物业管理公司的优势

物业管理公司的优势（推荐8篇）

物业管理公司的优势 篇1

“品牌是旗帜、品质是旗杆”，品牌竞争力的提升，在价格竞争、广告竞争、质量竞争中——质量竞争已成为企业品牌竞争中的核心竞争力，迄今为止世界上所有名牌的“成名”之路，都离不开完美无缺的质量，完美无缺的产品无一不是经过了精益求精的质量管理过程而产生的, 皓宇公司的成功秘诀就在于全体职工树立起的强烈质量意识—“质量就是皓宇公司的生命”。

“上下同欲者胜”—全面的质量管理

军队打仗有两个基本条件，第一：战略方针要正确；第二：将帅得力，队伍过硬；

1、战略方针：董事长朱云成创业时就给公司制定了发展战略：“创建一个牌子”；当在公司资金最困难的时候，曾拒绝了大批无售后的加工贴牌订单。皓宇公司不能为了眼前的利益，而改变做品牌的决心。

2、将帅的选拨：公司副总经理徐善义在招聘中层干部时曾说过一句话“没有质量意识的管理人员一律不得录用”；在管理中说的最多的一句话是“管理人员在工作中体现出质量意识差的，直接免职”。

3、上下同欲：企业的所有部门质量工作分工明确，建有标准化的质量控制流程，市场部及客服部（关注顾客，带回顾客的需求）——技术部及质控部（持续改进，满足顾客需要）——生产部及设备部（全员参与，现场改善）——采购部、计划部、物流、仓储、人资等部门全力配合；

正是皓宇公司的管理团队，组织了全员共同参与质量管理，才做出了让顾客完全满意的品牌轮胎。

“改善无止境” ——有效的绩效管理体系

所有企业都是通过持续改进，实现员工从平庸→优秀→卓越的过程，皓宇公司也不例外，不断地自我完善、自我修炼。

1、激励机制：由质控部每月从质量提升专项资金中，抽取1——2万元用于以下几个项目的奖励《员工合理化质量改善奖励》《月度QC小组成果奖励》《质量问题预防奖励》《月度质量排名奖励》《年度技术能手奖励》等，让每名员工都有提升、改善的动力。

2、责任追究制：2015年全钢事业部新下发了《三包返回胎责任追究制度》和《管理人员三包返回胎终身问责制度》，明确了岗位职责与个人的改进方向，特别是管理人员；公司给高层设定的月度KPI（关键质量指标）绩效考核中，质量指标（三包返回胎、质量合格率）占到了总绩效的60%，中层以下的KPI指标中，质量占的比例更大。

3、绩效成果：通过近5年的努力，各部门在对质量问题不断地关注、改进中，2015年上半年同比2014年质量指标提升了1个点，三包返回率下降了0.8个点，仅2015年8月份质量改善提升成果就有12个，（其中质量问题改善4个、工艺流程改善6个、其它方面2个）质量事故发生率为0。

作为皓宇公司的质量控制团队，我们所追求的始终是“零缺陷”，只要客户手中还有质量胎，那我们绝不会停下改善的脚步。培训优秀的员工、制造优质的产品——完善的质量培训系统一个好的产品，离不开高素质的员工、先进的设备、优质的材料、良好的技术和完美的质量控制手段，任何一个方面跟不上，其它的优势都发挥不出来；皓宇公司一开始就购买了最先进的轮胎生产设备，引进了最优秀的技术力量，使用了最好的生产原材料，在人才的培训方面公司更是花了很大的财力。

1、优秀的培训公司的选择：在管理培训方面选择了具有实战管理经验的《金蓝盟管理培训公司》；在质量培训方面选择了《海纳管理学院》，为公司的长远、可持续发展奠定了基础。

2、专业技能课程的培训：《品质问题的分析与解决》《挑战零缺陷—TQM全面质量管理》《TPM全面设备管理》《TPS精益生产管理》等。

3、质量管控手段的加入：SPC（统计过程控制）、8D（问题解决法和防错技术）、4M1E检查法、PDCA循环、QCC（品管圈）等。全面培训提高员工素质及对企业的忠诚度，最大限度发挥每一名员工效用，不断地学习使我们在如此激烈的轮胎市场竞争中立于不败之地。质量管理没有人情可讲——严格的质量管理

每条轮胎都是由十几种到几十种原材料、胶部件和钢丝部件组成，其合格与否直接决定着整体轮胎的性能；轮胎中各种部件的贴合差级要求控制在1毫米，若员工贴合偏歪值超过标准，就会造成轮胎寿命的缩减，就是大家平常说的“失之毫厘，谬以千里”，所以每种材料、每桌胶料、每条部件、每条胎胚的生产、使用过程都要经过多重检测，合格后方能进入下工序使用；经验丰富的技术管理人员和质量管理人员都知道，质量的失败往往不在技术方面，而是质量管理方面，所以皓宇公司建立了严格的质量管理体系。

1、严格的进料检查：进料检验作为第一个控制质量的“关卡”，尤为重要，所以若出现不合格原材料流入车间，将导致胶料、半成品及成品的严重不合格，给公司造成重大损失，所以进料检验人员都有咬定青山不放松的“一根筋”精神，不让步接受不合格品和特采品，保证了质量的稳定性。

2、严格过程控制：许多公司都知道质量管理的重要性，但在实际的操作中，都疏忽了过程控制的管理，而皓宇公司在质量过程控制中投入的人力物力，是其它公司所不能比及的，质量控制部截止9月，检验人员数量已达到65人，同比其它公司同产量的是人员配置最多的；轮胎生产过程中的每个环节都制定了详细的、可控制的检查、管理标准，在建厂时的 124项关键工艺控制要点的基础上，截止2015年9月新又增加了108项点检控制要点。在皓宇公司不管是技术还是生产，对工艺标准的控制管理，实为公司质量管理的核心工作，因为皓宇人相信“没有过程的成功，是不会有结果的”。

3、严格的成品检测：成品检验岗位的外观检验人员和X光机检验人员是由公司高层徐总定义的客户代表，轮胎存在问题检验人员不接受就是客户不接受，检验人员的角色就是客户派来的驻厂检验员，对生产的每一条轮胎进行100% 的360°的外观和X光机检测，秉承“高标准、严要求、零缺陷”的质量观，把质量最好的轮胎交到客户手里。

杨凯

物业管理公司的优势 篇2

作为地产依托型的物业管理公司, 在房地产形势不明朗的情况下如何通过自身的管理与服务能力的提升, 帮助房地产公司在销售和品牌上增强竞争力, 成为一个值得研究的课题。

物业公司对地产公司的有效支撑体现在物业公司的服务是否带来业主的高满意度, 形成良好的口碑, 从而给所依附的房地产企业的销售带来帮助。而与业主满意度高度相关的有以下三个关键的直接因素:预防与避免开发质量问题, 提高客户服务意识和能力以及提升对客户投诉的反应速度。那么, 如何在这三个因素上做到最好?

