可口可乐的营销战略（精选7篇）
一、市场调查
1、商品定位
商品特点可口可乐综合各层面人士看法认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时光范畴大；更属于高兴型，实用于各个年纪、职业群体及社会生涯各种场所。（没有特殊器重其老牌、名牌因素）。
消费特色首次为激动性购买；应用后若留有好感则习惯性反复购买；对品牌加深印象后则挑选性、固定性反复购买。餐饮业、娱乐场合、家庭、学校、单位购买受节令性影响卑微。
2、市场调研
走进社区可口可乐销售公司或营业所始修时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，尔后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某乡市大比例尺舆图，按照贸易街区疏密度裁剪宰割，交由调查员分头按图索骥，深刻社区，从大商场超市、宾馆到小纯食商店、小饭店，甚至连学校、机关、病院、车站、娱乐场合等所有可能销售可口可乐产品的处所全包含在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查成果表明于图上、记载于问卷上，在划定时光内交回公司汇总。
答卷设计内容包含销售点名称、地址、范围、特征、人淌量、销售方法等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小名目。为了减多调查对象不配合而无法弃得的信息，如负责人（或接洽人）姓名及有关情形、接洽电话、销货质等，则在问舒设计和调查义务安排时做了恰当抬宽考察请求的斟酌。
材料收集一是由官政、计划等政府部门搜集大比例尺舆图，作为从久远策略发展到详细义务降真的基础参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部分征集对于某个区域人口密度、人均收入等统计材料,劲舞团私服593。每次调查资料参照期为2年。
3、市场剖析
辨别档次，取舍沉点在获得略尽的调查材料基本上添以剖析，依照购置力、营销才能、市场后劲等果艳测算没综折指数，据此确袭击重点。如济南营业所调查发明该市有饮料销售
点8000余个，经过火析，从当选掏出2500个作替重点，由各片业务员负责齐力攻克。断定合适的商品点纲便肯定攻打方法，依据不同地域、不共销卖场合、不同花费群体的不同习惯，分辨抉择供给大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或应用现调机或装备凉冻展现柜等等。
4、市场细分
潜力与事实根据目的市场全体售点数目、人口密度及购买力程度等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占据的售点及销量逐一对应列示，加以对照，使市场开辟义务从总体到各个分区域都高深莫测。
划分义务区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博接壤处比值向切分为鲁东、鲁东两大销售区，分离以青岛、济南两下营业所为核心向四周幅射；每一销售区又分为12个销售片，设坐办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。
二、市场网络培养
1、铺货
目的：买得到、买得起、高兴愿意买以“三买”（3A）为营销工作功效的权衡目的，靠多数人跑单助倾销或依附多少个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地区上有足足数量的商品普遍铺货，这就必定需要通过培育领有市场网络才干完成。
与消费者会晤铺货的基础要求是能够在售点上直接与消费者会晤，而决非畅留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求刻薄的饮料商品更是如此。
2、用人本土化
地主上风原洋化是可口可乐体系经营策详二大准则之一。可口可乐的网络延长到哪里，就在哪面选我用己。他们以为：应地业务员一是熟习利地商情，包含街区、商野情形、购置习惯等等，能使可口可乐的销售工作绝钝融进当地环境；二是影响范畴大，当地业务员的疏友皆会蒙其工作的影响，对其工作拓铺供给辅助；三是步队稳固，该地业务员在标地家庭前提齐备，工作口态稳固，可集中精神往做。这些先地优执外去人无奈比较。
节省费用本土化的上述上风可使工作效力与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由本地人担负外，百余名业务员均为当地人，除了节俭大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补贴几丢圆。
3、业务员更新
招募新人一进公司就从事业务员工作，可培养其以外懒为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以卧商为主的老业务员，不欢送加盟。济南营业所全体业务员均匀年纪不足25岁，高中文明程度的也占领相称比例。
统计日进度每个业务员逐日实现的业务量都有日进度表分辨统计在各从名下，下战书五时前后由业务主任、办事处主免、分公司经理功目。一来可控制目后退度占月份或年度打算的比重，二来可在一纸明示下彼此比赛。全部营销网络各点逐日进度表当日下昼五时前后传真大公司总部，由总经理阅示。这是业务员优越劣汰的重要根据。
每日早会道评保持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。
早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户启发、工作当真尽力等等，表彰进步前辈，鼓励落后，不断加强大家的竞争意识，同时起到了检讨和增强组织纪律观点的作用。这是业务员优越劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是残酷的。能够做上去的业务员，确切练就了刻苦、坚强等优良品德和机灵、口才等业务才能；做不上去的业务员，一段时间后大都自动提出离任要求。
4、网点降级
业务渗入可口可乐销售网点是以业务渗入渗出为条件、以展货理为基本天生的。当业务（客户）增添到必定数目、铺货量增长到一定水平，遥程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。本质上，此入该点的业务量未经脚以可能支持该点经营的用度了。反之，当业务浸透不足时，主观定点是不存在的，这样会因设点费用等问题难以久长支持下往。机构、人员升格升格机造是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或说一直制血、不断成长的要害所在。机构分为4个品位：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻职员、地方及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数目，依据经济划算与治理跨度两方面须要，则升格为办事处；同理，可持续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司吊挂的山东费舆图上标示的营销网络中，4个档次的机构分辨以蓝、黄、桔红、红色彩标出，色彩调换就标记着机构已升格，如济南、青岛四周黄、桔红色的点较密集，解释该地区业务量发展较速，需要设常驻点；鲁南宽大地区仅有较为稀少的蓝色点，阐明该地域目前的业务量少，久不用设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增添新的业务员人数到达4—6名时，原业务员就可能被提升为业务主任，以此种拉，直到提升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作轻车熟路的自信念与骄傲感，就是来自从业务员讫步的亲自阅历。
三、营销策略及方式
1、渠谈深耕
