员工绩效考核评分表

员工绩效考核评分表（精选8篇）

员工绩效考核评分表 篇1

考核指标

考

核

标

准

分值

工作绩效完成情况

（40％）

能出色完成本职工作任务，且工作效率极高

40-37

能胜任本职工作,工作任务能按时完成，且工作效率较高

36-31

工作不误期,表现仅限于基本符合要求

30-23

勉强胜任工作，表现一般，偶尔有差错（考核期间出现1—2次差错）

22—13

工作效率低，无法完成工作任务，且时有差错（考核期间出现3次及以上差错）

工作责任心

(10%）

严格认真地履行岗位职责，并能够主动承担责任

认真履行岗位职责，工作上没有出现疏漏

基本上能够按照本岗位要求做,踏踏实实，工作上偶尔出现疏漏但不回避责任

责任心不强，遇到问题不能主动解决，回避责任

工作避难就易，挑挑拣拣，无责任担当

工作积极性

（10％）

工作非常积极主动,工作量很饱满，经常超额、提前完成任务

工作积极主动,工作量饱满,有时超额、提前完成任务

工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任务

工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务

工作积极性一般，工作量不太饱满,需要经常督促，完成情况较差

团队合作精神（10%）

能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作,积极达成目标

充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献

理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力

只关心本职工作，对其他工作不闻不问

只关心个人利益，难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围

业务操作技能（10％）

不断自我提升学习，完全具备高品质完成本职工作的能力，还能一专多长

能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作操作得心应手

具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作

具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导

基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导也无法完成基本工作

理解沟通能力

（10%)

理解上级的工作安排，掌握重点,工作超出期望，并能进行及时主动的沟通反馈

能够很好的理解上级工作安排，工作基本达到期望，能够进行主动的沟通反馈

基本能够理解上级工作安排，并完成工作任务，但沟通反馈偶尔存在不及时主动的情况

不能够很好理解上级工作安排，需要反复交代几次，时常需要提醒才进行反馈

理解能力差，反复交代也不能够较好地完成交办的工作，常常需要督促确认

出勤及奖惩加减

(10%)

考核期全勤无奖惩得10分，出现以下项进行加减分（其中事假、病假扣分最高扣5分）:

1、出勤：迟到、早退扣0。5分/次；事假、病假扣0.5分/天;旷工扣5分/天。

2、奖励：嘉奖加2分/次；记功加5分/次。

3、处罚：警告扣2分/次；记过扣5分/次.员工绩效考核评定评分标准

序号

考核项目

分值

评分标准

分项分

子项分

通则

1.1

敬岗爱业

工作热情高，主动执行任务，服从领导，敢于负责，认真办理公司交办工作

工作不主动，办事拖拉，不负责任扣1~5分；不服从领导扣5分

1.2

遵守规章

遵守和执行与本岗位相关的法律、法规和公司各项规章制度和管理程序

不认真执行法律、法规扣1~4分；有事不请假和工作时间办私事每次扣1分；迟到、早退一次扣0.2分

1.3

学习进取

学习本岗位业务知识，参加教育培训，不断充实自己

不参加教育培训扣2分；对本岗位相关业务知识不学习扣2分

1.4

团结协作

与领导和同事相互沟通，相互帮助，具有团队精神

工作中不沟通、不协作、缺乏团队精神扣1～４分

1.5

服务意识

具有良好职业道德，为业主（服务方）服务好

３

不认真办理业主（服务方）提出的问题扣１～３分；发生违纪行为本通则全项为零分

工作目标

2.1

分部、分项工程报验资料及时

分部、分项工程报验资料不及时扣1～５分

2.2

工程完工备案资料及时

８

工程完工备案资料不及时扣1～５分

2.3

工程竣工后档案资料整理、移交完整、及时

工程竣工后档案资料整理不完整扣１～５分、不及时扣１～５分

管理工作

3.1

接收公司的各种管理文件，及时进行登记、标识

文件登记不及时、未标识扣1～８分

3.2

接收的监理、施工单位的文件，及时进行登记、整理、归档

接收的文件登记、整理、归档不及时扣１～８分

3.3

对相关工程所需用的法律、法规、标准、规范应及时进行辨识、获取和更新，并做好发放记录

发现一次不符合标准要求扣0.5分

3.4

项目经理交办的内勤工作

未及时完成项目经理交办的工作一次扣1分

3.5

项目工程竣工后，及时向物业公司办理文件移交手续

向物业公司移交不及时、不完整扣1～10分

3.6

文件资料整理、立卷，及时向公司移交

向公司移交的文件不及时、不完整扣1～10分

员工绩效考核评分表 篇2

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

员工绩效考核评分表 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

绩效考核 评分权重是什么意思 篇4

绩效考核 评分权重是什么意思

在绩效考核中，评分权重决定着最后的计算结果。权重可以拆分，看你的企业的管理目的和人力资源战略规划方向。例如： 员工自评是否占有权重，就是员工自己的评分是否有价值，员工是否有话语权？ 兼职岗位是否需要兼职考核？是否应该占有考核权重？应该考虑。多头考核是否有考核，权重应怎么划分？都是绩效考核或者管理风格的体现。例： 张三兼职1岗，主职1岗，均要考核。主职：兼职=7:3 即主职权重70，兼职30 其中，每个岗位中，自评占比，考核人占比，隔级领导占比=1：6：3； 即自评占10，以此类推； 数据不固定看管理战略要求！要不引起争议，订绩效计划时候就要量化到位，双方确认签字，考核评价规则明确。

员工绩效考核评分表 篇5

日期：考核内容科室：姓名：考核方法

①在岗仪表不端庄，不佩戴胸卡，不准时上岗，衣

穿工作鞋，戴耳环、戒指、手镯，着浓妆，头发过

仪表端庄，佩戴胸卡，准时上岗，衣帽整齐，穿工作鞋，不戴耳环、戒指、手镯，不着浓妆，头发发网，留长指甲、染指甲，每次扣1分。

仪表仪容，组织纪不过肩，长发带发网，不染彩妆，不留长指甲，不染指甲，上班不迟到、早退、无故请假，夜班病②迟到、早退每次扣1分，离岗扣2分，上班时间

律

（10分）假条15:00之前交，上班不打私人电话、干私活、打电游戏，不带家属值班，不扎堆聊天，不看未经护士长同意，私自换班（提出者）一次扣2分电视及与本专业无关的杂志、书刊等，上班时间不脱岗，不睡觉，积极参加院科组织的业务学习及班者一次扣4分。

政治学习。③不参加学习、会议每次扣2分，无故请假每次扣

④上班玩电脑游戏，带家属值班，扎堆聊天，看与

等，每次扣1分。

①工作欠积极、认真、主动、细致，每次扣1分。

②在规定工作时间内未能及时完成当班工作及完成的，每次扣1分。

③未能准确及时执行各项医嘱，影响治疗效果的，工作态度，工作质工作积极、认真、细心、主动，按质按量完成本班工作任务，准确及时执行各项医嘱，认真指导病

量

（10分）④因准备或收集标本不准确，导致漏诊、误诊的，⑤因为责任心不强，在电脑收费中出现多收、少收人做好各种辅助检查前准备，准确及时收集各种标本，认真落实有关按次数、时段收费标准规划，次扣2分；因错收造成病人投诉的扣5分。（经调及时、准确进行各项收费，细心观察病情，及时了解病情变化并及时通知医生及作出处理。

属护士的）

⑥检查本班工作职责落实情况未完成，每次内容扣

⑦不能及时发现病情变化，发现病情变化不及时通

病情加重或被投诉，每次扣5分，并取消本“

评优资格。

①接诊不热情、主动，对入院病人没有详细介绍住不详细造成病人投诉，经核实每次扣3分。

②接听电话时语言生硬及在工作中言行不端正，每③对病人没有做好疾病宣教、出院宣教及有关治疗

热情服务，对患者要耐心、细心、热心，礼貌待人，做到“三声”（来有迎声，问有答声，走有送声

服务质量

和嘱托声），三认真（认真听取病人的陈述，认真问病人解说必要的治疗方案，认真回答病人提出

（10分）

病人投诉的每次扣3分。

各种检查前的准备，一些用药、治疗的宣教等）导

④因服务态度生硬，与患者争吵、顶撞而被病人投

沟通与协调（5分）成本意识

（5分）专业技能

（10分）的有关问题）并做好入院宣教、疾病宣教及出院指导等。

上的问题，每次扣5分，并取消本“星级护士”

