案例西南航空公司（精选8篇）
比起其他大型的和财力雄厚的竞争者，西南航空公司取得了显著的成功。
成功的标志
几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7 500万美元。1993的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处
西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
朴实无华
虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。
飞机的标准化
西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择
西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。
西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯韦加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。
低票价
当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯--堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰--芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”
低经营成本和低债务
西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58 816美元，而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准—普尔(Standard＆Poor)资信等级。
雇员忠诚
从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布·凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。
凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗?1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。
管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。
使顾客满意
西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以致于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。
项目背景
Y集团有限责任公司始建于74年, 77年投产, 97年改制为国有独资有限责任公司, 集团于2000年搬迁至昆明市。经过三十多年的发展, Y集团从一个产品单一的氮肥生产企业, 发展成为以化肥为主业, 以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。集团主要控股、参股子公司有化肥、有机化工、玻璃纤维、精细磷化工、盐和盐化工五大系列数十个产品, 现拥有总资产88.9亿元, 净资产37.4亿元, 2003年销售收入已达26.2亿元。拥有全资、控股和参股子公司30多家, 已形成了跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。
Y集团属资金及技术密集型企业, 国企特色明显, 各分子公司之间产业链高度关联, 因此在理顺其母子公司管理关系, 优化组织架构, 疏理关键管理流程、提升企业文化方面, 相比单业务的集团企业来说, 具有更高的技术难度, 受流程及分子公司高度关联性的影响, 该集团的企业文化、组织架构、责权体系和管理流程是公司提升综合能力的核心所在, 因此, 该集团公司的管理实践对其他化工企业具有较强的借鉴意义。
全面诊断与解决方案
基于仁达方略长期以来对国有企业的研究和咨询服务经验, 仁达方略认为, 企业应该在确认自身战略目标的基础上, 对企业文化、管控模式、人力资源、管理流程、责权体系等要素进行整合, 才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。
一、战略管理方面存在的问题及解决方案
Y集团是老牌国有企业, 受到政府方面高度重视和大力支持但公司规模较大、人员较多, 改革措施的推行阻力较大, 国家政策变动带来的不确定因素都给公司总部与分、子公司之间的全方位、高层次联合重组带来更多的不确定性, 重组后的融合问题也成为Y集团发展的瓶颈, 并且公司没有明确的战略愿景目标, 不能确切定位企业发展方向, 面临被更强企业兼并重组的威胁。
1. 战略管理方面存在的主要问题
(1) 有“战略方向”缺“实施规划”
Y集团为将来规划了一个良好的发展方向——成为一个以化工及相关行业为主业的大型多元化企业集团, 但是A集团有“战略方向”缺“实施规划”的状态现实地影响了企业的发展, 许多重要问题未清晰界定和描述。由于缺乏战略规划, 使集团战略思想没有有效传递, 战略目标没有层层分解, 企业所面临的压力也没有传递到基层员工身上, 造成员工普遍缺乏危机感和竞争意识。
(2) 战略意识和战略执行能力弱
Y集团相当部分高层领导、中层管理人员对集团战略的了解不够, 心存疑虑, 使得战略并没有起到统一思想并发挥其纲领性的作用, 部分员工还存在着“自给自足”、“小富即安”的思想, 战略意识和执行能力弱。
(3) 战略动态管理能力不强
企业面临复杂多变的内外部环境, 这就需要企业具有很强的适应能力和应变能力。根据内外部环境的变化, 企业对发展战略应该进行科学的动态管理。Y集团不能有效解决业务高速成长过程中所发生的重大经营管理问题, 战略管理能力难以跟上业务成长速度。
2. 战略管理方面问题的解决方案
战略管理是关系企业长远发展的重大全局性和根本性问题, 具有指导企业发展的重大意义。仁达方略项目组根据Y集团自身特点和内外部形势, 通过运用外部因素分析、内部因素分析、核心竞争力分析、价值链分析、道斯矩阵 (SWOT分析) 、波士顿矩阵等方法, 对企业所处的宏观环境、产业环境以及企业自身的管理体制、发展历史、地域文化、相关利益方、资本运营、财务管理、人力资源、研发能力、生产能力、营销能力等方面进行了科学的诊断分析。在诊断分析的基础上, 明晰了Y集团的使命远景, 制定了切实可行的战略实施规划和宣贯流程, 并分解成了连续动态的年度计划。
主要成果:
《Y集团战略管理诊断评估报告》, 主要包括企业内外部环境分析、企业经营现状分析、企业关键成功因素分析、企业战略管理现状分析等内容。
《Y集团未来五年发展战略实施规划》, 主要包括集团使命远景、核心能力培育实施规划、各项职能战略实施规划、各产业板块战略实施规划、各子分公司战略实施规划等内容。
二、集团管控方面存在的主要问题及解决方案
Y集团作为国家重点大型企业, 在推进大型化工企业集团组建过程中, 如何构建科学的管控体系?如何科学合理的设计好集团总部职能?如何理顺和规范母子 (分) 公司责权利关系?