直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才干掌握市场信息的实在性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代办署理商处间接得到的销售信息确实、敏捷、有用。市场竞争的鱼死网破表示为掌握机遇我上你下，虚伪与缓慢的信息将导致营销决策呈现偏差、进而对公司生存产生重大恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上取得信息最牢靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开端，促使销售决策准确、快捷，实现营销工作良性轮回。二来能力实现营销工作的经济性。减少销售环节，必定节俭销售费用，从而为实行产品价钱战术扩展了空间，可以更鼎力度地调动销售眯的踊跃性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚韧不拔。
取小弃大可口可乐公司以为，对批发商的依附水平越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占领率越不牢固。批领商涌现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即呈现问题。但大面积名现直销非一日之过，仍时常须要与批发商打交说。所谓深耕，是指与批发商击上接讲之后，决不是到此为起，而是随即注意查问该零售商的下一层销售渠路，查到之后即直交接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将本来的上层咸化，待耕至直销点，公司才真正坚固了市场份额、市场占有率，完整控制了本人在市场上的命运。
2、补货
业务员每日逐点索获订单为了紧紧巩固已占据的阵地，可口可乐公司决不容许因供货未跟上导致他人的产品放进自人的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发明空白，即刻与商家约定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。
专车投递办事处依据当日晚间会集的剜货需要量定单，告诉仓储及运输职员备货，选妥路线，于越日凌晨派专车返回投递。
库存商品吞吐源畅办事处由于能够每日正确控制订货量，便可公道部署仓储量，既防止了积存，又能够恰当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流利吞吐。另外，生产企业亦可根据及时精确的供货需汇总，及时正确地支配调剂各品种的生产打算。
3、抓典范
树立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采用会员制情势加紧业务与情感联络，巩固市场。
建立榜样客户对可以帮助公司在售点上做赖促销宣扬、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树破为榜样客户，将授到公司的优先关照、公然推荐表扬、经影响其余客户。客户也须要以此来博与市场治理部分的信赖和花费者的美感，扩展其名誉及销货额。
4、每日巡访客户
已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员就各自由在大家负责的区域内开端了日复一日的巡访，并必需于当日下午将巡访记载表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：懂得昨日销售情形、落实补货需要量、听撤消费者反应与商家倡议等，还要特殊注意亲主动手收拾好本公司产品的货架摆设方式、揩拭低温展现柜等，不断加深与商家的友谊，强固和扩展销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，因为早已根据市场调查成果列入市场开辟方案并已分工落实了义务，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络情感，力争早日将本公司产品打入。对业务员的监视管理可口可乐公司认为，最低层人员是是否涨实最高层决议计划的要害。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无肯定人权，有否认人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，因为业务主任都是优良业务员选拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的事迹与问题又直接影响业务主任的亲身好处，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎刻薄的。二是业务订单与什物投递分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是履行工资加佣金的付酬措施，断定佣金多少的根据是销售规划完成比例的高下，而确认销售打算是否完成的根据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自彼全部辛苦结果是否发出，因而，业务员人人反货款回收视为迫不及待的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必需及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不容许坐支。
四、品牌宣传
1、企业形象设计
凸起品牌品牌是商品的翅膀，商品依附品牌的洪亮而远走高飞。品牌深刻人心之后,劲舞sf网址，一是能够超常脱俗，登上高咀嚼销售的台阶，解脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增长销售。品牌宣传与市场营销网络树立互为增进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不主要了。因此，公司积聚无形资产的中心是建立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要缭绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。
同一视觉形象注器重觉形象的统一是增强、加快和加深宣传后果的有效措施。可口可乐公司对此是有同一尺度和严厉请求的。如可口可乐公司选定大红为其辨认色，则在全部跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。长此以往，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而发生购购伶的可能；或是一旦发生买买可口可乐产品的愿望之后，就会向着
大红标记的售点地位而去。
2、促销策划
广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全体促销谋划都是以严厉、有效性为条件，组成每一项用度合成谋划，都是由市场策划人员在充足征供业务职员看法的基本上提出的。如他们剖析以为本公司产品目前在一些消息媒体唱工面上的广告已不是重点，而在适当的点上做广告有害于促进促销浓度，为此，他们拒绝了一些大的媒体屡次广告接洽，反而把尚未经有关部分断定容许采取何种广告情势的促销费用足额列进了估算，及早做佳了出击筹备。
亲情培育可口可乐公司应用其饮料产品的消费特色，始终将赠饮作为长期促销战略坚定不移，赠饮的主要对象是学生及运发动，通过援助区域性的教校运动、体育运动、公益活动（如游园运动）进行实行。在培养不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背地，到达了引诱消费的促销目标。
活泼化冲击可口可乐公司在全部年度中促销工作是不间断的，有进度规划图示参照推动落实。但全年当中促销工作又有热潮，所谓活泼化冲击。
