酒店员工流失率控制

酒店员工流失率控制（精选8篇）

酒店员工流失率控制 篇1

摘要：现如今在中小城市，随着经济的发展，人民生活水平的提高，日益增长的物质文化需求促使中小规模酒店、4星级以下酒店犹如雨后春笋，迅速在这些中小城市出现并不断发展起来。为满足当地人民日益增长的物质文化需要及促进当地经济文化与外界的交流提供了一个很好的平台，可以说这些酒店为当地做出了不小的贡献。笔者利用暑假期间在当地一家中小规模的3星级酒店进行了为期一个月的工作，同时对当地同等规模的星级酒店进行了了解，发现在同等规模的酒店中都存在一个诸多相同或类似的问题，那就是酒店员工更新的特别快，换句话说就是员工流失的特别快。面对这样的状况，应该如何处理这个问题是酒店领导很头疼的问题。他们采取过很过对策，可是仍然于是无补。本文就上述问题做出自己的分析和判断，并提出相应解决的办法，仅供参考。关键词：中小规模酒店 员工流失 如何控制

一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店 内部人员结构，使饭店充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文提到的北京等地，存在着饭店员工流动率过高的现象。

一：员工流失原因分析

在中小城市饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺，由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并 不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。人们的观念问题，受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。

二：员工流失对酒店的影响

譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。二，员工流失对饭店的影响员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

第一，员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。

第二，员工的流失会影响饭店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

第三，员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。

从另一方面来看，饭店员工流动也有其积极的一面。

首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。

其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高饭店的工作效率。

三：如何降低员工过快流失

如何稳定饭店员工队伍的问题从上文的分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高质量的服务。此外，饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。

同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，酒店在内应该把员工放在第一位。

试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。

熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，酒店管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的酒店和管理者才会真正把员工的流失当回事。

我们看到许多在经营上“财大气粗”的企业，不会把员工流失当回事。在这些企业，经营者对损失机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了员工还要痛心。他们认为人力市场与招聘渠道发达得很，根本不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重视的时候，这样的想法也不是没有道理。但是应该想得更远一些。市场是可以开发来的，也是可以失去的，而且失去市场正是失去优秀的员工开始的。

总之，大凡重视员工的酒店都会把员工的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人才可以说是容易得多的事情，而要把他或她留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。管理者只有真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。

正所谓：根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理素质的问题，解决不了问

题是水平的问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的酒店人文化做起，即找到“以人为本”的着陆点。

上述为笔者在中小城市中小规模酒店工作中发现的一些问题，并为他们解决相应问题所提供的一些建议，仅供参考。

参考文献：

[1]赵署明.《人力资源管理与开发》 北京师范大学出版社 2007年1月第1版

[2]蒋丁新.《旅游饭店管理概论》 高等教育出版社 1998.5

[3]周三多.《管理学原理》 南开大学出版社 2007.3

酒店员工流失率控制 篇2

1 酒店员工流失的现状及影响

如今的酒店, 每天都在上演“天天招人, 天天走人”的局面。近三年我国酒店员工年流动率分别为23.64%, 25.13%, 22.36%。由此可以看出, 中国酒店业的员工年流失率在20%以上, 超过正常的流失率, 在2011年的统计数据中, 酒店员工年流失率超过20%的达到48.35%。这说明有近一半酒店的员工流失率已经超过了正常范围。

酒店员工流失对酒店经营的负面影响主要有:

1.1 导致酒店经营能力的下降员工的流失会给酒店

带来一定的损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的流失而流失, 酒店为维护正常的经营活动, 在员工流失后, 需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位, 这时, 酒店又要为招收新员工而支付成本, 从而影响正常经营活动。

1.2 导致酒店工作绩效的降低员工流失后, 其他员

工的工作量激增导致疲惫不堪和情绪波动, 这将直接影响酒店的服务质量。再者, 新员工与老员工的工作能力有可能存在一定差距, 可见优秀员工的流失对酒店服务质量的影响将是长期的。若流失的员工得到了更好的发展机遇或获得更多的收益时, 留在岗位上的员工就会人心涣散, 工作积极性受到影响。

2 酒店员工流失的原因分析

一般情况下, 导致员工流失的原因常常是多方面的。笔者通过对不同规模和类型的3家酒店进行问卷调查, 邀请员工就与员工流失相关的20个问题做出判断, 根据调查所得数据进行分析, 寻找影响酒店员工行为的因素。

2.1 问卷设计问卷的设计主要是针对在酒店员工工

作的不同时期, 员工和管理者对自身需求得到满足, 填写人在“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”中选择。员工进入酒店初期, 这些项目主要表现在这几个方面: (1) 有吸引力的工资和待遇; (2) 酒店的沟通渠道比较顺畅; (3) 对现在的岗位工作的满意程度; (4) 酒店未来的发展前景。

员工工作一段时期, 对酒店进一步了解后, 所关心的问题表现在: (1) 愿意与所属酒店签署长期的劳动合同; (2) 遵守酒店各项规章制度, 在职位变动时服从酒店安排; (3) 管理制度能够得到严格执行; (4) 酒店内部处理日常事务管理有序; (5) 您认为酒店的人际关系怎样。

员工在酒店的工作处于相对稳定的时期, 设计问题主要有: (1) 在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力; (2) 明确工作职责和权力; (3) 酒店对待员工的公正性; (4) 您对公司的信任; (5) 更多的专业培训。

员工离职因素主要集中于以下几个方面: (1) 酒店没有广阔的发展空间, 升职无望。 (2) 人际关系太让人耗费精力。 (3) 不关心员工的工作生活, 没归属感。 (4) 公司没有好的文化氛围, 缺乏凝聚力。

2.2 问卷分析根据对调查问卷的数据分析, 得出以

下结论: (1) 在对新近核心员工的调查中, 有46.8%的员工在得到合理薪金的基础上更注重岗位和酒店的发展前景, 希望能受到公平的待遇。 (2) 在对工作两年以上员工的调查中, 有58.3%的员工把良好的组织制度和环境以及轻松的人际关系放在第一位。 (3) 在对中层管理者的调查中, 有72.7%的受访者表示他们把明确的工作职责和权力;晋升和培训的机会等几个方面放在比较重要的位置。 (4) 在员工离职因素的调查中, 有62.8%的员工表示发展空间以及更好的职位和薪酬是离职的首要因素。

综上所述, 员工流失的关键因素主要表现在现实与期望不符和人际关系恶化两个方面。主要具体表现为:没实现招聘时的承诺;酒店无法提供良好的职业培训;酒店经营不善, 不能提供良好的薪酬福利;酒店没有广阔的发展空间, 升职无望;酒店组织环境紧张, 人际关系复杂, 得不到尊重, 难以与同事和上司相处等几个方面。

