从销售到营销

从销售到营销（精选8篇）

从销售到营销 篇1

——广西柳州市局（公司）发展纪实之卷烟营销篇

编者按：富有革新精神的广西壮族自治区柳州市烟草专卖局（公司），近年来实现了创新发展、持续发展。卷烟营销，他们以观念变革为起点，从拜访模式转变到营销工具建立，实现了质的飞跃；物流配送，他们在相对有限的硬件条件下，破解了效率、质量、成本三个命题；队伍建设，他们不拘一格，推进考核激励机制变革，铺就了人才成长的“跑道”。本报今日起刊发系列报道，介绍柳州市局（公司）推进又好又快发展的具体做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地区建制，包括现在的广西壮族自治区柳州市和来宾市）12个县的卷烟年销售总量加起来不到13万箱。如今，仅柳州市卷烟年销量就达到了13.7万箱。

柳州市烟草专卖局（公司）卷烟营销工作突飞猛进的8年，也是他们推进卷烟“销售”向卷烟“营销”转变的8年。

全面铺开农网：着力健全营销网络

“销售”与“营销”仅一字之差，内涵却有天壤之别：把烟卖出去，就实现了销售；适应消费需求、服务好零售客户和消费者，才能实现营销。

上世纪90年代，行业开始探索网络建设之初，柳州市局（公司）上下讨论的还是如何推动卷烟销售。这种情况从2002年开始悄然改变。

这一年，柳州烟草人做了这样几个设问：

“作为商业企业，我们不生产卷烟产品，那么生产什么？——服务。”

“我们的工作重心应该放在哪里？——服务零售客户和消费者。

“我们的服务真正做到位了吗？——农村是薄弱区域，很多消费者买不到卷烟；少数‘大户’扰乱市场秩序，影响了中小客户的利益。”

随着“营销”概念悄悄替代“销售”思维，为进一步做好农村市场服务工作，柳州市局（公司）的农网建设全面铺开。

他们摸清农村零售客户分布情况，全面排查空白点。各县局（营销部）领导干部分片包干，带队逐乡逐村逐屯开展调研。柳州多山区，交通不便，多数农村地区路段只能步行通过。柳州市局（公司）局长（总经理）陈可忠对记者开玩笑说：“农村网建地图是我们靠脚一步步走出来的！”本着“便民消费、服务市场”的原则，柳州市局（公司）在调研的基础上分

批次解决了300人、200人、100人以上村屯中零售客户的办证问题，使百人村持证率达到了80%。

此外，柳州市局（公司）还努力控制“大户”，掌握营销主动权：一方面派出员工核实“大户”的实际卷烟零售数量，按其真实销量供货，以“堵”的方式切断地下网络；另一方面引导客户通过调整卷烟结构提高利润率，以“疏”的方式保障客户的合理利益。

随着农网建设的推进，柳州市卷烟营销网络布局趋于完善。与此同时，服务效率和服务质量问题成为柳州烟草人进一步关注的重点。

拜访模式转变：营销服务效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）领导层在与客户经理座谈和对零售市场调研过程中发现，由于客户经理服务工作“面广线长”，造成了服务内容同质化、服务模式僵硬化，零售客户的个性化需求得不到满足。

面对上述问题，拜访模式的转变迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜访模式转变，就是在原拜访模式基础上，根据客户经营情况及个性化服务需求，确定拜访方式和拜访内容：对于因经营意识薄弱而业绩不佳的客户，要重点拜访，有针对性地开展深度经营策划指导；对于经营业绩与市场整体业绩相当的客户，可通过客户培训等方式集中拜访；对于经营意识强、综合业绩提升明显的客户，只需在常规的上门走访之外利用电话、飞信等适时沟通即可。

为了使客户经理更好地适应新的拜访服务工作，柳州市局（公司）开展了多层次、全方位的客户经理培训。“拜访，不再是下个订单、摆摆卷烟这样简单的事情。”柳州市局（公司）营销中心客户经理梁毅杰说，“我们必须能够帮助客户分析经营环境，讲解行业政策，传授经营知识和技能。这对我们的知识和能力都提出了更高要求。”

梁毅杰告诉记者，拜访模式之变带来的营销成果是显而易见的。联华超市属于梁毅杰的服务片区。作为大型连锁超市，其卷烟销售情况却一直不理想。过去，梁毅杰到这家超市拜访时一般只是简单询问一下经营情况、指导店员摆放卷烟，然后就匆匆奔赴下一个零售商店。拜访模式转变后，梁毅杰将联华超市作为重点拜访客户，帮助店员深入分析销售情况，并发现问题的关键在于店员缺乏主动营销意识。于是，梁毅杰对超市员工展开了多次有针对性的培训。在此后的第二个季度，超市卷烟销量成功翻番。

这样的例子，在柳州市局（公司）不胜枚举。客户经理们用两句话概括了拜访模式转变前后的工作状态：“以前觉得工作很忙，可成效不大；现在工作时间没变，工作成效却更加明显。”

营销工具开发：营销服务质量破题

如果说拜访模式的转变有效提高了营销服务效率，那么如何保证客户经理单次拜访的质量？能否用实用、有效的营销工具降低服务质量对客户经理自身素质的过度依赖？

柳州市局（公司）通过《客户精确营销分析指导表》和客户拜访系统两个营销工具，破解了营销服务质量无法保障的难题。

记者在柳州市局（公司）营销中心看到了客户经理填好的一张《客户精确营销分析指导表》。表格中，客户每月销售卷烟的数量、单条值、单条利润及总利润等信息一目了然，零售客户可以直观地看到自身销售水平的变化。同时，表格中还包含多个同类型客户的经营数据，供零售客户横向对比。

记者走访发现，很多零售客户成为了这张小小表格的受益者。柳北区零售客户黄海英介绍，由于之前不记账，她并不知道自己卖烟是否赚钱。现在，客户经理送来的表格中的销售数据分析，让她坚定了继续经营卷烟的信心，并找到了销售额和利润相对较低的原因。黄海英采纳了客户经理的建议，增设卷烟专柜，科学合理地摆放卷烟，于是卷烟销售利润稳步提升。

相对于静态的表格来说，客户拜访系统亦有其生动、形象的优势。有些年龄偏大、文化程度不高的零售客户难以读懂表格数据，能够通过手提电脑现场演示的拜访系统则有效解决了这一问题。

覃崇克：“如果消费者说‘这烟有点贵’，我该怎么回答呢？”

苏伟：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法应对。”随后，苏伟打开随身携带的手提电脑，进入拜访系统，将几种营销方法的培训视频打开，对覃崇克进行了“现场授课”。这是柳州市局（公司）营销中心客户经理苏伟在对零售客户覃崇克进行拜访时的一个场景。柳州市局（公司）将各种营销方法以图像、视频短片的形式存储至拜访系统，为客户提供“数字化、可视化”培训，并通过图表数据分析、多媒体案例展示、图片展示等方式，对客户进行经营指导。这一做法有效提高了营销服务质量。

