企业转型升级分析

企业转型升级分析（共8篇）

企业转型升级分析 篇1

摘要：本文以传统的纺织企业――浙江振亚控股集团为例，梳理了该企业采用延伸产业链、培育新产业、尝试多元化等不同的转型升级路径，分析了企业在转型升级过程中面临的困境，提出了促进企业转型升级的建议。

关键词：企业；转型升级；路径

中图分类号：F121.3

文献标识码：A

文章编号：1007-7685(2010)10-0065-04

探求传统产业转型升级的路径与政策支持，引导企业加快实现转型升级是亟待解决的课题，对于我国未来经济的发展及当前社会的稳定也极为重要。企业转型升级需要超前规划，未雨绸缪。本文以浙江振亚控股集团(简称振亚)为例，探讨企业转型升级过程中的路径抉择，以期给其他企业提供一些借鉴与思考。

一、振亚控股集团转型升级历程

振亚创始于1990年，公司前身定名为萧山市长沙涤纶布厂，1995年公司更名为萧山市振亚绸厂，1996年公司再次更名为杭州振亚纺织有限公司，成为专注纺织专业化的现代企业。由于振亚的产品销售立足国内市场，同时面向国际市场，远销美国、欧洲和东南亚等国家和地区，为方便出口业务，2001年成立了杭州振亚贸易有限公司，同时，尝试着将产业链向下延伸，成立了杭州永邦布艺有限公司；2003年成立了下属企业浙江东华纤维制造有限公司，是国内差别化涤纶短纤维行业规模最大的企业之一，拥有国内先进的差别化改性聚酯生产线和国内领先的熔体直纺短纤维装置。可满足市场多品种、少批量的个性化需求。公司坚持以技术创新为导向，走产学研合作之路，与东华大学、浙江理工大学开展广泛合作，已成功开发自发光聚酯短纤维、PPS、PPT等多个新产品，并获得多项国家发明专利，先后被评为浙江省级高新技术企业、省级先进制造业基地、AAA级信用企业。2006年成立杭州馨合房地产开发有限公司、杭州蓝海投资有限公司和杭州蓝海绿化工程有限公司；2006年信核数据成立；2007年成立浙江振亚控股集团有限公司；2008年成立了杭州纽龙生物科技有限公司。目前，振亚已发展成为一家集纺织、纤维、房地产、数据软件开发、生物制药于一体的中型企业，占地面积60万平方米，员工3000余人，年销售额10亿元以上，形成了“轻纺为主，多元经营，逐步转型高科技产业”的发展格局。

二、振亚控股集团转型升级路径及启示

(一)延伸产业链，拓展价值链

作为一家具有20多年历史的纺织企业，早在几年前，振亚就敏锐地察觉到纺织行业集中度比较低，企业众多、竞争激烈等问题，和多数同行企业一样，振亚也遭遇市场疲软、成本上升、利润率降低的不利局面。集团坚信：“只有卖不出去的产品，没有会倒闭的行业”。如果采用新技术、新设备，使生产出来的产品与国际高品质面料接近，就可以避开低水平竞争，转向高端领域。产品技术链没有一个固化的定式，但总体趋势是由低端向高端发展，振亚选择了向产业链上下游转移以寻求突破。一方面，通过引进设备，提升制造技术，促使产品向技术链高端拓展，生产粘胶短纤维、高分子聚乙烯纤维等高附加值的产品，降低技术链低端产品的比重。另一方面，尝试着将产业链向下延伸。当把产业链向下游延伸时，又遇到了问题，如，纺织企业可向服装延伸，但越接近终端产品，服务响应速度越快，对人才和管理水平的要求也越高，类似振亚这样的企业，没有大都市的地理优势，企业在人才引进和管理体系完善方面依然有难以突破的瓶颈。

(二)进军高科技，培育新产业

振亚在致力传统纺织业升级的同时，加速了产业间转型的脚步。对企业而言，转型一是要寻求和培育与社会需求、经济发展相一致的产业，二是要与地方政府的产业导向、产业支持力度相吻合。自2006年起，振亚从传统的纺织业大胆启动了产业转型，进军高新技术产业，首先投资1000万元成立了从事数据存储、异地备份开发的一家高新企业。2007年，引进了以基因重组和克隆为中心的现代生物技术，成立了一家专门从事生物技术研究和神经多肽制品研发、生产、销售服务为一体的高新技术企业，主要提供基因重组和克隆技术、构建荧光重组蛋白技术为主的生物科技服务。拓展新领域是希望能给集团带来新的利润增长点，事实上迄今为止，转型还没有给振亚带来实质性的收益。企业总裁多次强调：“科技创新不能急于求成，同样转型也不是立竿见影的事，产业转型是痛苦的，也是充满希望的。”

(三)尝试多元化，追求复合化

不离本行是任何一家优秀企业必备的素质，但死守一行在市场经济中也被看做不明智。近年来，越来越多的企业开始进入多元化领域，试图寻找企业新的利润增长点。多元化战略实施成功与否的关键不在于战略本身的构想，而是取决于企业实施多元化的动机、向多元化转型的时机、对多元化原则和尺度的权衡及其他支撑条件是否具备等因素。2006年，振亚实施了多元化发展的企业战略，相继成立了杭州馨合房地产开发有限公司、杭州蓝海投资有限公司和杭州蓝海绿化工程有限公司，希望通过房地产开发、园林绿化、资本运作等方式，开发新的项目和产品，为企业的持续发展做好铺垫。振亚选择多元化发展的原因是：第一，有一些闲置资金，看到其他行业有机会，并有较大的发展空间，因此刚好进行多元化投资。第二，只要可以赢利，就会尝试，多元化本身无对错，但并非易事。企业清醒地认识到，面对多元化的诱惑时企业会难以抗拒，纺织业的残酷竞争和利润压力会使企业有多元化的冲动，面对日渐恐慌的市场使得企业家变得更浮躁、更投机，什么好卖就卖什么，什么赚钱就做什么，企业的战略由主动变为了被动。多元化战略不应只是简单堆加，而是二产向二三产联动的转型、单一产业向复合产业的转型。振亚向房地产开发经营、物业管理、实业投资、企业资产管理等方向尝试。转型其实就意味着多元化发展，需要企业尝试新的做法，但并不是立即180度转身，那样容易摔倒。在新产业没有培育之前，主业的优势不能放弃。振亚一部分资金转向第三产业后，并没有放弃纺织业，寻求二、三产业融合与并重是振亚的目标。

三、企业转型升级过程中遇到的问题

(一)企业转型升级的压力不足

升级是不断从过时的专业技术领域退出，转型是对已往从事产业的否定和摒弃。而企业在过去的发展过程中，形成了低成本、低工资的发展环境。对企业而言，最大的压力就是与企业的目标相违背，即利润归零或负利润出现。如，2007年，浙江纺织行业一直保持较高的销售利润率、资金利润率和净资产利润率，甚至超过利润较高的电子行业。2008年是纺织行业比较困难的一年，但浙江萧山化纤纺织产业运行质量和全国同行业相比是非常优秀。运营能力五项指标中三项指标都非常好，盈利能力指标更是突出，行业平均利润率水平全国是0.93％，而浙江萧山是1163％，高出0.7个百分点；