首先, 通过物业公司在地产开发阶段的前期介入, 以及通过方案设计、工程施工、竣工验收环节的全程参与, 特别是接管验收中的严格把控, 实现物业为开发质量保驾护航的品牌驱动作用。特别是在规划设计阶段, 物业必须参与规划设计的会审, 评审工作应站在业主的角度对优化设计细节提出合理化建议。另一个需要特别关注的环节是在接管验收阶段, 在此阶段应实事求是, 铁面无私。物业管理公司应把在验收中查出的各种问题做非常详细的记录。该返工的要责成施工单位返工, 属无法返工的应积极索赔。

其次, 通过加强内部培训和外部学习, 制定工作标准, 建立以客户接触点为基础的客户关系管理体系来有效提高客户服务意识和能力。客户接触点指的是业主在小区的各个地方所能感受得到的各个事物点, 包括保安、保洁、公共设施, 等等。

这些点体现在物业开发的各个环节:交房、装修管理和入住时、入住后的管理, 在这些地方进行精心策划能有效提高客户满意度。同时, 还要有针对性地向标杆企业学习取经, 不断优化服务标准, 提升服务意识与服务水平。

再次, 通过理顺物业内外部流程, 明确相关岗位的绩效考核指标, 提高流程的执行力, 以提升客户投诉的反应速度。客户投诉问题得不到有效解决往往是部门间的流程接口不明确, 导致流程不畅, 互相扯皮推诿, 加上没有相关的绩效考核指标配套, 导致客户投诉无法有效解决, 进而升级为索赔。物业管理企业应该通过重建客户投诉处理等关键流程, 明确首位责任制、问题分级管理及处理时间要求, 加强考核管理, 提升客户服务的反应速度。

以上三个直接因素做好了, 就能有效提升客户满意度, 从而使物业公司成为地产公司的品牌驱动器。

美国家族公司的优势在哪里？ 篇3

40岁的威廉·赖利是一家生产口香糖的家族企业威廉赖利公司（WWY）的总裁。从他的曾祖父创业算起，这家公司已有一个世纪的历史。目前，威廉·赖利公司的年销售收入达27亿美元，增长速度比一些强大的竞争对手快得多。

赖利的全部精力都用到了公司的经营管理上，他从前辈的遗产中学到了掌管经营、对付挑战和预见问题的经验。这可能是赖利最大的财富：用一只眼睛看已有的荣誉，另一只眼睛注意保护未来——家族的利益告诉他应该怎样决策。他说，坚持家族道路，对公司经营的长盛不衰有着重要的意义。从1992年以来，威廉·赖利公司的年资产回报率平均为20.3%,远远超过标准普尔500家股票指数企业的平均回报率4.5%。

最大优势——家族关系

《商业周刊》在美国公司中发现了一个令人吃惊的比例——有177家公司，占标准普尔500家公司的三分之一，是由公司的创立者或他们的家族成员掌管的，而这些公司在标准普尔500家公司中的表现，大多好于非家族公司。为了进一步了解家族公司的情况，《商业周刊》在芝加哥的行政调查单位斯潘塞·斯图尔特公司的帮助下，对现有的标准普尔500家公司中的家族公司进行了鉴别，并对它们在过去10年中的业绩进行了追踪。总的说来，家族公司是指公司创立者或他们的家族成员在管理层或董事会担任重要职务或是重要股东的企业。在家族公司中，股东的年平均回报率为15.6%,相比之下，非家族公司的股东年平均回报率只有11.2%。家族公司每年的平均资产回报率为5.4%,非家族公司为4.1%。此外，家族公司与非家族公司的年收入增长率也分别为23.4%和10.8%；利润增长率分别为21.1%和12.6%。

是什么东西给家族公司带来了优势呢？

家族文化起重要作用

家族公司的创建者无论收入多少，他们对企业的热情一般都高于非家族公司雇用的管理人员。当然，经过较长的时间之后，创建者造成的优势也有可能逐渐减小。诺德斯特龙公司和坎贝尔公司就有这种情况——由于后代丧失了企业初创时的热情，内部发生争吵，以至严重影响了公司的发展。

成功家族公司的CEO都有一种强烈的愿望：扩展和改善他所开创或继承的财产，再将它交给下一代人，并时刻把公司的利益放在个人利益的前面。另外，家族企业的管理层组织严密，能够顺利地快速决策，抓住其他企业可能错过的机会。与外来的CEO不同，家族首席执行官知道他们与家族、与公司的利益有一种长期的一致性，因此他们更可能在这个企业进行再投资。

许多家族公司甚至不按一些公认的管理规则办事，但仍然能够兴旺发达。一些家族公司的董事会里挤满了家族成员和与这个公司有着某种交易的人员，还可能包括为这个家族服务多年的老朋友。这种做法，导致了任人唯亲的状况。但在实践中，这些“关系户”却为董事们担任了良师益友、宣传家、顾问或者"伯乐"的角色。

家族影响有时也会对成功起反作用。如果家族内部长期不和，就会对经营造成很大的破坏作用。家族公司的狭隘性，有时会导致对外部股东利益的明显漠视，引起外部股东不满。如果家族企业不能顺利确定继承人，也极易出现内部混乱，这对家族企业就是一场灾难。

五大成功因素

在很大程度上，许多家族企业有效地克服了自身的局限。《商业周刊》总结出对它们的业绩起作用的几个因素。这样的因素有5个：

“先天”优势 家族公司的领导者生在家族，大都从青年时代就在家族公司工作，必然会获得外人完全不能相比的感觉。多年的工作经验和长辈的言传身教结合在一起，增添了他对家族财富的责任感，并促进他去超越前辈的成就。辛塔斯公司是一个生产服装的大公司，董事长理查德·法默的父亲和祖父为他打下一个很好的基础。45年前，法默和他的父亲曾就是否从回收工业碎布的业务进入服装制造业而发生争论。他赢了，并且把辛塔斯公司变成了一个年销售收入23亿美元的大公司。在过去的10年里，这家公司的纯收入和总收入几乎增加了5倍。法默以及接任他的儿子斯科特在企业管理方面非常仔细，经常注意到很多细节。一般非家族公司的CEO，是不容易做到这一点的。

家族关系对企业经营管理产生促进作用的一个更突出的例子，是康卡斯特公司。这个年销售额190亿美元的电信业巨头的CEO布赖恩·罗伯茨，是家中5个兄弟中惟一在父亲创办的公司工作的人。布赖恩·罗伯茨回忆说，父亲是他的良师益友。布赖恩在1990年担任总裁之后，将父亲的交易技巧发扬光大。仅仅8年的时间，就使康卡斯特公司从美国电信业的第三位提升到了第一位。

快速决策 家族公司的决策和行动往往比较快，这是它们的一大特点。一个很好的例子是清晰波道通信公司。1989年，马克·梅斯和他的父亲开始经营这家企业时，只有16个无线电台，而现在已经拥有1200多个无线电台和16个电视台。在这十几年的时间里，它的利润平均每年增长67%。究其原因，总裁和首席运营官马克·梅斯说："我们总是强调快速决策。"快到什么程度呢？1999年，在说服AMFM公司的几个主要拥有者之后，马克·梅斯在不到5天的时间内，就签署了这个价值235亿美元的兼并合同。他说：“一旦我们发现了成功的可能性，行动起来就像闪电一样快。”

培育忠诚 家族公司向雇员提出的要求多，但给予雇员的也多。这种做法减少了“跳槽”现象，提高了劳动生产率，赢得了雇员的忠诚。家族公司对雇员提供了许多好处，例如日常关心，给雇员的孩子发奖学金，实行利润分成，甚至提供老式的固定养老金，而不是按照贡献发养老金。更重要的是，它们在经济衰退时期也尽量设法不解雇工人。西北大学的家族企业专家约翰·沃德说，家族公司把雇员看作是一种长期的资源，自信这是一种好的管理方式。