从简单的“卖烟”到对服务效率、服务质量的不懈追求，经过几年探索，柳州市局（公司）卷烟营销工作不仅实现了量的增长，更实现了质的飞跃。

“利群”品牌的图强之路

确定“平和恬淡”的风格特色

1960年，“利群”创牌于利群卷烟厂（浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂的前身）。“当时的‘利群’品牌多是低档卷烟，主要从量上满足农村市场需求。到上世纪80年代初，‘利群’系列产量最高时达到每年7万余箱。”浙江中烟副总经理刘建设告诉记者。后来，全国烟草生产企业品牌意识逐渐增强、市场竞争压力越来越大，“利群”年产量逐渐减少，1987年和1993年，该品牌的两个规格一度停产。

“在产品风格上，浙产烟模仿过行业老大哥。但市场告诉我们，如果不能从模仿和学习中突出重围，就只有死路一条。”刘建设说，“利群”要生存，就必须走出自己的路。“利群”如何实现突围，走出自己的路？

风格定位是“利群”突围的关键一步。

那么，卷烟产品风格定位的关键又在哪里，是包装、价格、产地，还是吸味？

浙江中烟对“消费者购买卷烟的关注因素”的调研结果显示：消费者对卷烟包装的关注度为1.2%，价格为8.7%，产地为6.3%，吸味为54.7%„„无疑，吸味必然成为“利群”风格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷烟‘醇和’口感的代表品牌，追求一种‘淡淡的满

足’——‘淡’是一种味道，不强烈不刺激；‘满足’，是对分寸的把握，要回味悠长。”浙江中烟市场营销部品牌策划部的同志解释道，“这与低焦油低危害的卷烟生产大趋势一致。”

这种风格定位并非凭空构想。经过长期探索，浙江中烟在生产工序中确立了“利群”的特色工艺：在原料保障上，“利群”品牌烟叶基地建设以山地为主，采购优质原料，确保口味的丰富性；在叶组配方上，利用不同产地烟叶成分和特性的波谷和波峰值差异，以期吸味平衡协调、醇和饱满；在生产技术上，突出柔性加工和深度醇化，采用独特的工艺储运烟丝，确保加工过程中香气不流失，建设生物酶催化技术“醇化库”，激发烟叶潜在特性„„浙江中烟的不懈努力为“利群”赢得了良好的市场反馈。相关市场研究机构对北京、上海、广州等16个城市消费人群的调研显示，“利群”在品牌无提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多项指标中保持了明显优势；消费者对“利群”评价为“口感醇正、品质稳定、商标鲜明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌个性最终获得了市场认可。规划贴近市场的产品线

做中式卷烟“醇和”口感的代表品牌，这样的定位为“利群”确立了进取方向。朝着这一方向，科学规划产品线则为“利群”发展设计了市场道路。

产品线，就是具有相同或相似功能的产品集合。对于卷烟来说，产品线集中体现为产品的规格与品类。

产品线规划的意义何在？他们告诉记者，产品线规划是否合理，事关品牌生存与发展。产品线要有合理的“长度”，品牌产品从高端到低端的规格分布影响着该品牌的市场占有率；产品线还要有一定的“宽度”，一个品牌同一价位区间产品种类的多少影响着该品牌在这一价位区间的竞争力。

产品线规划的要点是什么？贴近市场！

上世纪90年代初，浙江经济已逐渐走到全国前列，区域市场发生了明显变化。当时“利群”卷烟大都是低档卷烟，这显然脱离了那时的市场现实。为此，浙江烟草工业科研人员研究目标消费群，采取差异化策略，以中高层次消费群体为突破口，对“利群”进行了翻新改造。经过一年多的研发，1995年10月，新款高档“利群”卷烟成功推出。

之后，一系列围绕“利群”的产品改造动作展开了：在卷烟包装以“红色”为主基调的特色中，17元/包的“利群”（蓝）适时推出，掀起了卷烟消费的蓝色旋风；研发人员提出“滤嘴长一点，健康多一点”的减害思路，开发了20元/包的“利群”（长嘴）和35元/包的“利群”（软长嘴）；为适应软包产品的消费潮流，“利群”（软蓝）和“利群”（软红长嘴）应时而生„„

目前，按照产品吸味特点和规格区间，“利群”品牌发展成四大系列：休闲版，突出“自然、高雅、甜润”品质，共两个规格，属一类卷烟；阳光版，讲究甜美润泽、醇厚绵长，共两个规格，属一类卷烟；经典版，推崇醇和满足、细而不腻的风韵，共4个规格，属二类卷烟；原生版，注重烟草原味本香，共5个规格，属二类卷烟。

在传统基础上坚持向上延伸，“利群”形成了一条比较清晰的向上阶梯状发展的产品线。“现在‘利群’

一、二类烟比例为38∶62，仍有较大的结构提升空间。”刘建设告诉记者，“未来2~3年，我们储备研发的重点将是低焦油低危害产品，这将为‘利群’开辟出新的发展空间。”

建立市场驱动型的供应链管理

品牌建设，从产品线规划到市场现实，还需要经过原料、生产、技术、营销等诸多环节。其中，市场是中心，是起点，也是落脚点。

“比如，某个月卷烟生产什么规格、生产多少，都要以市场的存销比为依据。”浙江中烟生产管理部的同志说，“生产多了，社会库存就会增加，有损品牌价值；生产少了，就容易导致供货紧张，妨碍品牌扩张。”因此，建设品牌，必须“跟进”市场。

跟进市场，困难在于，与市场的风云变幻相比，原料、生产、技术、营销等环节的反应相对滞后。

为此，浙江中烟着力建立了市场驱动型供应链管理模式——以需求预测为龙头，力求实现生产作业计划、原辅材料备料计划、质量检验计划、市场销售计划协调联动、灵敏反应。这就好比根据水池的大小来确定水管的放水量。在从生产到投放的供应链管理上，生产管理部贯彻一个“跟”字——市场消费走多快，就跟多快。凭什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目标销售任务定，而是按照当时的存销比定。

登录浙江中烟综合营销业务网上平台，只要输入日期、选定地区，该系统就会显示“利群”各规格在该时该地的条批发价、市场零售价、销量、存销比等信息。

为维护品牌发展，加大市场监控力度，浙江中烟市场营销部近两年在全国各销区陆续建立了2000多个信息采集点。在对一个周期内采集到的价格信息和库存信息比较分析后，他们就可以对下一周期的市场需求做出预测。

而这一思路，在2010年浙江中烟“百万利群工程”（“利群”产销量过百万箱）开展后，又被再次强调和升级——浙江中烟要求其分销区市场工作人员“关注每一个品牌规格、发挥每一个规格的充分潜能、调动每一名客户经理的积极性、关注每一个零售客户、关注每一次订货”。这一切都是以市场为中心，力求更准、更快地调整供应链管理。

现在，对“利群”所有规格产品，浙江中烟市场部门要每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。其间，市场部门还要对预测跟踪进行检查，发现异常立即重新预测。滚动预测提交后，生产管理部就以此为依据分别编制备料计划和生产计划，下发至物资供应部、卷烟厂、市场营销部等相关部门。此时，市场部门的一个数据，可能关系着生产计划的调整、原辅料的购备等相应变动，供应链各环节间的信息交流也由此上升到了一个新的层面。

从销售到营销 篇2

节假日——事半功倍的“营销切入点”