成本费用利润率，全国是0.95％，浙江萧山是1.65％，高出0.75个百分点；特别是总资产报酬率，全国平均是2.3％，而浙江萧山是5％；净资产收益率，全国2.6％，浙江萧山是8.6％。在纺织行业当中排位第一位。企业转型升级的压力与产业利润有关，这几年，由于浙江萧山纺织行业仍保持一定的利润率，包括振亚在内的众多纺织企业主动转型升级的力度自然就减弱了。

(二)企业转型升级的风险较大

转型升级是生产效率不断提高的一个过程，但同时也意味着更大的先期投资规模，新技术的引进也使企业面临更大的风险。企业的目标是追求利润，转型升级的动力是追求和提高产品更高的附加值，企业的目标与转型升级的动力是一致的。但高回报、高风险是市场经济的一条铁律，转型升级必定与高风险相伴相随。尤其是高投入、高消耗的粗放型增长受到限制，一些涉及资源、环境更多的发展领域设置的市场门槛更高，由此带来发展成本上升，短期内将影响一些企业的生产、投资和增长速度。

(三)转型升级的退出成本较高

转型升级其实包含了企业的进入和退出，退出是决定资源在产业间分配的重要因素之一。当企业经营业绩不佳或企业所在的产业处于衰退、过度竞争状态，尤其是出资者预期的退出机会成本小于收益时，就会诱导企业退出。针对纺织行业而言，纺织业退出的成本高，纺织设备几乎没有通用性，资产专用性强，如果改变原来生产的产品，原有的设备或变得毫无用处，或需要经过成本高昂的改造才能用于生产新产品，如纺绽、织机只能用于纺织纱布，无法转产；纺织企业的技术能力和操作工人技能的专用性也很强，靠自己的力量能开发的其他行业的产品数量少，由于沉没资本比例较大，纺织企业只要价格处于停止营业点之上，就会继续生产。另外，雇用的工人数量多，企业退出则劳动者解雇和改行的费用也很高昂。纺织业所具有的行业特点，造成了纺织企业退出的成本较高。

(四)产业环境不佳减慢转型升级的速度

企业热衷多元化，根本原因是我国特殊的经济环境所致，权力经济下催生了一些企业可直接切入暴利行业的机会，如需要牌照的汽车行业、需要政府批准的房地产业等无不体现这一点。实际上，我国企业现在还没有多元化的能力，往往只是投机大赚一把，但大赚一笔后，它们的出路仍是专业化，与主业无关的项目上自己生产、自己销售的方式势必牵扯很多时间和精力。另外，增长过快的房价，对引进高端人才形成了一定的瓶颈，阻碍了企业人才的引进和发展。对企业转型升级起推动作用的人才，年龄一般都在30岁以上，处于已成家或快要成家的阶段。而过高的房价导致企业人才引进的难度增大，成本增加，人才的稳定性降低，从而减慢了转型升级战略的实施速度。

四、促进企业转型升级的政策建议

(一)激发企业转型升级的动力

企业转型升级的直接动力在于收益与成本的动态权衡比较，同时，一个企业能否致力于转型升级以实现技术领先，与企业家的技术战略抱负及领导素质紧密相关。企业的转型升级，关键是企业家群体素质的升级，需要高度重视对企业家队伍的培养教育，引导他们树立现代经营理念，提高带领企业转型升级的能力和水平。尤其要重视领头企业创新文化和企业家精神的培养与激励，正是领头企业的转型升级活动所带来的巨大垄断利润和发展空间，会激发其他企业家的技术创新、组织创新和市场创新动机，这种示范效应与模仿效应既是企业家群体创新与发展的催化剂，在一定程度上又能改变企业家群体固有的技术惯性与锁定思维状态，引导企业家群体重焕生机，激活转型升级的热情，从根本上改变企业转型升级的内在动力。

(二)加大对转型升级企业的支持

企业转型升级需要付出巨大的成本，并承担无法预估的政治和经济风险。一些企业的选择往往倾向于保守行为，宁可选择低成本、低风险、低收益的劳动密集型生产方式，也不愿意选择高投入、高风险、高收益的创新型生产方式。所以，产业转型升级虽然是企业主体的内生行为，是市场的力量在起作用，但自发的结构调整和产业转型升级，可能滞后于经济发展的内在需求，并会成为高成本的市场无序选择。因而更需要政府良好的制度设计，以外生的力量进行推动。从发达国家企业转型升级的实践看，政府与企业之间形成良好的互动，企业进行真正意义上的技术创新。加大对转型升级企业的支持，将政策的有效引导，体制机制的激励融合起来，才能转化为企业转型升级的外在推动力。

(三)加大创新团队组建的力度

卓越的创新能力已成为企业转型升级中不可缺失的重要因素。人类历史上大多数重要的创新发明都是集体智慧的结晶。对企业来说，其创新活动同样离不开集体的力量。因此，加大引进人才团队，建立以人才团队为中心的支持机制，突出重点，整合各类资源为人才团队的项目研发、产业化及工作、生活条件提供全方位、全过程的支撑服务，力争通过一批具有国际水平的人才团队来引领重大科技创新和新兴产业发展，推进创新实现转型升级的转变。

(四)降低企业转型升级的成本

经济转型、产业集群升级需要更多工程师、设计师等专业技术人员，在长三角地区，浙江的房价远高于周边地区，仅次于上海，这使得来浙江创业和就业科技人才的生活成本大大提高。浙江的工资收入水平与周边城市相比并无优势，过高的房价使在浙江的生活成本增长，导致许多人才迫于生活成本的压力而离开浙江，这对浙江企业转型升级发展是一个重大损失。政府应从“安居才能乐业”的角度考虑，对有条件的企业，在人才公寓配套上适度放开，并给予相应的扶持，加大对企业人才的集聚；通过租赁房、大学生公寓帮助企业留住人才，也要有魄力奖励困难中有发展前景的企业。同时，可根据工作年限、所在企业对地方经济所做贡献的大小等条件，享受一定的租房或购房补贴。

(五)正视企业转型升级的风险

转型升级是企业通过嵌入全球价值链实现升级，参与国际化竞争，这已成为学术界、政府广泛支持的升级路径。然而，当企业产品逐渐纳入全球价值链时，一方面会受到后起国家(或地区)的追赶，劳动力资源竞争优势逐渐丧失，另一方面会受到技术领先国家的技术遏制。不升级，就意味着要被后起追赶上，一旦升级成功，却可能在超越技术领先国后因为找不到下一个技术制高点而丧失机遇，或者快速完成升级后造成其他方面难以与之协调发展，反而更加受制于技术领先国。如，美国底特律汽车产业，虽然成为美国甚至是世界的汽车制造中心，但却在产业升级过程中，忽视了产业的封闭性结构造成的战略趋同风险，大多朝宽敞、气派、动力强、耗油量大的大型车发展，这给日本进军利润丰厚的运动车和微型小汽车市场提供了可趁之机。因此，产业转型升级之路具有一定的艰难性、风险性，表面上由于没有巨大的财力、物力、人力支撑，难以协调各方面的发展。实际上是在产业升级过程中，过度重视产业结构的升级、自主创新能力的培养，而忽视了产业转型升级本身固有的风险，尤其是风险的传导与扩散。