连锁旅店业大王威拉德·马里奥特要求他的经理去“寻找、雇用和培养优秀的雇员，并且像对待家庭成员一样对待他们。”现任马里奥特国际公司CEO的小马里奥特也坚持这个宗旨。在近几年旅店业严重衰退的情况下，他采用减少工作时间的办法，尽量不解雇员工，而且员工享受的福利不变。他说：“当员工们早晨来上班的时候，我们要让他们知道，他们来了我们很高兴。”在过去的10年中，这个年销售额84亿美元的公司，平均每年利润增长12.6%,几乎是它的竞争对手希尔顿旅馆公司增长率的两倍。

不图近利 家族公司的创建者及其后裔都热衷于扩展他们的企业，总是进行大量的再投资。他们要用这种方法创造和保护财富，为后代留下一个兴旺的企业。例如，在过去的15年里，沃尔顿家族领导的沃尔玛百货公司的商店数目增加了3倍，超过4700家；销售额增长近20倍，达到2445亿美元。但是，这个家族仍在不遗余力地扩大公司的规模，而不是追求眼前更多的分红。本财务年，沃尔玛给股东的红利是15亿美元，而投资扩张却高达115亿美元。

“本能”责任 流行的公司管理规则强调设置独立董事和有监督作用的董事会。然而，不少家族公司的董事会却是“违规”的。在制酒企业布朗·福尔曼公司里，布朗·福尔曼家族有5个成员进入了董事会，并且拥有74%的A级股份。在福特汽车公司，创办人亨利·福特的后裔——包括担任CEO的小威廉·福特和两个前任公司经理（现在是拿6位数薪水的顾问），占了董事会14个位置中的3个。另外两个在其他公司担任经理的福特家族成员也是福特汽车公司董事会成员。这样，福特汽车公司的董事会就有5个福特家族的人。

一些管理专家说，这种独特的情况降低了家族公司在管理上的评价，但也可能给家族公司带来某些竞争优势。由于个人利益和家族利益与公司的未来休戚相关，这种利害关系促使家族董事认真负责地进行管理，并且向其他的人施加影响。如果一个企业的董事会和管理层都有家族成员，就容易在重要的经营管理问题上取得一致。纽约的企业管理顾问艾拉·米尔斯坦说：“由非常理智的人组成的管理集团是大有好处的。它之所以能够高效地运作，是因为每个人都在努力保持自己财富的完整性。”

阿尔伯托·卡尔弗公司是个年销售额27亿美元的企业。阿尔伯托·卡尔弗家族在公司里有近7亿美元的股票，相当于公司财富的大多数。公司CEO霍华德·伯尼克，是公司董事长、83岁的“族长”伦纳德·拉文的女婿。伯尼克说，控股权代表了一种巨大的责任——他做出的每一个决定都是举足轻重的，以至于忙得经常出现摘掉CEO的帽子，去当一个普通股东的想法。他认为，那些拥有少数股份的非家族CEO不会这样勤奋。伯尼克说：“我不认为钱是公司的，我觉得我是在玩自己的钱。”

浅谈殡葬服务公司的优势 篇4

----以石家庄市百年殡葬服务公司为例

摘要：第三产业的快速发展，服务业被人所重视。服务行业的快速、规范的良好发展引出殡葬服务业的发展，并有广阔的市场发发展前景。百年殡葬服务公司成立于2001年。公司服务宗旨：以便百姓、利百姓、为百姓、节约薄利为宗旨。公司以这样的服务宗旨创大自己的品牌竞争势力。在石家庄市殡葬市场占有一定的发展优势

关键词：石家庄市百年殡葬服务公司

前言：

我国是世界人口大国，可是殡葬并不是发展的特别的好，服务公司不是很多。如欧美国家早已形成了规模，美国2亿人口全国殡仪服务公司有24000所，法国5700万人口，殡仪公司6000所，平均每万人有一所。并且生前、临终、后续等服务完善配套形成产业规模。国内从事殡仪服务的公司少之又少，泱泱十四亿人口的我国，从事殡葬单位不足3000个，而且基本上是遗体保存火化，吊唁堂租用和殡葬品营销，而诸如生前关怀、临终关怀、后续关怀等服务尚未建立。更谈不上全方位高品质，公司化，产业化、社会化了。所以我们的殡葬公司发展空间是有很多有利的方面的。

一、殡葬服务公司的有利条件

殡葬服务虽定位于第三产业，但它仍然是一种特殊的服务行业。随着行业的开放一些殡葬公司不断的加入近来。而且我们还是具有一定优势的，这种优势体现在：

(一)我们国家政策的支持。2002年11月，中国殡葬协会在桂林召开了第三次理论研讨会，2003年7月在长春召开了现场经验交流会。民政部在全国已展开调研，正在组织修订《国务院殡葬管理条例》，修订中的条例务求接近殡葬法雏形。在新条例中，关于殡葬业从业资格、殡葬业具体经营方式、社会资金参与领域，违规违法罚则，殡葬改革具体工作方式，殡葬业的监管方式和手段都会进行调整和补充。新条例修订时会充分考虑民企的想法，具体划定一些可以参与的领域,民间资本可以进来，但前提是要符合资质条件和法定程序。修订中的殡葬管理条例将考虑一些权利下放，一些权利收回。这么以来，可以说明民间资本可以涌入殡葬市场。可以和“老牌”的殡仪馆竞争市场。

(二)国家殡葬市场的需求。殡葬行业内进行的理论研讨，行业外不断高涨破除“垄断”的呼声，以及人民群众、媒体一年高过一年“死不起”的猛烈批评。垄断的时代也过去。打破行业垄断，展开服务竞争，是殡仪服务走向产业化的关键。现在是市场经济的社会，讲究得就是多元化。殡葬公司的出现符合市场经济的发展。国家要求市场开放，要求同等竞争。殡葬市场的需求不仅是要求市场开放，要求同等竞争，还有广大人民群众很需求。就拿石家庄市来说。石家庄市是一个中等城市，人口一千万，共有五个区，可是市区就一家殡仪馆。殡仪馆在全市每个区就设立一个服务站。对老百姓来说有什么需求很不方便，这样就促使了殡葬服务公司的发展。2001年第一家殡葬服务公司成立，并在几年时间做大做强。就是因为石家庄市场的现状，现在以后三家殡葬服务公司假如这个市场。同时这几家公司并在市殡葬市场中占有一定的竞争优势。

(三)熟悉工作环境的员工队伍。我们这个行业人员的素质逐渐提高。大量的有经验有素质的人员加入近来，来发展壮大我们这个群体。在以前的就社会里，我们这个行业就是师傅传徒弟，一个接着一个的师徒关系延续下来。而现在大批的专业人才的进入充实了这个行业。专业的人才作用在殡葬服务公司，帮助公司创造利益，并推出一系列的服务项目，改变了行业服务单一的现状。

二、殡葬服务公司的优势

我国以前的殡葬行业是以垄断的形式出现的，殡仪馆是我们推行殡葬改革的生力军。随着改革开放，一大批的殡葬服务公司涌入这个行业。出现了殡葬服务公司与殡仪馆竞争的场面。2001年百年殡葬服务公司进入石家庄的殡葬市场，在竞争中百年殡葬服务公司也是具有一定优势的。主要表现在：

(一)反应速度快。殡仪馆多年处于垄断行业，所以形成办事效率不高的问题。殡仪馆大部分还是事业单位的性质机构体系设立的，所以也具有中国办事机构的一贯作风“办事难，办事慢”的特点。但是殡仪服务公司就不是这样。百年殡葬服务公司面对市场提出24小时服务，来提高自己的影响。例如，一位丧户的父亲在市医院凌晨2点30分去世，约三点半左右送往太平间。之后家人与百年殡葬服务公司取得联系，约凌晨三点一刻左右，有一个自称为百年殡葬服务公司的人员来到家中，于我们家人商量我父亲的后事。并以合理的价格办完父亲的后事。假如这件事放在殡仪馆，肯定不会那么顺利。殡仪馆在8点半才开始上班，往往到九点才开始正常的工作。这个事情上殡仪馆往往是不如殡葬服务公司的。