3 控制酒店员工流失的全程管理

根据酒店员工在不同时期产生离职行为的调查研究, 提出控制员工流失的全程化管理:

3.1 酒店管理人员应传递真实的招聘信息在招聘环

节, 酒店的管理人员应传递真实的招聘信息, 增加招聘的真实性, 让员工感觉到酒店的真诚, 增加对酒店的忠诚。在招聘面试中管理人员应清楚给应聘者传递什么信息, 也必须明白应聘者的真实期望是什么, 以及酒店能为新员工提供些什么利益。同时在询问员工学历、技术和经历的情况下, 还需要了解员工的工作兴趣和性格特点, 从而将员工安排到合适的岗位上。研究证实, 开始的3个月到半年是员工离职的第一个高峰时期。员工进入酒店的前一个月或几个月的感受是至关重要的。在此期间应着重考虑的是有效利用试用期, 督促老员工对新员工进行帮助和传授。

3.2 充分利用员工试用期进行有效沟通构建公平公

正的酒店内部环境有利于酒店内部各环节有效的沟通, 公平公正可以使员工踏实工作。酒店可以从以下几个方面做到公平:要制定有利于调动和保护大多数人积极性的薪酬制度, 充分体现按劳分配为主, 效率优先、兼顾公平的分配原则;正面激励手段的使用应多于惩罚。

3.3 提供良好的酒店组织氛围和工作机会酒店经济

效益与宾客消费水平成正比。在服务中要体现“宾客至上”, 就必须遵循“要让客人笑, 先让员工笑”的规则, 管理者必须为员工营造一个“人格有人敬, 成绩有人颂, 困难有人帮”的良好氛围, 让员工切实感受到管理人员对他们的关心与爱护, 增强员工对酒店的凝聚力和归属感。酒店应针对不同类型的员工, 提出明确的工作要求, 分配其具有挑战性的工作, 给予培养和晋升的机会, 使每位员工在自己的工作岗位上能发挥自己的最大潜能。同时酒店内部要建立平等的竞争机制, 为更多的优秀员工提供施展才能的机会。

3.4 有效培养核心员工的忠诚度在酒店与员工之间

基本建立起信任这一时期需要培养核心员工对酒店保持忠诚感和信任感, 可以做以下努力:

3.4.1 职业生涯管理酒店应根据自身的实际情况, 关

注员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 使优秀员工的特长及发展方向符合酒店变化的需求。

(1) 在新员工进入酒店试用期结束后, 应与该员工谈话, 有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况, 如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。 (2) 酒店应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。在实际工作中酒店可以适当采用多层次的级别和职位, 以便让更多的员工能得到晋升的机会。 (3) 多样化、多层次的培训:企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬, 还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上, 制定出系统、科学、动态的员工生涯规划, 有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会, 设置多条平等竞争的升迁阶梯, 使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。

3.4.2 创建良好的酒店氛围在酒店管理中, 影响员工

心情的常常是一些小事, 小事情得不到重视和解决, 日积月累就会影响员工满意度甚至导致离职。在酒店的具体管理中, 经理或主管可以在每天的部门例会上鼓励员工反映前一天工作中发生的小问题, 提出需要改进的地方, 然后各部门不断跟进事情的进展;只有在酒店内部形成相互帮助、相互尊重、相互配合齐心协力的氛围, 才能极大地调动员工的工作积极性, 增加酒店的凝聚力。

3.5 针对员工离职的管理当员工与酒店之间的心理

契约发生危机时, 管理者应当恰当的运用沟通技巧, 给予员工一个合理的解释是非常必要的。采取细节关怀, 把好离职关, 由部门经理与欲离职员工沟通, 深入了解他们离职的真正原因;就工作、制度、团队、个人等方面让离职员工畅所欲言, 基本会发现多有不适应制度、人际关系紧张、职位工种不满意等原因。当员工一定要离职时, 最后的工作就是离职面谈。离职面谈不是一种形式, 谈话的主题、方法、技巧以及谈话内容的整理归类与事后的跟进都要规范的进行, 通过沟通与交流要找出问题所在, 以便制定改进措施防止同类事情再次发生。

酒店员工流失分析及防范 篇3

【摘要】 试图分析酒店员工流失原因,并就如何减少员工流失作了探讨。希望能对酒店人力资源管理工作者提供帮助。

【关键词】 员工流失;净现值收益;员工满意度

一、酒店业人力资源管理现状

目前,酒店业发展迅速,在国民经济中的地位也日趋重要:吸引人们花钱去享受,助长了国家经济的发展;促进了与其相关行业的发展,如家私业、装修业、食品业等,活跃了国民经济;酒店的客人来自世界各国各行各业,有利于科学技术、文化艺术、经济的交流。

但我国酒店业的人才流失情况也相当严重。外语好,学历高,能力强,年龄不大,并处于管理岗位或专业技术岗位的员工流动最为频繁。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计,近5年酒店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。

人才流动是我国酒店业人力资源优化配置的可喜现象,也是人才竞争的必然。过于频繁的员工流动会带走客户和商业秘密,员工也难以积累完整的工作经验,增加酒店的培训成本和管理成本,最终影响到股东权益。

二、酒店员工流失原因分析

根据劳动经济学的观点,人力资本的流动是基于对其净收益现值的考虑,当预期收益大于由于劳动力流动带来的货币和心理综合成本时就会发生流动。下面就从这两个角度出发,分析酒店员工流失的原因。

(一)社会因素

在传统观念里,认为服务是侍候人的工作,从事服务职业的工作者是低人一等。这种旧观念至今还不同程度地影响着人们,对酒店的员工也造成很大的影响。酒店的员工会承受不了这种舆论的压力而自动辞职,流向其它的行业。

我国社会主义市场经济体制还在建设之中,在这过程中,滋生了利己主义和拜金主义,影响到职业规范执行和遵守的好坏,也使部分人背弃“敬岗爱业”的美德,向高薪、福利优厚的公司流去,有的甚至出现违约而导致劳动纠纷。

(二)企业内部因素

第一个重要的原因是工资水平不高,工资结构不合理。酒店业与其它行业的工资差距,导致酒店中优秀的人才向其它行业转移。就如劳动经济学中所说的,在其它情况不变的条件下,两种工作之间的年收入差越大,净现值就越大,就越有可能流动。

第二个原因是员工发展机制不健全。在中国的酒店业,很少会为员工制定适合员工本身的职业生涯计划。员工进入酒店后由于看不到自己的发展方向,对前途充满了疑惑,当他们觉得所在酒店不能提供发展机会,而酒店方面未能与其进行及时的沟通时,他们就会产生流动的倾向。