(六)提高产业新陈代谢的机能

企业转型升级分析 篇2

金融危机下, 东莞加贸企业首先求生存, 再谋升级。他们更多的采取谨慎的、观望的态度, 升级方式多为流程升级、产品升级;或者抱团取暖, 开拓内地市场, 部分的实现营销功能升级;他们技术创新意愿很低, 一些私营企业主宁愿让企业破产以保住创业的第一桶金也不愿意进行高风险的技术创新, 创造新产品以实现价值链间升级的意愿更低。危机后, 内外需复苏。东莞加贸企业开展自主创新, 创建自主品牌, 开拓内需, 发展新兴战略产业, 推进企业转型升级。根据黄埔海关提供的东莞进出口数据, 以及东莞加工贸易转型升级课题组第一手调研数据, 本文对金融危机以来东莞加工贸易企业转型升级特征做以下分析。

1 金融危机以来东莞加工贸易企业转型升级的特征

1.1 市场结构优化升级, 但仍是“新三角贸易”加工基地

1.1.1 出口市场多元化。

金融危机以来, 东莞出口欧美市场衰退, 东莞加贸企业积极开拓新市场, 东莞出口东亚市场与新兴市场崛起。从2008年到2011年, 东莞出口各国各地区出口额占东莞总出口额的比例分别是:出口美国从27%降至25%, 出口欧盟从19%降至17%。出口日本从7%升至9%, 出口韩国从2%升至5%, 出口东盟从3%升至5%, 出口台湾从1%升至2%, 出口香港从30%升至31%。出口六大新兴市场 (非洲、拉丁美洲、澳大利亚、加拿大、印度和俄罗斯) 从7.6%升至7.8%。

1.1.2 出口欧美的传统产品的加工贸易方式比重下

降幅度明显, 传统产品转型升级速度比高新技术产品快。东莞出口欧美的高新技术产品绝大多数通过加工贸易方式进行, 2009年、2010年、2011年加工贸易出口额占总出口额比例:出口美国为98%、98%、97%;出口欧盟为97%、93%、92%。东莞出口欧美的传统产品的加工贸易方式比重比高新技术产品低不少, 且降幅较大。2009年、2010年、2011年加工贸易出口额占总出口额比例:出口美国“家具及其零件”为62%、53%、43%, 纺织品为67%、59%、56%, 服装为77%、71%、68%;出口欧盟“家具及其零件”为60%、52%、46%, 纺织品为62%、55%、47%, 服装为47%、34%、28%。

1.1.3 东莞与新兴市场间的一般贸易的占比其它市场多。

2011年, 一般贸易进出口额占总进出口额的比例:非洲为59%, 加拿大为48%, 拉丁美洲为40%, 俄罗斯为38%, 澳大利亚为29%, 印度为29%。东莞出口新兴市场的商品结构与其他出口市场相似, 进口商品结构则不同。东莞自新兴市场主要进口农产品、原材料和资源性产品。譬如, 2011年, 东莞自拉丁美洲进口额的前5名商品份额:农产品为37.8%, 未锻造的铜及铜材为23.7%, 集成电路为5.1%, 牛皮革及马皮革为4.7%, 废纸为3.6%。2011年, 东莞自拉丁美洲进口额占自六大新兴市场进口总额的63%。

1.1.4 东莞自东亚进口机电产品, 向香港、欧美出口产成品, 依然是“新三角贸易”的加工基地[4]。

东莞与东亚市场外贸最突出的特征是:逆差。台湾省是东莞逆差的最大来源地区。2011年, 东莞对台湾省、东盟、韩国、日本的贸易逆差额分别为84.40、46.59、27.34、16.01亿美元, 进口额中分别有92%、95%、97%、98%来自于机电产品。东莞自东亚进口的商品集中在集成电路、未锻造的铜及铜材、初级形状的塑料、液晶显示板、二极管及类似半导体器件和电容器等商品上。值得指出的是, 东莞自中国复进口的金额呈增长趋势。2009年、2010年、2011年东莞的复进口金额为98.17、124.30、136.09亿美元。东莞还需大力发展保税物流, 吸引跨国公司将销售总部移居东莞。

1.2 工业制成品贸易地位上升, 传统产品贸易竞争力指数更高

国际贸易货物分10类, 我们把0-4类列为初级产品, 把5-9类列为工业制成品。东莞初级产品的贸易地位在下降, 而工业制成品的贸易地位在上升。出口额占总出口额的比重:东莞初级产品的比重从2008年的8.7%下降到2011年的5.2%, 工业制成品的比重从2008年的91.3%上升到2011年的94.8%。机电产品是东莞最主要的出口产品, 机电产品加工贸易出口额占总出口额的比重趋于递减:2005年、2008年、2011年分别为97.73%、94.97%、89.20%。机电产品出口也处于升级之中。

贸易竞争力指数是产品顺差额除以进出口额的商。它介于-1与1之间。危机前的2005年, 东莞的家具、玩具、鞋类、纺织服装、机电产品、高新技术产品的贸易竞争力指数分别为0.99、0.98、0.96、0.23、0.20、0.13。家具、玩具、鞋类、纺织服装等传统产品的贸易竞争力较高, 机电产品、高新技术产品的贸易竞争力指数较低。这说明东莞外贸盈余主要来自于传统产品, 传统产品具有生存的充分理由。东莞的经济发展应将主要精力放在传统产业的转型升级之上, 而不是迫使传统产业转移。在危机最严重的2009年, 东莞的以上产品的贸易竞争力指数大都是正增长, 分别为0.99、0.98、0.98、0.45、0.23、0.16。

外贸依存度结构优化, 传统产业国内采购率更高。金融危机以来, 东莞加贸企业积极内销, 使得加工贸易总体依存度由2008年的186.49%下降到2011年的142.51%。东莞首创不停产转型模式, 截至2011年底, 共有3500家来料加工厂转为独立法人企业, 占来料加工企业数的58.3%。东莞政府积极扶持加贸企业发展品牌, 这推动了东莞一般贸易进出口额的增长。东莞一般贸易总体依存度由2009年的18.66%上升到2011年的31.91%。东莞部分传统产品的主要原材料在国内采购, 家具、玩具、服装和鞋类产品的进口依存度一直处于1%左右的水平。其中玩具产业进口依存度最低, 2010年、2011年都处于1%以下。东莞快速工业化使得东莞农产品贸易逆差巨大, 2011年农产品出口依存度仅为52.39%, 进口依存度高达366.63%。

1.3 台商转型升级:基于地方生产网络的国内价值链构建

东莞是我国台商集聚程度最高的城市。东莞台商更多的实行“日本技术、台湾接单、东莞生产、海外销售”的运作模式[5], 多为制造企业, 其中台资IT产值占全市IT产值的70%以上。他们在各镇街形成产业集群:如长安镇的模具产业, 石碣镇的IT产业, 虎门镇的服装产业、电线电缆产业, 厚街镇的制鞋业, 大岭山镇的家具业等。金融危机对东莞台商的经营成本、海外销售都构成了负面冲击。由于产业集群网络迁移困难, 以及海峡两岸血浓于水的文化优势, 产业转型升级依然是东莞台商的第一选择。