3、品牌可见度
社区笼罩跟着展货和营销网络在某地区的进展，产品宣扬的基础请求和有效方法就是到达必定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大批为售点无偿供给表强烈可口可乐颜色的遮阳棚、街上跑着存在固定广告效应的迎货汽车等方式，对饮料花费较为集中的社区进行了较大水平地笼罩，使可口可乐品牌在该地域做到了随处可见。
店面装饰与店内旧设为了引伏人们对可口可乐产品经销点的注意力，增添光瞅和购置的机遇，在店面装饰上选用刺激性强烈的大白色调设计，并按期进行保护更新；店内摆设更需煞费神机，如必定要将产品晃置在有利地位并占领充分的空间；可乐、雪碧、芬达三个种类必需依照3：2：1的比例摆设并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低暖货柜展现；在人口稀集区域的售点上设置现调机等等。上述办法决非无意思地寻求情势和名堂，而是可口可乐体系经过长时光试验得出的能够坚持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方式。
商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象初末需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节俭这笔费用确定得失相当。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即便市场营销在获胜利之后，每箱产品也必须至少拿出一元国民币来作市场工作支撑。
五、营销工作组织
1、机构
市场部：重要功效是同一谋划产品品牌的宣扬与企业形象的建立、促销方式的思路集萃与计划设计、宣传与促销用度预算的制订和履行督查。
业务部：将策划付诸实行，直接负责展货、深耕、逐日从市场上带回订单和反馈信息。品控部：通过全方位品德保证保护产品信用。如可口可乐体系结于配套包装产品履行严厉的认证轨制，认证进程中，不仅是产品量量、该产品出产进程的品质也要同时接收检讨通过后，方能取得认证。公司品控部本着统一本则，工作定位不是把持废次品率而是进步精良品率，故从原资料进厂门到生产全进程再到产废品出厂门实施不间断周密监控。
财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回发治理，依照出资人受权对公司销售网络各点巡归进行博业稽察查察。
言政部：保障商务联系畅通，背责事变处置，特殊留神取消息媒体和谐恶关系，将不良影响把持在最小范畴跟缩小至最小限度。
2、培训
业务技巧可口可乐系统的培训是常常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）加入培训，不断从实际的总结和实践的领导上进步业务技巧。
企业理想理思灌注贯注也是可口可乐系统培训工作的根本内容。如三A、三P的营销理念、充足施展集体才干、尽力实现自尔价值的敬业理念等都已耳濡目染于员工的行动之中。可口可乐系统开创人关于“可乐的胜利来自于每一名员工从每一天的每一件事件认真做起”的教导更是成为大家的信条与行动指南。
3、团队精力
自豪感作为可口可乐员工人人都有一种骄傲感，它来自于对公司实力的深信和对发展远景的望好。在骄傲感作用下，大家时时处处举动上坚持精神茂盛、语言上自发保护公司名誉。问题处置透亮化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部起因或因内部制度不健全耽搁了业务进展、因新业务员技巧不足没有达到预约目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员访问客户记载填报不实等等。每当呈现问题，上一层负责人即时如集当事人会议分清责任、整改完美，处置成果开成过程公然透明，决不不置可否，因此，人人心境顺畅，自动将工作做细做好。
通常企业有一个很重要的指标就是市场占有率, 它代表着企业在市场中与竞争对手的力量对比。市场占有率对于定义市场范围是首要的, 而可口可乐公司却不是利用市场占有率指标, 而是针对于消费者, 提出了一个特殊的也是更有利于其发现市场机会的指标:胃纳占有率。所谓胃纳占有率也就是一种产品在顾客的饮食中所占有的份额。市场占有率是比较抽象的, 而胃纳占有率则更为直观, 真正从以顾客为中心出发, 更有利于企业看清市场机会。
2.运用市场占有率与运用胃纳占有率的区别
(1) 市场占有率定义的市场是软饮料。一个顾客一天或一年能够喝的, 年饮用量只有20 L。
(2) 胃纳占有率饮料供人解渴, 一个人一天要喝500 m L水, 大概是八大杯, 一年将近750 L。
(3) 分析结果 (1) 市场机会:20 L与750 L的市场, 是相差很大的机会。因此可口可乐看到的是一个前景更好的市场。即使在高科技发展的今天, 高科技所带来的市场机会也比不上这样一个庞大的市场所带来的机会更多, 其更有利的一面是不会产生类似于高科技那样的风险。 (2) 竞争者:考虑市场占有率, 竞争者就只是软饮料公司。考虑胃纳占有率, 则完全不同, 除了软饮料的竞争, 还有水、茶、咖啡、汤、牛奶, 只要是人在一天需要的液体, 都产生竞争。因此胃纳占有率能够帮助可口可乐更清楚地看到竞争者。
3.品牌定位
把握市场机会的关键在于正确的市场定位。可口可乐公司的市场定位是全球统一的。而对于一个可口可乐这样一种冲动性购买的产品来说, 要做到让可口可乐在消费者心目中有非常显著的地位和有非常高的知名度, 知名度是存在消费者脑海当中的, 消费者的潜意识是关键。所以实际上衡量知名度相关的指标都仅仅是冰山浮出水面的一角, 而真正的核心是来自于冰山下的部分。喝饮料实际上是一个潜意识的问题, 也就是说现在最大的挑战来自于此。
夏天, 太阳是最好的饮料推销员, 温度提升到需要防暑降温的33℃时, 饮料的销量会非常好。冬天, 天气很冷, 人们的潜意识应该是喝热饮料保暖, 冷饮就不会去考虑。可口可乐公司在世界上最冷的国家进行着它的品牌宣传。圣诞老人的家乡 (芬兰) , 几乎靠近北极圈, 一年四季都像冬天, 但是该国的人均可口可乐饮用量是135罐。
饮料品牌的实质并不是这个产品到底能不能喝, 而是从消费者角度看应是一种心理状态。可口可乐饮料品牌宣传的重点也就是让消费者心理状态开放, 选择饮用可口可乐。可口可乐公司的网站上可以看到:一只北极熊在冰天雪地里跟一只海豹在享用着可口可乐。这就是从生理状态提升到心理状态, 所以在可口可乐字典里解渴的定义是伸手的冲动。
4.360度的品牌经营
可口可乐品牌是全球统一定位的, 但要让全球的消费者认识这个品牌, 只能通过本土化经营才能够做到。对于饮料, 渴望是永无休止的状态, 不随季节而变化, 因此可口可乐公司整个营销的任务要把顾客对可口可乐的渴望变成永无休止的。要实现这样的目标除了要进行全球性的思考以外, 还必须进行360度的品牌经营。这样才有可能使顾客对品牌的信赖持续不断, 建立起长久的顾客忠诚度。
(1) 以顾客为中心 (1) 年轻男性:可口可乐的核心顾客是12岁～24岁年龄段的年轻人。统计结果表明可口可乐的顾客将近70%都是男性。由于可口可乐所带来的刺激味道本身能够和运动联想在一起。所以可口可乐相对来说是比较阳刚, 比较男性化的。 (2) 年轻女性:女性的市场也同样很大, 可口可乐是不会放弃女性市场的。因此可口可乐针对女性对可乐的颜色可能产生的不同的联想, 开发了一种透明的品牌。这就是雪碧。另外由于女性非常钟爱于柠檬的味道, 这种味道会带给女性一种清凉和浪漫的感觉, 因此它的产品有了柠檬的味道。 (3) 小于12岁的顾客:除了12～24岁, 在顾客饮用的整个生命周期中还有12岁以下的小孩。小孩, 出生之后就开始有对液体的需求, 经过母亲的哺乳、牛奶的饮用健康成长 (可口可乐不做健康营养饮品) , 之后开始对水有需求。此时的小孩子开始认识世界, 认为大自然是神奇的, 七彩斑斓的雨后彩虹能够引起他们丰富的联想, 因此可口可乐公司开发出了“芬达”品牌。这个品牌把水果的口味融入其中, 满足小孩子体验未来多彩多姿新生活的需求。 (4) 大于24岁的顾客:24岁以后的人, 随着一个人生命周期的起伏, 生活的意义发生变化, 开始钟情于茶和咖啡之类, 以体现自身的生活情调和品味。可口可乐公司曾经把可口可乐中的咖啡因加倍, 以达到茶和咖啡同样的提神效果, 从而能够与茶和咖啡进行竞争。一部分30～40岁的人开始回到注重健康, 比较钟爱矿泉水等, 可口可乐同样发展了类似的产品。