(二)竞争意识强。现代社会是一个高度竞争的社会，竞争在社会各个领域中是一种十分普遍的现象。由于中国的经济体制改革走的是一条渐进道路，在过去的计划体制下，国家与殡仪馆之间是一种“父子关系”，即殡仪馆的生存受到国家的保护，没有破产倒闭的风险。也正是在这种体制下，个人形成了对殡仪馆的依赖关系。一旦职工进入殡仪馆工作，那么他一生的基本满足和各种社会福利保障就有了保证。再加之殡仪馆与职工之间雇佣关系下的终生制（“铁饭碗”）、以及殡仪馆内部分配上的平均主义和吃大锅饭，这一切都不可能激发起殡葬职工的竞争风险意识，相反它会淡化人们的竞争风险意识，从而导致职工干事创业的积极性降低、服务质量下降，单位也丧失了前进的动力。而殡葬服务公司的体制就不是这样了。他是一个企业，一个企业必然是“获得利益的最大化”才是它发展的目的。所以在公司的成立初期就不断的引进人才，吸收了大批的专业人才。大量专业人才的引进，充实了殡葬行业，更新了旧的传统殡葬理念，提高了自身的殡葬服务。在相同的机遇下，殡仪馆就要比殡葬服务公司的竞争意识要差。在市场经济中有竞争就必然会伴随有各种风险，殡葬服务公司在市场竞争中会有破产、倒闭的风险，职工在市场经济的竞争中会有失业、淘汰的风险。以这种角度来讲，具备一定的竞争意识和风险意识就成为个人和单位在市场经济中赖以立足和发展的必要条件，竞争也是个人与单位得以不断向前发展的动力之源。

(三)服务价格灵活。在殡葬服务这个市场上，殡仪馆基本处于绝对垄断地位。殡仪服务公司之所以能和殡仪馆较劲，在于它的价格优势。例如骨灰盒，相同品种，殡仪公司的至少要便宜一半左右，有的市民愿意接受这样的价格。有一家市殡仪馆出售的骨灰盒，价格从300多元到1万多元不等，最贵的是一款名为“大富贵”的骨灰盒，标价为10080元。“骨灰盒价格这么高？”基本上每个人都有这样的想法。根据记者调查，骨灰盒的成本和售价比大体为1：5，一些高档骨灰盒的利润甚至达到1000%。而与这个相反的就是殡葬服务公司。大部分的公司都已“方便，快捷，价格优惠”为自己的经营理念。在百年殡葬服务公司，所有的骨灰盒和一些相关的服务项目都要底于市场价格。公司成立初期，提出用价格优势打开市场，并提出不管服务多少天，全套服务一律收费360元，对“五保户”、“军烈属”等特殊人群一律免费服务。其实公司领导，这360元除去劳务费，公司提留已所剩无几，但只有这样才能打开市场的大门。从这里看出，殡仪服务公司的价格优势。

(四)服务管理优。现在很多行业都开始加强自身的服务管理，都从服务方面大做文章。现在在殡仪馆也开始加强服务管理制度。但是这个只这样的管理很难展开。因为多年的管理体制受制约。而殡葬服务公司就做的比较好。百年殡葬服务公司主要经营的是殡葬用品的销售和殡葬服务的代理业务，帮助丧户完成丧事的各项活动公司一成立，公司领导就制定了“不准拿红包，不准收香烟”之类的规章制度。并加强公司员工的自身素质，以服务提升自己的竞争实力。3个月以后，华伟民就成了南京家喻户晓的“名人”，但这个“名人”的含义却不同寻常，里面既包含赞扬、感谢。一个单位的服务的好坏关键取决与领导者实行的管理制度。殡葬行业是一个特殊的服务行业，服务的好坏制约着本行业的兴衰。

(五)服务创新快。服务是需要创新的，在新的服务项目出台的同时，服务本身还要适应市场的需求。社会的不断进步人们的需求也不断变化，从以前物质文明的需要过渡到现在精神文明的需求。随着社会的发展，人们生活物质，经济水平的不断提高，现在的丧葬远远满足不了现在新消费群体的需求。中国的人口居住特点是“大杂居，小聚集”。这种特点就带了了不同的传统文化、宗教信仰、风俗习惯。很多形式的殡葬活动就都或多或少地保留和沿习下来。百年殡葬服务公司可以根据不同的民族习惯和宗教信仰选择不同的悼念流程。悼念活动隆重、肃穆、安静，无论追悼会或与遗体告别，还是进行遗体或骨灰安葬，现场不仅严禁非相关人员打扰，亲友也要控制情绪，没有大哭大闹现象，充分体现了对死者的尊重。不同的文化，不同的信仰，就要有适应这样条件的服务。

(六)人缘关系广。俗话说“多一个朋友，多一条路；多一个敌人多一堵墙”。人缘广，是人际关系的润滑剂，也是为人处世的支撑点。人缘关系的好坏，对一个人的事业有着重要的影响。在百年殡葬服务公司也是这样的。公司里大部分的有经验的业务员，人缘关系非常广。业务员大都与一些企业和单位的红白理事会的人员关心很好。在自己的事业中，大部分的业务都是出自与他们的这些朋友中。并带给了自身的经济利益。同时也为公司增加了收入。对公司和个人都有很好的收益。

三、殡葬服务公司的发展趋势

殡葬服务公司的发展趋势应该以人性化的服务理念。在殡葬服务改革的过程中，一般业者常常提出优质化的观念，认为优质化代表的就是最佳的殡葬服务，忘记了优质化的观念其实是产品的观念，而不是人性化的观念。如果我们真的想要进入人性化的境地，那么个人需求的满足是一个需要我们认真思考的部分。唯有个人的需求得到真正的满足，那么人性化的殡葬服务也才有可能。首先我们要确立殡葬服务的人性化方向，把殡葬服务当成是协助亡者与生者化解死亡所带来的问题的服务。其次，我们必须深入了解殡葬服务的意义，确认每一个服务环节的作用。最后，我们不单要设计符合人性的殡葬服务产品，还要进一步提供相关的解说，让亡者与生者都能在意义的启发中得到真实的安顿。中国第三产业的快速发展，服务业被人所重视。服务行业的快速，规范的良好发展引出殡葬服务业的发展，并有广阔的市场发发展前景。大量的专业的殡葬服务人才的大量涌入市场，是未来殡葬服务行业的生力军。未来殡葬服务行业以殡葬服务企业集团占殡葬服务行业主导地位，走以现代殡葬服务经营为主。

参考文献：

1、作者：河北民政局 《全省殡葬行业的发展》（河北殡葬网）

公司优势介绍 篇5

重庆成立于一九九五年，注册资金为壹仟零贰拾万万元。一九九五年成为珠海格力电器股份有限公司家用空调、商用空调、中央空调指定经销商，特约售后服务部。到荣获格力空调重庆销售十强称号和优秀售后服务单位，起至今我公司被选为重庆市政府采购的格力空调的定点单位。获市建委颁布三级资质证书。自成立一直秉承“专注技术和服务”的方针，经过十年的不断发展，目前已成为重庆地区制冷行为最为专业的安装服务公司之一。在竞争日益激烈，技术日新月异的今天，我公司注重科技、重视信息、销售、安装及售后服务都经严格的管理和监控，特别是一流的售后服务。目前本公司共有工程车5辆、服务摩托车8辆、加工场地380平方、库房600平方米;咬口机2台、电焊8台、切割机10台、台钻10台折方机2台、卷扬机1台、剪板机1台、试压泵2台、电锤20台、电钻30把、电剪刀5把等。