春雨 (东莞) 五金制品有限公司是台商转型升级的成功典型。它是大朗镇五金机械集群的核心企业, 专业生产精密紧固件。它转型升级的成功在于:第一, 加工贸易转一般贸易并内销。1995年, 春雨 (东莞) 设立, 为公司制。2006年, 加工贸易出口退税率由15%下降到5%。加上海关对加工贸易监管手续繁琐, 导致企业运作被动, 不能对市场做快速反应。2006年7月始, 春雨 (东莞) 由“进料加工”转向一般贸易, 并转做内销。如今的春雨 (东莞) 全部产品经由一般贸易方式出口, 约70%产品内销。第二, 拥有自主品牌, 掌握产品议价权。第三, 投资更换设备。2008年投5000万, 2010年投2000万。从意大利、日本、美国、台湾、德国等引进设备。第四, 注重研发。研发以技术传承为主, 实务经验多。研发团队以本科生为主, 他们开发软件, 培训技术人员。第五, 国内采购, 降低物流成本。它主要从鞍钢、刑钢、宝钢等采购热轧盘元铁条、高速线材等原材料, 进口少。在鞍山等地区设分厂, 节省物流成本。第六, 海外融资。集团公司在台湾省上市, 融资能力强。第七, 产业集群。驻扎东莞13年, 供应商、外包加工厂围绕公司集聚, 形成产业集群。第八, 空间布局合理。春雨集团在台湾有2个工厂、印尼2个、泰国1个。在中国将有5个加工厂。鞍山厂区服务东北、日本和北俄罗斯市场。东莞是春雨集团在大陆的总部:财务调度中心、研究开发中心、市场开发中心、人力培训中心。

东莞信易电热机械有限公司是另一家成功转型升级的台商, 它的成功在于:第一, 转型早。它是台湾信易塑料科技集团于1992年投资设立的“三来一补”工厂。2001年, 转型为独资企业, 但没有上市。第二, 自有品牌。信易电热 (东莞) 每年从6亿元的销售额中提取0.5%的经费 (300万元) 做品牌推广。公司品牌为广东省著名品牌, 每年获300万补助。公司拥有定价权, 成本上升可以打到售价里面。第三, 内销与一般贸易。70%的产品内销, 以一般贸易方式进出口, 自己报关, 自主出口。第四, 供应链管理。对供应商持股30%-40%。在国内采购国际知名品牌企业的零配件 (譬如西门子的马达) , 与代理商形成长期稳定的合作关系。产品对少数客户订制化, 针对特殊客户开设特制部门, 收取更高的价格。第五, 稳定劳工并培训升级。工资比周边厂区高, 让工人安心工作。工作超过3年的员工占50%-60%, 春节后工人的回厂率也很高。公司对新进员工进行一般知识培训和专业知识培训。第六, 政策优惠。公司被认定为高新技术企业, 连续3年减所得税。第七, 专注与根植。公司专注本业经营, 不想转行。公司自有400亩的土地储备, 最近又购买了100亩, 打算长期扎根东莞, 不想转移。出于成本节省与接近生产线的考虑, 公司将研发总部设置在东莞。

从春雨五金和信易电热这两个案例来分析, 他们都具有转型升级的共性。第一, 先转型后升级。前者一设立即为独立法人, 但后来也由“进料加工”转为一般贸易;后者由“三来一补”转为独资企业。第二, 构建国内价值链。上游的供应商、下游的销售渠道, 都以国内为主。品牌营销、研发等价值链高端功能逐渐成公司主导部门。第三, 集群根植性高。台商集群的核心是大型企业, 外围是配套的中小企业。他们都是集群的核心, 打算在东莞长期扎根。

1.4 制度创新:来料加工厂不停产转型为三资企业

东莞加工贸易是以来料加工起步的。1985年之前, 东莞来料加工企业以集体企业、国有企业的形式存在。虽然集体或者国家对企业拥有所有权, 但实际上经营权被外商掌控[6]。1985年以后, 东莞来料加工企业以来料加工厂的形式存在。外商订单太多, 集体企业或国有企业无力承接。于是外商直接与商务代理公司 (东莞市对外加工装配服务公司) 、镇外经办或经济发展总公司、来料加工厂签订四方贸易合同, 成立来料加工厂。来料加工厂具有非法人地位, 它本质上是一纸合同, 受到很多限制:不能内销、不能开发票、不能融资、不能申请专利、无法取得国有土地使用权、国内采购也受限制。这些阻碍了来料加工企业的升级进程[7]。

不具有独立法人资格的来料加工装配厂是东莞的制度创新。它为外商节省了交易成本, 没订单的时候厂房比公司的闲置成本更低。由于不具法人资格, 它还可以逃避税收、社保、环境污染等责任。金融危机下, 大面积的来料加工厂停产或倒闭, 但它们不能根据法律程序进行资产清理, 由此带来的社会责任由镇区经济发展总公司承担, 这将超越它的承担能力, 并可能带来社会不稳定。因此, 2008年广东省人民政府发布了《关于促进加工贸易转型升级的若干意见》 (粤府〔2008〕69号) :“推动来料加工厂实现不停产转型。鼓励和支持符合国家产业政策的来料加工厂, 按照相关规定就地转型为具有独立法人资格的外商投资企业或其他类型企业”。

为推动来料加工装配厂转型为法人企业, 政府继续进行了系列的制度创新。东莞市政府出台了《关于做好东莞市来料加工企业就地不停产转三资企业有关工作的通知》 (东外经贸〔2008〕40号) 及《补充通知》 (东外经贸〔2009〕108号) , 解决了转型过程中不停产的问题。国家财政部发布《关于来料加工装配厂转型为法人企业进口设备税收问题的通知》 (财关税〔2009〕48号) 、海关总署发布了2009年第62号公告, 解决了来料加工厂以不作价设备出资设立法人企业过程中涉及的进口设备税收问题。转型为三资企业以后, 企业克服了升级的各种障碍, 还可以开设独立外汇账户、向境内金融机构融资、申请享受地方政府出台的各项财政支持政策等。

2 东莞加工贸易企业的转型升级的机遇与挑战

加工贸易是国际工序分工。加贸企业转型升级的本质是打破既有的国际分工秩序, 进入利润率更高的产品、流程、功能和价值链。加贸企业转型升级需要经济系统的支持, 它更多的是经济系统内生力量的作用, 是技术进步与人力资本积累的结果。它不能超越经济系统的生产能力与生产条件, 不能搞升级大跃进。

转型升级是东莞加贸企业的必然选择。它的机遇有:第一, 要素禀赋结构升级。改革开放后积累的交通、通讯、市场制度等基础设施使东莞发展研发、营销、金融、物流等现代服务业具备了基础。科教兴国、科教兴市的发展战略使得东莞可利用的人才、技术提升。第二, 新技术窗口。处于新技术革命阶段的科技知识大都是公共的并停留在实验室阶段, 知识意会性程度低。这时发展中国家与发达国家几乎处于同一起跑线, 甚至可以摆脱旧技术范式的困扰。东莞加贸企业可以抢先进入新兴战略产业, 并自主研发。第三, 中心城市要素外溢。东莞天然的竞争优势是其地理区位, 它位于穗深港三大中心城市之间。东莞可以享受三大中心城市的知识外溢、人才外溢、资本外溢、服务外溢。