通过这样的消费者扩展, 发展一系列产品, 可口可乐公司能够很好地把握从胃纳占有率所看到的市场机会。
(2) 产品顾客需要不同的产品满足其需求, 企业需要借助研发力量才能够生产出满足顾客特定需求的产品。雪碧系列、芬达系列以及茶饮料系列等等产品都需要强大的研发力量的支持。
(3) 视觉产品生产出来, 需要被消费者接受变成商品。在这个过程当中人通过信息来了解产品, 而人接收信息很大部分是透过视觉传递的, 所以产品的外观设计很重要。可口可乐如果不进行包装设计, 那么顾客就很有可能并不知道它是什么。可口可乐进驻了很多国家, 刚进入时总会有一些人反映可口可乐是和酱油差不多的, 只不过装在了不同的瓶子中。显然可口可乐与酱油有完全不一样的价值, 因此必须设计出来一个独特的外观, 这是非常重要的。在外观设计中, 第一个是注重手感。可口可乐瓶子的手感是很好的, 甚至塑料包装也是这样。品牌的价值体现在每一次的互动交流当中, 在握到产品时顾客就和产品有了一种情感上的交流, 因此可口可乐必须做好视觉外观形象设计。第二个因素是颜色, 颜色能够反映各种感情因素, 而红色是非常符合冲动性购买的, 能够引起消费者动感的联想。夏天的太阳是最好的促销员, 而红色正好能够让人们联想到太阳, 联想到炎热的天气。
(4) 广告可口可乐品牌的外观设计给予了人们很多的联想, 同时也为广告留下了广阔的空间。但更重要的是可口可乐是一个全球化的品牌。因此可口可乐必须与人类所有关注的焦点活动联系在一起, 例如四年一度的奥运会, 可口可乐公司一定会成为它的赞助商。
(5) 渠道光有形象还不够, 还必须展示到消费者面前, 首先是广告的展示, 然后还要让产品展现在消费者面前, 也就是要进行渠道的建设。可口可乐公司渠道建设的目标很明确:像自来水一样打开水龙头就能够喝到可口可乐。为了实现这个目标就需要建设完善的分销系统, 分销系统包括多种分销的选择, 例如在麦当劳店里建立分销店。建立分销渠道:分销渠道要根据各种不同的因素进行考虑。在这里列举了可口可乐根据3种不同的因素而制定的不同策略。
考虑因素一:人的饮用时机。一个人平均一天饮用500 m L的水, 这是个市场机会, 更重要的是人什么时候饮用这500 m L水中的大部分?答案为在进餐时。对此, 可口可乐的策略是与各种餐厅进行联合, 进行有效的食品搭配。因此可口可乐有个宣传口号就是“美食的好搭档”。普通的饮食场所, 可口可乐是肯定要进去的。同时考虑到可口可乐的消费层主要是年轻的一代, 这个年龄段的人喜欢吃快餐, 尤其西式快餐。因此麦当劳就是一个关键的渠道, 是可口可乐快餐渠道上的战略合作伙伴。所以在麦当劳的某些“组合餐”里赠送一杯可口可乐, 以增加饮用机会。考虑因素二:消费地点。除了用餐, 对于上班族而言, 经常待的地方就是办公室。对此可口可乐的策略是在办公室附近设置分销点。很多办公室附近是没有可以售货的柜台的, 因此需要有自动贩卖机或者冷饮机。最好像配备蒸馏水一样进入每一个办公室内。考虑因素三:职业。12～24岁的消费者中有很大一部分是学生。对此可口可乐的策略是发展学校分销, 通过各种各样的途径进入学校, 同时也积极参加学校举办的各项活动, 成为其赞助商。
(6) 促销渠道的建设中很重要的一点在于促销方面。冲动性的产品可口可乐与宝洁的牙膏等生活用品的促销有很大的不同。牙膏“买二送一”的促销活动并不会导致消费者多刷几次牙, 因此, 类似这样的促销是以将来的购买量的牺牲为代价的。而可口可乐的“买二送一”的促销活动就很有可能导致消费者使用量的增加。买回家放进冰箱的可口可乐全家人都会喝, 而且可口可乐多的话你自己的消费量也是不断增加的。因此可口可乐促销的重点是让顾客买回家。这表现在可口可乐促销策略上就是两肩策略。 (1) 夏天的促销:夏天, 太阳是最好的促销员。因此可口可乐公司只做尽可能少的促销活动, 在天气最热时甚至可以不做。这个时候产品肯定是供不应求的, 因此需要做好的是有效的供应, 而不是促销。 (2) 夏天之前的促销:夏天是销售的旺季, 会产生很大的生产压力, 可口可乐公司在促销方面的措施是提前生产。但生产出来的产品不要留在工厂里, 而是需要考虑分销到渠道中。因此3、4月份做的促销活动更多地是针对分销商的。 (3) 夏天之后的促销:进入秋天, 消费者的需求会受到影响。经销商和分销商开始减少存货, 以确保降低风险。这时就需要拉动消费者需求, 以保证需求幅度尽可能慢地降下来。夏天是需求的最旺季节, 因此夏天促销的活动是尽可能少的。相对地, 在夏天之前与在夏天之后是夏天最高需求的两个肩膀, 正是需要花大力气做促销的时节。
(7) 商誉综合以上因素就是商誉。360度的品牌经营会综合成为价值。商誉, 是通过整合很多因素来形成的, 同时也是要通过公关来加强的, 通过参加大家所关心的公共事务等来进行加强。例如在中国, 可口可乐公司参加到希望工程的活动当中, 通过赞助各种学校、总经理兼某个地区希望小学的名誉校长等方式进行公关。
“这是我们的品牌调性决定的，必须坚守自己的营销之道。”陈慧菱说道。恰如本届奥运会刘翔在预赛中跌倒，Nike的“伟大体”名噪一时，而同为赞助人的可口可乐只用“这只是人生一道坎，我们会和你一起跨过去！”表达了关切和支持，无论转发量还是评论数，后者都远不及前者。可是，在陈慧菱看来，这正是可口可乐坚持的价值观：互动营销绝不是博取一时的眼球，而是与消费者建立亲密的“恋爱关系”，是一场马拉松，需要一如既往的人文关怀，应该比拼的是定力与耐力。
一切始于2011年，当全球数以亿计的消费者被手机、iPad和PC牢牢的粘在一张互联网上后，可口可乐开始在互动营销领域发力。毫无疑问，作为典型的快消品，几块钱一瓶的饮料依赖于各种渠道分销，而分销的成绩又取决于品牌能否更早、更多、更快地吸引消费者，占领市场先机。因此，可口可乐需要严格按照消费者期望的模式进行营销，互联网由此成为主战场。
也就是在这一年，陈慧菱加入了可口可乐中国。之前，她在欧洲家化巨头利洁时(Reckitt Benckiser)负责互动营销，帮助旗下杜蕾斯、薇婷、滴露等品牌建立了网络新阵地，尤以杜蕾斯多次经典的事件营销而闻名。可口可乐正是看中她在这方面的经验，将其猎入旗下，建立中国的互动营销体系。
然而，摆在陈慧菱面前的有两个问题。其一，如何面对负能量横行的微博和网络社区，其二，如何坚守品牌调性，持续、高效地传递正能量。
“弱势”的巨人
2012年初，美国消费者权益保护组织“美国公众利益科学中心”（CSPI）发布了一份公告，宣称在可乐中发现了大剂量的致癌物4-甲基咪唑。该组织以此向美国食品药品管理局（FDA）施压，要求禁用含有该致癌物的焦糖色素。
一石激起千层浪，国内几家报纸首先刊登此事，紧接着，更多的怀疑和指责在微博等互动社区上被转发、评论，最后，直到科学松鼠会、果壳网等第三方科普机构引用美国FDA发言人的声明，确认“只有当一个人每天喝1000罐以上的可乐时，才能引发与CSPI研究中啮齿类动物程度类似的致癌风险。”事件才逐渐平息。
“事后，我们仔细分析，负面言论的传播得很快，动辄数万条转发和评论，而后面第三方机构的辟谣却鲜有人问津，转发、评论者寥寥。”陈慧菱告诉记者。而其中更有一些别有用心者的炒作和挑衅：要么刻意强调国产可乐的焦糖色素是美国的数倍，而忽略欧洲、南美的含量是中国的数倍，更不提中国酱油中焦糖色素的超高剂量；要么把可口可乐承诺降低焦糖色素当作是变相承认产品问题……
类似的攻击还有很多，比如已被证实为谣言的可乐罐被鼠尿污染致妇人死亡，可乐杀精等事件，运用一些检测工具分析后，陈慧菱发现，网络小号、水军特点明显，甚至可以追索到某些所谓微博营销公司的身影，即便后来有第三方澄清这些谣言，他们仍坚持用各种言论抨击，可见，微博的黑色产业链并非空穴来风。