第三个原因是工作本身。酒店员工,尤其是身处第一线的服务人员,工作单一、辛苦,工作量大,工作时间长。多班次的轮班工作市员工可自由支配的时间少,有时还会颠倒了正常的作息时间。这样的工作内容及工作时间令酒店员工觉得劳累,从而对工作产生厌恶。

另一方面,酒店的员工大多需要直接面对顾客,有时会遭到少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱,这样就更加挫败了酒店员工的工作热情,增加了酒店员工对工作的厌烦程度。当员工对其工作环境感到不满意时,其流动倾向就会增大。

(三)员工个人

根据劳动经济学的观点,劳动者年龄越大收回投资的年限越短,同样的劳动力流动成本,流动后获得收入的时间越短,其净收入现值就越小,而且年龄大的人离开家庭、朋友和已经建立起来的关系网到一个新的工作环境中去重新建立一切,心理成本会更高,所以年龄较大的流动率比较小。酒店的员工年龄集中在20～40岁间,占酒店从业人员的73%,年纪比较年轻,其净心理成本较低,净收入现值较大,更加容易流动。

三、酒店企业对员工流失的防范

(一)利用个人性格特征甄别应聘者

员工的选择不当是导致员工流失的首要原因,企业所聘用的员工可能根本就不喜欢酒店这一行业,从而造成员工流动性大。企业要把好人员“进口”关,先要对空缺的职位进行工作分析,按照岗位的不同特点选拔符合其要求的员工。在选用员工时,选择个人发展目标与组织目标相一致的,并优先任用那些充满激情、快乐、友善的员工。酒店企业的员工大多需要直接面向顾客,性格外向的员工可以更好地开展工作,提高员工胜任感的同时提高自身的工作效率。

(二)完善酒店激励机制

根据波特-劳勒模型,一个人的工作积极性高低及由此衍生的投入工作的努力的大小,取决于目标的效价以及努力、绩效、奖酬间关系的主观概率。下文以此模型为基点结合上文分析的流动原因,提出以下激励对策。

首先,提供激励性薪酬及多元化福利。为更有效地激励员工,酒店可有针对性地设置技能薪酬,一方面可以让员工知道酒店重视的是员工所拥有的技能而非样貌,酒店是对员工为酒店作出的贡献付薪而不是只对他的服务时间付薪。另一方面,针对需求特性和员工构成的复杂性,酒店可对员工采取多层次,多方位的奖励方法。如针对酒店女员工比例大的特点,酒店可注重医疗保健和员工托儿所、幼儿园的福利。针对酒店工作紧张,所承受的压力大这一特点,酒店可应用员工援助计划,通过专业人员为员工提供专业指导、培训和多种形式的咨询,帮助解决员工的各种心理和行为问题,以改善员工工作情绪,提高工作绩效。

其次,制定有个人特色的职业生涯计划。在员工进入酒店后应告知酒店的晋升制度和路线,让其了解自己的职业发展方向的定位。另外辅助员工作自我诊断、评价,从中分析中得知其个人需求、愿望及特长,再由其所在部门主管、人力资源部据此制定员工在某一个阶段的员工职业生涯管理计划。并在制定计划后,完善跟踪管理制度,及时反馈,跟进不同阶段的需求。

再次,让培训成为竞争优势。实行交叉培训,使酒店员工熟悉并最可能实践其他岗位的工作,以便在有人离开酒店时,其它员工可介入并取代其工作。不但使员工掌握岗位的服务技能,还能让其熟悉其它岗位的服务程序,适应不同工作的需要,提高自身素质。另一方面交叉培训为员工的轮岗工作提供了条件,丰富了工作内容,增加了工作的挑战性,使员工更加地热爱工作。

而后,要鼓励员工参与管理。员工是企业的一线情报员,他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议和意见会提高客户服务的质量,酒店可以授予他们一定的权力,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求。当员工与其它人合作一起解决问题时,其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时,其尊重需求得到了满足。

要做好人才储备。一方面酒店可与这些院校建立合作伙伴关系,为学校的教学提供实习场所,酒店也可根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库。另一方面要合理配置人才,在平时注意更新本酒店的人才数据库,判断哪些员工有潜质,可以成为培养对象,或调到其它合适的职位上,这样就可保证酒店出现空缺的岗位时有相应数量的员工来填补。

最后,用劳动合同的约束。酒店应充分利用合同制的优越性协调劳资关系,运用法律手段保护酒店的财产和利益。目前已有一些酒店逐渐在劳动合同中加入一定限定条款,禁止员工跳槽后在一定时期内,以相同的职位效力于一定地理范围内的同行业竞争对手。

综上所述,酒店员工流失问题是一个既重要又复杂的问题,涉及的因素很多,这个问题与员工满意度及酒店内的激励有着密不可分的关系。酒店应该从员工满意度出发,加强对员工流失原因的分析,强调激励因素的作用,采取适合的措施,将员工流动率控制在合理的范围内。

参考文献

[1]陆一敏,胡建伟.对酒店员工流动的创新思考[J].中外酒店.2003(5):70～73

[2]刘天驹.中国酒店业人力资源及薪酬状况[J].中外酒店.2002(5):65～69

酒店员工流失 篇4

要确立以人本的管理思想，它要求企业把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。 这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对单位的满意度和忠诚度。当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的进取因素，让员工乐在其中。加之各种项目的培训，为员工创造出工作、学习、发展的机会，保障了员工的生活。

3。2 加大培训力度

酒店花费很多的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，酒店就成了免费的培训机构。这样长久以来，酒店高级管理者也不愿再花费金钱和精力去投资这样的员工，就算有培训也只是酒店内部的培训，缺乏专业指导和应有的活力。酒店管理者能够和员工签订一份合约，如果理解酒店的投资培训就必须与酒店签订一份3～5年的合约，以保证公司的利益，合约结束后能够采取每月不等的奖金，以激发员工的热情。

3。3 建立合理的薪酬体系

酒店员工流失率控制 篇5

——以成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店酒店为例 成都电子机械高等专科学校 083D1 31 姚明春

摘要：随着酒店行业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。服务是酒店业的精髓，服务来自于人，所以说经营酒店成功与否的关键因素就是员工。然而现代酒店业员工的流失率相当高，成为酒店管理者的首要难题。本文以成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店为例，浅析我国酒店行业员工流失现状、影响以及解决措施。关键词 :人才 员工流失 现状 影响 措施