在零售商场企划工作中,经常会讲到的一句话“有节过节,没有节日,造节也要过节!”从这句话中,可以感受到节假日对商场促销的重要性。

通常卖场的营销与卖场的氛围营造有许多的切入点,如主题营销、周年庆营销等等,但是以时间为序,以节假日为节点安排全年的营销企划方案以及相应的卖场氛围营造,是最常规、最好操作、最实用的一种计划手段。大家可以适当观察一下,就会看到很多零售行业的营销与推广工作都是围绕着“节假日”展开进行的;同时,在卖场装饰与氛围营造当中,有许多装饰主题也都是围绕着“节假日”展开的。

在这里的“节假日”只是一个常规性的概念,纵观目前的节假日营销,已经将节假日进行了深入的细分,不仅传统的节日要做营销,如春节、元宵节、中秋节、端午节等,而且“洋节”更是大行其道,如圣诞节、情人节,甚至一些以前不被人注意的节日,如万圣节、愚人节等被各大商场所挖掘,策划了促销活动与营销主题;推而广之,目前更多的零售商业已经不满足于常规的节假日,更将节假日营销渗透到了12星座、12生肖、24节气等一切有关联的节日、假日、节气等,可以说零售商业的节假日的营销,已经打破常规的概念,成为古今中外、洋节土节、打破空间、立体式的“节假日营销”与氛围营造。

节假日:让“营销”变为“赢销”的利器

1、节假日营销是一种“最讨巧”的营销手段

节日是动感的日子,欢乐的日子!节日中的人们是感动着的,是欢乐着的,是开心着的,是闲情着的,是在逛逛看看中团聚着的。人类的内心都是喜欢欢乐的、动感的,而节假日恰恰是满足人们欢乐的窗口与载体,谁抓住了“节假日”,谁就掌握了营销的主动权。从消费者的情绪上来看,逢年过节花钱买个热闹,图的就是要让自己和家里人开心快乐。商家促销活动的关键是在于如何让消费者觉得钱花得快乐、花得值得。

因此,换个角度来讲,如果商家恰当地、充分合理地利用“节假日”做足营销的文章,从营销战略上讲,无疑将成为一种“最讨巧”的营销手段。

2、节假日营销是一种最方便安排的营销计划

通常,商业零售企业都有自己的"年度企划营销方案”以及“季度、月企划营销方案”,而这些企划按通常都是以自然天、周、月为顺序进行编排,而以时间为序的各个节日、假日贯穿其中,成为企划案的一个个促销主题和促销亮点,这样的安排不论对于策划者还是执行者来说,都是一种最符合常规、最符合操作习惯、最方便安排的营销企划模式。

3、节假日的营销是一种最具操作性的营销方式

现在的商业零售企业中,各式各样的营销方式五花八门、种类繁多,如打折、返券、赠礼、换购、抽奖等等,但这些在实际操作过程中与行业的特点、商品的属性、甚至企划费用的多寡都会受到一定的影响,需要因时而定,而节假日营销是一种最具普遍性的操作方式,可以说包含了做大多数的人的需求,以它为切入点进行操作,可以说是一种“通吃”的战术,因此,节假日营销是一种最具操作性的营销方式。

4、节假日的营销是一种最具贯穿性、脉络性很强的营销理念

从销售团伙到销售团队 篇3

不过，你要是据此就认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。事实是国内大部分企业根本就没有销售体系，少部分企业有一套不知道从哪儿拿来的、根本不会执行的销售体系，只有极少数企业才有完善、高效并能为企业带来巨大利益的销售体系。

为什么没有销售体系

在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。但是企业领导者往往更看重的是销售结果，而并不重视销售体系，这是为什么呢？

首先，企业认为没有必要。你只要稍加留心就会发现，几乎所有的企业都有人事体系与财务体系，稍微完善一点的企业还会有质量体系、生产体系、采购体系等。可你要跟老板说建立销售体系对企业也非常重要，他会睁大眼睛问你：销售不就是搞定客户吗，怎么还需要体系？

因为，在一般企业老板眼里，销售就是与客户搞搞关系，给他们送点回扣就可以了，不必搞得那么复杂。销售人员的关键是要有激情、脸皮厚、坚持不懈，根本不需要那么多规矩来限制，而且即使有了体系，他们也不一定会遵守。说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学，而认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事，连团队都算不上，就一个团伙，何必搞什么体系。

其次，企业不会干这个。很多高层管理者很清楚自己的销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候，或者丢了一个大单子的时候。而企业自身也曾多次试图建立销售体系，找来一大堆报表、流程图、方法论塞给销售部门。然后告诉他们这就是方法论，照着干就行。可是搞了半天却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太啰嗦，最终弄得天怒人怨。

产生这个问题的原因除了对销售体系不理解以外，关键还在于他们忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同，那么你的销售体系和模式就会有根本性的不同。

最后，企业自以为已经做好了。有一类企业，他们有层出不穷的管理制度、永远填不完的表格以及没完没了的销售会议。最重要的是，他们还有CRM、OA等一大套系统。由此他们便宣称：这就是销售体系。

在我看来，这不叫销售体系，而叫官僚体系。它们之间存在本质的区别，前者是为销售人员服务的，致力于业务改善；后者是为管理人员服务的，致力于提升管理效率。即使你的制度再完善、报表再漂亮、系统功能再强，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么应付，要么对抗。

销售体系重在逻辑

如果把销售体系想象成一座房子，那它的样子应该是这样的：销售哲学是它的根基，销售技能、销售策略、客户经营、销售管理分别是支撑房屋的四根顶梁柱。

销售哲学作为地基，从外面根本看不出它什么样，也不能直接拿来用，但却是房屋稳健的基础，是你建立销售体系的底层逻辑。为什么有报表、有制度都不能算是销售体系，就是因为没有逻辑。

当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可不那么简单，至少你要认真思考下面这些问题：

什么是真正的以客户为中心，这是最基本也是最重要的销售素质；

客户为什么买，这是销售技能的基础，没有痛苦就没有改变，没有改变就没有采购，没有采购要销售做什么；

客户是怎样做采购决策的，这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖；

客户认为什么样的产品或者方案是好的；

如何看待竞争，你与你的客户、你的对手是怎样的关系；

销售过程与采购过程如何才能协调一致；

销售人员存在的价值到底是什么；

如何决定销售的下一步行动？

这些问题可不是什么理论探讨，它是能实实在在帮你做单子的，因为每个逻辑后面都隐藏着一大堆可落实的技巧和方法，而这些方法就是能帮助你拿下客户的法宝。

销售技能

在销售过程中，怎样才能发挥出你的销售技能？你必须先思考客户是如何买你东西的，然后根据他的需求设计出客户采购流程、销售流程，并清晰定义出每个阶段的里程碑，找出你所在企业的关键销售行为和方法（比如，有的企业关键是找到客户，有的企业客户就那么几家，关键是体现价值）。

在这个过程中，你的关键行为决定了你的资源投入。为了能精准地认清客户，你需要找出每个销售阶段的工作任务并分解为销售技巧和销售方法（比如拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等）。

这一步的工作重点就是如何把事情做对，有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪儿，而不是任由他们自己去理解。

销售策略

销售人员的工作其实就两件事：见客户，想办法搞定客户。只要考虑什么事是对的，就是所谓的销售策略。

销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。首先，省时间。别人一年半载做不下来的项目，你可能几个星期就做下来了。其次，大大提高了成功的概率。你犯错比对手少，当然拿单就比他多。最后，资源投入少。你知道钱往哪儿花、人往哪儿用，资源利用率当然就高了。