1. 集团管控方面存在的主要问题
(1) 集团总部定位不清晰, 对子 (分) 公司考核激励不足
Y集团总部定位不清晰, 原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求, 管理幅度过大过宽, 人员冗余, 人浮于事。集团与下属各公司之间的经营管理关系不明朗, 集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定。随着集团业务的不断扩张, 下属单位数量的不断增多, 产业链的不断延伸, 集团战略重心和管理重点将有可能在现有组织架构下逐渐模糊, 经营管理风险不断放大。Y集团没有完善的子 (分) 公司业绩评价体系, 对高管人员考核激励不足, “政出多门、多头考核”现象明显。
(2) 管控模式及组织架构不科学, 责权体系不清晰
战略的实现首先需要组织的保证, Y集团发展已初具规模, 但管理模式及组织架构未能与业务发展的规模保持同步。集团缺少与发展战略相一致的管理模式, 对投资的管理能力比较弱, 缺乏对非煤产业的管理能力。企业领导缺乏对经营管理的有效监管, 集团对所属成员管控混乱, 无法通过科学合理的管控模式与组织架构整合内外部资源, 优化资源配置, 实现战略和管理意图。在组织结构中没有体现出业务板块的战略定位, 针对各业务板块的管理重点不明确, 管理方式不清晰。多元化发展态势下的中央集权式直线职能管理影响授权、创新力的提高, 削弱了部分子分公司的竞争力。
(3) 制度流程繁杂, 执行效果差
作为国有大型化工, 集团多年形成了较为全面的管理制度, 使得自上而下的政令比较畅通, 但是制度文化中的不良因素对制度的执行造成了诸多不良影响。多数员工认为集团制度多而杂, 真正坚持执行下来的不多, 即使执行了, 也存在执行不到位的问题, 制度执行缺乏有力的监督机制。由于机关部门远离生产, 制定的制度有时与实际生产脱节。受渠道约束和员工顾忌的影响, 自下而上的意见、建议, 以及平级之间的了解与合作, 远未达到上下畅通的程度。
2. 集团管控方面问题的解决方案
根据Y集团发展战略、经营管理现状, 仁达方略项目组依据仁达方略自主研发的集团管控模型和方法论, 在充分结合国际国内先进集团管理理论的基础上, 设计了Y集团的管理模式、集团总部职能定位、集团组织结构、集团核心管理流程和责权体系、集团、子 (分) 公司业绩管理体系等。
主要成果:
《Y集团组织结构设计报告》, 主要包括组织变革的动因, 组织结构设计的指导思想、基本原则、参考因素, 集团总部及子 (分) 公司功能定位, 组织结构框架等内容。
《Y集团经营管理流程及核决权限表》, 主要包括集团总部及子 (分) 公司职责、集团核心管理流程、各层级管理部门在战略管理、人力资源管理、投资管理、财务管理等流程中的权责分配。
《Y集团子 (分) 公司业绩管理体系》, 主要包括各子 (分) 公司经营业绩责任指标体系、考核评价及奖惩办法等内容。
三、人力资源管理方面存在的问题及解决方案
人力资源管理是Y集团的薄弱环节, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。虽然员工对Y集团整体环境比较满意, 但改制几年以来, 集团人力资源管理仍沿用原有体制和方法, 在传统人事管理阶段原地踏步。
1. 人力资源管理方面存在的主要问题
(1) 人力资源发展战略不清晰, 人力资源管理体系不健全
为应对未来市场化的激烈竞争, 集团急需提升整体管理水平, 其中一个关键点就是搭建和完善人力资源管理平台, 全面整合内部管理资源。在发展的过程中, 企业积累了相当大的能量, 如基本管理经验、员工意识、员工技能等, 但未能有效梳理整合。如果以搭建和完善人力管理平台为切入点, 对Y集团内部资源进行整合、重组与改造, 将有效提高企业业绩。
(2) 人力资源管理各模块的工作缺乏依据
没有进行科学的岗位分析和岗位评价, 没有系统完善的岗位说明书, 。用人机制缺乏活力, 人员甄选配置程序混乱, 干部能上不能下, 在一定程度上挫伤了员工工作积极性。
(3) 绩效管理体系不完善、不科学
有些下属公司甚至是为了考核而考核。考核指标值设定缺乏科学依据, 量化不够, 考核制度拟定不够严谨。集团缺乏对考核工作的监督, 导致集团的绩效期望层层递减。考核结果应用不合理, 没有绩效反馈, 绩效管理在一定程度上流于形式。
(4) 缺乏战略导向性的薪酬体系, 未能按照工作能力和工作成果建立有激励性的价值分配方式
薪酬体系不能解决好内部、外部公平性问题, 新老员工工资差距较大, 同工不同酬现象严重。工资增长依靠大环境, 很少因员工表现进行个别调整。薪酬结构设置不合理, 缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计。
(5) 重视人才, 但应对未来发展的复合型人才的培养和使用体系没有建立
员工发展道路狭窄, 优秀员工的成长受阻, 削弱了企业凝聚力, 影响了士气。培训不足、针对性不强, 没有形成针对不同层次人员有效的培训和发展体系。
2. 人力资源管理方面问题的解决方案
仁达方略项目组在访谈调研、问卷调查、行业研究、标杆对比等方法的基础上, 根据企业发展战略和实际状况, 运用科学的人力资源管理理论、工具, 为Y集团建立了完善的人力资源管理体系。
主要成果:
《Y集团人力资源管理制度汇编》 (注:Y集团战略性人力资源体系构建方案包含在《Y集团未来五年发展战略实施规划》中, 此处不再赘述) , 主要包括招聘甄选管理制度、人事异动管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、培训管理制度、竞聘管理制度、合理化建议管理制度、投诉申诉管理制度等内容。