“其实，背后的逻辑非常简单。”某资深营销顾问告诉记者，当前，国内食品安全事故频出，大众对国家食品监管的质疑声越来越多，人人自危的状态下，正是谣言传播最好的温床。
按照麦肯锡相关统计，与其他多数国家不同，中国的社 交媒体平台上，负面发贴量一直居高不下，各种阴谋论、揭黑盛行，充满了负能量，一些不法机构则恰恰利用这一点，挑拣大型跨国企业入手，利用网络小号造谣，水军传谣，煽动情绪，由此赚取“保护费”或者向其竞争对手“邀功请赏”。更有甚者，会利用一些大型企业的负面新闻去冲淡人们对于某些社会性负面新闻的敏感度。
但是像可口可乐这样的跨国大型企业有全球性的规范，每一个做营销的员工进入公司都必须签署相关承诺，严格遵守公司的相关守则，既不能像360和小米那样，由老板们亲自出马，言辞激烈地针锋相对，更不能像某些品牌那样任意收买和策动水军，进行规模浩大的口水战……这些条条框框便成为他们的“阿喀琉斯之踵”。
为此，可口可乐正在改进内部流程，将互动营销与公关更多地统一起来，强化早期监测系统，建立快速反应机制，遇到别有用心的负面攻击，将更快地给予回应，并且在网络上抓取数据，留存为证据，交由法务部门处置。另一方面，与微博、社区上的专家型、草根型意见领袖建立长期联系，提供有用、准确、真实的信息，借助他们的力量帮助网民厘清事实、消除误解。同时，还与社区平台管理者加强合作，敦促其对于谣言发布人和传递者的快速处理。
此外，更要尊重客观规律，掌握一些规律性的介入点。比如，国内社交媒体用户通常在早上10点到晚上10点转贴，这是要采取行动的关键时间段。此时，更须意见领袖转发出支持品牌的贴子。而转贴最活跃的时间是在发贴后9分钟内。每贴的有效期很短，品牌需要在沟通时及时加入新的信息……
“不过，我们更相信自己坚持传递的正能量可以让消费者更理解我们。”陈慧菱说道，当消费者把一个品牌当成朋友时，他会愿意听你真诚地解释，让他们参与进来，积极地回复他们的评论，很多谣言很快会不攻自破。这正是可口可乐所坚守的“道”。
长线经营之术
恰如管理大师普拉哈拉德在《消费者王朝：与消费者共创价值》一书中所述，我们正在进入一种“自下而上的经济”，在这种经济中，消费者会钟情那些他们能参与其中的企业。如此一来，消费者形成某种生理和心理独特体验，便可与品牌建立“神经连接”，它是未来价值创造的关键。
仔细翻看可口可乐旗下的微博，粉丝数多在5万左右，与其他跨国品牌动辄数十万、上百万的粉丝量相形见绌，不过，在陈慧菱看来这些自然发展出来的真实粉丝才是建立神经连接的基石。
李强告诉记者，市场上的行情非常透明，微博上加1000粉丝，还不到10块钱，很多追求“短期效果”的企业大量刷粉丝，看上去粉丝数量很足，每每发贴，总有成百上千的转发量，声势浩大，可是背后却都是依靠金钱维系，一旦停下这笔的营销费用，虚假繁荣立刻消失。更可怕的是，有些不法者还会因此制造负面事件，绑架曾经的客户，逼迫企业对他们“不离不弃”。
“所以我们更坚定一步步的经营互动营销平台，坚持长线运营，建立一个真实沟通渠道。”陈慧菱讲到，对于可口可乐而言，现阶段，不会仅仅在意互动营销传播的音量，或在某个事件上的成功。更注重的是累积真实的粉丝，这些粉丝不是靠发一些大尺度段子，找些露骨的图片，吸引而来，他们认同可口可乐的品牌主张，会将积极、乐观的精神传递给其他消费人群。最终的理想境界是，越来越多的粉丝真正地爱上品牌，每天来官博报道，加入贩卖快乐的阵营。
当然，这并不影响可口可乐搭上各大热点的顺风车。比如，奥运开幕前夕，坐拥金牌赞助商的优势，可口可乐将开幕式的节目单在微博上剧透，引发大众的讨论，获得了上万的转发和评论。此后，借着“七夕”，应景地提出用可乐求婚——用深色笔在可乐瓶上写“Marry Me（嫁给我）”，事主喝完自然心知肚明，该创意同样赢得众多青年男女的追捧。陈慧菱认为，它们正是互动营销“长线”上的闪光点。
不过，从目前来看，可口可乐在境内的互动营销仍集中在社交网络领域，对于智能手机和移动互联网领域还暂无涉猎。按照陈慧菱的解释，目前相关团队仍在招募过程中，到今年年末，当戏台搭建完成，好戏自然上场。
其实，在这方面，陈慧菱绝不乏学习的榜样。
像在巴西，年轻人热衷用手机上网，但网上流量十分昂贵，于是可口可乐在当地模仿碳酸饮料机，制造出免费的手机流量“加油站”，命名为“Happiness Refill”。用户只需下载可口可乐定制的浏览器，打开它，像接软饮料那般推动机器上的扳手，就可以为手机注满20M免费流量，这样的机器遍布大学、商场等公共场所，既推广了可口可乐品牌，又深得巴西手机一族的喜爱。
而在香港，可口可乐开发出一款名为“Chok”的App，当播放沙滩视频广告时，手机会震动提示，此时，用户摇晃手机，便可以参与可口可乐总值2000万港元的抽奖，广告结束，抽奖结果立刻在App中显现。如此，传统广告在电视、网站、街边LED屏幕各种渠道播放，引发众多参与，开辟了视频广告与新移动技术结合的先例。该创意还获得2012戛纳创意节铜狮奖。
类似的互动营销创意还有很多，比如新加坡的“拥抱可乐机”免费得可乐，澳大利亚的通过选拔确定“姓名可乐瓶”……在陈慧菱看来，只要可口可乐向人们传递快乐的“长线”思想没有变，这样的创新还将在全球不断迸发。
如今，可口可乐已经走过126年，它已经不是在单纯地在卖饮料，而是兜售一种乐观向上的精神。在这种大品牌文化的格局下，根据新技术和新媒体的变化而演化，互动营销成为可口可乐的老树新枝，不乏各种营养支持。
之
可口可乐与百事可乐的竞争
思考题：
1.在两种可乐中，你更喜欢哪个？为什么？
2.请评价“两乐”各自的市场定位及其相应的市场战略。3.他们的战略分别属于三种基本战略中的哪一种？ 4.归纳一下“两乐”的竞争反应模式。
5.预测一下对未来的非可乐饮料两者各自会有些什么新方式？
两种可乐我更喜欢百事可乐，其实百事可乐与可口可乐的口味很相似，但是百事可乐的明星宣传策略是使我喜欢百事可乐的主要原因。
百事是一家成功的大企业。世界上第一瓶百事可乐诞生于美国，那是在1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐逊一筹。它的主要销售方针是以同样价格多销饮料--薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5 分钱买双份饮料”。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。显然百事可乐即使价格比可口可乐低，也没有赢得消费者的芳心，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力比以前低。一直到40 年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者。
百事可乐面临着这一严峻的事实，如果再处于这种被动的追随者的地位，百事可乐的破产只是时间问题。在这危难之际，百事公司认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。唯一可以取胜的方法就是在产品的市场定位方面重新的包装自己。百事可乐以“百事可乐新一代”为自己的广告语，以年轻人为主要对象，重新设计广告和包装，口味的改进，这一系举动使得百事可乐在之后不到10年的时间，销售额增长了4 倍，百事可乐的这一次变革的成功，准确的市场定位起了重要的作用，为之后与可口可乐在饮料界的抗衡奠定了基础。调研报告
准确的市场定位是百事可乐成功的关键所在。可口可乐比百事可乐早了12年就上市了，百事可乐无疑是可口可乐的阴影之下，想要生存已经不易，更何况是扳倒这个强有力的对手。这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。通过对百事可乐的观察发现，百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