东莞加贸企业转型升级也面临着种种的挑战。第一, 镇村利益阻力。工缴费是镇村经济的主要收入来源, 来料加工厂转三资企业让镇村失去了工缴费, 因此, 镇村基层政府在推进加贸企业转型升级上并不积极作为, 有些镇村向转型企业收取“综合服务管理费”作为工缴费的替代收入来源。第二, 东莞“半城市化”景观与生活方式降低了对高级人才的吸引力, 32个镇区的众多分散的工业园区降低了对高科技项目、大型工业项目、现代服务业项目的吸引力。第三, 内销困难。加贸企业内销需要重建品牌, 这需要投资并带风险。外商对国内市场文化并不熟悉, 国内落后的物流业提高了营销成本, 不完善的供应链信用体系也提高了物流风险。在金融危机之后, 内需又受到高流动性、高通胀、高房价的侵蚀。

3 结论与政策建议

东莞与欧美发达国家的贸易更多的是通过加工贸易方式进行, 与新兴市场的贸易更多的是通过一般贸易方式进行。东莞高新技术产品进出口更多的是通过加工贸易方式进行, 传统产品进出口更多的是通过一般贸易方式进行。金融危机以来, 加工贸易地位不断下降, 一般贸易地位不断上升。东莞加工贸易企业更多的是从东亚进口原材料等, 向欧美市场出口产成品。与东亚国家的贸易更多的是逆差, 与欧美的贸易更多是顺差。东莞传统产品比高新技术产品更具贸易竞争力, 东莞的高新技术产品更多的是劳动密集型产品。东莞加工贸易升级的一大方向是构建国内价值链, 以台商为代表。不具法人地位的来料加工装配厂是东莞的交易制度的创新, 推动来料加工企业就地不停产转三资企业也是东莞的交易制度创新。转型后的三资企业具有独立的法人地位, 清除了产业升级的制度障碍。为深度的推进东莞加工贸易企业转型升级, 笔者提出以下的政策建议:

第一, 理清市镇村三级利益分配机制。为镇街、村集体设置新的收入来源, 以代替工缴费分成。譬如, 建立市镇村的税费分享新机制, 推动镇村为加贸企业转型升级更好的服务。第二, 推动东莞高级城市化。利用东莞处于穗深港之间的区位优势, 加快融入大珠三角东岸的城市走廊。推动镇街之间的整合, 推动功能分区, 推动“三旧”改造。高级城市化不仅仅是城市建设的高级规划, 还是生活方式、思想言行、教育医疗配套的高级化。通过高级城市化吸引人才、留住人才。只有人才的充足才能为加贸企业转型升级提供源源不断的动力。第三, 推动创新与金融的融合。创新型城市的建设不仅仅是政府对创新的资金扶持, 更是创新制度的建设。譬如, 技术人才入股、开放宽容的创新文化、密切的朋友交流网络、严格的知识产权保护等。东莞地方保护主义较强, 这与创新文化、创新投资的氛围不合, 建议对区外的创新资本采取更加包容开放的态度。第四, 营造公平自由的竞争环境。东莞很多不开发票、逃税漏税、仿冒产品的企业给正规经营企业构成很大的竞争压力, 建议增加对不规范经营企业的打击力度, 为正规经营企业的转型升级创造有利的环境。建议规范政府收费, 譬如:减少或者取消堤围费等。建议下调增值税, 譬如参考台湾省5%的增值税率。保证电力供应。目前电力供应紧缺。第五, 转变企业经营理念。东莞的加贸企业出口以量取胜, 品牌价值非常低。拥有自主品牌才有定价权。建议企业在成熟期转型升级, 因为成熟期现金流较充裕, 市场稳定。建议政府加大企业品牌的补贴, 大力构建区域品牌, 譬如台博会的品牌。强化企业的社会责任。欧洲客户选择客户的标准向企业的社会责任靠拢:环保标准、员工培训、保险、加班费支付、垃圾堆的处理等。东莞加贸企业承担更多的社会责任有助于赢取市场。第六, 改善政府绩效考核机制, 不能以GDP为考核指标, 应该加入转型升级的新的考核指标。政府官员换届, 又会换政策, 将导致政策不可持续。建议保持政策的连贯性[8]。

参考文献

[1]史耀波.世界工厂:中国在国际分工中的角色转变[J].国际经济合作, 2011 (8) :28-30

[2]隆国强.加工贸易转型升级之探讨[J].国际贸易, 2008 (12) :8-14

[3]GEREFFI G.International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chain[J].Journal of International Economics, 1999, 48:37-70

[4]HENDERSON J, et al.Global Production Networks and the Analysis of Economic Development[J].Review of International Political Economy, 2002, 9 (3) :436-464

[5]青木昌彦, 安藤晴彦.模块时代:新产业结构的本质[M].上海:上海远东出版社, 2003

[6]孙楚仁, 沈玉良.中国加工贸易生产控制模式及其影响因素[J].世界经济研究, 2011 (8) :27-38

[7]麻乐, 沈玉良.东莞“来料加工厂”生产控制模式研究[J].国际经贸探索, 2010 (4) :21-27

企业转型升级分析 篇3

关键词：江苏 中小企业 转型升级 软实力 案例

近年来江苏中小企业为江苏经济的发展、就业做出了杰出贡献，但是随着总体经济增速的放缓和市场竞争的加剧，中小企业面临着转型升级的压力，在课题组对江苏101家中小企业调查的基础上，我们特地选择了两家企业作为典型案例研究，一家是成功转型升级的，一家是转型升级比较失败的，通过对比两家企业软实力建设的情况，来探究软实力建设对江苏中小企业转型升级的重要影响，根据前期的研究结果，我们将从经营理念、创新能力、管理能力和营销能力四个因素进行阐述。

一、J公司案例

J公司是一家从事运动品牌销售的中型连锁企业，总部位于江苏常熟，其业务网点遍布江苏，公司在江苏地区运动类服饰市场份额一度占到第一，但是随着电子商务的崛起和其他销售渠道对该企业销售造成的冲击，原来完全依赖密集网点布局的销售模式已经日益凸显其局限性，而其传统的经营理念、落后的创新能力、家族式的管理和依赖人员推销的营销能力都已经成为该企业继续发展的阻力。受到2013年企业销售额大幅度下滑的影响，该公司从2013年开始对企业进行转型升级，通过近两年的努力，该公司2015年上半年的销售业绩得到回升，转型升级初步成功，软实力建设也取得了一定的成果。

（一）经营理念

该企业成立于2000年，一直到2013年由于整体经济大环境的发展和企业做出的一系列正确决策，该公司销售额一直处于上升阶段，但是在2013年受到了较大的波折，销售额大幅度下滑，在此基础上，公司高层结合外部、内部的环境，及时做出了企业需要进行转型升级的决策。首先公司将经营产业进行了重大调整（如图1）所示：

从该公司产业调整的布局来看，企业的经营理念发生了重大改变，也符合未来企业的发展，即依然以零售业为基础，辅之以商业房产、现代服务业（酒店、娱乐、物流）和电子商务，全面拓展企业的发展空间。