ABSTRACT：With the rapid development of the hotel industry, hotel industry competition, competition is embodied in between hotel staff overall quality talent, the competition, and the competition is actually hotel have bouts of human capital.Service is the essence of hospitality industry, service from people, therefore said the success of the business hotel factor is the employees.However, modern hotel staff losing quite high, and become the primary problem.Take the Wyndham grand plaza royale palace Chengdu as an example In this paper, the author hotel in the hotel industry status, influence and staffs loss measures.Keywords: talents

staffs loss situation influence measures

一、酒店人力资源管理概述

（一）酒店人力资源管理的概念及宗旨

1、人力资源管理的概念

人力资源管理是有关人力资源方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。

2、酒店人力资源管理的宗旨

酒店人力资源管理是为酒店运营服务的，酒店人力资源管理就是要通过有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作，通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，从而使酒店正常运营，很好赢利。只有很好的酒店人力资源管理才能为酒店聘用好的人才，留住好的人才，才能保证酒店的正常运营，才能让酒店进入良好的状态。

（二）酒店人力资源管理的内容

酒店人力资源管理主要包括制定人力资源计划、工作分析、员工招聘与配置、协调与处理劳资关系、员工培训、绩效考评、员工发展、薪酬与福利管理、建立员工档案这九个方面。

二、酒店行业员工流失的现状及影响分析

（一）我国酒店行业员工流失现状分析

根据相关统计，我国酒店员工流失率在15%以上的酒店占45%，流失率在10%-15%之间的饭店占21%，流失率在5%-10%之间 的占33%。旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2-3星级的酒店进行的一项调查显示旅游饭店人员流动率达到了23.95%，可见酒店业的流失率之高，人才流动过于频繁。

从流失的方向来看，表现为酒店员工的横向流动和跨行业流动两种：31.10%的员工从低星级酒店流入高星级酒店；同时，也有25.98%的员工从高星级酒店流入低星级酒店；25.20%的员工在同星级酒店之间流动。但与此同时，也有12.21%的员工流出饭店行业，加之5.51%的员工不知去向。

从流失的职位来看，22至35岁这一年龄段的员工，其流失比例相当高，达到91.74%，而这部分人囊括了高中低级酒店管理人员，不过主要是一线的操作性员工，由于他们的经济待遇在饭店中是较低的，而劳动强度又较大，因此流动较频繁。

从流失时间看，呈现出阶段性离职高潮特征。工作时期在一年以下、1到2年、3到5年的酒店员工流失的比例分别为34.71%、33.86%、29.53%。不难看出，酒店员工流失时间呈现出间断性高峰：即试用期前后时期、工作两年后升迁时期和工作满五年的工作厌倦时期。

（二）我国酒店行业员工流失的影响分析

1、负面影响

（1）企业经济上的损失

频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；再者，人员流失，特别是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。而且 高级人才在饭店工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。我所在的酒店也就是成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店人员流失严重，基层员工很多就靠兼职，其实内行都知道三个兼职也只能当一个培训过的老员工，那么就单看工资也是知道很不划算。如果留不住员工，那么对员工的培训就相当于是无回报的投资。

（2）对酒店服务质量的影响

酒店人员的流失不仅会给企业造成经济上的影响，还会给酒店的服务质量带来很大的影响。当员工有离开的念头时，就不会再象以前一样努力工作，那么他的工作质量就会大大下降，容易引起客人投诉等问题。另外，人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的为酒店带来了影响。成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店的顾客投诉很多，很大程度上就是由于员工流失带来的，上层的人员变动会带来很多自己的理念，底层的员工难以在短时间内适应。基层的员工变动带来的服务质量上的影响更直接了，一个新员工自然没有一个老员工服务周到。

（3）对在岗员工的影响

听着酒店里面的人议论着跳槽的事，自己心里也颇有感触，有时也会有换工作的念头。其实酒店员工流失率高对在职员工士气的影响也很大。一个酒店员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动。特别是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好发展时，内心也会有离开的念头，工作积极性就会受到影响。（4）其他的社会影响

高流失率也不是员工愿意的，员工辞职再到下一个岗位工作，其实是短暂的失业，是社会问题，这种社会问题无疑会引起连带的社会问题。

2、正面影响

适当的员工流失对酒店也有好处，可以促进酒店优胜劣汰，有利于酒店长远发展，主要表现以下三点：

(1)使酒店居危思进，增强竞争力

员工的大量流出虽然是个问题，但可以促使酒店反省自己，反观企业的不足和弱点，居危思进，深化内部改革，转换经营机制，增强市场竞争力。

(2)酒店得到正面宣传

走出去的员工可能在各行各业工作，他们对原企业有一定的感情，也可以给原企业提供信息和帮助，还能向外界正面宣传原酒店，有利于酒店发展。

(3)提高员工整体的创新性、灵活性和适应性

老员工走出去，新员工不断地补充进来，是一种替代。这种替代，可以避免老员工居高自傲，淹没新员工能力。这样的流动使员工整体的创新性、灵活性和适应性得到了提高。就像血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强肌体的造血功能。

三、酒店员工流失率高的原因分析

我所在的酒店——成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店，这是一家让客人觉得十分美丽而留恋的酒店！但是，至开张以来尚未一年，酒店人事变化很大，员工流失率高，究其原因主要表现为 5 员工工资相对较低、福利薪金不能保障、对员工没有合理的职业规划、酒店领导者缺乏魅力等。下面分析我国酒店行业员工流失率高的内外部原因。

（一）我国酒店行业员工流失率高的外部原因分析

1、受我国传统观念的影响

酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。

2、与酒店员工的年龄结构有关

酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

（二）我国酒店行业员工流失率高的内部原因分析

1、酒店报酬太低，员工对薪酬的不满

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。

2、酒店缺乏良好的企业文化

酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。

3、酒店领导者缺乏领导魅力

酒店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。

4、无视离职员工感受，造成不良口碑，以至于更多员工离职。

四、酒店应对员工流失率高的对策分析

（一）谨慎招聘，从源头上预防员工流失

1、实施科学的招聘策略

酒店企业慎重招聘员工，有利于在源头上避免今后员工流失带来的问题。酒店在招聘新员工时应对应聘者进行三个方面的测试：知识、技能测试，主要考查应聘者的工作能力和素质；动机和态度测试，即应聘者有无真正想加入本酒店，特别是长期工作的愿望；工作偏好测试，即应聘者今后能否与酒店契合。凡通过这三方面测试的求职者聘用后都有较高的忠诚度。在这三个方面中最难评估的是契合的测试问题，也是酒店在招聘员工中最容易忽略的问题。在评价契合程度方面，应着重评估应聘者对酒店的经营理念、酒店精神和酒店价值观等的接受与契合程度，评估其 7 与他人合作的态度，并让新加入的员工清楚自己在酒店中的定位，明确进入酒店后的发展方向等。另外还应对求职者进行真实的工作预览，通过招聘人员向求职者提供客观、真实和全面的职位信息，使其做出合理的预期和决策，以避免造成当员工发现真相后要么降低绩效，要么辞职的后果。