说白了，策略销售就是一套分析订单的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋，科学的运用就可以下金蛋。

销售管理

有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。这可不是什么段子，而是血淋淋的现实。

对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议和各种填不完的报表，可你要协调个人支持你的单子，很难。究其原因就是销售管理的两个错位：一是关注管理本身，而不关注销售业务；二是管理人员只会教导不会辅导。

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一般来说，销售管理的工作主要有这些。

业绩管理：这其实是个过程管理，就是在销售过程中进行市场细分、漏斗管理以及人员管理。

行为管理：销售这个岗位最特殊的地方就是销售人员干活的时候你总是看不到，所以你需要一套方法，才能保证工作质量。

订单管理：一个销售有很多订单，而一位销售管理者手下有很多销售，如果没有一套方法，管起来可能就只有眉毛胡子一把抓了。

销售辅导：这可能是销售管理者最重要的工作了。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力的改善。从能力改善到销售会议，从反馈技巧到业绩面谈，这些都是管理者应该重视的。

人员招聘：如果你只想找猴子而不想找会爬树的猪的话，这一关当然也要把得住，一味凭感觉招人，没有系统的方法来鉴别，那招错一个人就等于丢一大把单。

考核激励：主要有提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退降级。在这方面，你不仅是法官，还得是啦啦队长。

客户经营

你希望客户永远买你东西吗？作为一个销售，恐怕做梦都会想。可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚。如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。

然而，客户经营不是逢年过节送本台历，送个礼盒这么简单的，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事，它需要整个公司来运作。

首先，你需要对现有的客户按照关系模型进行评估，因为不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也就是你未来的金主。然后收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究他们的战略。

其次，将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配。如果不匹配怎么办，那你就要改产品、改服务，甚至要买设备、重新招人，可能还要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因。

最后，你还得与战略客户共同制定经营计划，这经营计划要做到它离开你就死的地步。如果能做到这一步，你的后半辈子就有指望了。

客户经营一般只有大公司才做得起，因为这需要持久的耐心及大量的投入。它脱离了“做单子”这样的低级趣味，跨入到了“做客户”这样高的层级。一旦你们形成伙伴关系，单靠销售人员的力量是根本无法撼动的。肯德基和百事可乐就是这种关系，可口可乐的销售再牛，他也没法说动肯德基卖自己的汽水。

怎样建立销售体系

看完上面这些内容，是不是有点头疼了？但是盖房子就是这样，哪一步都不能马虎，要想房子坚不可摧，你就必须思考怎么把这些建筑材料按照合理的方式搭建起来。

说到构建销售体系，我们最容易犯两个错误。

第一，自己什么也没有，就急着买套CRM（客户关系管理系统）。CRM只是把你的体系展现出来，它本身不是体系。这就好比穿衣服，穿在模特身上是高富帅的范儿，可你一穿或许就透露出了矮穷挫的气质。买CRM之前，一定要先想想卖你软件的销售是什么水平。没有属于自己的体系，买什么都是自欺欺人。

第二，企业以为找来一大套文件、一大堆报表和几张流程图组合在一起就是体系了。其实，这种四处拼凑起来的东西完全没法执行，它就像是你的假肢、假牙、假头发，终究不是你的。只有企业根据自己情况独立设计出来的东西才像你天生的四肢，行动起来才毫无障碍。

企业要想建立成功的销售体系有两个关键。

第一个关键是“人”：销售体系的核心是人的转变，不是制度的建设。简单地说，就是销售人员真正把它用起来并且促进了业务发展，才算建立起了销售体系。这包括能用、会用、愿用、用好四个阶段。当然，一开始销售人员可能会把体系看成是束缚，你可以有很多办法来解决这个问题，比如制度强制、从新销售入手、树立榜样、以点带面等。但最关键的是：你让销售人员执行的东西可以帮助他做下更多的单子。只要做到这一点，销售人员才会主动执行。

第二个关键是“事”：构建销售体系之前必须要想清楚，到底要管什么。其实，一个销售管理者要管四件事：销售行为、销售订单、客户关系、销售团队。

首先，要管好销售人员的销售行为，正确的行为才能引导正确的结果，比如拜访、谈判、演示、调研，这些都是销售行为。这些销售行为天天在发生，但很多管理者基本就放任了，而这恰恰是最基础的管理和控制工作。虽然繁琐，但是不难，你可以设计一张销售行为控制表。作为销售人员，你可以通过这张表控制约访、行动目标、会谈逻辑、客户需求、打动客户的优势等东西。作为管理者，你可以利用这张表让销售做好拜访规划、理解他与客户沟通的结果、清楚他需要改进的技能等。这张表的设计要充分体现你在体系建设里销售技能部分的相关内容和你的销售逻辑。

其次，就是管好一个项目，这是销售策略层面要管的事，比如客户角色分析、竞争策略等。这一层其实是管销售人员的大脑，看他们怎样分析项目，如何决定下一步行动，怎么分析客户等。这一步的控制质量提高了，那整个项目的质量自然就提高了。在这一层，你也可以设计一张销售策略表来分析。销售人员在这张表里可以找到缺乏什么信息、应该搞定谁、怎样去搞定他、客户对你有无兴趣、客户每个决策者都想要什么、怎样对付你的对手等。销售管理者能在这里看到销售人员做得对不对、应该给他什么资源、这个项目要怎样投入、项目有多大希望等。最主要的是，销售人员与销售管理者可以围绕这张表一起策划，这才是真正帮助销售做的事情。

单个项目再往上就是一群项目，也就是一个销售团队所有项目的总和，他们加起来的运作质量决定了团队当期的业绩。这里，我们可以设计一张销售漏斗表（本刊2012.06期详细介绍过销售漏斗的使用）。

不要小看了这张表，从它身上，你可以看清楚很多事情。

第一，帮你随时预测销售业绩，虽然不是非常准，但是肯定比你瞎猜靠谱。好的销售漏斗表预测准确率可以达到90%～95%。这个数据老板非常看重，因为这决定了他资源投入的选择。

第二，帮你在一大堆项目里找出你需要关注的，项目状态有停滞、下流、回溯、流入、流失等。销售管理者很容易知道自己工作重点在哪些项目上。

第三，帮你进行资源分配。管理最头疼的事情就是把资源投到哪里最有效。三个瓶子两个盖，总要有判断依据，而漏斗会清晰地告诉你依据是什么。

第四，帮你找到团队销售能力的障碍，因为漏斗的形状是销售团队能力最直观的表现。

第五，帮你形成统一的销售语言。这是销售体系建设里非常重要的一环，禽有禽言，兽有兽语，做销售的当然也有自己的行话。否则这个说“有戏”，那个说“我看行”，你怎么判断项目状态呢，只有整个团队统一了标准，工作才能真正规范化。

很多人在销售过程中都信奉这样一个原则：复杂问题简单化。这话是没错，但如果你认为再复杂的问题也会有一个清楚、简单的答案，那就大错特错了。销售这行要走得快，就一个人走；要走得远，就要一起走，所以系统的方法论是缺一不可的。

[编辑 陈俊伶]

