医药公司战略规划案例

2025-01-24 版权声明 我要投稿

医药公司战略规划案例(推荐8篇)

医药公司战略规划案例 篇1

美国西部航空公司是一家不太大的航空公司,总部设在菲尼克斯。当它刚刚组建的时候,美国一些知名的大企业如美洲航空公司、三角洲航空公司等已经基本控制了航空市场,西南航空公司也在快速发展。在这种情况下,进入市场有相当难度。

一开始,西部航空公司受财力限制只能服务于美国西南部10个城市。但是,服务区域狭小使它能做一些大公司做不了的事。例如,以更低的价格提供直达线路,缩短航行时间。以从得克萨斯的奥斯汀到洛杉矶的航线为例,美洲航空公司每天飞8个航班,航程至少5小时,乘客需在达拉斯中途停留60分钟,最低票价298美元;而西部航空公司飞行4.5小时,中途在非尼克斯停留30分钟,最低票价238美元,比美洲航空公司票价低60美元,每天有4个航班。

西南航空公司的主要服务地区与西部航空公司相同,都使用波音737机型,也提供频繁的低价航班,但前者的飞机较旧。西南航空公司的中心设在达拉斯的LOVE FIELD机场,离市区近,乘客往返比较方便,机票价格分为两档,高峰价和非高峰价。乘客可以电话预订机票,但必须通过旅行社或在机场服务台付款,乘客按登机顺序选择座位。机上提供饮料、花生,长途航班有夹奶酪或花生酱的饼干。除了经常往返的短途航班外,中途停留时间较长,取行李并不总是快捷和便利。西部航空公司的航班中途停留通常是在菲尼克斯,那里机场候机区宽敞,座椅舒适,好几处配置有电视机,附设知名的快餐特许店,对乘客有吸引力。乘坐西部航空公司的班机,可以电话订票(通过SABRE预订系统)、信用卡支付,也可通过电话预先确定座位。机上提供报刊、免费饮料和花生,长途航班上还提供三明治、沙拉、奶酪、水果和甜食等小吃,托运行李也比较方便。

现在,西部航空公司已将航线扩展到60个城市,范围从西部的夏威夷到东部的波士顿。它的成功主要得益于拥有一支经验丰富且具创造力的管理队伍,训练有素的辅助人员,以及内部有效的运作系统。

问题讨论

医药公司战略规划案例 篇2

关键词:战略管理,集成电路,环境分析

战略作为企业整体在未来中长期如何运作的一种综合性表述, 其重点不在于看清企业目前是什么样, 而在于看清企业本身的特质以及企业将来成为什么样。使命是企业存在于社会的价值与意义, 是企业战略得到制定的内在依据。有效地定义企业的任务及目的是制定任何战略计划的出发点。

一、明确使命目标:勾画未来蓝图

在WM公司成立初期, 以振兴中国集成电路产业为目标, 但在战略实施的阶段, 出现了行动与资源部署与企业整体战略目标不一致, 研发的创新、营销能力等这些对打造企业核心竞争力的方面未能得到保证。公司成立的前5年未能取得期望中的发展;近8年是WM公司发展期, WM公司将公司的愿景定位为:成为中国领先的集成电路设计公司。这些年, 一直以此为目标, 在股东动荡期间, 认同此价值观的股东进行了坚守, 不认同的股东则选择了撤退。经过股东的动荡洗牌, 公司的目标明确, 上下对目标达成了共识, 带来的是持续增长。

核心价值观应是组织永恒不变的、本质的原则;核心理念定义了一个组织恒久不变的基本特质, 这是一种超越产品市场生命周期、技术创新、管理时尚和个人领袖的自我认同, 是组织中唯一神圣不可侵犯的东西。在WM公司发展的过程中, 一开始急于盈利, 结果偏离了自己设定的方向, 事实证明, 务实的理想主义必须要有, 只有沿于理想主义的路, 制定切实可行的战略方针才有可能引导公司一步步走向成功。

二、外部环境分析 (PEST分析)

(一) 政治环境

一直以来, 集成电路产业是信息技术产业的核心, 是国家重要的基础性、先导性和战略性产业。加快发展集成电路产业, 是推动我国经济转型升级的根本要求, 是提升国家信息安全的保障。近年, 国家出台了各种鼓励集成电路产业发展的若干政策, 这也标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 在一定程度上也减弱了国际市场需求疲软不利的影响, 为集成电路产业步入新一轮的发展提供了重要动力。