（二）创新能力

J公司在确定企业转型升级后，公司领导层审视了内外部环境，进行了多个层面的创新。首先是物流中心定位的创新。由于J公司主要的经营业务之一是零售，而其中就会涉及到物流的配送，曾经物流是该企业不被重视的一个模块，物流管理非常混乱，基础设施都不配套，一到繁忙的节日，企业就会安排公司的管理人员到仓库进行帮忙。因此物流就成为该公司的软肋之一。鉴于此，公司开始重视对物流的部署和改造，企业高层发现按照新思路建设的物流中心，除了可以为本公司提供物流支持外，也可以为其他服装企业提供物流服务（江苏常熟服装规模非常大），因此，本公司就将新的物流中心定位为社会化的配送中心，即将物流由成本中心变为利润中心。

其次，销售渠道的创新。随着电子商务的快速崛起，传统以店面销售为主的营业模式受到了极大的挑战，因此J公司适时进行了销售渠道的创新，自己成立了电子商务网站，将线下商品拓展到线上，且根据自营运动品牌的特色和价位，将消费客户主要定位于大学生。此外，公司在自建电子商务网站的同时，依然利用淘宝等专业电子商务平台进行渠道拓展，更是根据手机客户新的发展，创建了手机上的微信和微博营销等，做到了销售渠道的与时俱进。

最后，人员招聘的创新。随着新的营销渠道和手段的运用，J公司对人员的素质要求也越来越高，但由于J公司处于零售行业，较为辛苦，所以人员流失率也较高，因此如何在人员管理中既能招聘到高素质人才，又能降低人员流失率成为公司的重要课题。为此，公司在人员招聘方面进行了创新，即通过校企合作、订单班等，吸引大专院校的学生到企业进行顶岗实习，较好地解决了企业面临的问题。

（三）管理能力

由于前几年的总体经济形势较好，所以J公司并不重视管理，因为虽然管理能力不行，企业依然有着较好的销售业绩。但在2013年销售大幅度下滑后，J公司开始重视管理能力对企业的重要性，意识到现在的零售行业竞争将更多来自于科学的管理手段和措施。例如，在门店销售部分，企业开始注重对管理层和基层员工的各项培训，请行业专家来进行指导，包括：门店的选址、设计、商品的选择、商品陈列、品类管理、人员推销技巧等，通过这些管理能力的提高，J公司大大提升了顾客的满意度，销售业绩也得到了较大幅度的提升。

（四）营销能力

J公司在进行企业转型升级以来，非常重视对营销能力的改进。首先公司特别重视商品的买手，招聘了专业买手选择商品，从而保证选购的商品能满足消费者的需求。其次，公司对商品的陈列提出统一规范的要求，通过新颖的陈列方式，从而促进消费者的冲动性购买。第三，公司运用了最热门的一些网络平台，包括微博、微信等来进行企业的宣传。最后，公司进行了营销模式的创新，从公司高层到基层员工都可以进行微信营销，即将公司最新产品由个人发布在朋友圈，这样既降低了门店销售费用（租金费等），还提升了销售额。

二、M公司的案例

M公司曾经是一家从事休闲男装销售的小型外贸企业，主要出口到日本。但是随着近几年中日关系的波动以及日本经济的低迷，该公司出口额不断下降，迫不得己在2013年开始进行转型，将出口转为内销，并开始尝试电商。公司投入了较大的人力、物力，但到目前为止，公司转型不太成功，其中软实力建设成为阻碍其转型升级的重要因素。

（一）经营理念

该企业成立于2006年，公司规模不大，员工不到20人，年销售额好的情况下有300多万，但是从2013年销售额下滑，企业开始进行转型。但对于公司如何转型，企业老总并没有清晰的理念和思路，也没有意识到公司经营存在的根本性问题，只是认为出口不好做了，那就做内销，所以刚开始选择了国内超市作为主要销售渠道，但效果不佳，转而在淘宝做旗舰店，效果依然差强人意，现在在京东设店进行销售。本课题组认为，由于老板个人视野的局限性，其提出的转型思路还停留在思维定式的基础上，并没有意识到环境发生的变化，消费者对企业的需求，所以没有系统的、新颖的经营理念，很致命。

（二）创新能力

该企业也意识到创新的重要性，例如该公司的男士休闲服走的主要是低价路线，所以节约成本成为重中之重，对此该公司进行了一些成本节约上的改革，包括在服装款式和制作流程上。但本课题组在该企业进行调研时，发现他们的创新完全是按照老板的思路，没有真正找到企业的问题所在进行创新，其最重要的产品还停留在几年前的款式上，虽然价格较低，但是吸引不了消费者的购买，所以其首先需要进行产品创新，在此基础上还要进行渠道的创新，包括微信等平台的运用等。

（三）管理能力

目前M公司有20几名员工，整个企业管理非常松散，也谈不上什么管理。首先从公司的工作环境而言，衣服陈列和办公室连在一起，而且都乱糟糟，老板也没心思过问，可见该公司的管理水平较低。其次，该企业没有任何的管理制度，只有上、下班的时间，员工的分工也比较混乱。第三，公司待遇较低，留不住人才，员工学历水平较低，最高大专，且年龄较大，导致企业没有新的活力。总体而言，该企业的管理是老板的一人管理，老板的管理水平和用人情况都导致公司的管理能力不高，更不用提制定一些能够促进企业转型升级的制度和方法。

（四）营销能力

M公司的营销还是基于老板传统思路的基础上，借助几个老客户，企业就能较好地生存下去，即使在企业转型升级较不成功的情况下，老板思路还是未变，更未意识到其营销这一短板。首先，该企业最大的营销短板即是它的商品款式，导致虽然价格已经很低，但是销售依然日益下滑，所以首当其冲的是需要聘请专业的设计人员改进款式。其次，该企业在线下商品销售的时候还是借助于老客户，没有开拓新的渠道，导致老客户流失后，只能依赖线上销售。第三，在进行网上销售的时候，其店铺也毫无特色，归于平庸。总之，营销思路和手段老化是该企业目前亟需改变的现状。

〔本文系江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“江苏中小企业转型升级中的软实力建设研究”（项目编号：2013SJD630096）阶段性成果〕

企业转型升级成功的案例 篇4

作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例，为什么雨润能够成功?张春晓指出，关键在于处理好了矛盾，盘活了国有资产。在收购初期，因为铁饭碗变成泥饭碗，员工很愤怒，静坐、谩骂、拉横幅都有。雨润集团董事长祝义才收到一个信封，里面放了一个子弹。但他做了三个保证，第一是绝不拿走厂里的一草一木，如果投产后的利润也不带走，而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受，绝不裁员，每一个职工保，并且保证工资高于南京国有企业职工的平均水平。第三，原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补，企业拿不出这么多钱，就分期报销，今年明年一点点把钱拿回去。

祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造，仅仅用了5个月，销售额就达到了9600万。张春晓高度评价了雨润的成功，称祝义才实现了三赢，国有资产盘活了。“，这个小厂已经亏到超总资产的七千万。解散，把企业卖了，钱还不够把职工早期的欠的工资垫上。南京市政府安置职工的成本就很高。“雨润收购成功，“第一不用安置成本，第二原来那个要死的那块成本，因为他的投入发展激活了，这是经济学一个非常好的结果，这就是一个资源的有效配置。“雨润还得到了全部技术熟练的工人，“用低成本，获得了高收益，而且职工也获得了高收益“。