⑤病人提出问题未认真解答或未及时进行处理的每⑥视病情未及时做健康宣教每人次扣1分，未主动次扣1分。

⑦病人提名表扬的护士加1分。

①缺乏全局观念，工作不主动造成同事间关系紧张

“背后话”导致科室工作气氛紧张，经发现，每次扣②在需配合工作中不主动，每次扣1分。

团结协作，上下级相处融洽，善于沟通，科内、科外间沟通良好，团结友爱，营造和谐工作环境。③同事间不团结，工作不协调，无合作精神扣 2分

④缺乏沟通，对上级工作欠支持有抵触情绪扣2分

⑤因推诿或不配合造成不良后果的，取消本“活动资格。

不节约用水，不按时关灯、空调（风扇），浪费物节省物力、财力，避免浪费。

产，每发现一次扣1分。

①不遵守操作规程，违反护理操作的，每次扣2分

②理论、操作考核不合格者扣2分，第二次考核不

③无故不参加业务学习者，每次扣2分，因事请假分/次。

对专业知识的理论、操作熟悉掌握，遵守操作规程，操作熟练“三基”理论及技能考核合格。

④因事请假未获奖而离岗者扣2分。

⑤参加外语学习班，本专业自学考试，半脱产学习

加2分。

⑥撰写论文，国家级刊物发表的每篇加3分，省级2分，市级加1分/篇。

①当班时治疗室、办公室等各种物品放置紊乱，不1分。

②病房管理不善，杂乱，物品摆放不整齐，床头柜

对科治疗室、办公室及各种物品管理有序，合理整齐摆放，当班时间病人家属解释物品摆放位置，每次扣2分。

病区管理（10分）

人物品。

扣2分。

无乱晒乱挂现象，交接班前病区管理有序，陪人椅放置整齐，床单整齐无污渍、血迹，冰箱不放私③交班时发现床单有血迹、尿渍没及时更换导致病

④科内冰箱放有私人物品经查实每次扣1分，未按风扇当班管理不善者，每次扣1分。

⑤中班、晚夜班被督查小组发现病区卫生极差，每①按照制度落实，违反制度中的每一项，按情节轻无查对一次扣1分

②因查对不认真而出现差错但未作用到病人每次扣到病人取消评优资格。③床头交接班少一次扣2分。

④因交班不认真导致护理缺陷扣责任者6分。⑤分级护理制度不落实扣2分。

规章制度落实方面 遵循各项核心制度，如查对制度、交接班制度、分级管理制度、护理查房制度、护理会诊制度、危

⑥导致严重差错者取消评先、评优资格。

（15分）

重病人抢救制度等。

3分。

⑧巡视马虎导致病情变化不及时发现扣5分。⑨不认真执行危重病人抢救措施扣5分。⑩不执行取消评优、评先资格。⑾非抢救时执行口头医嘱一次扣1分。⑿导致不良后果取消评优、评先资格。