重庆金梦制冷设备工程有限公司配备了先进的相关成套施工设备。在多年的安装工程实践中，发展成为一支具有高水平的安装、维修队伍。金梦公司以专业的安装、优质的服务得到了客户和市场的一致认同。我公司与众多的生产供应商建立了良好的合作关系。公司取得了格力空调经销和安装服务权。构建了全面的配件供应体系，投资近15万元建立了配件维修中心，大大的降低了配件成本，保证了服务时限。面对荣誉，更感觉到作为制冷服务行业领先者的责任和压力，近年来公司不断引进人才，提高管理水平，强化服务意识，定期开展技能培训和竞赛。

重庆金梦制冷设备工程有限公司在激烈的市场竞争中，公司以“诚信、务实、求精、创新”为宗旨，以高度的敬业精神为用户提供质量、高信誉的服务。质量公司信誉的保证，优良的服务是对客户的承诺。

天达公司简介及优势 篇6

深圳市天达印刷有限公司成立于1988年，2001年公司由国企改制设立。公司改制后，先后引进了日本先进的印刷设备，现有宫腰，太阳七色、五色、四色等票据轮转印刷设备。并配有高速密码封上胶机、喷码机、撕裂机、分条机、步进式配页机、复卷机、分切机、自动装胶机等专业化先进机械，成为一家集票据印刷、卷纸印刷、彩色印刷为一体的印刷企业。公司多年来一直为北京市各区财政局，中国移动、招商银行（全国营业厅）、民生银行（全国营业厅）等企事业单位提供营业厅票据印刷服务。

我公司自2003年起为各省移动公司印刷票据，2009年中标中国移动集团热敏打印纸全国集采招标项目，中移动集团公司分给我公司8个省的营业厅热敏打印纸印刷业务。（8个省是：黑龙江、陕西、四川、云南、湖南、安徽、江西、广西）另根据上述8省的地市需求，我公司还为其印刷，业务工单、入网协议等的印制服务。

我公司在北京、云南、广西、西安、成都、长沙、合肥等全国15个省市设有分公司、办事处，并配备相应的业务人员和技术人员，可随时响应客户的应急需求，为客户提供制稿、生产、配送、售后等个性化服务。

为适应高端客户的个性化需求，我公司近年来持续投资将5色、7色印刷设备改造升级为数控专业、印刷业务工单的先进设备。现我公司的生产已全部实现电脑数控自动化印刷及配

页。并且实施精细化管理操作，做到全面质量监控的同时，大幅提高了生产效率。可正反面连续6色印刷，还可一次带啤线及配页成型，一次作业即可完成传统票据印刷企业需5至6次作业的工序，完全代替了传统印刷企业的手工生产印刷模式。

因为有业务量的支持，我们能不断持续更新改造设备，做到技术领先，提高产量，降低生产成本。我公司现生产3班倒，8个小时，一个机台1个人看一台机器，可完成传统企业9个工人才可以完成的产量，从而更加节省人力成本。

近年来，我公司承接各企事业单位票据印制业务量持续增长，现已形成规模效益，公司和原纸供应商形成战略合作伙伴关系，我公司可以在原纸生产时特定规格，减少浪费，同时因为采用提前付款，定量大，价格更具优势。

物流方面，因为广东的原材料价格便宜，内地上规模的企业都从广东采购原料，而我们送货到内地的是产成品，故运费更为节省。

鉴于我们以上的优势，我们可以为您提供更多的个性化服务。我们有理由相信我们能以合理的价格进入市场，以优异的品质留住客户，以贴心的服务赢得口碑。

谢谢您的关注！

深圳市天达印刷有限公司

跨国公司竞争优势发展的分析 篇7

一、跨国公司的竞争优势

在跨国公司形成与发展的这上百年时间内, 不断地有新兴公司的崛起和老牌企业的没落, 每年也不断的有企业在“全球500强”中上榜或落榜。虽然某个企业的成功和失败有着外部环境和内部结构影响等多方面的原因, 但归结起来, 基本上都是由于企业自身竞争优势的拥有和丧失。在一个激烈竞争的市场里, 企业的进步与衰退, 也就是市场竞争能力的此消彼涨, 是与其所拥有的竞争优势密切相关的。而企业的竞争优势 (competitive advantage) 是指企业拥有的某些超越其竞争对手的优越条件或环境 (也可理解为资源) 。竞争优势学说的创始人迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书里, 从价值的意义上揭示了竞争优势的本质。他提到:“当两个以上的企业在同一市场竞争时, 拥有竞争优势的企业获得持续较高的利润水平, 或者拥有获得持续较高利润的潜力。竞争优势是创造长期价值的关键。”所以企业的盈利能力取决于其自身的竞争优势, 竞争优势是企业获取高额利润的动力。一个企业因为拥有竞争优势而在竞争中获取了较高的利润;再利用这些支配资源的能力, 去维持、寻求和更新其竞争优势, 以不断地获得更多的利润。如此循环上升, 就保证了企业的竞争力和优势地位;反之, 企业就会在竞争中被淘汰。因此, 拥有较之竞争对手更多、更先进的竞争优势是决定企业在竞争中立于不败之地的重要因素。

对于一个大型的跨国企业来说, 尤其如此。跨国公司首先肯定是国内市场竞争中的佼佼者, 凭借过去经营经验的积累而形成了自身的竞争优势, 从而向外扩张, 以获取更多的利润;同样在国际市场上要长期保持领先地位, 更需要拥有竞争优势及发展优势。这一点我们可以从连续两届业绩蝉联500强之首的世界最大的零售商——美国沃尔玛公司得到证明。早在上世纪80年代, 沃尔玛就采取了一系列成本控制的政策, 如直接向制造商订货, 将采购价格降低了2%～6%;降低管理成本, 实行“反损耗战”;等等。在实行全球化战略后, 为了有效管理8万多种商品, 满足全世界4000多家连锁店的需要, 沃尔玛的经营优势就不仅仅在于它的成本控制了, 更在于它信息技术的优势。在这强大的技术支持下, 沃尔玛形成了“四个一”, 即:“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立信息化的联接, 供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”——利用网络把顾客、会员店和供货商像一棵大树有机的联系在一起。因此, 当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时, 他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

二、跨国公司竞争优势的变迁及其新优势的特征

跨国公司需要开拓海外市场, 就应比一般的公司需要更多、更好的竞争优势。因此, 跨国企业的竞争优势是一个多方位、多层次的概念, 既包括了企业的生产技术垄断优势、规模优势、资金优势, 也包括了先进的管理优势、人才优势、知识创新优势, 以及与外部环境相适应的优势等等, 它贯穿于跨国公司整个的生产经营环节。而竞争优势的获得又是通过企业自身经营活动的累积, 现在拥有的竞争优势是企业过去经营活动的成果, 因此, 它又是个动态的概念。对企业而言, 今天的优势也许到了明天就不再是优势, 甚至是劣势了;而今天的劣势或许在将来又成为了优势。因此, 我们可以根据跨国公司发展的历程, 把其拥有的竞争优势划分为两个阶段:

1. 从跨国公司的兴起到2 0世纪六七十年代

在这近百年的时间里, 跨国公司处于发展的初期, 主要是由一些西方的大型垄断企业构成。它们在取得国内市场的成功和饱和后, 努力向新兴的国际市场进军。由于当时新兴市场的不成熟, 使得跨国公司的竞争优势相对较为单一的集中在大规模、高垄断和本国政府的扶持上, 而且比较容易保持。这些跨国公司也称之为传统的跨国公司) Lan H.Giddy and Stephen Young, 1982) 。如成立于1952年的日本长期信用银行, 该行资产总额为2716.88亿美元, 在世界1000家大银行中排名第十六位。长银作为政策性银行, 是政府仅批准的三家长期信用银行之一, 其垄断地位优势显著;在资金方面, 持有它债券的都是资本实力雄厚的国内、外经济团体, 有着丰厚的资金来源;而且日本政府也大力支持长银的发展, 指定企业向长银申请贷款、限制存款客户等, 并以认购优先股的投资方式提供了5 0%的资本金, 给予了十分优厚的待遇。所以它的成功完全是因为拥有规模经济、资金实力和政府的支持的优势。

2.20世纪80年代至今

这是跨国公司迅速膨胀的时期。但是由于跨国公司在扩张中规模过大而引致了不经济效应, 以致许多跨国公司呈现负增长。比如在1991年, 花旗集团亏损了4.57亿美元, 1993年IBM亏损了8.1个亿。这时一方面, 传统的跨国公司都纷纷进行化大为小或合并重组, 把内部化转向外部化的战略调整;另一方面, 一些新兴市场 (亚洲、拉美地区等) 的中小跨国公司迅速成长起来, 说明此阶段的跨国公司不再单纯依靠规模和内部化来作为获取高额优势了, 反而是规模较小的企业获取的利润比大企业还要多。

特别是到了20世纪90年代以后, 由于竞争的加剧和信息的共享, 许多成功的跨国公司大都将自己的优势几乎转向到了以知识技术、创新为基础的新型竞争优势上来了。虽然它们的企业规模仍然很大, 也还再利用垄断的优势, 但表现却不那么集中了, 出现了新老优势并存的现象。像一些老牌的跨国公司, 如德国的西门子、法国的菲亚特、美国的埃克森、日本的三菱, 它们除了名字还是以前的, 公司形式、资产结构、产品结构, 以及经营范围都和以前大不相同。我们总结了现阶段跨国公司所拥有的新型竞争优势以下几方面的表现:

(1) 知识高科技的优势。这主要表现为跨国公司加大研究开发费用的金额。在1983年, 美、日企业的研发费用为整个投入的3.7%和5.1%, 到了2000年这一数据变化为了30%和40%。且从趋势上看, 跨国企业的R&D费用占其销售额比重还在逐年上升, 一般也在5%～1 0%之间。据有关专家精确计算, 高新技术产品开发的时间缩短一天, 可增加0.2%的商业利润, 缩短10天, 可增加3.5%的商业利润。

(2) 人力资源的优势。都说现代社会的竞争是科技的竞争, 更是人才的竞争。这表现在跨国公司不惜代价的从世界各地“招兵买马”来构建其人才优势。这方面美国的跨国企业尤显突出, 从80年代起, 就以重金从欧亚地区招募了大量的高科技人才, 使得美国的科技人员比例远高于欧、日的公司, 如埃克森公司的高技术人员就超过1万人, 其中1700人获有自然科学高级学位, 这也使之美国在技术创新方面独占鳌头。

(3) 创新的优势。不断的创新是企业永葆生机的源泉。比如有着百年老字号的通用电气 (GE) 公司, 就一直保持着其创始人的爱迪生的经营理念:创业与革新。G E在产品创新上是卓有成效的, 它一共拥有60000多项的专利技术, 有16000余项至今仍然有效。再如微软的CEO盖茨也非常注重创新, 他明确的说:“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。对产品来说, 未来5年人们拥有的计算能力将等于过去创造的一切计算能力之和。这一事实意味着你必须时时冲在别人前边。”

(4) 现代管理模式的优势。在企业的管理方面, 公司的组织结构是个关键因素。早期的跨国公司由于形成的历史局限性, 多采用直线式的集权组织结构。随着企业不断的发展壮大, 这样的结构已表现出越来越多的不适应性。而目前的跨国公司中采用分权结构的就占了86%。企业组织一方面表现为分立化, 就是由部门分为小的子公司。另一方面就是实行柔性化, 即抛弃固定的组织模式, 取而代之的是一些临时的, 以任务为向导的团队式组织。像成衣制造商米肯利公司就采用经理人员与客户组成的临时团队的方式, 以共同开发新产品和提供新服务为目标, 从而成功的留住了顾客。

(5) 品牌与企业文化的优势。现在的跨国企业都特别注重品牌这种无形资产的效应, 大力推进品牌战略。美、日、英、法等发达国家的跨国公司所拥有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可乐在很早就开始着手于品牌的开发, 据估计, 目前可口可乐的品牌价值约为244亿美元, 相当于它年销售总额的三倍。企业文化是一个企业历史的浓缩, 精神的凝聚。打造与众不同的企业文化的竞争优势的核心体现, 如惠普公司就以它响誉全球的“惠普模式”作为其管理的优势而获取高额利润的。

三、跨国公司竞争优势发展的比较

按照历史唯物主义的观点, 任何事物都会随着历史环境的变化, 不断的由低级向高级发展, 在竞争优势本身也应如此, 有一个从低级向高级不断发展的过程。而比较跨国公司低级和高级的这两类优势, 可以发现它们所具有的不同之处:

1. 持续的时间不同

竞争优势可持续性取决于优势层次的高低、优势种类的多少和优势的更新, 取决于其资源被模仿、被复制的难易程度。迪尔里克斯 (Dierickx) 和库尔 (Cool) 在《资源储备积累和可持续竞争优势》一文中指出, 企业可持续的竞争优势来源于其战略资源储备。企业的战略资源是通过一定时期内选择适当的时间路径流而积累起来的那些不可交易、不可模仿、不可替代的资源。

由于低级竞争优势较容易模仿和替代, 且无法自主更新。它虽然能提供企业一段时间的赢利, 当环境发生改变后, 很难持续的作为企业的优势。而高级竞争优势却不一样, 它的关键在于企业内部的创新, 是企业长期积累和培养的结果, 特别像品牌和企业文化, 不是其他企业在短期内可以轻易复制的。因此, 这些优势也就不会在短时间内会消亡, 具有持续性。即使外部环境因素变化了, 拥有这样的优势可以通过不断改进企业自身, 主动的适应环境变化, 把不利条件变为有利因素, 维持企业长久的竞争力。

2. 创造新生价值大小不同

低级竞争优势是对既得利益进行分配, 高级竞争优势是能创造出新生价值。低级的竞争优势一方面由于没有通过知识技术或低级的技术来创造的新生价值, 因此价值附加值含量不高;另一方面, 它使企业所获得的财富却远远大于它所创造出来的新生价值, 主要是因为依靠外部环境的优越性, 比如靠垄断优势使它无偿占有超额的垄断利润。当引入竞争后, 企业就无力获取更多的利益了, 这也是低级的竞争优势之所以会消失的原因。而高级的竞争优势依托知识的更新、信息的畅通不但能使企业生产出高附加值的产品, 还可以派生出其他的竞争优势。它们凝结了人类高级而复杂的劳动, 具有不可交易、不可模仿、不可替代的性质, 因此可以无限的创造新生价值。这也是它们能持续支持企业竞争力的所在。