E-mail：cjl@chinacbr.com

《从菜鸟到销售总监》读后感 篇4

《从菜鸟到销售总监》虽利用工作空闲时粗略翻了一遍，文中主人公“路路”理想和现实的尴尬曲折历程让我想起08年的自己。

2008年6月份我离开了我自以为豪的客户管理员岗位加入了长江证券凉城路营业部营销岗。转眼之间，三年多已经过去了，说实话从2002年从业开始初次面对营销岗，面对陌生的营销环境和并不熟悉的营销业务，真不知道该如何下手。经公司简单的讲解培训学习到如何与客户沟通等简单的营销方式，掌握了客户开发、产品销售等相关技巧。

经过为期一周的培训，我将我的营销工作范围锁定在华

一、华二居民小区。由于我是营销新人，营销过程中常常遇到沟通不畅、业务办理不熟等诸多问题。尤其是刚开始在社区那一段日子很艰苦，冒着酷暑跑到两小区，边查看看周边环境，边蹲守在小区门口做人流量统计。经过几天的精心准备，我开始了营销客户的工作，但终因烈日炎炎、股市低迷而惨遭客户冷眼相对，最后驻点收效不大。然而几经周折，我秉承着不达目标誓不罢休的信念顽强坚持驻点，经过每天在社区面对不同陌生面孔耐心讲解、宣传，终于，我打开了社区营销的局面，陆陆续续地开始有客户预约开户了，这样的成就是一直支撑着我这么多年来坚持做好营销工作的理由。

慢慢的，我找到了工作的重点和方向，就是通过客户的优质服务来带动新客户的开发工作。在工作中，我也找到了几点心得：

第一、耐心与客户进行真诚的交流。譬如有特殊情况不能满足客户要求时一定要委婉的说明理由，有特殊情况未能及时给客户服务时一定得给客户做出一个合理的解释，一定要主动，不要等客户来追问，要做到腿勤、嘴勤。

第二、扩大现有客户资源的辐射面。核心客户不只是资金量大的客户，也包括热心肠的客户，他能帮你推荐一大批亲朋好友、同事成为你的客户，而这些客户又可以发展他身边的其它人，为你带来无穷的客户源。

第三、提高客户忠诚度。热心服务客户，帮助客户解决遇到的问题，赢得客户信任。

*启示1：

在这个世界上，每个人都潜藏着独特的天赋。

天赋像金矿一样，埋藏在我们平淡无奇的生命中，一个人是否有幸挖到这座金矿，关键看能不能脚踏实地发挥自己的长处，用心去经营自己的人生。

*启示2：

匆匆容容，坦坦荡荡，而且充满信心，这就是自信。

从销售到营销 篇5

济南汇佳厨卫用品有限公司成立于2007年，公司是华帝和金牌的山东代理商，目前有400名员工，有100家左右的专卖店，总经理张智华是一名儒商，这使得公司的管理人性化，作为耕耘厨卫行业近二十年的专业人士，对于厨电行业有着深深的感情和见解。

通过终端场景化升级提升体验

近些年来，厨电行业一直都在讲洗牌，确实随着各品牌规模的扩大，各个品牌投放的资源越来越多。以前都说宏观调控，其实具体到市场上，力度并不大，但近几年，调整力度很大。厨卫行业与房地产息息相关，自从提出“房子是用来住的，不是用来炒的”以后，厨卫市场受影响很大。

张总代理华帝近20年来发现，厨电行业升级明显，产品更新换代速度快，智能化，高端化转型明显，技术化优势也较为明显，无论是从品牌形象的升级，产品的创新，到终端形象的升级，都传递出品质消费时代已经来临的信号。这就要求专卖店终端产品也要升级，满足品质消费的需求。

2017年以来，华帝持续构建多层次的市场渠道体系，深挖渠道优势，加大渠道资产的沉淀，稳步推进公司转型升级战略。在传统渠道上，通过重新梳理、优化升级，华帝形成了旗舰店、标准专卖店、品牌专营店等多渠道、全方位、集中性的渠道升级战略。一方面整合盈利能力较弱的专卖店和专柜店，全面优化升级现有标准专卖店，提高单店产出能力；另一方面，积极开拓三四线市场，继续推动渠道下沉；同时还发力KA渠道资产注入；在工程渠道方面，与保利、绿地等战略客户，以及土巴兔、峰智等互联网家装平台成功签约。

2017年张总开了8家店，今年准备开25家店，且均在150平米以上，以做好终端形象的升级。这些专卖店中既有直营，也有加盟的，分布在建材卖场，以及街边。其中一部分是原店升级，还有一部分是重新开设。专卖店是品牌在当地的载体，是落地的重中之重，是重点发展方向。近几年，各个品牌都在扩建专卖店，战略上较为关注专卖店的建设以及消费升级。

但专卖店要与品牌转型和产品升级的战略相吻合，华帝针对市场变化也对专卖店做出了相应的转型和升级。如华帝的SI设计非常符合品牌的定位，调性和内涵，因此在终端要尽量让产品有现场体验模块，如通水、通电、通气等设计，通过产品实现真实的体验，如果有困难，可以借助互联网工具实现VR体验，这方面是趋势，要尽量的去利用好这些工具，提供更加场景化的消费体验，让消费者仿佛置身厨房环境中，从而更合理地选择产品。

对于大型专卖店，华帝厂家在装修补贴和营运指导上做出了支持，根据城市级别的不同，经营的状况，给出相应的补贴。在专卖店的建设上，从设计、装修、开业的指导到后期的运营，提供保姆式的指导，且体系越来越完善。

由于专卖店有一些是加盟店，加盟商对于华帝的品牌和产品升级，有一部分不理解，有一部分观望，也有积极响应的。消费者在发生改变，上游供应商在改变，那么作为代理商也要相应的改变。张总认为，如果不及时升级，就会制约专卖店销量的发展。专卖店终端升级需要软件和硬件相结合，不能盲目升级，如果盲目升级，解决不了销量增长的问题，仍然是无效的。

为化解目前经销商的困境和矛盾，首先就是转变观念，适应品牌以及消费升级的大背景。其实在专卖店的升级过程中，厂家除了在硬件升级方面有一定的补贴和支持外，在软件升级方面，公司有系统的营运体系去推进，并做好辅导。当专卖店升级完成以后，到底怎么去运营，工厂也在做系统的指导和辅导。

相信有这两方面的准备工作，一定能帮助经销商化解阶段性的困惑。

从售卖式营销到服务营销

针对目前消费者品质消费的心理需求，如果还是简单的产品售卖式，很难适应目前市场消费升级的潮流，因此，专卖店终端场景化的升级很重要。除了展示和体验产品，这些线下体验店还将成为华帝与用户之间交流的中心。通过一些类似红酒品鉴、烘焙课程、现场高端演出等活动，不断与高端消费群之间产生交流与互动。通过专卖店的场景体验吸引顾客进店，并加强与消费者的互动和链接。终端体验对销售的提升在短时间内可能不明显，但消费者的感受较好，也可以充分发挥专卖店的职能。通过体验与消费者交朋友，把传统的交易关系变成信任关系。