⑦出现护理缺陷或纠纷不上报扣5分，不按要求巡

①晨、晚间护理落实不到位，每次扣2分 ②病人头发长、指甲长每人次扣1分。

基础护理及危重病

晨、晚间护理落实到位，按要求更换床单被服，病人生活护理落实到位，护理常规及技术规划，没

人护理落实情况

有病人发生褥疮。

（10分）

评优资格。

③发生一例烫伤或护理不当出现皮损的或坐床扣5

④病人体位欠舒适、安全，生活护理欠落实，每次

⑤因当班责任心不强，导致病人皮肤破损及褥疮发

⑥恒温箱内新生儿皮肤清洁不到位，每次扣2分。

急救措施落实（5

急救物品、药品齐备，急救仪器完好。

分）

急救车物品无清点、不及时补充或不符，急救仪器告维修每次扣5分①楣栏不符每次扣1分。

②记录不真实、准确、及时、完整，不按时间顺序

护理病历书写（5

按湖南省护理病历书写规划要求客观、准确，及时填写各种表格。

分）

③与执行时间不一致，每次扣1分。次扣1分。

④漏一份护理记录一次扣1分，不合格每处扣0.5马虎、不清、涂、刮每字扣0.1分。

①送供应室灭菌的物品不按要求初步清洗、消毒、每次扣1分。

消毒隔离

凡需送供应室灭菌的物品，均需在病房初步清洗消毒、清水冲净，各种消毒液按要求定时更换，无

管理

菌物品按规定顺序摆放，各种物品按要求做好消毒、隔离，做好医疗废物处置工作。

（5分）

②各种消毒液不按要求定时更换，每次扣1分。

③灭菌物品不按消毒时间先后顺序摆放，每次扣1

④各种物品（区域、病房）不按要求做好消毒隔离

⑤恒温箱、兰光箱、紫外线灯管不按要求做好消毒

⑥未做好医疗垃圾、生活垃圾分类工作每次扣1分

国有企业员工绩效考核初探 篇6

关键词：国有企业,绩效考核,人力资源管理

一、引言

国有企业是我国国民经济重要组成部分, 发挥着十分重要的支柱作用, 因此国有企业研究如何提升其绩效考核水平具有十分重要的现实意义。通常来说, 国有企业比较重视市场占有率指标, 这是衡量企业综合经营效益的主要指标之一。在长期计划经济体制思想影响下, 国有企业管理层对自身存在的问题严重性认识不足。而对于负责具体绩效考核的中低层管理人员来说, 由于无法获得全面客观的绩效评价数据, 以及缺乏正确的绩效考核指导, 导致企业绩效考核缺乏科学性和合理性, 长此以往, 必然会制约企业经营战略目标的实现。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

企业员工绩效考核结果是开展人力资源管理的总要依据, 它为人事招聘、薪酬调整、员工培训以及岗位轮换提供具体参考意见。同时, 员工绩效考核体系也是促进员工薪酬公平的重要基础, 不断提高员工薪酬制定科学合理性水平。企业实施绩效考核能够有效提升员工工作积极性, 促使其朝着更高的工作目标努力。绩效考核是企业人力资源管理重要工作内容, 是对员工前一个阶段工作的综合评价, 它有利于提升人力资源管理合理性和科学性。绩效考核结果是企业开展人力资源管理的重要依据和基础;在员工薪酬调整和激励方面, 绩效考核也发挥了十分重要的促进作用;绩效考核有利于加强员工生产控制;绩效考核是企业人力资源优化配置的具体手段。企业根据绩效考核结果, 制定科学合理的人事工作计划。绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分, 它一方面促进了企业经营战略的实施, 另一方面有利于提升员工对企业的认同感和归属感。根据绩效考核结果, 企业管理人员可以做出正确的人力资源管理决策, 最大程度激发广大员工工作积极性和创造性, 不断增强企业综合竞争力。

三、国有企业员工绩效考核存在的问题分析

(一) 考核指标缺乏科学性、合理性

在实际工作中, 很大一部分国有企业在开展绩效考核工作中, 存在绩效考核指标不清晰, 考核指标与实际情况脱节严重, 考核指标和方法多变, 考核结果不支持横向和纵向比较分析, 严重降低了考核结果的实际指导效果, 无法帮助企业管理层客观全面认识企业人力资源管理中存在的主要问题。另外, 国有企业绩效考核标准的制定也存在诸多问题, 例如难以量化、可操作性不强等, 由于考核指标不明确和不固定, 使得考核指标严重脱离实际情况。另外, 企业编制的绩效考核指标与工作绩效之间没有直接联系;考核人员在工作过程中主观随意性较大;考核工作缺乏流程化和系统化, 导致考核信息和数据缺失不全。在这些因素的综合影响下, 考核结果很难让员工信服。

(二) 绩效考评信息沟通不畅

绩效考核主要目的是帮助企业管理层及时发现人力资源管理存在的问题, 并制定有效措施加以修正。当前, 部分企业之所以没有达到绩效考核目标, 主要是因为绩效沟通水平低下导致。如果缺乏行之有效的沟通, 员工对绩效考核工作的参与热情和积极性必然会大大降低, 导致绩效考核工作效果低下。

(三) 绩效考核结果运用性很差

在实际工作中, 一些国有企业没有做好充足的前期准备工作, 存在绩效考核工作组织不周密、绩效考核体系不健全等问题, 导致员工绩效考核流于形式, 没有收到预期考核效果, 严重降低了企业人力资源管理效率。再次, 当前国有企业人力资源还存在比较明显的“一言堂”“家长制”现象, 绩效考核结果过度体现了领导意志, 没有体现绩效考核结果的客观性和公平性, 导致绩效考核结果与实际情况严重脱节, 对员工工作积极性的激励效果十分有限, 大大影响了企业综合经营绩效。长此下去, 一些原本工作积极性较高的员工也会对工作失去信心, 在错误的绩效考核体系引导下, 员工将主要精力放在了维护与领导关系上面, 而不是努力提升工作业绩。