《Y集团岗位说明书手册》, 主要包括集团各岗位基本信息、工作职责、岗位权限、任职资格、工作环境等内容。
《Y集团员工职业生涯规划手册》, 主要包括管理人员职业发展管理规定、技术人员职业发展管理规定、销售人员职业发展管理规定等内容。
四、企业文化方面存在的问题及解决方案
随着外部经营环境的变化与企业的快速发展, 加强企业文化建设不仅是Y集团发展的需要, 更是实现文化管理、增强核心竞争力的重要战略举措。Y集团的企业文化建设要通过集团战略的指引, 以发展为主题, 全面总结Y集团的价值主张和文化取向, 规范、提升Y集团企业文化理念体系, 达到统一思想, 塑造核心竞争优势并实现永续经营的目的。
在长期的生产实践中, Y集团已初步形成了一些具有自身特色的优良传统, 但这些优秀的文化要素如何系统化、体系化, 如何有效支持整个集团的战略发展是Y集团目前企业文化建设的核心内容。
1. 企业文化方面存在的主要问题
(1) Y集团各子分公司已开始创建各自的企业文化未能对战略目标起到支持作用
集团整体文化尚未形成;企业文化还未能融入到管理体系当中, 未能对战略目标起到支持作用。企业文化尚未能上升为Y集团的一种管理要素, 经营管理干部对文化重视程度不足。
(2) 集团领导和员工对企业文化认识有误区, 对企业文化了解不够充分和深入, 认识上还有待进一步的清晰和统一
例如, 有的人将企业文化等同于政治思想工作, 认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育, 是宣传部门、工会的事情。有的人将企业文化等同于企业文体活动, 认为企业文化建设就是开展丰富多彩的文体活动, 寄希望于通过举办几场球类比赛, 搞几次文艺演出, 放几场电影, 组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。有的人将企业文化等同于企业外在形象设计, 认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象、企业标语口号、企业的标识等。
(3) Y集团优秀文化素材没有系统、有效的确认、整合、提炼与提升
分配机制、激励机制的不完善、不科学, 对人才识别、培育、使用与开发的不足, 计划经济体制下的部分观念尚存, 部分员工承受力差, 不接受变革等因素, 对Y集团建立积极向上的企业文化产生了一定阻力。
2. 企业文化方面问题的解决方案
通过访谈调研、实地考察、最佳实务收集、行业研究、资料研读、工具诊断等方法仁达方略项目组深入理解了Y集团的企业文化现状, 在基于仁达方略企业文化理论和模型的基础上, 整合提炼了Y集团科学的企业文化理念体系。
主要成果:
《Y集团企业文化调研诊断报告》, 主要包括企业文化现状分析、发展和环境对企业文化的影响、管理者企业文化倾向分析、企业文化建设评估、企业文化定位与建设方向等内容。
《Y集团企业文化理念手册》, 主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、市场观、安全观、执行观、资源观、科技观、人才观、质量观、成本观、学习观、生态观、视听觉基本要素等内容。
《Y集团员工手册》, 主要包括企业基本行为准则、员工职业行为准则、管理干部行为规范、员工文明行为准则、员工礼仪行为规范等内容。
《Y集团企业文化推进实施规划》, 主要包括企业文化建设的指导思想、总体目标、重要意义、基本原则, 企业文化建设的阶段性目标、任务、具体实施措施、保障措施等内容。
《Y集团企业文化故事集》, 主要包括企业发展历史上关键时期的重要人物、先进集体、优秀个人的突出事迹, 体现企业文化理念的典型故事概述、重要意义、专家点评等内容。
咨询效果
在Y集团领导高度重视和全体员工积极参与下, 仁达方略项目组对Y集团进行了准确诊断和科学评估。在诊断评估的基础上, 仁达方略项目组提出并帮助企业实施了一系列的解决方案。方案实施以后, 仁达方略对Y集团进行了几年的良好跟踪服务, 实施效果评估结果和数据表明Y集团提升了企业战略管理能力, 完善了集团管控模式, 构建了科学的企业文化和人力资源管理体系, 使企业核心竞争力大幅度增强, 员工凝聚力、满意度、工作热情大幅度提高, 经济效益进一步增长, 为企业长远、健康、快速发展奠定了坚实基础。
客户评价
经过长期的接触交往, 我们认为仁达方略具备为客户提升价值的能力, 其表现有三点:
第一, 该咨询项目涉及集团和各子公司的战略、组织结构、流程改造、人力资源、企业文化, 项目历时半年有余。在与贵公司合作期间贵公司有完备、独特的咨询方法与技巧, 项目成果提交及时, 咨询风格务实、专业。
第二, 仁达方略项目人员素质, 配合精神让我们深受感化。
第三, 仁达方略项目以公司制的运作方式, 让我们得到更加完善的服务, 更加高质量的培训服务。
1995年,苏丹红被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品。2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示。2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查。
1995年3月5日,国家质检总局和国家工商总局在监督检查中发现,广东亨氏美味源(广州)食品有限公司生产的美味源牌金唛桂林辣椒酱、辣椒油等被查出含有苏丹红。为此,国家卫生部发出紧急通知,要求各地餐饮单位立即停止使用亨氏生产的辣椒制品,要求广东省卫生厅立即组织对亨氏进行调查,重点调查苏丹红的来源、添加范围以及产品的流向,对调查发现的线索要及时向卫生部通报。