2、适当招用兼职和实习生

现在兼职的现象非常广泛，兼职是在忙时才招，如果恰到好处，这样就可以节约成本了。但是，兼职流动性大不专业影响服务效率，业内人事都知道三个兼职才能当一个一般的老员工。这样会大大的增加酒店投诉率。酒店投诉率高导致被训的又只能是酒店老员工，这种情况不容忽视！而且通常兼职生一天的工资比老员工工资高，这样也会影响员工情绪。实习生工资也很低，大多数酒店实习生的工资都是正式员工工资的百分之七十左右。但是实习生过多，竞争过度激烈，也将引起诸多问题。所以招用兼职和实习生必须适当，多则无益。

（二）设计多元化的薪酬福利制度和激励制度

1、多元化的薪酬福利制度

物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是酒店吸引人才、留住人才的必要手段。那么，员工的需求我们酒店能满足吗？这将会直接影响员工是走是留。按照市场原则和国际惯例，员工的薪酬应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入，其中，固定薪酬收入部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和“按责分配”的原则；变动薪酬收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知 分配”的原则；体现投入产出原理和“激励报酬”，实现对员工的激励和约束。

在福利制度方面，要提供全方位的福利项目选择，既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等项目，还要提供酒店补充保险计划，包括酒店补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目，更要提供员工服务福利计划，包括教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、餐饮服务、健康服务等项目。让福利成为吸引核心员工的一个重要的必不可少的因素。在设计酒店的新酬福利制度时应遵循适度原则，外部竞争性和内部公平性原则。

2、多元有效的激励制度

由于酒店业以服务质量为生命，而服务是从服务人员的具体言行来体现的，这带有很大的主观性、随意性和不稳定性。要保证高质量的服务就必须激发员工的干劲，保持他们良好的心态和工作热情。酒店员工的激励方法很多，比如目标激励法、奖励、惩罚激励、参与激励、情感激励、多样化的工作方法、培训激励、文化激励等等，根据不同情况而运用。

(三)制定合理的职业生涯发展规划

所谓职业生涯是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有利于强化员工对酒店的归属感和忠诚度。酒店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造酒店与员工共同成长的组织氛围，让员工们对未来充满信心。(四)建立系统的培训体系

1、使员工正确认识自我

增加一些培训使员工改变错误的观念，正确认识自我，服务业作为第三产业在发展中是很重要的，服务业需要更多的人员、人才。使员工找到自信努力工作。

2、提供较好的教育培训机会

现在社会是一个竞争社会，都知道酒店员工大多数是吃青春饭的，这样一个年轻的群体中每个员工都愿意不断挑战自我、希望能不断提升自身，因此要维持员工队伍的稳定，留住这样的员工，必须提供较好的教育培训机会。员工虽然经过入职培训具备一系列业务知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的优势和竞争力。乔吉拉德有句名言：“ 站在同一地点变成大树”，只有让员工自信有这样一个环境去变成大树，否则就会造成员工流失。

(五)培育优秀的酒店企业文化

酒店企业文化是酒店全体员工衷心认同和共有的核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。优秀的酒店企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对酒店的认同感和与酒店共命运的精神，增强组织凝聚力，从而降低员工流失率。

10(六)构建有效的离职管理制度

事实上，真正对酒店内部管理程序、文化价值以及酒店内部其他管理问题做出客观、公正、大胆评价的人是那些办理离职的雇员。所以雇员离职时，要与离职人员作恳切的面谈，了解离职的真实原因，离职人员对酒店管理的评价和建议等，并做好记录，而且要记下联系方式，欢迎回聘。善待离职人员，既可以稳定在职人员的军心，又可以树立酒店良好的口碑。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。

结束语：

总之，酒店竞争是服务的竞争，服务来自于员工，好的员工是酒店的生命源泉，留住员工是酒店发展的基础，留住员工的关键就是酒店能为其搭建一个尊重和展示的舞台，发现员工的价值，满足员工的合理需求，委之以责、授之以权，用人之长、容人之短，用人不疑、既始且终。只有贯彻以人为本人性化管理的理念，才能建立一个和谐的氛围，才能留住酒店员工，保持适当的酒店员工流失率，才能使酒店在竞争中取胜。

参考文献

1、陆慧，《现代饭店管理概述》，北京：科学出版社，2005

2、酒店人力资源管理实务(修订版)瘳钦仁、贺湘辉 广东经济出版社(2006-03出版)

3、季辉、冯开红，《管理学原理》，北京大学出版社，2007.8

4、曾志强，《中国式领导—以人为本的管理艺术》，北京大学出版社，2005年9月

5、马爱华，《酒店业员工流失的原因、影响及对策》

6、http:///

谢 辞

时间飞逝，转眼间三年学习就结束了，论文也告一段落。首先，要由衷感谢我的论文指导老师李红梅教授，她在忙碌的教学工作中挤出时间来批阅、修改我的论文。

其次，要感谢的是三年来教导我的各位学者、教授，是你们治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，教会了我学习、生活中的很多道理。授人以鱼不如授人以渔，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的目标。

酒店管理与员工流失对应策略 篇6

一、酒店员工流失现状

二、酒店员工流失的个体和原因分析

1.个体原因

（1）追求更高的回报

（2）寻求更好的发展机会

（3）谋求工作环境的改善

2.社会原因

三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素

1．企业愿景建设有缺陷

2.工作设计不合理

3.招聘选拔低效率

4.培训开发不足

5.绩效薪酬管理不规范

6.职业生涯管理缺乏

7.离职管理不科学

四、结语

引言

酒店业如今是人员流动最快的行业之一，酒店的员工流失率一直居高不下，严重制约着酒店企业的发展。如何分析出其中的原因及解决的方法成为了一家酒店成功健康运转的关键所在一、酒店员工流失现状

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

二、酒店员工流失的个体和原因分析

1.个体原因。员工会因追求更高的物质回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，当然，员工流动也会受到职业兴趣、能力水平和个人健康状况的影响。

（1）追求更高的回报。大部分员工离开酒店都有对薪酬不满的原因。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。

（2）寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的晋升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，晋升之路仍然遥遥。尤其对于酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，因为难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。

（3）谋求工作环境的改善。酒店!#小时不打烊的服务形式决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长期的高负荷使员工身心都承受很大压力。尤其到了旺季，员工加班成为惯例，常常成为压倒员工的“最后一根稻草”。此外，酒店内部部门众多，人员密集，员工为升入高一层次的有限职位经历着激烈的竞争。过大的竞争常常使得人际关系更加复杂，长期处于其中，加速了员工心、身的疲劳。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促成了其跳槽行为。

2.社会原因。酒店管理专业培养的学生毕业后"到’年内大量流失到其他行业，这种现象反映出酒店员工的就业行为受到一些社会因素的影响：传统观念认为服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是长久之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，常常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。