四、结语

跨国公司的竞争优势是随着环境的变化, 不断的由低级向高级发展的动态过程。因此, 跨国公司要在当今这样一个竞争激烈、信息发达的社会里生存并持续发展, 那么就要具备符合现代竞争条件的竞争优势, 也就是运用知识的优势、创新的优势、人才的优势等多种组合去创造价值。无论是拥有上百年历史的通用公司也好, 还是只有二十年经历的微软公司也好, 都离不开这些竞争优势。就拿英国石油总裁布朗爵士的话来说:“当今世界是一个充满竞争的世界。因此, 我们要做的事必须是有利于增强竞争力的事。在信息时代, 所有企业都面临着共同的挑战:那就是要比它们的竞争对手更能有效地运用知识”。

摘要：本文主要通过对跨国公司所拥有竞争优势的历史发展变迁的过程和特点的分析, 并比较了低级和高级竞争优势的异同, 得出了竞争优势的动态概念。说明现在的跨国公司想保持竞争力就必须拥有符合现代竞争环境的优势, 并要根据环境的变化不断地调整、改进自身的竞争优势以获得持续的领先。

关键词：跨国公司,竞争优势,发展

参考文献

[1]Michael E.Porter《:Competitive Advantage 》.The Free Press, 1990年

[2]Narayanan《:技术战略与创新:竞争优势的源泉》.电子工业出版社, 2002年9月

[3]宋力刚主编:《透视世界500强》.中国石化出版社, 2001年3月

[4]杨大楷主编《:国际投资学》.西南财经大学出版社, 2000年3月

[5]刘海云:《跨国公司竞争优势的变迁》.中国发展出版社

物业管理公司的优势 篇8

摘要：跨国公司是全球经济的重要组成部分，跨国公司利用分布在世界的运营网络在全球范围内推广其在母国形成的所有权优势，获得巨大发展。但是随着全球知识经济的发展，跨国公司这种全球推广的模式已经难以奏效，跨国公司必须转变全球推广母国优势的观念，培育并提升全球学习能力，从而获得持续的竞争优势。

关键词：全球知识经济；跨国公司；竞争优势；全球学习

一、基于企业知识观的跨国公司竞争优势理论

跨国公司竞争优势是指跨国公司在与同行业企业竞争中所表现出来的相对于竞争对手而言在经营上的某种特点。依赖于这种特点，可以获得超过该行业的平均收益率。

企业资源基础观点认为，企业的竞争优势源自于企业内部的资源和能力，但大部分的资源可以在目前竞争越来越充分的市场中获得。而普拉哈拉德和哈梅尔认为企业核心竞争力是企业获得竞争优势的因素，核心竞争力是企业在一系列的产品和服务中必须依赖的那些能力。但南京大学陈传明教授认为，核心竞争能力本身这个层次还无法说明企业竞争优势的来源。这种优势和能力是要素利用的独特方式和要索利用的独特结果，而这是某种专门知识运用的结果，需要企业掌握特定的知识，企业组织不仅是知识的转移的机制，更是知识再造的机制。这需要组织综合利用现有的知识和所获得的新知识，挖掘潜能，在现有的知识中产生新应用的整合能力。

企业知识理论也适合于对跨国公司的分析，跨国公司可以看作是一系列知识的集合体，跨国公司竞争优势的来源为跨国公司知识通过在全球学习(内部学习、外部学习、内部外部的交互)，监测识别、学习获取、整合创新、转移利用整合知识的能力。

从企业知识的观点来看，跨国公司的竞争优势不仅包括在内部网络中对知识整合创新转移，而且要对全球知识节点网络中各区位的特定的知识进行监测识别、学习获取、整合创新、转移利用。跨国公司知识网络涉及的节点是在不断变化的，需要整合分散在全球知识过程中不断改变自身网络节点的配置状态。相对于本土公司而言，跨国公司的知识具有以下特点：(1)知识的分散性：跨国公司的知识分布在母子公司的组织机构、工作流程以及员工的头脑中，在空间地域上是分散的；(2)知识的复杂性：不同国家的不同地区知识产生的环境不同；(3)知识的模糊性：跨国公司在全球各地的机构和员工文化背景不同，即使使用共同的工作语言，也往往存在理解上的差异性。需要强调的是，世界和跨国公司在资源网络和知识网络的分布上是不一致的，世界同时由两个层面构成：第一个层面是由一系列分散的、可以获取、转移的知识网络构成；第二层面由一系列分散在全球资源和能力构成。跨国公司需要分别根据第一个特征，即全球知识的分布状态来设计整合其知识网络。根据第二个特征，设计整合其运营网络体系。如：非洲在移动通信市场潜力很大、人力资源成本很低，但是在移动通信产业知识节点的地位就无足轻重了。但不幸的是，目前大多数跨国公司都是仅仅在根据资源和能力在全球布局。综合起来，跨国公司的竞争优势模型见图1。

二、全球知识经济时代跨国公司运营面临的挑战

1全球知识经济时代的主要特征。知识经济与经济全球化是当今世界经济发展的两大趋势。这两大趋势互为因果又互相制衡，促进现代社会进入全球知识经济时代。跨国公司作为全球知识经济的载体，面临着前所未有的挑战与机遇。

在全球知识经济时代，企业所处的环境具有快速、动态、不确定性和复杂性的特点，需要我们更多地关注以下几个方面：(1)经济全球化。一个成功的全球企业应当能够感知到全球市场和产品微秒的差别：了解并理解全球范围内各种不同的文化和宗教差异，以及它们对产品和服务的影响力；创建一种理念，在尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验。在全球建立一个网络。保证一个地方的技术发明能在全球分享。(2)社会知识化。未来社会知识成为企业竞争优势的来源。

2全球知识经济时代跨国公司运营面临的主要挑战——知识的分散化和多样化。在全球知识经济背景下，对于跨国公司而言，其经营模式主要受到知识日趋分散化和多样化的挑战。我们将知识简单分为技术知识和市场知识。组织中的技术知识是指活动执行过程中的处理方式：市场知识是指针对某一区位的语言、文化、政治、社会和经济所特有的知识。

驱动技术知识分散化、多样化的因素主要有：(1)行业之间的交叉趋势。行业之间的交叉导致技术之间的交叉，公司必须掌握不同学科的知识，而这些不同学科、产业和技术分布于世界各地不同区位。(2)技术转移。当跨国公司将知识、能力通过子公司转移到新区位后。子公司的知识存量和相对应的创新能力不断得到发展，因此子公司成为新的创新技术来源。(3)全球外包。(4)技术复杂性。产品设计、研发、制造、营销、分销等知识越来越分散。(5)偶然的技术突破。新的技术突破有很大的随机性，这种偶然的技术突破并不总发生在钻石区位和投入最多的地区。例如，改变世界的“WWW”和“http”最早出现在日内瓦。

市场知识分散化、多样化的驱动因素主要有：(1)新的顾客互动。在将产品和服务引入新的市场后。硷业也就能够从该细分市场学习新的产品用途和顾客偏好的知识。(2)顾客全球化。随着客户、分销商、零售商自身越来越全球化。它们拥有的知识也随之越来越分散在全球各个角落。(3)从销售产品向销售方案的转变。支持负责解决方案的所需要的知识不可能在一个区位获得。Y.Doz等人对美国和欧洲跨国公司的调查证明了这种趋势，受访者预计未来5年有50％的本行业的突破性技术和42％的重大创新产品会出自母国之外的区位。