与顾客信任关系的持续要从品牌内涵、终端一线人员等多个纬度来实现。首先是顾客对品牌的信任，目前顾客大多都是通过品牌去购买，因此品牌给消费者的信任感最重要。另外，就是默契感，终端的一线导购人员以及场景化的设计要具象化，给消费者以信心。在这样的场景下，用户听说这个品牌本来就不错，加上终端的形象，以及终端导购人员的介绍，更有信任感。

让所有与消费者发生连接的人员都能发自内心的去给消费者提供服务，而不是把产品销售给消费者。如2018年的3.15活动，华帝在活动操作上，通过大升数热水器快速切入市场，策略很正确，时机也较好。在推动和落地上，全员动员，落实到责任人，与各大终端卖场沟通主推。由于3.15终端卖场本身就有活动，也在引流，作为商家只要积极做好配合，积极引流就能带来销售。

在渠道上，近两年，随着家装建材渠道的逐渐成熟，对消费者的分流很大，建材渠道的专卖店在销售上有所增长。专卖店的促销创新上主要表现为品牌联盟，以及各种方式的合作，也通过一些展会做品牌联盟。所有的专卖店和商家，敞开胸怀，以合作的心态去开展异业合作，如品牌联盟，与橱柜、装饰公司、与水电工等进行合作，让他们更好的推荐产品。

但在异业合作过程中，如果合作利益较为松散，合作就不会太长久。渠道的重要性在于抢占最多的与消费者接触的机会，进一步抢占市场份额。随着网购热潮的褪去，在后电商时代，线下实体店是销售的主战场。在渠道布局上，终端的数量与质量才是取胜的关键。专卖店作为自有渠道，无论在开店数量，还是经营质量上都更容易把控。

做好售后提升用户体验

在目前的市场环境下，必须要坚持与异业渠道的长期合作，并不断调整合作的方式方法。在实际操作过程中，不同场景，不同合作模式，做法也不同，没有通用的标准和模式，要适时判断和分析。同时，要有合理的利益分配，在?盟过程中提供周到的服务，包括售前和售后的服务，以提升品牌的信任感。

不仅销售要做得好，售后也是至关重要的环节，售后做得好，用户体验才会好。2018年，华帝全国经销商服务网点星级体系认证工作全面启动，以用户为导向建立5大考核项目14项考核指标，通过打造标准精细的内部管理，从服务网点基础体系建设标准、用户服务质量体系管理标准两大维度全面解析星级体系认证标准与流程，以建立服务品质检测体系，推动市场服务网点考核机制搭建与市场服务水平的全面提升。

品牌新标准、新形象的输出，加强了全国华帝终端视觉的统一性，加深了产品的层次感、立体感，给消费者更加强烈的视觉感受和消费体验，更好地将华帝品牌理念、企业文化、产品宣传形象地进行传递。专卖店形象升级之后，在产品销售结构、客单值、用户口碑等方面，均取得较大突破。

张总公司除了推动门店升级之外，还会组织各地经销商到优秀区域学习，不仅是参观学习新形象，更是学习优秀区域门店零售提升的内功，从硬件到软件对区域内门店零售进行全方位提升。

2017年，旗舰店、标准专卖店、品牌专营店等多渠道、全方位的、集中性的渠道升级战略，充分地释放了华帝多年不断蓄力发展的品牌势能，将华帝品牌力、产品力与高效终端形成完整的价值链，增强渠道活力和品牌高度，更加体系化、深层次地提升终端效率和品牌高度。

营销金刚:从变形到出发 篇6

他们之所以有上述的信心，除了正经历消费升级的中国市场可预见的广告总额的增长，更重要的是，基于互联网和手机平台的数字营销，中国几乎是与美国、欧洲同时起步。与此同时，中国网民具有中国特色的网上冲浪行为，已经让进入中国市场的互联网巨头纷纷碰壁。

“美国的网民，在个性化订制方面的要求更加突出，而中国的网民，相较而言，会更从众些。”王宏鹏说道，他是奥美世纪(neo@ogilvy)执行副总经理，奥美世纪是奥美集团内部关注数字营销的公司。王宏鹏认为，这也是为什么在国外，雅虎是最流行的门户网站，而在国内，网民更接受提供海量信息的新浪式门户网站。

“互联网营销兴起不过几年时间，还没有沉淀下一套系统的操作手法。”正是觉得在数字营销领域，权威空位，因此王宏鹏所在的奥美世纪开始推出并逐步完善“魔方战略”。所谓魔方战略，即将奥美在全球范围内实践过的基于数字媒体平台的营销案例，分解成具体的营销工具，分门别类，“这些手法像魔方上的方块一样，不同的搭配会呈现出不同的效果。”王宏鹏说道，奥美希望通过这一方法，能够建立起一系列数字营销操作模板，其中核心的包括：媒体组合方式、搜索引擎营销(包括SEO/SEP)和口碑营销。

不过和奥美，或者说它的母公司WPP集团一样，众多的媒体新贵们同样有兴趣玩这种新营销魔方。

以美国的Google、雅虎、微软，中国的分众传媒、盛大公司为代表的新媒体公司，开始往互联网营销领域渗透，并购各类互联网营销技术/服务提供商。

4月，Google以31亿美元的价格收购互联网营销技术服务商DoubleClick，随后，同月，雅虎宣布以6.8亿美元收购Right Media剩余的全部股份，

5月，在WPP迅速收购据说被微软公司看上的网络广告服务商24/7 Real Media后，同月，微软以60亿美元收购在线广告代理公司Aquantive；20下半年，Google收购了网游广告公司AdScape。在中国市场，在以2.25亿美元收购好耶之后，分众传媒继续通过资本整合中国国内垂直类网站，成为“媒体 广告代理公司”的控股公司。

而盛大公司亦开始布局网游营销，猎进广告服务专业人才，在香港注册网游传媒公司(In-Game Media)。另外，一些依然“势单力薄”的WEB2.0公司，基于2.0的互动特性，通过用户自生产内容，进而了解用户的个人信息，逐渐建立并不断完善用户数据库。这其中最为典型的，当属BSP(博客运营商)。“如何针对这些用户的兴趣，投其所好。”在一家BSP的COO看来，由于经常和用户接触，同时BSP对2.0技术更加熟悉，在提供新媒体营销服务时，他们有自己的优势。更有意思的是，这家BSP正试图建立泛媒体联盟，当然第一步是在WEB2.0的圈子内。

泛媒体联盟不能算是新概念，事实上，Google在推广Adsense时，建立的合作网络，也是一种媒体联盟。，百度公司亦建立泛媒体战略联盟。

这意味着媒体新贵们正在借助整体向上的发展趋势，通过合作联盟，建立或者巩固强势媒体地位。

在强势媒体前，再怎么强势的代理商，都是相对弱势的。以渠道和技术而非内容力量崛起的新媒体，很难改变对新技术的嗜好。因此，现金流充沛的新媒体，在收购新的网络服务技术公司时，鲜少犹豫。

从销售到营销 篇7

1 对传统营销与网络营销的界定

对于传统营销概念，营销界尚无一个明确统一的定义。为深入研究网络营销和传统营销的关系，可以从两方面把握传统营销：从营销方法讲，传统营销指的是没有借助互联网技术进行的营销;从理论范畴讲，传统营销的理论思想是没有受过互联网技术冲击。因此，传统营销的定义其实就是互联网技术出现之前营销的定义。而网络营销，是以因特网为营销环境，并为达到一定营销目标的一切活动。它的产生是科技的发展、消费者观念的转变以及商业竞争等多方面因素作用的结果。