1960 年百事公司与BBDO公司合作，当时可口可乐以5∶1 的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐 “传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1 了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。包装： 在包装上百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书 的蓝色“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取 之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志。这一全新的包装给人以耳目一新的感觉。很快的为年轻人所接受。广告：百事可乐成功的市场定位中，广告起着十分重要的作用。通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。为了配合自己产品的市场定位，将百事可乐描绘成一种 年轻人的饮料，百事不惜重金打造自己的广告，首先聘请的第一位“百事巨星”就是迈克尔·杰克逊。因为，对于像迈克尔这样不嗜烟酒、家庭观念强、宗教虔诚的青年来说，汽车、酒类都没有意思，他需要一种柔软、小巧、无害而有趣的产品，那便是可乐。因此，由迈克尔·杰克逊来为百事做可乐广告是最适合不过的了。这位红极一时的摇滚乐歌星 为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。百事可乐从美国市场上名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是在世界各地如法炮制，寻找当地的名人明星，拍制受当地欢迎的名人广告。在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界“百事巨星”，轰动全球。“每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。每一个人都有自己的选择，我选择百事。”中国大陆的不少消费者，也许都听过这段出自刘德华之口的广告语。作为走红于大陆和港台的影、视、歌星，刘德华的号召力是巨大的。这是百事可乐为开辟中国饮料市场而做的广告。郭富城与百事的合作始于1998 年，其“雨中飞奔为邻家 女孩买百事可乐”、“百事蓝罐包装上市”、“与国际巨星珍妮·杰克逊合作 ”、“与王菲合唱百事主题曲”、“为百事可乐中国足球联赛主唱首支主题曲”、“森林中智取可爱猩猩”等版本广告，成为百事广告的扛鼎之作。在全国各地百事饮料的销售点上，我们永远无法回避的是郭天王执着、坚 定、热情的渴望眼神。郭天王高人一筹的号召力和感染力获得了百事的一致认可，并升格成为亚洲区品牌形象代言人。可以说百事可乐的成功和代言人的选择也是分不开的。百事可乐借助于名人的知名度和感召开，持续地推出了一个又一个的名人广告。让百事的名字深深根植于一代代消费者的脑海中。
以蓝色为广告的主色调，其中加入了流行、前卫等元素，无处不散发着年轻的味道，这就是百事广告显著的特征。百事广告最大的特点就是聘请当地受欢迎的明星为其代言，广告内容的别出心裁，和人气明星的淋漓尽致的演绎，让人记忆犹新过目不忘。广告理念百事公司在精心调查后发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。再看百事可乐广告语也是颇具特色的。它以 “新一代的选择”、“渴望无限”做自己的广告语。百事认为，年轻人对所 有事物都有所追求，比如音乐、运动，于是百事可乐提出了“渴望无限” 的广告语。倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机 会和理想有着化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事提倡年轻人做出“新一代的选择”，那就是喝百事可乐。百事这两句富有活力的广告语很快赢得了年轻人的认可。配合百事的广告语，百事广告内容一般是音乐、运动，比如上述的麦克尔·杰克逊、郭富城都是劲歌劲舞。百事还善打足球牌，利用大部分青少年喜欢足球的特点，特意推出了百事足球明星。以音乐和足球这两种年轻人都喜闻乐见的流行元素作为载体来宣传自己的理念，这不但与百事可乐的市场定位相符，更象征着百事是一个年轻有活力的，不断进取探索的年轻公司。
独特的音乐推销：1998 年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的营销举措。1998 年1 月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是音乐“唱这歌”的MTV 情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无边的外型和矫健的舞姿，把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲地区推出后，引起了年轻一代的普遍欢迎。1998 年9 月，百事可乐 在全球范围推出其最新的蓝色包装。配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾城”，音乐“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告和大量的宣传活动，以 “ask for more”为主题，随着珍妮。杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。由郭富城和珍妮。杰克逊联袂演出的主题广告片“渴望无限”投资巨大，场面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望无限”由珍妮·杰克逊作曲，音乐从慢节奏过渡到蓝色节奏，最后变成20 世纪60 年代的 House 音乐，曲风华丽。郭富城美伦美奂的表演和性感的造型，珍妮杰克逊大气的唱功，使整个广告片充满了浪漫色彩，尤其由来自不同地区、不同肤色的两位巨星共同演绎，更加引人注目。王菲的歌曲在亚洲乐坛独树一帜，她为百事拍的广告片同样以“渴望无限”为主题，由她创作的音乐《存在》表现了王菲对音乐的执着追求和坚定信念。“渴望无限”的理念得到了很好的诠释和体现。2002 年1 月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002 年，F4 的“百事可乐” 广告成为备受中国消费者欢迎的广告。以上一系列的百事音乐营销手段为百事争取到了更多的市场份额。
通过对百事可乐的研究，发现百事可乐从困境走向成功其关键就是准确的市场定位，因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，所以在质量上并没有什么优势，所以百事可乐放弃“全面覆盖”的策略，以年轻人为主要的对象。从包装到广告内容再到广告语，处处都散发着 年轻的味道，为年轻人所喜欢。可以说百事可乐把握着流行的脉搏，是流行的风向标，它以年轻，活泼，时代、独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意作为自己的产品定位，成为流行，前卫的代名词。百事可乐的成功启示我们，企业和品牌要获得成功，首先就得认识自己在市场中的准确定位。
可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。
2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。
可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
至2003年，可口可乐公司总共拥有370多个品牌。除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。
可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：