3月15日,上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时,发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午,百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部,“16日开始,立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品,同时销毁所有剩余调料。”
3月16日下午,百胜发表公开声明,宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”,并向公众致歉。百胜表示,将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
“我们只有用这种(公开致歉)办法。”面对突如其来的信任危机,百胜相关人士对记者说,“我们决定最短时间消除影响。已经开包销售的调料,马上销毁;没有开包的,已经送回配送中心,也会全部销毁掉。”
但是,就在肯德基发表声明,“确保此类事件不再发生”的第二天,肯德基又有三种食品被亮“红灯”!北京市食品安全办紧急宣布,该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”。这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。
对此,肯德基的解释是,这是他们自查的结果:3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料(昆山)有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后,他们采取紧急措施,用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时,3月18日,北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日向媒体公布,责令停售。
KFC采取的措施
鉴于当前中国食品行业中普遍存在较大的食品安全隐患,KFC决定以超过任何企业、任何国家的高标准,针对中国的食品安全进行更多的防范,进行了如下工作:
投资不少于200万元成立一个现代化的食品安全检测研究中心,对所有产品和原料进行安全抽检。用自身的能力确保所有肯德基产品符合食品质量和安全标准;
1. 要求所有主要供应商增加人员,添置必要检测设备,对所有进料进行必要的食品安全抽检,提升供应商的检测能力;
2. 要求供应商更加严格地选择上游供应商,严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链,加强对上游供应商的控制。
3. 此外,积极扩大与政府的合作,与政府一起为健全中国的食品安全管理机制出一份企业的力量。
家乐福在中国遭抵制事件
2008年4月7日,北京奥运会圣火在巴黎的传递遭到“藏独”分子的破坏,网友遂发起抵制法国企业的号召。之后有消息称,由于路易威登-莫特轩尼诗集团(LVMH)涉嫌曾予以“藏独”资金支持,而该集团刚刚成为家乐福的最大股东。家乐福一时间成为千夫所指,遭到网友的广泛抵制。
随后,法国家乐福集团总裁迪朗2008年4月22日在接受中国媒体联合采访时表示,家乐福不愿在政治中扮演任何角色。迪朗也坚决否认了家乐福是记者无国界组织合作伙伴的传闻。但是他的声明并没有得到广大中国网民的认可。同时,还有消息传出,家乐福要在五一期间展开降价促销活动。事态被进一步扩大,最终演变为中法政府的对话。
——与中国外交部积极对话。家乐福总部高层迅速和中国商务部等政府主管部门进行了沟通,并要求中国区积极做好在华各分店的内部管理工作,特别是要求员工“保持高度克制”,不要与可能出现的抗议群众发生冲突。
家乐福中国区4月16日还向国内媒体发出了相应的《声明》。声明称:“家乐福集团从来没有,将来也不会做任何伤害中国人民感情的事情。” “有关家乐福集团支持个别非法政治组织的传闻完全是无中生有和没有任何依据的。”
——家乐福职工“换装”。为了表示家乐福无意与中国人名作对,家乐福的员工统一换上了中国的红色服装,还印上了中国心。
高露洁牙膏“致癌”事件
2008年4月13日,美国某大学教授Peter Vikesland向新闻界发布研究成果:《太爱干净可能对你的健康和环境有害》,该文声称很多抗菌香皂中包含的抗菌化学成分三氯生,会和自来水中的氯发生反应,产生挥发性物质三氯甲烷,而三氯甲烷被美国环保署列为可能的人类致癌物。
4月15日, 英国《旗帜晚报》记者马可•普里格根据Peter Vikeslands的观点写出了《牙膏癌症警告》一文。声称包括高露洁等品牌在内的数十种超市牙膏均含有三氯生,而成为癌症警告的焦点。
该文在英国并未掀起波澜,但国内媒体纷纷爆炒,均在显著位置发布高露洁可能致癌的消息。
4月18日,针对一些媒体关于高露洁牙膏可能含有致癌成分的报道,高露洁牙膏的生产商广州高露洁棕榄有限公司发表声明称“高露洁全效牙膏已经由全球各相关权威机构审查与批准”,并表态目前公司不会回收中国市场上的高露洁牙膏,必要的时候会给媒体一个答复。
4月19日,Peter Vikesland在接受相关媒体采访时说,许多媒体对他的观点纯属断章取义。
虽然Vikesland对他的观点作了解释,但是高露洁有致癌嫌疑的消息让消费者恐慌。高露洁牙膏销量明显下降,甚至有人开始退货。许多网站发起了网上调查。“ 截至20日凌晨0时15分,共有60025人参加了新浪网的网上调查,其中54118人表示将不再购买高露洁牙膏,仅5907人愿继续使用该产品。这说明,不少网民对高露洁的信任几乎降至冰点;88.4%的网民过去信任高露洁品牌,但是现在愿意使用该品牌牙膏的网民仅占9.84%。”