2 二者间的联系

其实，网络营销不过是老树新枝，它与传统营销之间并没有严格的界限，其理论也未能脱离传统营销理论基础。它不过是企业利用网络媒体来开展的各类市场营销活动，是传统营销在网络时代的延伸和发展，是网络媒体和传统媒体相结合的市场模式。但是，由于传统的市场营销运行机制与网络市场运行机制仍有较大差别，传统的营销理论已经不能完全胜任对营销活动的指导，所以网络营销要求在某些方面强化或调整传统市场营销理论的观点。其中最主要的是营销策略的调整。过去，营销的策略是从“卖方”的角度考虑问题，以产品为中心，主要强调“4P”策略(产品Pr oduct、价格Pr i ce、分销Pl ace、促销Pr omot i on);网络营销更多的要从“买方”的角度出发，以顾客为中心，强调“4C”(顾客Consumer、成本Cos t、便利Conveni ence、沟通Communi cat i on)。虽然网络营销需要对传统营销进行较大幅度的调整，但不管怎样，网络营销仍然属于市场营销理论的范畴，营销的一些核心概念与主要内容并未改变，如需要、欲望和需求，产品和市场，交换和交易，细分市场、选择目标市场和产品定位，市场调查与预测等;营销的一些基本原则，如一切营销活动以顾客的需求和欲望为起点的原则，行业与竞争者分析，确定细分市场和目标市场依然没有改变;传统营销的战略如新产品开发战略、竞争战略，也依然具有指导意义。总之，网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，网络营销活动不可能脱离一般营销环境而独立存在，二者应相互促进、相互补充。

3 二者间的区别

3.1 消费群体不同

据中外很多网络调查机构及我国互联网信息中心的调查显示，网络顾客与传统顾客有很大的差别：首先，年轻、受教育程度高是他们最大的特点。据中国互联网信息中心截止到2008年6月30日的调查，我国互联网用户年龄在18-35岁之间的占74.7%;大专以上学历的占66.8%。因为年轻，他们敢于尝试和追求新生事物;因为受教育程度高，他们品味高，且头脑冷静。

其次，网络顾客的购买行为表现出前所未有的个性化、理性化和主动性、多变性的特征。由于网络市场竞争的越来越充分和网络产品日益丰富多样化，为顾客提供了“无限”的产品组合，高收入又为网络顾客个性化的张扬提供了经济保障，他们需要的是某种独一无二的量身定制的产品或个性化的服务;由于网络顾客文化水平普遍较高，他们有能力借助发达的信息网络，全面、迅速地搜集与购买决策有关的信息，因此，他们更愿意根据自己的理性分析作出购买决定。例如,顾客可借助相关网站进行产品价格性能比较，并拟定与评估不同的购买方案，从中选择最佳的购买决策;由于网络顾客是“一个坚持己见、积极为自己的主张辩护的世代”，他们善于主动选择信息，他们拒绝在沟通不充分、信息不对称的环境中购物，他们完全是根据自己的意愿上网搜寻自己感兴趣的内容并选择自己需要的商品;由于网络顾客比传统顾客更注重自我表现，其具体要求越来越独特，他们天生喜欢追求新生事物，所以其需求也越来越变化多端。

再次，网络顾客的需求具有很大的差异性。由于互联网全球化的特征，使网络营销打破了地域界限，使得顾客需求因市场的广域性、文化的差异性、价格的变动性、需求的民族性、信息价值跨区域的不同增值性等特征而呈现出更大的差异性。

最后，公司的规模和品牌知名度不再是网络顾客选择商品的主要理由。在网上进行营销，由于公司针对的是个别顾客的特定需求，所以对顾客个性化需求的把握和快速的反应能力很关键，加之网络的自由开放性和网络竞争的透明性，网络顾客对价格和产品性能的敏感度大大增强。比如一些商品价格、性能比较网站的出现，使得品牌强势、成本劣势的大公司受冲击。

3.2 市场性态不同

在网络环境下，市场性态会发生很大变化。其中最典型的例证就是虚拟市场(或称信息市场)的形成。它突破了许多传统市场的限制，为在网络环境下新一轮市场营销和经营活动奠定了基础。

传统的市场都是实物市场。实物市场就必须要陈列商品，就必然会有资金的占用和货物的积压。而且，为了增加对顾客的吸引力，就必须有足够的商品供顾客挑选。为此，公司或企业会致力于扩大经营规模和增加商品类别，同时用大量的促销费用进行必要的宣传。当企业规模和知名度都大到一定程度时，顾客可能会不请自来，市场必然也会越做越大。但不可避免的是，这同时也会造成经营者在资金占用和货物积压方面的包袱越来越重。而如何处理好经营规模、对顾客的吸引力和资金占用、货物积压这一对矛盾一直以来是企业经营面临的难题。

在网络环境下，由于虚拟市场只需要提供商品信息，就可供顾客进行挑选和购买。它几乎不需要货物的积压，也不需要大量的资金占用。所以虚拟市场最大的竞争优势就是能够在“无限”扩大产品组合的同时，不会对经营者造成负担。

3.3 竞争态势不同

传统营销是在现实空间中厂商之间进行的面对面的竞争，其游戏规则是大鱼吃小鱼;网络营销则是通过网络虚拟空间进入到企业、家庭等现实空间，其游戏规则是“快鱼”吃“慢鱼”。从实物市场到虚拟市场的转变，使得具有雄厚资金实力的大规模企业既不再是唯一的优胜者，也不再是唯一的威胁者。在网络营销条件下，所有的企业都站在同一条起跑线上，这就使小公司实现全球营销成为可能。

首先，虚拟市场对资金的要求大大降低。因为是虚拟商店，它不需要昂贵的店面租金及装饰及装潢费用、库存费用很低，不需为大量服务人员支付高额的工资和培训费用、不需要巨额的人事管理费用，它使用的媒体是互联网络，所以相对于传统的营销模式，交易成本也很低。网络营销各种费用及成本的降低，使小公司实现全球营销成为可能。

其次，网上竞争相对公平。在网上进行营销，由于公司针对的是个别顾客的特定需求，加之网络的自由开放性和网络竞争的透明性，克服了传统营销信息不对称性导致的不公平竞争，使得人人都能掌握竞争对手的产品信息与营销作为，所以成败的关键在于对顾客个性化需求的把握和快速的反应能力，以及对网络信息的适时把握，在这一点上，无论是大公司还是小公司都处于同一起跑线上。再次，网络营销可以在不加大成本的基础上，使一对一的微营销成为现实。

最后，网络营销的竞争形态与传统营销有所不同，网上策略联盟是网络时代的主要竞争形态。小公司可以通过网络组成合作联盟，并以联盟所形成的资源规模创造竞争优势，以抗衡大企业。