专家支招餐饮企业如何转型升级 篇5

当前形势下，餐饮企业应采取怎样的策略和手段，通过转型升级实现持续稳步发展？部分专家学者对此提出了自己的看法。

四川大学锦城学院张廷元认为，餐饮企业可以尝试以下几种方法：一是调整结构。这其中既有消费层次的结构，比如降低“门槛”，调整高中低档菜品的比例，以吸纳普通大众消费群体；也有产品的结构，比如设置小份菜、半份菜，酒类的大瓶装可以调成7两或者半斤之类，大家聚会喝酒少点，既减少消费同时也避免浪费。二是针对性调整营销策略。市场发生了变化，餐饮经营必须做营销策略的调整，放低身价，比如高档酒店可主抓一些中档客户，开发朋友聚会、寿宴婚宴等项目。三是加大产业链的发展。比如针对上游的果树、养殖、调味品等，可建立企业的基地，开发副产品控制成本。通过产业链的整体运作，增加抗衡风险的能力。四是细化服务。服务一定要热情，周到，到位，细致。小到停车，照顾客人的包，大到客人的安全等都是企业要做的工作。

西南交通大学经济管理学院王建琼提出，绝大多数餐饮企业应从高消费转型到普通消费。目前来看，单一客源受到冲击最大的是中高档餐饮企业，所以应该进行行业整合，是价格回归的选择过程。一方面，餐饮企业应针对政府的公款高消费降下来，挤掉水分，追求更经济、更实惠的消费；另一方面，从社会经济发展和人民物质生活需要的角度出发，餐饮消费的档次需要稳步提高才能满足老百姓的需求。总之，在特殊的市场环境下，中高端餐饮应该由以前单一政府顾客来源转型到大众顾客为支撑，从单一政府高消费转型到普通民众消费水平的提高上。

携手助力深圳中小企业转型升级 篇6

2014年6月9日，金蝶国际软件集团董事局主席、深圳市中小企业服务联盟主席徐少春莅临平台，就中小企业服务联盟的工作理念和发展思路等与我平台负责人进行了深入沟通，并接受了平台专访。大意如下：

咱们中小企业联盟，是由深商联发起，有300多家企业联合创建的一个服务平台。这个服务平台主要是为我们深圳市的中小企业提供各方面的服务，比如管理、法律、信息化的等各个方面的服务，我很高兴林慧会长推荐我担任此联盟的主席，我想未来我们要一起努力，联合我们深圳的服务商为我们深圳63万家中小企业提供良好、优质的各方面服务，帮助我们深圳的中小企业转型与升级。

我们金蝶一直以来致力于为中小企业提供管理和信息化的服务，连续十年在这个行业里头是排在第一位。大家知道，从去年到现在，中小企业面对着很多的挑战和困难，在我们这个出口相对以往下降的情况下，我们出口外贸型的企业要转型，要自己做品牌以及去开拓国内的品牌市场。另外一个方面的挑战就是还有一些中小企业产能过剩，要消化库存以及融资困难等等一系列的问题，那么我们公司这么多年来为全国的中小企业，特别是深圳的中小企业提供管理咨询和信息化服务，帮助他们转型与升级，这个就包括管理咨询、ERP的服务、怎么跟互联网的结合去开展电子商务等等。我们金蝶很高兴作为深商联发起的中小企业服务平台的其中一员，我本人也担任这个主席，我们将尽最大的努力，联合其他的服务商一起为我们的服务商来提供优质的服务。

我们现在已经有一个网上的服务窗口，大概有四五个这样的窗口，接下来就是更好的去优化这个服务窗口，让中小企业提到的任何请求，我们能及时处理和反映。比方说我们的呼叫中心，接到电话以后我们马上就会有后续的服务，还有网上的一些对接我们能够迅速进行处理。我觉得很重要的一点，就是我们中小企业平台本身要加强信息化的建设，确保我们的服务是优先的，同时还要改善我们这支队伍的技能以及我们的专业水准。

企业转型升级分析 篇7

关键词：中小企业管理,转型,发展模式

随着企业的扩张, 企业经理的管理约束越来越成为制约企业增长的关键因素之一。企业是一个庞大的且复杂的组织, 它是企业经理层通过内部指挥和筹划, 在最大的范围内对企业现有的资源进行配置和优化, 来实现企业的利润最大化和增长速度最大化。在现实经济组织中, 企业的绝大部分资源是由企业经理控制和分配的, 企业的关键决策也是他们制定的。因此企业的利润目标和扩张决策的制定, 不仅仅取决于市场的供需关系、企业资金链和政府监管等方面, 还取决于企业经理的管理效率, 从这一层面出发, 企业管理的约束是企业发展壮大与转型的关键。

对于我国, 中小企业是中国经济的重要组成部分, 是实现经济发展的基础之一, 在我国的国民经济和社会发展中发挥了不可替代的作用。中小企业也将伴随着中国经济发展而有更广阔的发展前景。根据工商总局的数据显示, 截至2013年年底全国工商登记注册企业1527.8万户, 比上年同期增长11.8%, 个体工商户达到4564.1万户, 增长2.43%。整体来说中小企业的数量还在不断增长, 成为了我国企业中数量最大最具活力的企业群体, 在国民经济中的地位将越发突出。

一、影响企业增长与转型的关键因素之一:管理约束的基本理论模型

(一) 马里斯对管理约束理论的阐述

在1963年, 马里斯发现了一个关于经理控制的增长最大化的一致而完整的企业理论, 该理论已经成为研究经理控制型企业的标准模型。随着企业的增长, 从长期来说它将需要更多的人力和实物资本的投入, 以满足对产品的需求增长。为了避免生产能力的闲置和过度需求, 企业的高层管理人员将要花费大量的时间和精力, 以使不仅对资源的现在供求而且未来的增长率保持平衡。

马里斯的标准模型里认为:企业在非常低的增长率的情况下, 增长率和利润率将会呈现正相关关系, 只有增长率达到一定的数值后, 二者才变为负相关。这里的原因首先是在零增长和没有多元化的情况下, 许多赢利的机会可能都被错过了, 增长率的提高可能正好提高了利润率, 因为在一个新市场上的利润率会比在一个饱和的市场上的相对要高。其次, 任何成功的多元化在其初期由于其暂时的垄断都会带来相对较高的利润, 随后由于竞争的加剧, 利润率便会下降。总有一些通过多元化获得的增长能够在其产品的初期获得短暂的垄断利润。这再次表明, 由零到有限度的增长会通过更高的平均的利润率而使利润增加。最后, 零增长往往会展示一个暗淡的, 僵硬的商业环境, 这会扼杀管理的效率。这部分是因为在这种情况下, 任何资源的调拨都会以其他经理所控制的资源的减少为代价, 也因为零增长通常只需要经理重复相当标准化和没有挑战性的工作, 这些工作没有或者只有很少的创新。对变化的管理是管理人员所面临的真正挑战。对一个处于停滞状态的企业经理来说, 几乎没有什么荣誉可言。确实, 这会导致相当程度的尊严的损失。由于所有上述的原因, 一些增长, 通过灵活性, 创新, 施展管理才能和赢得威望提供舞台, 将不断的发挥管理者的效率。从而达到更低的资本—产出系数和更高的利润率。