三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素

员工流失尽管受到多种因素的影响，然而根本原因应该是酒店内部管理不善。随着企业之间竞争的加剧，人力资源管理承担着“留人”重任，扮演着为企业发展

提供核心竞争优势的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部分。而人力资源管理不完善会导致员工不满，更会促使员工离开企业，去寻求自身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。

1．企业愿景建设有缺陷。企业愿景是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用。尽管星级酒店都提出了自己的愿景目标，大部分连锁酒店也在进行愿景建设，但是仍然存在以下问题：一是愿景远大，措施不力。表现为企业仅提出了愿景和战略目标，但是缺乏具体可行的行动计划，也没有企业文化建设的配套支持，因此，依靠愿景对员工进行激励成为一句空话。二是强调顾客第一，忽略员工满意。这实际上是用传统的企业发展理念指导今天的企业实践，忽视了员工应是企业发展的根本目的而非手段。在这样的愿景指导下，企业人力资源管理目的出现根本性偏差，必然带来管理不力，难以激励员工表现出企业需要的工作行为。

2.工作设计不合理。酒店员工工作量大，持续时间长，且工作性质单一，缺乏自主性。这样的工作特征形成了较高的工作压力，直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的问题持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。工作压力大和工作倦怠产生的根本原因是酒店的工作设计不够科学合理，工作负荷量过大，工作枯燥，技能要求单一。这样的工作设计只是简单顺应了酒店标准化管理的需要，并没有考虑员工的技能发展和职业发展需要，没有让员工感受到工作的重要性和意义，也未能激发员工自我效能感。

3.招聘选拔低效率。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘———流失———继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费，招聘直接成本和间接成本居高不下。招聘选拔的效率低下首先是受到了企业愿景设计和工作设计的负面影响，同时，还存在着没有针对招聘职位需要进行科学的工作分析，招聘的程序和环节不规范，单纯重视招聘的数量任务，迫于时间压力选拔了不合适的员工等原因。此外，招聘时未将员工的价值观与企业价值观进行比较分析，导致员工的价值取向与企业的发展目标存在很大差异，也是酒店招聘低效的重要原因。

4.培训开发不足。酒店为了节约成本，多只进行岗前培训，缺乏培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。在培训师资选择上，酒店往往选择自己的主管作为培训师，由于主管自身知识、技能不足，尤其是缺乏专业的培训技巧，培训效果大打折扣。在培训手段选择上，理论讲授较多，实际操作指导不足，没有利用多样化的培训方法)如轮岗和导师制，培训难以实现丰富员工技能，提升员工综合实力的目的。

5.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效考核周期结束之后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。具体体现在绩效考核不客观公正，主观性随意性强；缺乏绩效反馈和面谈，员工难以了解自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，以及如何在下一个绩效周期改进绩效；薪酬水平偏低，薪酬结构不合理，绩效调薪制度不健全，加上与不完善的绩效考核结合在一起，带来员工更大的不满意。其结果必然是员工的“用脚投票”。

6.职业生涯管理缺乏。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是因为在酒店工作没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值等原因。尽管此前的很多研究认为，薪酬待遇不高是酒店员工离职的主要动因，但是实证分析显示，企业缺乏对员工的职业规划是影响酒店员工离职的最重要因素。酒店由于对员工的职业发展需要认识不够，加上缺乏系统和科学的人力资源

管理理念、人力资源管理专家，直接忽略了员工的职业生涯规划，或者简单地用晋升计划将之取代。

7.离职管理不科学。由于人员流动性强，离职员工数量大，酒店往往无力完善员工的离职管理。部分酒店仅仅要求员工办理工作移交手续，没有要求其做出书面的离职说明，更没有组织专业人员进行离职面谈。少数实施离职面谈的企业，面谈是由员工的直接主管来主持，而不是由人力资源管理部门专员操作。员工常常由于和主管相处不快，不愿意坦承离职原因，也不愿意给酒店提出进一步完善管理的意见，不利于酒店找到管理问题的症结，提高管理绩效。

四、改善酒店人力资源管理

为解决人员流失过快的问题，酒店应在充分分析人力资源管理存在问题的基础上，对症下药，建立健全人力资源管理流程，让管理的各个环节和各项活动相互配合支持，共同实现激励员工、保留员工和发展员工的人力资源管理目的。

1.加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长期建设中形成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根本目标。文化需要全体员工长期共同建设，从中总结提炼出员工共同遵循的价值观、信念、经营哲学和行为准则。酒店文化建设应该包含两个关键元素：一是“以员工为本”。高层管理者、专业技术人员和一线员工都是酒店的重要财富，酒店文化建设要强调员工的重要价值，尊重员工、开发员工，以员工发展和自我实现为目的，最终实现企业目标。二是强调团队建设。组织结构扁平化，管理重心下移和充分授权是服务业应对全球化竞争的重要发展趋势，为了适应发展需要，酒店应该在一线组建自我管理团队，充分调动员工工作自主性，培养员工的团队合作能力，实现快速应对顾客要求的企业目标。

总之，酒店应该通过文化建设，确立员工的主人翁地位，帮助员工有效实现持续的发展，使员工愿意将自己和酒店的发展联系在一起。

2.合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。

3.科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业获得最合适的人才，只有合适的人才才能留在企业。所谓“合适的人才”，指的是与企业有相同价值取向的员工，因此，酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。具体选拔时，如果应聘者与企业价值观相似，基本素质良好，哪怕欠缺相关技能，也能通过干中学很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的任职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。

4.实施系统培训。培训为员工进行了人力资本投资，并将为员工带来未来的人力资本收益，所以，它既是提高酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。酒店在培训工作的完善，需要从培训需求评估环节开始，首先明确谁最应该参加，以及参加什么样的培训。其次，合理设计培训项目，选择师资进行培训。如果酒店不拥有合适的培训项目和师资资源，可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能，又要考虑开发员工的潜能，应该综合采用讲授、实操训练、拓展训练、职位轮换等方式进行培训。最后，做好培训评估。评估培训效果，总结经验，发现问题，以期今后改善。

5.绩效薪酬管理。酒店应该建立完善的绩效管理体系，做到员工管理事前有绩效计划，事中有绩效考核，事后有绩效面谈。绩效考核应该根据工作分析中科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正，考核过程公正和考核结果公正。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重。实施绩效工资和绩效提薪，保证员工工资稳定合理增加。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。