总之，传统营销的竞争优势主要在于安全、技术、政府的统一组织和协调、费用、法律制度、消费者的观念、人才、隐私权、基础设施、标准化等方面。网络营销的竞争优势主要在跨时空、多媒体、交互式、拟人化、成长性、整合性、超前性、高效性、经济性等方面。在竞争形式上，传统企业主要借助于资金以及众多的企业员工为客户提供服务，而网上企业借助知识和智能，主要靠少数脑力劳动者提供服务。在竞争形态上，由于网络的自由开放性，网络时代市场竞争的透明性，人人都能掌握竞争对手的产品信息与营销作为。因此胜负的关键在于如何适时获取、分析、运用这些来自网络的信息以制定极具优势的竞争策略。

总而言之，在网络营销环境下，任何一个参与到其中的企业都会面临这些新情况和新问题，但是，只要能够对此有一个全面、准确的认识和把握，我们就能较好地驾御网络营销这一先进的营销手段，而且从中得到最大的实惠的同时，将企业经营风险降到最低。

摘要：因特网的飞速发展,为网络营销创造了条件,同时也向传统营销提出了新的挑战。传统营销与网络营销在营销载体、对象、理念、策略和方法等方面存在不同。但两者的目的都是要更好地满足消费者,使企业获取更大的利润。只有两种营销实现整合,取长补短,发挥各自的优势,才能使企业的整体营销策略获得最大的成功,促进企业的快速发展。

关键词：网络营销,传统营销,关系

参考文献

[1]刘光峰,魏仁坚.网络营销——理论与实践[M].北京:清华大学出版社,2000.

[2]黄敏学.网络营销[M].武汉:武汉大学出版社,2000.

从房产销售顾问到理财顾问 篇8

见到李丽是在一个阳光明媚的上午，她正在接听一个电话。在电话里，她向对方仔细介绍一些理财方面的技巧，如怎样买保险，买哪些基金等，举手投足之间颇有专业人士的架势。但令人想不到的是，在一年前她的身份还是资深房产销售顾问。

房产销售顾问，专业理财顾问，这是两种截然不同的职业，那么李丽又是如何完成这两个不同身份的转换的呢?

楼市低迷促其转身

初见李丽，给人第一印象是干练稳重。大学毕业之后，她进入一家房产开发公司，2000年初成为销售队伍中的一员，在此后的职业生涯中，便一直与房产销售有关。李丽从一个售楼人员做到了公司的销售总监，最高峰的时候销售额达到7亿元，薪水也从每月的区区几百元，攀升到年薪60万元。

可惜花无百日红，所有的事物发展历程都有高潮和低谷。正当李丽春风得意准备大展宏图时，宏观调控政策开始真正显示其威力。尤其是“第二套房贷款政策”，成为压垮骆驼的最后一根稻草，楼市由此进入新的一轮观望时期。而这对于靠销售提成获得收入的房产销售职业来说，打击之大是显而易见的。李丽的境况也不好，不但收入锐减，而且还要面临公司领导施加的压力。陆陆续续，李丽听到自己身边的一些熟人讨论是否要改行。而她自己也在思考这个问题。“我那时候想了很多，虽然有不少人认为楼市的观望期不会持续很久，但到底是不是这么回事呢?谁也说不清楚。”李丽说。李丽的担忧并非没有道理，直至现在，全国房地产市场依然没有走出观望态势。虽然从长期趋势来看，房地产市场会稳步向前发展，但是从自身职业发展来看，如何避开低谷，这是她当时应该认真考虑的问题。

经过一段时间的慎重考虑之后，李丽决定改行，她想做一个理财顾问。变身为理财顾问

做出改变的决定很容易，但若想要成功做出改变，则如同打赢一场战役，讲究的是天时、地利以及人和。

“你怎么想到要改行做理财顾问呢?这与房产销售顾问之间的关联性好像不是很强?”记者把自己心中的疑问抛给了李丽。听到这个问题，她并没有急于给记者答案，而是给记者讲了一个小故事。

一次，一位福建籍老板从李丽手里购买了一套价值600多万元的别墅，在随后的接触中，李丽发现这位老板总是会主动跟她聊一些其他方面的投资内容，李丽说：“当时我并未觉得有什么异样的地方，因为当时股市很热，很多人都关心股市。”为了能够跟自己的客户交流，李丽还是开始积极学习金融方面的知识，以便能够回答客户的问题。很多时候，一个无意识的举动，往往可能会成为一颗种子，在随后的日子里发芽，如果再加上自己的细心呵护，还会开花结果。

在随后的工作中，细心的李丽发现越来越多的人并不仅仅只是关心房产。尤其是那些资金实力越强的客户，多元化投资的冲动也就越大。在一次由理财咨询公司举办的业主活动中，她接触到并认识了理财行业。自己的工作经历让她意识到，身边有一座可以开发的“金矿”。于是她开始积极着手准备开辟自己职场的下一个“战场”。

“如何满足这些人的多元化投资需求，是促使我转型的一个重要原因吧。”李丽向记者道出了自己的想法，而这也正是她选择做理财顾问的真正理由。

初次出手便有收获

就如两个拳手在台上比赛，看准了再出拳，往往比胡乱抡拳更有杀伤力，更容易将对手击倒。李丽是看准了理财行业的发展潜力，因此她的再次成功便也顺理成章了。

良好的开始是成功的一半。李丽没有贸然行动，她首先要做的是选对平台。目前国内的理财市场尚处于发展阶段，银行、保险公司、基金公司各自为阵，产品共性多、个性少，投资限制多、收益少，整个金融环境相对闭塞。而由银行、保险公司、基金公司包装出的诸多理财顾问实际上都只汲取各自公司的单一产品信息。全面的信息该如何了解?在很多人盲目奋战在考证第一线的时候，李丽明确感受到，在理财工具有限的大环境下，理论知识并不能得到充分发挥，这样的理财顾问不是客户想要的，更不是李丽所期望的。

其实在海外，独立理财顾问业已发展成熟，拥有代销保险、基金产品、资产管理各方面的经营认可，而许多500强金融机构，也更愿意将自己的产品推介及售后服务外包给这些独立理财顾问公司，以获得更优质的客户、减少运营成本，回馈客户。去年11月份，李丽应邀参加了一趟香港金融游，参观了众多金融机构，以及亚洲最大的理财产品服务商等，亲身体验了金融混业所带来的投资乐趣：客户可以通过保险公司提供的基金平台，购买到全世界各个市场的主流基金。借助私人银行灵活的汇率杠杆，客户还可获得千万美元的资产保障。这次的香港金融之旅让她很受鼓舞，同时更坚定了自己的选择。

现在李丽在充分利用自己客户资源的基础上再根据他们的需求，设计不同的投资组合。这在另一方面也进一步增进了李丽和客户之间的信任和友谊，双方已经形成一种良性循环。李丽认为，进入这一行业，是自己职业生涯的又一次提升，在巩固与老客户之间的情谊之时，积累了新的客户资源。即使将来在房产市场回暖，也有机会、有实力为客户作房产投资方面的咨询，真可谓左右逢源。

记者点评：对于李丽的成功转型，认为主要有两大因素不可忽视。其一是李丽在转型之前的精心准备。李丽没有贸然采取行动，而是在充分了解国内个人理财市场的基础上，对自己关注的行业进行预判，发现正处于蓬勃发展的上升时期，其后便接受专业系统的培训，为自己进行技能方面的储备，而后才正式进入这个行业。正是有了这些精心准备，李丽很快便适应了新的环境，并在新的工作中获得了成功。