4月21日,《南方周末》发布《高露洁致癌事件调查:谁制造了牙膏信任危机》,称所谓“高露洁致癌事件”其实是由于媒体信息传递失真而制造的一起“公共卫生危机”。 Vikesland在接受该报记者采访时对《旗帜晚报》的报道表示遗憾:“这是一篇非常差的新闻——如果有人称其为新闻的话,它明显扭曲了我们的研究工作。我讲的也就是使用抗菌洗洁精时可能发生的事情,怎么和牙膏扯上关系了呢?我的名字竟然出现在这样一篇报道之中,真是让我非常失望。”
4月27日,高露洁棕榄公司副总裁DavidWilcox及亚太区总裁高仕亚等一行紧急赶到中国召开新闻发布会,接受150多家新闻媒体的考问。在发布会现场,高露洁向记者出示了两大证据:一方面,DavidWilcox等带来了Vikesland教授的澄清录音;另一方面高露洁展示了中华口腔医学会和中华预防医学会近期发表的声明,这两大机构确认在中国所做的研究发现,高露洁全效牙膏的独特专利配方非常有效。
张某与李某合伙在县城郊区开办了一家榨油厂，半年下来获利可观，次年例以10万元注册资金到工商管理机关以“胖丫榨油厂”名称申请了工商登记，并取得了营业执照。2011年2月，张某与李某在未经批准登记的情况下，将原厂牌换成“某省胖丫油业有限责任公司”的牌子，并以便于经营为由分别以“公司”董事长和总经理名义印制精美的名片，从事收购油桐籽，榨油和销售一条龙服务。2011年6月，他们收下了外省一企业2万元定金后，由于行情变化未能按时交货，被对方诉上法庭。法庭审理中发现，他们的企业不具备公司法人的条件，未经工商登记，实为两人合伙的非法人企业。当地工商机关经调查，认为张某，李某冒用有限责任公司名称，便作出责令其改正，罚款1万元的处罚决定。张某，李某感到非常委屈，认为自己有《营业执照》，何错之有？那么，你认为工商机关的处罚有道理吗？
案例二
康先生是浙江XX大学的退休教授，取得过不少的发明专利，浙江XX机械有限公司非常注重企业的创新发展，2011年6月经介绍，机械公司董事长马生生与康先生达成合办企业的想法，康先生的一项机械发明专利经过XX评估公司评估，价值人民币50万元，康先生提议以其发明专利作价50万元出资；机械公司出资50万元，其中经过评估的机器设备30万元，货币出资20万元，设立一家新公司，专门生产高精密传动轴承，双方协商一高产田，并草拟了公司章程，准备向工商局申请登记。
请问工商局是否核准新公司成立？
案例三
A.B.C三人经过协商，准备成立一家有限责任公司，主要从事家具的生产，其中：A为公司提供厂房和设备，经评估作价25万元，B从银行借款20万元现金作为出资，C原为一家私营企业的家具厂厂长，具有丰富的管理经验，提出以管理能力出资，作价15万元。A,B,C签订协议后，向工商局申请注册。
请问：
1.本案包括哪几种出资形式？请分析ABC的出资效力。
2.甲公司能否成立？为什么？
案例四
甲，乙，丙，丁决定共同投资设立“胖丫”汽车修理有限责任公司（简称“胖丫公司”）。公司注册资本400万，甲以房屋出资，作价100万，乙以土地使用权出资，作价100万，丙以现金100万出资，丁以设备出资作价100万。上述股东在公司成立时实际缴纳现金100万元。
胖丫公司于2006年1月10日经过工商局注册登记并领取了营业执照。在公司成立后一周内，丙将自己出资的100万抽回60万。并且公司成立后发现，甲用以出资的房屋已经出售给了张某，并在胖丫公司成立之前已经办理了过户手续。丁作为出资的设备经过重新评估仅价值30万元。胖丫公司成立之后，经营过程中，出现了下列情况：（1）向建设银行贷款500万。
（2）胖丫的法定代表人将自己的一辆使用多年的轿车以市场价格卖给了胖丫。
问：
股东们在胖丫成立时的出资是否合法？为什么？ 丁的出资不实，你认为需要对谁承担责任？ 张某能否要求胖丫返还甲出资的房屋？为什么？ 交易车辆使得胖丫遭受到的损失，可以由谁来要求赔偿损失？ 假设现在胖丫资不抵债，不能清偿到期债务。银行的500万债权要怎么实现？各股东分
别要承担多少责任？
案例五
胖丫服装有限责任公司系由张X，李X,吴X，3人共同出资人民币200万元设立，该公司近年来经营情况良好，为拓展业务，扩大经营，3人决定采取以下措施：
向某合伙企业投资100万元。这种情形在法律上是否允许？
案例六
甲和乙是某市甘泉饮料股份有限公司的董事，2006年2月，甲乙两人和丙合伙办了一个饮料厂，生产“红豆”牌饮料，与甘泉饮料股份有限公司的产品“绿豆”牌饮料相差不多，技术基本相同。4月，甘泉公司发现了甲乙的行为，经公司董事会研究决定罢免甲乙的董事职务，同时要求甲乙将在经营饮料厂期间的所得收入20万元交给公司。甲乙不同意，于是董事会研究决定，以公司名义向法院起诉。
问：
（1）甲和乙的行为是否合法，为什么？
天龙航空食品公司的员工考评
1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？
罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。
2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 有人认为合理。一年清三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。有人认为不合理。理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。
如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好；好打电话，表现自己。这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？
原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子
锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒
多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。其正利用中国国企“产权改革”，以及中国机械工业在跨国公司竞争压力下陷入困境的机会，有条不紊地蚕食由国企组成的中国工程机械行业核心企业。
案例四约翰迪尔
为了引进世界先进技术，佳联和开封收割机厂(下称“佳联”)共同引进世界500强企业、美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。技术引进协议1981年签订。
1994年，由于佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴，并且提出：只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：“我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。”
1997年5月，双方签了合资合同。2004年9月,佳联成了美国约翰迪尔在中国的独资公司。至此，约翰迪尔佳联取代了老佳联在中国农机行业的垄断地位，实现了它在中国的产业布局
●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。
根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。
●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。
据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。
●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销SPC的新加坡上市地位。
在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。
●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。
中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。
●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交
割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。
马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。
●中国五矿集团收购澳大利亚OZMinerals公司中国五矿集团6月11日宣布，其旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZMinerals公司部分资产的交易取得成功。
2008年的金融危机使全国特别是长江三角洲地带,因产品积压,许多中小型制造企业因产品无销路、资金周转困难等各种因素导致濒临破产。据统计资料表明,30%以上民营企业倒闭的根本和直接原因就是资金链断裂,80%以上民营企业倒闭的共同因素是现金流有各种程度的问题。浙江省工商局统计显示,2008年上半年全浙江省就有1 200多家企业停止营业,其中包括一些行业的龙头企业,如中国缝纫机行业的龙头企业浙江台州的“飞跃集团”就是因为无充足的现金流而陷入财务困境。
目前,我国中小企业已经是推动经济社会发展的重要力量。然而,中小企业自身的天然弱势决定了其发展困难重重。国际国内市场竞争日益加剧,面对买方市场的压力,信用交易成为必要手段。赊销在增加销售业绩、降低库存成本的同时,产生了应收账款回收风险,尤其在我国应收账款管理存在忽视信用管理、账款拖欠时间长等问题的情况下。如果不能及时收回应收账款,会造成应收账款额增大,若不能及时进行有效控制,公司很可能陷入资金周转不畅的局面,进而影响企业正常运转。
二、EGKJ公司应收账款现状
公司是一家专业从事冷却器、油泵等产品的设计、研发、生产、销售于一体的中小制造企业,依托自有厂房及加工设备和生产线按订单组织生产,建立营销体系,进行产品直销。总体上,下游市场未来市场空间较大,对冷却设备的需求分为两方面:一是煤化工、电力等行业扩大产能、产业升级等新增相关设备的需求;二是受国家节能减排等政策因素的推动。上游行业基本属于竞争性行业,总体议价能力相对较强。
(一)应收账款整体情况分析。
随着市场竞争的日趋激烈,EGKJ公司不得不通过赊销扩大市场占有率,赊销已经成为EGKJ公司收入增加的主要手段。EGKJ公司应收账款规模如表1所示,公司应收账款账面余额逐年增加,增长率在20%以上,而且应收账款的增长幅度大于营业收入、经营活动现金流量。可是该资产并不是能够立即变现的资产,影响企业的资金链。公司应收账款的增加主要是销售规模增加和下游客户采购及付款周期的延长所致。EGKJ公司的应收账款规模总体情况不容乐观。
单位:万元
数据来源:根据EGKJ公司的年度财务报表数据加工整理
(二)应收账款变动分析。
该公司应收账款的账龄大于5年以上的有上百万元,且此种款项收回的可能性很小。公司应收账款账龄主要在两年以内,两年以内的应收账款余额占当期总额的比例分别为87.67%、91.02%和96.45%。其中,账龄在1年以内的应收账款余额所占比例分别为76.30%、74.71%和93.46%。可见,EGKJ公司应收账款的回收速度比较慢,逾期造成企业营运资金紧张,拖欠上游供应商,增加对银行的借款,应付账款居高不下的同时财务费用上升。
(三)应收账款周转率分析。