6.职业生涯管理。致力于谋求员工的全面持续发展，是酒店“以员工为本”的企业文化的根本体现，也是酒店事业留人感情留人的重要举措。完善职业生涯管理，一方面要规范职业规划，从新员工进入酒店开始，帮助员工认识自己的兴趣爱好和优势劣势，明确职业取向。同时，通过入职培训让员工了解企业愿景和战略目标，帮助员工将自我目标与企业目标相结合，协助员工确定未来发展领域和方向，并共同制定职业计划书。另一方面，要将职业生涯管理与人力资源管理的其他策略相配合，如员工招聘时在可能的范围内尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会；采用岗位轮换的培训手段，丰富员工工作内容，扩展工作职责，帮助员工更好地认识和确定自己的职业取向。

7.离职管理。降低酒店员工流动率，抑制人员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他)她的重视，和酒店希望挽留他)她的决心，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率；另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。

四、结语

浅析酒店员工的流失 篇7

1 酒店员工流失原因

1.1 思想观念的问题

我国是一个文明古国, 有这五千多年的历史, 受传统思想观念的影响, 有些人对酒店职业的理解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣誉感, 并且不稳定, 酒店服务人员受不到应有的尊重。所以一旦有机会, 他们就会想方设法地跳到其他行业中工作。

1.2 福利待遇的问题

人们在选择就业时其中一个很重要的因素就是工资待遇, 对于酒店业员工来说, 工资水平是相对较低的, 特别是一些基层员工, 他们做的是最辛苦的工作, 可拿到的薪酬却几乎是最低的。同时许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此, 一些员工在找到了能够提供更高报酬的企业后, 可能就会选择跳槽。

1.3 个人发展问题

在人们选择职业时报酬虽说是比较注重的一个因素, 但它并不是人们作出最终选择的惟一标准。因为有些人为了能够得到更多、更好的发展空间, 他们宁可放弃较高的报酬。相反, 如果员工自己认为在此酒店工作没有前途, 得不到晋升或培训, 那即便他们在这家酒店拿到比同行们更高的工资, 他们也会跳槽到那些能给自己提供广阔发展空间的酒店或企业中去。

1.4 年龄结构问题

为什么人们会认为酒店业是“吃青春饭”的工作呢?就是因为酒店业的从业人员的年龄结构普遍较低, 是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟, 对自身定位不是很明确, 当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动。另外, 年轻人的家庭责任感较差, 并且自身适应能力强, 对企业依附性差, 有更多的发展空间, 从而导致酒店业的员工流失率高。

2 员工流失对酒店的影响

适度的员工流动可以优化酒店内部的人员结构, 缓解酒店复杂的人际关系, 使酒店充满生机和活力。然而, 在通常情况下, 员工的流动对酒店的影响更多的是弊大于利。

2.1 给管理带来混乱

即将离开酒店的员工在离职的前一段时间都会有一定的心理波动, 工作不认真, 浮躁, 这已经成为一种现象, 从而导致其工作任务不能按时完成, 质量没有保证, 日常计划被打乱, 只有岗位不见其人的现象经常发生, 所以会给酒店的管理带来一定的混乱。

2.2 增加经营成本

人才流失会造成酒店经营成本增加。酒店招聘、培训人才, 都要进行人才资本的投资, 这些投资会随着员工的流失而流出酒店, 进而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动, 在原有人才流失后, 需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位, 这样招聘和培训新的员工又要投入一定的经济成本。

2.3 损害酒店形象

酒店内的任何一个在职和辞职的员工都是酒店的形象代言人, 工作往往是人们谈论的主要话题之一, 酒店员工流失说明员工对酒店工作不满意, 酒店的管理水平不高。员工在工作中的感受和遭遇, 通常都会他们扩大化的表述出来, 这样一传十, 十传百, 进而会对酒店打造良好的形象造成影响。

2.4 影响产品质量

酒店是服务性行业, 产品的生产者主要是员工, 员工在离职前的一段时间, 由于心态的问题, 服务水平大打折扣, 造成酒店产品质量的下降。另外, 酒店员工, 特别是经过酒店培训的专业人员, 他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识, 这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店, 而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求, 必然会引起酒店产品质量的下降。

2.5 降低员工士气

员工流失会对饭店内的其他员工产生一定的影响, 员工流动向在职的其他员工暗示了还有其他选择的机会, 特别是在职员工看到流动后的员工得到了更好的发展时, 他们会更加不安定, 会引起思想上很大的波动, 降低工作的积极性。

3 控制员工流失

3.1 招聘适合的员工

留住人才要从招聘开始, 酒店进行员工招聘时一定要仔细认真, 慎重选择, 要把真正想为饭店的发展做出贡献的人员吸收进来, 保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”, 这样企业后续的留才策略才能对其行之有效, 对那些想以酒店为跳板, 参加完酒店的培训, 掌握了一定的技术技能和服务意识后, 时刻准备跳槽的人员坚决不予录用, 因为无论有多少留才妙招都只能是“对牛弹琴”, 毫无价值。

3.2 制定合理的薪酬体系

员工薪酬直接影响着他们的生活水平, 也是员工工作的直接动力, 也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以酒店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度, 并且有意识的向优秀员工倾斜, 根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬, 从而让优秀员工的价值得到体现。

3.3 塑造良好的企业文化

企业文化是一种管理理念, 是企业的核心竞争力之一。良好的企业文化可以使企业具有凝聚力, 不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。所以, 员工在进入酒店上岗之前, 都要经过培训, 使员工对酒店的企业文化有高度的认同感, 从而形成团结协作、上下一心搞好工作的良好局面。

3.4 注重人文关怀

现在酒店的管理理念人们普遍认同, “只有满意的员工, 才有满意的客人”。也就是酒店在经营管理中倡导的“员工第一”人本思想。从本质上讲, 员工工作的意图并不完全是物质的, 还有工作的精神需求, 比如酒店的认可、工作的快乐氛围、他人的尊重等, 因此, 注重人文关怀, 不是一句空话, 而是酒店长期研究的一个重大课题, 是关系到酒店生死存亡的问题。

做为酒店的管理人员应该认识到员工追求的不仅仅是一份工作, 而是一份有发展前途的职业和事业。只有从员工的角度去思考问题, 创造和建立良好的企业文化氛围, 才能真正的降低酒店员工的流失, 真正的留住人才。

摘要：员工是酒店赖以生存的根本, 酒店的管理活动都要以调动员工积极性为基本的出发点, 虽说员工流动属于正常现象, 但人员流失现象过于严重必将给酒店带来许多负面影响。所以正确认识酒店员工流失的原因, 及对酒店的影响对酒店的发展来说至关重要。

关键词：酒店管理,员工流失

参考文献

[1]　论饭店人才流失的原因及对策[EB/01].http://news.v e r y e a s t.c n/n e w s/I n d u s t r y/2007～9/28/0792809574453082.htm, 2007, 9, 28.

[2]　金慧.饭店管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]　蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2002.