1.以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长：可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。
2.选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长：现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
3.与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率：特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。
4.以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长：“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。
5.把资金投放于各市场中最具潜力的领域；
6.在各方面提升效能和经济效益。
长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略:
1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起； 买得到：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。
随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中： 物有所值：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。
概括的讲，可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面：
1.持续提高产品质量：可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。
2.重视提升工作效率：工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。
3.不断完善销售网络：可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
4.重视培训专业人才：可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。
可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：
第一阶段，1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。
第二阶段，二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。
“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期、本地化、信心、机会、公民责任。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。
值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。
可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：
1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。可口可乐的特约经营模式，开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。
2.可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”
3.善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。
4.体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作。
就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：
一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；
二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；
三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
根据新生代市场监测机构实施的、“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直“遥遥领先”于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐“满天撒网”战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。
两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。
百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析
八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。
大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。
作为可口可乐大中华区负责果汁、新品类的市场总监, 鲁秀琼最近正忙着和各地客户沟通, 毕竟, 忙碌了一年多的大项目“美汁源果粒奶优”开始在全国大规模上市了。
对于可口可乐来说, 美汁源果粒奶优不仅是旗下“美汁源”品牌产品线的延伸, 也是其正式进军含乳饮料的开始。
好喝还要有乐趣
一年多以前, 可口可乐公司内部开始下定决心进入乳饮料市场。然而, 即使对在很多品类中都占据第一位的可口可乐来说, 进入这个新品类也不容易。
“可口可乐以前没有生产过乳品饮料, 从总部可以借鉴的经验很少。对于整个团队而言, 这都可以称得上是一次白手起家的经历。”鲁秀琼说。“几乎每个星期, 我们都会把新口味拿给消费者试尝。从实验室拿到产品时, 我们都觉得这个配方太好喝了, 消费者一定会喜欢的, 但是等到我们和消费者沟通后, 他们的反馈总是太酸、太甜、或者没有奶味道。”这样的“打击”, 鲁秀琼几乎每周都能遇到一次。
在经历无数次试验和“打击”之后, 可口可乐最终把产品确定为水蜜桃、芒果、菠萝三种口味——这几种口味最容易保持实验室的新鲜原味, 能讨得大部分消费者的欢心。果粒奶优也借鉴了果粒橙的成功经验, 延续“果粒”风格。在一次次尝试后, 最终选择了椰果粒。
产品搞定了, 还需要一个响亮的名字。作为可口可乐旗下的系列品牌之一, “美汁源”品牌定位始于果汁, 有“美味优质产品的专家”的含义。最后大家认为放在美汁源下面可以体现出果汁的特色。
就这样, 用果粒显示产品个性、用美汁源区分品牌、用可口可乐背书的做法, 为果粒奶优筑就一道壁垒, 让其避免同行模仿的同时也成为乳品饮料市场的来势汹汹的新兵。
找寻目标消费者
果粒奶优要寻找新的消费群体突破点。在大量的市场调查后发现, 可口可乐将新产品的目标消费者定位为“18到28岁, 追求时尚、有个性、喜欢趣搭各式元素的年轻人”。鲁秀琼说, “和非常大的品类比如汽水、果汁等相比, 乳品的潜力还没有完全发挥起来, 还在高速增长时期”, 可口可乐的希望是“能和同行一起把水果牛奶饮料市场这个蛋糕做大”。
把行业做大, 在凸现可口可乐的野心的同时, 也折射出一个现实:对可口可乐这样的大鳄来说, 它的成功取决于整个行业的规模。据中投顾问发布的《2009-2012年中国饮料行业投资分析及前景预测报告》显示, 2000年, 果汁及果汁饮料还仅占饮料行业市场份额的6.5%, 到2008年, 果汁及果汁饮料已经增长至20%左右。在低浓度果汁市场上, 可口可乐、统一、康师傅三家位居前三, 可口可乐更是凭借一款“美汁源果粒橙”横扫低浓度果汁市场。