同行业中爱力浦2014年1至6月应收账款周转率为0.94;威马股份为0.77。而EGKJ公司应收账款周转率为1.42(2014年1—8月),低于同行业可比公司,资金使用率逐年下降。
(四)应收账款回收风险分析。
EGKJ公司近三年前五名应收账款占比在40%左右,2014年EGKJ公司有196家客户存在应收账款余额,情况如表2所示,存在大客户信用风险。
数据来源:根据EGKJ公司的年度财务报表数据加工整理
(五)应收账款的客户单位情况。
从表2可知客户数量过多,5万元以下的小客户有94个,占比48%,而应收账款余额只占2%,分布分散,质量参差不齐,管理难度增加。
三、分析得出结论
(一)EGKJ公司应收账款管理存在的问题。
1. 受下游行业影响的风险。
EGKJ公司下游市场主要包括风电行业、轨道机车行业、输配电行业,这些行业近年来存在经营风险,所以存在需求风险;且下游行业对产品的性能、质量、可靠性不断提出更高的要求,如果未来公司产品技术性能指标不能契合下游市场需求,公司产品将面临被竞争对手超越及市场淘汰的风险。
2. 应收账款回收风险问题突出。
(1)客户集中的风险。据不完全统计,风力发电机制造商已超过80家,前十名企业的产能却占据了国内市场份额的80%。另外,轨道机车市场主要为南车、北车两大国有垄断企业及其下属相关企业。若其下属单位采购自主权减弱,将影响公司经营业务的开展。该公司2014年1至8月份前五大客户销售额占销售总额的一半且逐年上升,而且两家客户销售占比大幅上升已超过30%。下游市场是一个相对集中的局面,可能会对公司影响不利。(2)中小客户风险。中小客户数量多且分散,催收工作难度增加,主要为坏账风险。
3. 销售人员薪资激励机制不健全。
公司为了调动销售人员的积极性,其业绩与销售额直接挂钩,此时销售人员往往只重视销售产品的金额,而不关心回款。尽管销售人员的工作职责包括应收账款回收但无惩罚措施,导致大量应收账款的产生。
4. 应收账款管理部门职责不明确。
财务部门对企业的现金流量和经营利润比较重视,其不了解客户信用和财务状况,无法对信用风险做出准确的判断,也无力承担收账工作。销售人员对销售业绩最重视,所以在高额销售的激励机制诱导下,销售人员最关心销售额,而不在乎应收账款的收回,进而可能不顾后果地签订单,造成应收账款的质量下降。
5. 缺乏有效的催收手段。
EGKJ公司没有对逾期应收账款的催收进行规范,使得相关负责人对于账款回收难度大、但通过一番努力可以收回的款项简单地申请坏账。因为客户数量庞大,公司都没有对客户的催款函进行核对和监督。
(二)EGKJ公司应收账款管理问题的原因分析。
因公司所处地理环境引进高层次人才较难,人员素质较低。首先,激烈的商业竞争迫使企业不得不通过赊销来扩大销售量,应收账款在市场上未形成有效的信用机制下增多。相关信用服务企业缺乏完善的运营环境,导致信用信息数据的公开方式和公开程度存在缺陷,在这种恶劣的信用环境下,EGKJ公司的应收账款管理受到了严重的影响。其次,该公司以利润额为导向的经营管理目标,直接导致了企业重销售轻管理、重利润轻资金的经营管理模式,忽视了对应收账款进行有效控制。最后,管理人员法律意识淡薄。公司不愿意通过法律方式解决,因为诉讼时间长、成本高,而且即便胜诉了,法院执行困难或被诉讼的客户无财产可供执行,加上为维护企业关系,也使得企业只好让应收账款变成坏账、呆账。
四、EGKJ公司应收账款管理改进对策
(一)重塑经营管理理念。
管理层应充分重视应收账款的管理,平衡效益性和流动性,以确保资金链不断裂。以此理念为指导,在组织结构、绩效考核、政策制定等各方面综合考虑,构建完整的应收账款管理体系。另外,要不断提升企业的资质,逐渐减少赊销方式,从产品质量等方面留住客户,争取从源头上减少应收账款。
(二)建立完备的绩效考核体系。
应收账款的管理要尽可能采用量化的指标,责任到人。公司应对财务部、销售部等分别建立不同的绩效考核体系,加强企业管理制度建设,将应收账款的控制与催收效果纳入绩效考核指标中。销售部主要负责应收账款的催收工作,财务部门起辅助作用。(1)明确财务部的责任。财务部应对销售合同进行记录并连续编号,形成销售合同台账,及时跟踪不同区域客户应收账款余额的增减变动情况,对不同区域客户的应收账款账龄、余额进行定期分析,以便销售部门对货款进行催收和重新判断客户的信用等级。由于该公司客户较多,财务部在跟踪应收账款情况时,要根据账龄和金额的双重考虑来区分应收账款的轻重缓急,进而有序进行催收,对已经超过信用期限尚未付款的客户,按步进行催收。(2)明确销售部的责任。销售人员对客户的信用等级进行初步判断,日后随时跟踪企业的信用变动。合同签好后,交给财务部门做好电子合同台账登记后,对合同进行妥善保管并编号,且与财务的电子台账编号一致。可以账款拖欠时间为标准,根据企业状况制定合理的催收计划,如果不能按时收回,就得不到奖励或进行适当的惩罚。
(三)建立应收账款催收体系。
催收方式可以有多种,如电话沟通、函证催收、访问客户、法律诉讼,公司可以根据应收款项的实际情况,逐步选择使用催收方式,逐渐给对方企业压迫感。
(四)适当的使用法律武器,对应收账款进行回收。
(1)销售时,要签订规范的合同,作为日后应收账款法律诉讼的书面证据。(2)应收账款定期与债务人对账、催账后,要获取具有法律效力的书面文件,形成完整的证据链以便日后使用。(3)如果确定欠款的客户已经发生财务危机且没有持续经营能力,公司应及时申请破产,以降低坏账损失。
摘要：企业应收账款管理不善会导致企业资金周转不畅,增加企业的经营风险。文章通过对EGKJ公司应收账款管理情况的调查,发现该公司应收账款的回收风险突出、应收账款内部管理存在问题,进一步分析其原因,并提出完善应收账款管理的相应对策。
关键词：应收账款,管理,措施
参考文献
[1]潘斌.企业应收账款管理现状分析[J].财会通讯,2014,(5).
(详见右图)
二、日本电通集团(Dentsu Inc.)