企业员工培训流失风险与控制措施 篇8

关键词：企业员工培训培训流失风险风险控制措施

企业对于员工的培训投资是为了为本企业的发展储备人才，提升本企业在行业中的竞争力，取得预期的员工培训收益。培训本身作为一种投资，不可避免的存在着风险。企业可以根据员工培训流失的风险因素采取风险预防、风险回避以及损失控制等措施进行风险控制。

一、 企业员工培训流失风险概述

1、 企业员工培训流失风险内涵

企业培训员工流失风险主要是指员工受训后离开企业从而给企业带来的直接的、间接的或者无形的损失。其中直接损失是指在员工培训过程中所消耗的各种费用，如，讲师的聘请费用、培训所需要的物资费用等等。间接损失是指因为培训而产生的在培训期间公司工作效率的监督所带来的经济损失。无形损失是指因为培训员工流失从而导致的对于其他员工心理、企业形象等方面的负面影响，甚至是受训员工流失导致企业机密泄漏等方面的损失。[1]这些损失严重影响到了企业的健康发展。

2、 企业员工培训流失因素

（1） 培训投资主体的模糊性

培训投资主体主要是企业与培训员工。企业为培训员工提供与培训相关的“硬件”、“软件”，作为一种显性的投资主体。企业员工在培训的过程中投入了时间以及精力，是隐性的投资。这种投资主体的二元性使得人力资本产权关系变得错综复杂，根据目前的研究我们发现，在对于员工培训后，人力资源部门与受训员工之间的经济收益并不明确，这在一定程度上形成了员工培训后的流失。

（2） 培训员工的流动性

目前来说，我国人员流动比较大。人力资源价值的实现，主要是通过自主寻找工作、自发实现自身价值。因此在受训之后，员工进行职业选择的范围就会扩大，当企业无法满足受训员工的需求时，他们就会不断的寻找机会，进行职业的选择。这种开放的人力资源市场是企业培训员工流失的一个重要因素。[2]

（3） 培训管理制度的不完善

企业员工培训是由培训需求的确定、培训计划的制定、培训内容和方式的选择、培训效果的评估、培训成果的转化等多个环节组成的动态过程。这个过程的实施需要完善的培训管理制度，然而目前来说这种制度在我国企业中并不完善，这导致员工在受训之后并没有获得应有的舞台，影响员工才能的发挥，这在一定程度上成为影响企业受训员工流失的一个重要原因。

二、 企业员工培训流失风险控制措施

1、 搭建优秀企业文化平台

优秀的企业文化具有强大的凝聚力与向心力，可以调动员工的工作积极性，发挥员工的创造性，从而有利于留住人才，促进企业的健康持久发展。通过调查，我们发现具有优秀企业文化的企业很少会因为企业员工培训而丧失人才，相反，具有优秀企业文化的企业能够不断的吸收人才的加盟，降低企业员工的流动率。优秀的企业文化可以鼓励员工与企业共同发展，将员工的利益与企业的整体利益相结合，增加企业培训的预期价值，增强企业的凝聚力，促进企业的发展。搭建企业优秀文化的平台，给每一位员工提供相应的舞台，促进企业员工的自身发展。[3]

2、 建立激励与约束制度

文化是制度的补充，也是制度的基础，制度在一定程度上可以促进文化的发展，保证企业的健康运行。制度与文化作为企业健康运行的两种手段，都应该受到企业管理人员的重视。面对企业培训员工流失的风险，企业可以建立相应的激励与约束制度。

（1） 建立有效的激励制度，留住人才

企业员工在受训后跳槽，受到了很多企业的谴责，认为当今时代，员工的职业道德素质降低，员工的敬业精神缺失。其实企业员工的流失在很大程度上是因为企业本身缺乏相应的激励机制。企业员工在受训之后，其人力资源价值在一定程度上得到了提升，然而由于企业并没有提供相应的舞台，员工的人力资源价值并不能够充分的得到实现，那么跳槽就成为很多员工的选择。针对这种情况，企业在员工受训之前就应该制定相应的培训管理预案。

对于员工的培训名额进行筛选。为了减少人员的流失，在培训之前筛选培训名额，选择确实有培训必要的优秀员工，并且要选择忠诚度以及职业道德、职业态度都比较好的员工进行培训，这在事前控制的角度出发，可以降低员工流失的风险。在受训之后，要针对员工的培训效果以及绩效跟踪，进行员工人力资源价值的评估，并且针对员工的人力资源价值提供相应的报酬、岗位等舞台，充分发挥员工的才华。这从培训对于员工的意义以及人力资源投资的角度留住人才，减少人员流失。[4]

（2） 建立有效的约束机制，规避人员流失风险

员工在受训之后，由于自身能力以及自身素质在一定程度上都有了一定的提高，在开放性的人力资源市场上，员工理智的追求自身利益的最大化是人之常情。因此企业应该对此加强防范，建立有效的约束机制，规避员工流失的风险。

约束机制可以分为两种，一种是软约束。这种约束主要是通过激励机制进行的，对于受训员工增加薪酬福利，并且通过员工持股、定期分红等措施将员工的利益与企业的利益捆绑在一起，可以在一定程度上约束员工的流失。一种是硬约束。这种约束机制主要是通过法律角度进行的。在员工受训之前可以和员工签订相应的合同，这样员工在受训之后，用法律强制性约束员工，这样可防止员工的流失。例如，在受训之前，企业与受训员工签订培训协议和竞业禁止协议等。

3、 加强企业内部的知识共享管理

在当今时代，网络的逐渐普及，对于人们的社会生活产生了重要的影响。在企业内部建立知识共享管理体系，将员工的受训内容在知识共享体系中公开，这样一来可以提高资源的利用率，有助于提高企业员工的综合素质，二来建立知识共享管理体系，可以及时的储存，传播知识技能，促进先进的知识与技能的转化，提高企业整体的竞争力，并且这种体系可以打破受训员工因具有个体知识而产生的过高的心理期望，同时可以降低受训员工一旦流失造成的直接、间接、无形的企业损失。

三、结束语

企业员工培训风险成为当今企业人力资源投资的重要风险，影响着企业的健康持久发展。目前由于受训员工的流动性、投资主体的模糊性以及培训管理制度的不完善性导致企业培训员工流失的风险加大。在当今时代，通过各种措施降低这种企业投资风险已经势在必行。

参考文献：

[1]李红英，匡建国. 企业员工培训流失风险分析与控制[J]. 企业经济，2012，08：91-94.

[2]刘加勇. 企业员工培训流失风险防范与控制[J]. 商业文化（學术版），2008，05：59-61.

[3]边婷婷. 高技术企业人才流失预警与控制机制研究[D].中国矿业大学（北京），2013.

[4]苏楠. A公司员工培训存在的问题及对策研究[D].北方工业大学，2014.