四、改进国有企业员工绩效考核的对策建议

(一) 科学设计绩效考核指标

在制定和选取绩效考核指标时, 要本着科学化、系统化、合理化工作原则。绩效考核指标是确保收到绩效考核效果的重要基础, 因此它是前期绩效考核工作的关键环节。企业在编制绩效考核指标体系过程中, 可以围绕关键指标来着手, 将企业战略目标与员工个人发展目标层层分解, 让企业发展与员工个人成长紧密结合起来, 同呼吸、共命运。同时要体现不同岗位的绩效考核差异性特点, 对不同岗位制定有针对性的考核指标;在编制绩效考核体系时, 要体现SMART原则最大程度激发员工工作主动性和热情。SMART原则主要内容是:重要考核指标是具体可量化的, 具有很强的操作性;重要考核指标是可以度量的, 能够通过企业经营数据计算出来;重要考核指标目标是可实现的, 不能用高高在上的目标打压员工的自信心, 但是也要具有一定的挑战性;重要考核指标之间具有明显的关联性, 它们要与企业发展战略目标和部门岗位建立紧密的联系;重要考核指标要以时间为基础, 要求在指定的期限内实现。

(二) 加强有效沟通, 保证绩效考核实效

在开展绩效考核过程中, 要高度重视沟通作用。绩效考核过程中遇到的各种问题, 主要是因为沟通不畅导致的。因此, 企业绩效考核工作要高度重视沟通工作, 要自始至终保持良好的绩效沟通。在编制绩效考核体系过程中, 通过与员工进行沟通了解他们的看法和意见, 提高绩效考核方案的客观性和准确性;在实施考核工作过程中, 有效的沟通可以奠定坚实的群众基础, 也可以通过与员工进行面对面的交谈了解他们工作中存在的实际问题和困难, 保证考核结果客观公正;考核工作结束后进行沟通, 可以了解员工对绩效考核的看法和意见, 为改进绩效考核工作提供有益指导意见。企业开展绩效考核是提升人力资源管理效率的一种途径, 其最终目标不是考核结果, 而是为了显著提升企业总体经营绩效。同时, 上一次绩效考核结果也是下一次绩效管理工作的基础, 为其提供经验总结和指导, 促进企业人力资源管理水平不断提升。

(三) 正确利用考核结果

企业要正确利用绩效考核结果, 不断提高管理水平。人力资源部门要利用考核结果找出工作中存在的不足之处, 制定工作改进措施和方案, 不断提升全体员工绩效水平。其次, 以绩效考核结果为基础, 全面了解员工工作中遇到的各种问题与不足, 制定行之有效的改进方案和措施, 为员工晋升、薪酬调整、岗位轮换提供正确的参考依据, 促进员工做好个人职业发展规划, 保证物尽其用、人尽其才, 让每一位员工实现个人价值;在企业内部培育一种浓厚的积极向上、努力进取的工作氛围, 促进员工工作作风转变, 切实提高员工总体职业素质。要充分发挥绩效考核结果对员工定岗、定员、定薪的决定性作用, 根据绩效考核结果来调整员工岗位、薪酬水平, 保证人事相符、各尽其责、各司其位。通过岗位轮换, 帮助员工找到最适合自身特点的岗位, 最大发掘人力资源价值。

参考文献

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[4]蒋黔贵.公司治理与国有企业改革[J].经理社会体制比较, 2002 (4)

[5]向刚, 熊觅, 李兴宽, 陈晓丽创新型企业持续创新绩效评价研究科技进步与对策, 2011 (8)

[6]土义秋, 彭静关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[[J]东北大学学报 (社会科学版) , 2002 (2)

集团员工绩效考核如何走出无效？ 篇7

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。

真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：

考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

如何建立有效的考核体系？

针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。

员工考核评价体系的优化

对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：

首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。

其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。

再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。

调整年度考核

在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。

优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。

改进绩效考核评价的实践操作

一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。

1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。

2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。

3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。

（本文作者系和君咨询有限公司顾问）

考核方案员工绩效考核方案 篇8

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

(一)为公司员工薪酬调整提供依据

(二)为公司员工晋升提供资料

(二)为公司员工培训工作提供方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、交流

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作计划

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

三、目标执行情况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

(一)一般管理人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核注意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

六、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

考核方案篇2

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

考核方案篇3

一、考核领导组：

组长：成_

副组长：常_王_

组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。

二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。

三、评分细则：

共五个方面，23项内容：

1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。

2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。

3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。

4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。

5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。

以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。

有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：

1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;

2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;

3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;

4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;

5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;

6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;

7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;

8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。

四、考评程序

1.考核按县局要求每年六月份进行。

2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。

3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。

4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。

5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。

6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。

五、考核等级及结果使用

分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;70—89分为合格;60—69分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。

师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。

考核方案篇4

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;