全球知识分散化和多样化的必然趋势要求跨国公司必须在全球进行学习。A.D.Mayer等学者发现：“当今没有任何一个国家和地区能象1950和1960年代的美国那样，在全球创新方面拥有当仁不让的垄断优势。麻省和加州不再是技术创造的唯一地点。欧洲、日本、韩国等地的大学和公司已经成为技术发展的驱动力量。跨国公司必须懂得如何管理全球技术”。

三、培养全球学习能力。构建跨国公司竞争优势的新来源

1全球知识的监测识别。全球学习的第一步就是要在全球范围内先于竞争对手感应、监测、识别知识，这也是全球学习的基础。全球学习第一步要解决3W的问题，即What(寻找什么知识)、Where(到哪里寻找)、Who(向谁获取)。公司可以在任何一个环节切入这个循环，而行业中的后启之秀往往首先确定需要什么知识，然后倾向于在本行业领先者的位置也就是行业知识的中心位置进行知识的监测与识别。世界范围内来看，美国硅谷是当之无愧的IT技术中心，很多跨国公司在硅谷进行知识的搜寻，印度的班加罗尔也是世界软件研发的集聚地：瑞典的斯德哥尔摩则是世界新兴的通讯行业的技术中心。而在中国范围来看，北京、上海、南京则是IT行业人才、知识的聚集地。

2全球知识学习与获取。在知识学习获取环节，主要障碍有两个：知识的性质，知识持有者的信任。简单的易于编码的知识容易获得，而对于复杂的、区位专有的知识，则比较困难，需要公司高度嵌入当地的环境。另外。不管何种知识的获得，都需要获得知识持有者的信任，这需要时间和合适的获取方式，这需要时间和较大投入。

获取知识的过程中，跨国公司应当改变传统思维模式。获取知识的效果取决于采用的方式和途径，而不是传统的投入规模和资源。另外，对于来自其他区位的知识获取，应当实行人员本地化，由当地人承担任务。因为当地员工更能理解当地的环境、文化和价值观，母国派去的员工很难体会到很多微妙的、甚至是只可意会不可言传的专有隐性知识。在异地获取隐性知识。最后聘请当地知名专家作为领导者，与当地建立紧密联系。同时，合理建立外部联盟，嵌入当地的环境，加强对外部知识的获取。如：可以与外部客户、分销商、供应商、当地大学与研发机构、风险投资机构、海外侨民、竞争对手等处获取知识。

3全球知识的转移与整合。在全球范围内搜寻、获取知识只是全球学习的第一步，更为重要的是跨国公司通过组织学习体系，将在全球每个角落获取的知识进行有效的转移与整合，从而提高整个公司的知识水平，这才是跨国公司全球学习的真正优势所在。这种转移整合的模式比较复杂。至少可以在3个层面展开：单元节点(关注个体单元的行为)、二元连接(关注单元间的连接行为)和整个系统(关注整个网络的行为)Gupta还对单元节点的层面的公司的知识转移行为进行了考察。在如下4个领域对决定公司知识转移的因素进行了分析：(1)知识流向其他子公司；(2)知识流向母公司；(3)知识由其他公司流入；(4)知识由母公司流入。如图2所示：活动1表示单个跨国公司子公司通过与当地的客户、供应商等方面的联盟紧密接触获得的独特知识，分别为Ka，Kb，Kc，Kd。活动2表示子公司对市场的隐性和独特知识整合起来，转化为全公司范围内的显性共有知识，分别为KKa，KKb，KKe，KKd，其中K4为母公司原有的共同知识。然后，4个子公司贡献的知识在活动3中进行整合，在全组织中创造具有独特性的新知识KA，KB，KC，KD，K4。这些知识随和向其他能够运用这些知识的流动为活动4。最后，地区经营单位有效的利用与挖掘这些知识即活动5。活动1和活动2称为内部流通过程；活动4和活动5成为外部流通过程。

跨国公司全球学习能力必须能够不断内向和外向的沟通和知识交流，并不断创新。升级企业独特的知识水平，不断保持持续竞争优势。薛求知还认为，影响知识流动和整合的因素包括以下5点：(1)流出单元知识存量的价值。子公司的知识对其他单元的价值越大。吸引力越大。(2)知识流出单元的激励意向。跨国公司内部单元具有“信息垄断”的倾向，跨国公司必须建立一种针对知识流出者的机制。使其愿意分享。(3)传输渠道的多寡。传输渠道的多寡将会影响知识流动的范围。(4)流入单元的激励意向。(5)流入单元的吸收能力。吸收能力是是决定组织学习效率的关键因素。

每一个节点通过独特的途径将获得的知识与自身知识、其他节点的知识整合起来，通过创新创造出独特的知识和能力，并将这些知识和能力在整个公司内部进行有效转移与整合，利用这一过程将各种隐性、独特的知识转化为组织共享的外显的知识，从而在整个跨国公司范围内创造出具有独特性的新知识。

4全球知识的运营与创造。

(1)以节点为以及与之相关的资源和能力为基础建立运营网络。跨国公司寻找的是在全球范围内最大化其创新成果的运营能力节点或区位，这种运营能力可能来自于该区位的经验积累(如中国景德镇的陶瓷技术、荷兰的花卉技术)，也可能来自于该区位的地理优势(香港的国际航运中心)，而这些区位属于哪个国家对跨国公司而言并不重要。每一个节点(区位)必须拥有独特的运营能力，比如低成本生产能力、营销能力、物流能力、将全球知识转化为当地化产品的能力等。与比较优势相比，全球学习型跨国公司更看重的是每个节点(区位)的独特能力。如低成本生产资料、规模经济等比较优势可以因为外包、技术变迁而失去先前的重要性，如波特指出“当区位在材料成本上的竞争优势可以通过全球化网络轻易取代后，竞争优势取决于特定地点是否出现足够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商和机构”。

(2)思维逻辑是“本地思考，全球行动”，而不是传统的“全球思考，本地行动”。传统的跨国公司经营思维是ABB公司总裁提出的“全球思考，本地行动”。(Think Global，actlocal)，这种经营思维在于通过全球思考在全球价值链配置资源提高效率，通过本地行动达到地方回应的目的。但是在跨国公司全球学习中，每个节点定位与传统的跨国公司子公司有着质的区别，每个节点着眼于自身差异化能力的发展，价值在于能够在某一方面比其他节点更能服务于跨国公司全球推广创新的目的，因此它必须深深扎根于当地的产业集群中，通过不断与当地的顾客、供应商、政府、专业机构以及其他组织互动来不断开发形成自身独特的产业化能力，获取独特的知识。

(3)运营网络的管理。为了尽快利用全球整合获取的知识创造价值，跨国公司运营网络必须灵活而富有柔性以在最短的时间内适应创新，并进行扩散和推广。

传统跨国公司的绩效评价很容易造成当前利润f取决于当前的效率)和长期成长(取决于成功的波浪式创新)之间的矛盾。学习型跨国公司在全球绩效考核上应对跨国公司各节点在获取自身独特知识和能力、以及创新推广方面的专有能力和贡献进行有效评价。

另外，为了协调跨国公司内部各个节点之间的关系、以及跨国公司与世界各个国家、地区、以及国际组织机构之间的关系，跨国公司需要在总部层面设立专门的协调组织，以体现对各个节点的支持。

同时培育支持全球学习的企业文化，就要在统一的跨国公司核心价值观基础上承认地区文化的差异、承认当地文化价值创造的潜力，在遵守核心价值观的前提下，将公司的文化与当地的文化结合起来。

参考文献：

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2K，Macharzina，M，J，Osterle，D，Brodel，跨国公司，的学习，组织学习与知识创新，M，Dierkes等主编，上海：上海人民出版社，2001。

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