(二) 经济环境

宏观经济环境, 现有国家的重要任务是加快经济结构调整, 促进经济自主协调发展。着力推进产业结构优化升级, 坚持创新驱动, 培育发展战略性新兴产业。现如今, 智能手机、MID等数码便携产品的蓬勃发展, 给人们带来了便利, 影响了人们的消费习惯, 而这些整机的发展, 带动了WM公司电源管理芯片的发展, 并保持了快速的增长。

(三) 技术环境

近年随着集成电路设计业的不断壮大, 集成电路代工需求在持续增大, 对代工的技术要求日益提高, 但代工厂的生产工艺差距大、可靠性不高以及IP服务不足、产能不充足成为制约因素。在这种情况下, 以下3因素正刺激着上游产业进行变革, 第一因素为国内市场需求巨大, 全球地位日益提升, 第二因素是战略性新兴产业蓬勃发展, 新兴产业应用带来市场机遇, 第三因素是政府高度重视集成电路产业发展, 政策环境持续向好;在这种环境下, 为WM公司向中高端产品发展提供了平台, 保证公司研发的产品能有可满足的工艺进行加工, 同时也为公司加工量的增加提供产能保障。

(四) 社会与文化环境

现有社会步入大众消费时代, 随着商品经济发展, 国人购买力上升, 特别年轻人对数码产品的厚爱, 成为消费的主群体, 紧跟产品的不断更新换代, 刺激数码等电子产品的发展。WM公司紧跟市场风向, 研制主流产品的配套器件。

三、产业竞争力量及五力模型

(一) 潜在进入者的威胁

在电源管理集成电路行业, 从来都不缺潜在的进入者, 他们的进入隐藏着攫取市场份额的欲望, 导致的结果是价格下降, 整体利润水平下降。特别现有产业链的整合, 有封装资源的厂家和设计公司整合, 必然带来巨大的威胁。针对这种情况, WM公司一直在发展产业链的战略合作伙伴, 在工艺上与厂家共同探讨, 形成一致的目标。在分销渠道上, 加强合作, 提高分销渠道的忠诚度。

(二) 替代品生产商的威胁

针对替代品, 一直存在着竞争, 替代品的性价比更高。在电源管理集成电路中, 一些基础性的产品, 不存在替代的威胁。但在高度发展的消费类产品中, 如移动电源, 玩具等, 产品集成是最大的替代威胁, 这些产品集成的替代品性价比更高, 大大降低了用户的成本。

(三) 买方的侃价能力

WM公司的产品, 从发布后, 其产品价格是处于持续下降的趋势, 除了竞争激烈外, 买方的侃价能力在提升也是一个重要的原因。

在营销战略上, WM公司整合客户资源, 集中发展大的代理商。但这样导致的结果是几家固定的大的代理商稳定、发展后, 增强了买方的侃价能力。这样的情况下, 迫使公司需不断推出新品, 前瞻性的新品, 才有可能在定价的问题上, 公司有绝对的权力。

(四) 供方的侃价能力

WM公司主要进行产品设计, 所有的加工均为外包生产, 绝对性地依赖上游的晶圆、封装、测试厂家。近几年上游企业发展迅速, 由以前产能紧张发展到近年部分产能空缺, 在这种情况下, 对产品降本建立了通道。另一方面, 由于WM公司上有集团支撑, 利用集团大规模集成电路优势, 在产品成本控制上有相对的优势。

但随着国外封装纷纷转移到中国加工, 供方的客户规模在不断扩大, 给价格的下降通道带来了阻力。

(五) 产业内现有企业间的竞争

WM公司面临的市场竞争包括国外、国内模拟集成电路设计公司两个方面, 总体说来国内模拟集成电路设计公司和国外巨头之间还是有很大差距的, 面对的市场层次和客户群也不太一样, 且国外集成电路设计公司的产品价格远高于国内, 因此彼此之间的竞争不是很激烈。

WM公司的国内竞争对手主要有国内一些上市集成电路企业, 还有一些小规模的模拟集成电路企业。上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。但针对电源管理芯片这个细分领域, WM公司却做得更加细化、品种更全、产品性能指标更贴近市场需求, 具有很好的品牌知名度。而小规模的模拟集成电路电源管理芯片设计公司, 往往产品线不齐全, 只是集中在电源管理领域中的一个局部方向上, 难以形成规模效应, 在市场拓展和品牌效益方面相对薄弱一些。