(二) “彭罗斯模型”对管理约束的检验

在马里斯增长理论中的管理约束影响被称为“彭罗斯效应”。彭罗斯把企业在某一时点所需要的管理能力看作两部分:一部分是企业现有规模下的经营所需要的;另一部分是进行市场调研, 产品开发, 投资计划和人力资本等扩张行为所需要的, 通常这要视新产品和扩张情况而定。首先, 我们假设经理队伍保持不变, 即使这样企业也是能够扩张的, 这有如下的两个原因。一是随着新项目的完成, 它的经营越趋于常规化, 对管理能力的要求就会下降。这样, 固定水平的管理能力, 可以随着时间不断的获得增长;二是存在学习效应。随着经理对经营原有的企业越来越有经验, 这样在原有企业效率不下降的情况下, 可以释放一部分管理能力用于企业的扩张。如果企业经营所需要的管理能力同企业的规模是直接成比例的, 扩张所需要的管理能力同扩张的绝对规模成比例的, 那么在假定企业的扩张速度不变情况下, 它不可能超过稳定的经理队伍所能提供的管理能力的增长速度。

这些观点可以用下图1来概括。图中横轴测量企业的增长, 纵轴代表经理人员的增长率。点X表示即使在给定数量经理人员的情况下, 一定程度的扩张也是可以实现的。AA曲线的正的斜率表示招聘新的经理人员促进了企业的扩张。然而, 由于前面的原因, 每个新的经理人员所带来的企业的边际扩展越来越小, 在图形上表现为曲线越来越陡峭。

由于另一种关系, 经理人员数量的增长将趋向于降低企业的增长速度。这是因为对新的管理人员的培训以及融合会占用已有管理人员的时间和精力, 这样就降低了用于扩张的管理能力 (假定经理必须保持现有企业的经营水平) 。这种影响在新的经理人员较少的时候是可以忽略的, 但是当新的经理人数对老的经理人数的比重上升的时候, 原有经理人员用于扩张的时间就会被分离出去更多, 从而企业的扩张会受到损害。这种情况由图1中BB曲线表示。在任何给定的管理人员的增长率下, 企业的实际增长率可以通过AA线减去BB曲线得到, 这就是CC曲线。这样, 企业的最大速度处于G*点, 最优的企业经理人员的增长速度是N*。

二、中国式中小企业管理模式转型的相关思考

目前, 中国企业大多面临着三个方面的陷阱:一是产业低度化, 产品档次低、技术含量不高;二是产业同构化;三是低档产品价格竞争的升级, 形成市场无序化。这三种陷阱反映了一种反差异化、反集聚化和反技术化的趋势, 使中国企业的发展面临一种非持续型发展的战略性危机。而企业管理模式转型需要从市场环境的变化性质出发, 准确判断外部环境的变化, 结合自身的特点, 进行企业内部与外部的管理模式转型。

第一, 从外部环境来看, 需要具备敏锐的洞察力, 犀利的判断力。在中国的经济系统中, 及时关注直接影响经济周期波动的国有投资的扩张与收缩, 根据市场的转变规律及时调整企业管理模式, 加强对外开放, 维护自主产业升级、加强应对金融风险的能力。

第二, 从企业内部来看, 需要建立一套完整的企业管理机制。首先要确定长远的企业发展目标, 其次, 加强企业文化的有效融入, 利用企业文化的核心凝聚力加强企业内部团结;再次, 完善企业内部管理培训机制, 加强人力资源的科学管理;最后, 坚持依法治企、有效监督的管理措施, 坚持顾客想道的原则, 在应对市场转变的基础上进行企业管理模式转型。企业要扩张转型需要从内部的制度上进行创新, 企业规模的扩张增加了企业的成长, 而经理人员数量的增长和差异又在某种程度上降低了企业的增长率。那么对于上汽和南汽而言, 当企业不能立即实现规模经济增长率时, 这段时间内, 如何控制和实现经理的管理效应, 使企业尽快的实现规模最优经济是关键。这对于图1来说, 相当于把AA曲线左移了, 导致企业管理的“负效应”。从图1中可以看到:当AA曲线左移导致企业管理不经济时, 可以有两种方式来避免这种现象, 第一就是通过招新的更有能力的经理, 使图1中的BB曲线左移, 这种方式仍然可以使企业在现有经营水平下, 实现最大的增长率。第二是扩张后的企业可以通过更为有效的信息和控制系统, 更为规范化的经营, 更高程度的管理分工和专业化来抵消企业在扩张的初期, 企业经理导致的企业管理不经济的效应, 从而实现企业的快速扩张。

从上面的分析可以知道:企业的扩张绝大部分取决于对增长的管理约束。在企业扩张后, 企业要想存在一个持续的回报, 就必须在所有投入 (管理和资源的利用) 完全地适应某一特定规模时才可实现, 因为某些投入难以在短期内得以改变 (如:企业经理的交替和资源的整合管理等) 并且企业成长越快, , 投入品结构则越难以适应。由于存在管理约束, 所以一个企业扩张后不会像它原本所设想的那样成长得那么快, , 因为总存在一个伴随快速成长而调适的成本, 而这部分成本会在一定程度上减低企业的增长率。因此, 企业在扩张后要想实现预期的规模经济增长效益和增长率, 在决策之前就应当充分考虑企业的管理“负效应”的影响。通过分析和实践知道:企业可以通过改变现有的运行机制或者招聘更为有能力的经理来规规避企业扩张带来的管理约束, 从而实现企业的最优增长。

参考文献

[1]陈云娟.我国家族企业管理模式的现状及转型研究——以浙江家族企业为例[J].工业技术经济, 2010年02期.

企业转型升级的六大途径 篇8

国际金融危机的不期而至，提前释放了我国宏观经济经过若干年高速发展后所积累的矛盾，使得正处于产业结构调整时期的中国企业，经受了空前的压力。2008年11月份，我们开始对100多位CEO调查和访谈。这些CEO中的先行者们，正在尝试通过以下六种模式带领企业走出困境。

1、从外销到内销。

CEO们认为外销企业在经营模式上存在一定的弊端，比如利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大等。所以目前做得成功的企业都是从创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面开始。这些CEO表示：“做不一定行，但不做一定不行”。

2从代工到建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

超过75％的代工生产企业已经开始或准备向自主品牌转型。一般而言，这种转型企业如果缺乏转型经验，需要前期投入大量资金，需要建立研发能力，需要改变业务运作模式，需要重新建立销售渠道和网络，同时投入回报具有很大的不确定性。

3、从低端到高端

为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。

4、从制造到服务

企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。

5、整合产业链资源

产业链上下游整合对于不同行业的意义有所不同，有些企业整合上下游是为了稳定经营，应对经营风险；有些企业是为了降低成本；有些企业是为了多元化经营扩拓新业务，增加利润增长点，有些企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；还有些企业通过商业模式创新重新定义行业、确立自己在产业链的核心地位。

6、从粗放经营到精细管理