营销为王
如今, 果粒奶优已经开始在全国大规模铺货。据可口可乐公司市场整合营销高级总监嘉景介绍, 可口可乐的目标是到今年底, 把果粒奶优的产品铺到全国300个城市。
一个耐人寻味的细节是, 在超市布局中, 美汁源今年的新品热带果粒、爽粒葡萄和C粒柠檬都簇拥在老将果粒橙的周围, 唯独果粒奶优不在该区域出现——它目标鲜明地放置在娃哈哈营养快线的旁边。在不少超市, 可口可乐的这个新品与身旁的邻居“营养快线”相比, 价格都会刻意便宜两毛钱。含义不言而喻。
伴随着铺货的进展, 香港歌星陈奕迅为果粒奶优代言的广告也将随之大幅推广。这是陈奕迅继出任“美汁源果粒橙”之后, 再次为美汁源品牌产品代言。陈奕迅在白领人群中人气颇旺, 学建筑出身的他现在从事着与音乐有关的工作、平时又爱玩摄影, 可口可乐希望借助这样的形象来推广“趣搭优质生活”的理念。
先把上面这个问题放下。我们再来看看另一个问题：什么活动，可以在短短一周之内，吸引1亿双眼球，让1100万人参加并为之传播，每3分钟有十几万人争夺参加资格？
迅速聚集人气
当所有的奥运合作伙伴都在为2008年北京奥运会临近的营销和传播绞尽脑汁的时候，可口可乐再次出手，而且，这一次是全方位整合传播。当然，赞助奥运火炬传递活动是可口可乐多年来延续下来的参与奥运的方式，但是，不同的是，此次可口可乐在中国玩出了新花样：奥运火炬在线传递活动。
当QQ用户习惯性地打开QQ，会惊奇地发现若干个网友已经悄然成为奥运火炬在线传递形象大使，他们的QQ秀上也戴上了可口可乐颁发的丰功伟业勋章。越来越多的QQ用户参与到奥运火炬在线传递大使资格的争夺中，争夺300多个形象大使名额。鼠标轻轻一点，QQ用户就可以实现自己参与奥运火炬传递的愿望。而且，这个资格将会作为QQ秀标签，一直保持下去。不得不承认，这一活动获得了巨大的传播效应。这的确是一次精心策划的活动，正如可口可乐所说：让消费者有全方位的奥运体验。传统的火炬传递赞助+限量版纪念罐，而此次精心策划的奥运在线火炬传递，则更像是点睛之笔，将可口可乐的行销和传播渗透到每一个年轻消费者的心中。
当许多企业只是在网络媒体投放形象广告的时候，聪明的可口可乐却找到了自己的机会，与腾讯合作，开展奥运火炬在线传递活动。
尽管有些眼熟，之前微软MSN在美国发起过“I’m慈善计划”，通过各种途径传到中国，并且风靡一时，相信很多MSN用户曾参与其中，但是当时一来没有传播，二来没有延续性，形成大的公益活动，在我感觉最终是不了了之。
众所周知，2008年北京奥运会首次设立互联网赞助商，并且将这一机会给了搜狐。这对新浪、网易以及腾讯等互联网新闻网站来说，无疑多了几分失意在其中。此次可口可乐与腾讯合作，是否受到微软MSN“I’m慈善计划”的启发，我们不得而知。但我们可以知道的是，在未来的半年内，随着越来越多的火炬在QQ网友中点亮，可口可乐和腾讯的此次合作，已经不可避免地将可口可乐与腾讯QQ的奥运在线火炬植入更多人的奥运生活，而这种生活更容易感知和形成族群认同，成为几千万QQ用户网络奥运生活的一个巨大焦点。
而最为关键的是，此次腾讯打奥运擦边球，比起此前的百事我创与网易、微软及伊利与酷6和土豆网的合作，来得更直接和凶猛。作为非奥运赞助商，腾讯利用媒体优势，充分借用了可口可乐的奥运赞助商资格，在奥运借势营销上找到了自己的“第六罐可乐”。而可口可乐换来的是腾讯的充分配合，以及目前腾讯足以撼动中国年轻一族的客户资源。
腾讯与可口可乐充分实现了价值最大化。而且，其最大的优势在于，这是一场持续半年的合作，在资源上没有任何浪费，双方充分共享网络媒体的平台资源。
病毒式营销
病毒式营销利用的是用户口碑传播的原理，在互联网上，这种“口碑传播”更为方便，可以像病毒一样迅速蔓延，因此，病毒式营销成为一种高效的信息传播方式。而且，由于这种传播是用户之间自发进行的，因此，是费用极低的一种网络营销手段。
在此之前，病毒式营销的典型范例为Hotmail.com。Hotmail.com是世界上最大的免费电子邮件服务提供商，在创建之后的一年半时间里，吸引了1200万注册用户，而且还在以每天新增加15万用户的速度发展。令人不可思议的是，在网站创建的12个月内，Hotmail.com花费了很少的营销费用，还不到其竞争者的3%。Hotmail.com得以爆炸式发展，就是由于其充分利用了病毒式营销的巨大效力。
但是，病毒式营销概念出现至今，在中国的商业环境中，鲜有经典之作。
此次可口可乐奥运火炬在线传递活动，贵在传递：要么，上游有人邀请你，你可以获得火炬，成为奥运火炬在线传递大使；要么，你自己去争夺，但你要邀请一个新的网友加入，也就是说，获得可口可乐奥运火炬在线传递大使的资格是，你必须将这一活动传递给你的一个朋友。如此口碑相传，人们传递的不仅仅是奥运火炬，更是心中的信念和参与奥运的激情，而将这一切链接在一起的，则是QQ用户的新价值体验和可口可乐的病毒式营销。
在未来的半年时间里，越来越多的人通过腾讯和可口可乐的病毒式营销，加入到可口可乐奥运火炬在线大使和火炬手的争夺中，为这一“荣誉”而绞尽脑汁。这是众多年轻网友心甘情愿的，也是他们引以为荣的。
品牌互补联合
品牌联合营销，从没有像今天这样被充分演绎，从建设银行借助VISA发行明卡（将姚明与建设银行的品牌形象联合起来营销，却由VISA付费），到今天可口可乐与腾讯的合作。
可口可乐与腾讯举办的此次奥运火炬在线传递活动，虽然名义上，腾讯为非奥运合作伙伴，无法直接与奥运会进行链接，只能作为可口可乐的互联网媒体合作商，在活动的主页上标出“技术支持：腾讯”，然而这种合作，已经形成事实上的品牌联合，双方形成了最大化的商业利益链，腾讯QQ软件作为平台，而可口可乐作为内容。两个价值取向相同的品牌借助于同样的奥运资源，在创造巨大合力的同时，充分实现了双方共赢和品牌价值最大化。
而在此之前的各大品牌奥运互联网营销，都是创意当先，无论是伊利、微软还是百事可乐，都把食品创意大赛当成了法宝与敲门砖，似乎互联网只有通过创意视频才能形成互动。但是，大家似乎忘记了，实际上，互联网创意视频的作者和主要浏览人群就是那些基本固定的族群，创意视频能影响的也就这些人。所以，我们看到，百事我创系列活动和网易合作，从3月18日推出到现在，参与者不过25000人，网友的视频审美疲劳由此可见一斑。
当伊利几度与酷6合作推出“有我中国强”奥运系列视频大赛，微软与酷6、土豆网合作推出“2008不能没有你”视频创意大赛，百事可乐连续几次与网易合作推出百事我创系列活动之后，可口可乐再一次告诉我们，互联网并不仅仅只有视频分享可供炒作。可口可乐也再一次证明了自己对商业推广真谛的充分理解。
第五媒体
自从唐·舒尔茨提出整合传播思想之后，无数品牌以及其传播代理商一直以整合传播作为自己追求的目标，并为此尝试着各种各样的实践。然而，大多数所谓的整合传播，基本上忽略了互联网，因为对于大多数品牌而言，互联网是一个难以衡量的无底洞，绩效如何，效果怎样，很难对其予以评估；如何介入，更是难以找到清晰的路径。
可口可乐的奥运互联网营销，实际上从它获得奥运会赞助商资格的时候，就已经开始了。此次可口可乐推出奥运火炬在线传递计划，与其传统的赞助奥运火炬传递活动是一脉相承的，从产品造型设计、终端包装、奥运歌曲、空中传播、地面推广以及互联网行销，所有的渠道和媒体都传递着可口可乐一致的声音：“奥运火炬传递。”
同一个声音，同一个形象，加上互联网第五媒体的介入，可口可乐的声音更加响亮，可口可乐的形象更加丰满。
更为关键的是，可口可乐与腾讯充分利用了大众渴望参与奥运、祝福奥运的热诚。
尽管人们知道这是一场精心策划的商业秀，但是谁又愿意错过这样一个表达真心祝福的机会呢？
回到最初的问题，相信很多有心的读者得到的答案是：五罐。我最初的答案也是如此。然而，实际上，只需要再借用一个空罐，换到可口可乐后，再还回去，我们就可以喝到“第六罐可乐”。这就是另辟蹊径的力量。
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