日本广告行业背景
电通公司发布的日本广告支出统计数据显示,日本广告市场相对成熟,从1985年至2008年广告市场规模已经基本稳定,保持在GDP的1.18%左右。2000年网络泡沫导致日本经济陷入战后的第13次周期衰退,同时由于广告市场规模和经济总量的密切关系,无力在经济低迷的现状下推动广告市场前进,因此自2001年起连续三年呈下降趋势,2002年下降幅度达5.9%,2004年-2007年日本广告市场增速平缓,发展趋于停滞。2008年因金融危机再次陷入衰退,导致企业加大成本控制力度,尤其是来自金融、汽车、零售等行业的广告订单骤减,主要媒体的广告量纷纷出现回落,报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。
(一)上市及募集资金基本情况
电通集团是日本最大的广告与传播集团,成立于1901年,总部位于东京。电通前身为1901年创立的“日本广告”和1907年创立的“日本电报通讯社”,1936年转让新闻通讯部门,改为专营广告代理至今。公司能够提供“全方位沟通服务”(从广告到促销、公关、文化、体育活动等)。
日本电通于2001年11月30日在东京证券交易所第一部上市。(详见右图)
(二)上市对公司发展的作用
1、营业收入增长
由于电通上市正处于日本经济低迷,广告行业支出呈下降趋势的时期,因此公司上市当年即2001年会计年度(2001年4月1日至2002年3月31日)营业收入总额及净收入分别较2000会计年度下降5.39%和2.76%,但是降幅均低于同期日本全行业广告支出增长(5.9%),但是在其后的三年中,公司收入总额及净收入增幅远超行业增长率,其中在其上市的第二年(2003年)营业总额有3.32%的增长,而同期行业仍有0.3%的降幅,在上市后的第三年(2004年)营业收入总额增幅更是超过行业增速的3倍。(图表1、2、3)
2、品牌号召力提升,实现战略联盟
电通上市后其品牌号召力得到了很好的提升,在其上市后的不久(2002年3月7日),电通与Publicis Groupe (阳狮集团)建立了战略联盟,增强其核心竞争力,并能借助于Publicis Groupe网络开拓欧洲市场。
3、市场份额提高
公司上市后的三年中,市场占有率不断提升,其中市场占有行业总份额由上市之初的24%提高至26.1%,四大传统媒体广告代理收入市场份额提高至28.3%。(图表4)
4、经营能力提高
在整个广告行业呈现下降趋势的情况下,公司仍能够维持持续稳定的毛利率(图表5)。此外,如图表6所示,收益质量也有所提高(2003年经营性现金流为负是因为当年净利润中包含有出售部分股权投资的收益,扣除此因素,经营性现金流超过净利润)。
5、资本结构优化
公司自2002年上市后资产规模不断扩大,与此同时,股东权益比例逐步提高,资本结构愈趋合理。(详见图表7、8)
6、社会责任
在经济低迷期间,公司能够做到不仅不裁员,还提供更多的就业岗位,如图10所示,公司聘请的员工逐年增多,所缴纳的所得税也有所上升(图9)。
三、博报堂
(Hakuhodo DY Holdings )
博报堂是位居日本第二,世界排名第八的广告公司,创建于1895年10月。2003年10月,博报堂与Daiko、Yomoko合作成立控股公司——博报堂DY Holdings,通过股份转让方式,Hakuhodo, Daiko and Yomiko成为博报堂DY Holdings全额出资的子公司。2003年12月,博报堂创建了亚洲第一个组合式媒体与宣传内容解决方案公司——株式会社博报堂DY Media Partners。
博报堂于2005年2月16日在东京证券交易所第一部上市,其上市交易对公司发展的作用如下:
1、收入的增长
上市当年即2005年会计年度(2005年4月1日至2006年3月31日)公司营业收入总额同比增长2%至1.1万亿日元,增幅超过同期日本全行业广告支出增长,净收入同比增长2.7%,增幅是行业的1.5倍。营业利润同比增长10.3%,净利润同比增长8.9%。上市后两年(2006年和2007年)公司净收入的增长高于同期行业广告费用支出的增长(见图表11)。尽管2008年收入有所下降,但这是受日本经济衰退的影响,如前所述2008年日本行业广告支出下降达4.7%,其中报纸、杂志与电视分别下降19.2%、14.2%与5.6%。
2、业务增长的构成
日本的广告市场已经相对成熟,增长速度趋缓,并且整个行业面临结构性的调整,例如在新媒体的挤压下,电视、报纸、广播以及杂志等传统媒体的广告投放地位不断下降,因此以传统媒介业务为主的博报堂也相应的调整了战略规划,提高了品牌管理、互联网广告以及整合营销服务的比例。如图表12所示,自2006年开始传统媒介代理业务比例有所下降,新媒体业务收入逐步提高,特别是互联网广告收入由2004年的10,258百万日元(占总收入0.4%)增至2008年的93,299百万日元(占总收入9.6%)。(见图表13)
3、资本结构优化
公司总资产规模在上市后逐步扩大(除2009年受国际金融危机及公司战略结构调整外)。付息债务逐步减少,股东权益比率增大,资本结构日趋优化。(见图表14、15、16)
4.盈利能力
博报堂毛利率稳步上升,如图表17所示毛利率由上市之初的13.93%提高至2009年的14.91%。总资产收益率及净资产收益率在上市后的两年(2006年及2007年)也有较为平稳的增长(除2009年受金融危机的影响,公司出现亏损)(见图表18、19)
5.社会责任
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