四、内部资源与能力分析 (SWOT分析)

(一) 优势

1、技术技能优势

WM公司积累了十余年集成电路开发的经验, 拥有众多技术专利。电源管理系列化产品齐全, 从LDO到DC/DC, LED驱动、充电管理等均有现成的解决方案, 现有技术已经相对成熟, 市场接受度已经形成。

2、资产优势

作为国内最大集成电路XX集团的下属公司, 在资金上具备得天独厚的先天优势, 在新技术应用开发上也会得到上级单位的扶持。

3、组织体系优势

经过多年的磨合, WM公司在组织设计上进行了设计, 按产品线实现矩阵式结构管理。根据不同项目, 不同产品, 不同客户的需求进行策划。

公司实现了员工控股, 整个团体体现出朝气、蓬勃, 带动整个公司高效运转。

4、竞争能力优势

电源管理芯片这个细分领域, X公司在细分市场、品种选择、产品性能指标更贴近市场需求, 已具有很好的品牌知名度。

通过对代理商渠道的整合和优化, 市场渠道建设已具备很强的推广能力和作战能力, 能够与公司的战略推行在步调上保持一致。

(二) 劣势

1、新品研发速度及产品远瞻性

从技术上来讲, 新兴通讯技术发展飞速, 集成电路的技术从产品化开始到完善并且能够系列化有非常多的工作要做。在新品研发立项到出产, 速度稍慢, 效率略显低下, 从而错过很多良机, 致使产品推广上量较慢。在新品立项上, 前瞻性有欠缺, 导致产品一经推出, 立马迎来价格战, 无法长期占有属于自己的蓝海。

2、同质化竞争

上市企业的产品线更为丰富, 产品不仅仅限于电源管理芯片这个范围, 品牌知名度也比较好。私人企业竞争灵活, 能够更快响应客户需求。同时, 由于国内缺乏好的知识产权和专利保护体系和氛围, 新品开发保密投入很大。

(三) 机会

1、产品需求不断增加

客户群逐渐扩大。数码产品、玩具、灯具等市场容量巨大。根据市场调研发现, 从2009年起, 每年的市场需求呈现倍增的趋势。

作为一些消费类产品的最重要原材料, 电源管理芯片集成电路的需求量和应用功能要求也不断增加, 导致该产品的市场前景看好。

2、国家政策推动

随着国家鼓励集成电路产业发展的若干政策的发布, 标志着国内集成电路产业环境将得到进一步完善, 具有自主知识产权、代表核心竞争力的集成电路产品将得到政府的进一步政策和资金支持。

3、产业链上下的合作紧密

由于集成电路产业近几年持续走高, 处于上游的晶圆、封装、测试厂家纷纷扩大产能, 对WM公司的产能不够的问题得到解决。新的供应商也在不断涌现, 增加了供应商可选择的机会。在这样的情况下, 更易形成战略合作伙伴, 现有的X封装厂, WM公司的封装量达到其产能的70%。

(四) 威胁

1、竞争对手的针对性策略

现有WM公司占据蓝海的产品, 竞争对手迅速就推出同类产品, 导致价格不断下滑, 有可能会失去部分市场份额。

2、客户对产品的谈判能力提高

由于WM公司采用的代理商市场渠道, 同质化的竞争会导致代理商对成本控制更加严格, 他们对成本和价格的控制能力同时也会得到提高。为了竞得更高的利润, 他们无疑会提高谈判的力度。包括产品的性能和价格都会提出新的要求, 不但会导致WM公司在价格上可能需要做出让步, 进一步压缩利润。同时对产品性能的要求提高, 导致WM公司对产品成本的投入增加, 利润率下降。

五、战略建议

(一) 在坚持公司使命目标的基础上, 扩大持续创新的能力

WM公司是规模较小的一家集成电路设计公司, 经过几年的调整、发展, 目前正处于上升期, 但恰恰也是危险期, WM公司需始终坚持自己的价值观, 坚定自己务实的理想主义;同时不断创新企业的发展战略, 在技术、管理、营销等职能战略上持续创新。

(二) 加大对空白市场研发的投入力度, 争取领跑市场的优势

作为集成电路设计公司, 需加大产品研发投入, 研制出差异化产品。产品的差异化是企业持续发展的根本, 由于产品的应用领域均为消费类产品领域, 竞争激烈, 故在红海市场需做出有价值和创新的产品, 增强产品的差异化。同时在进入蓝海市场时, 要注意防范蓝海市场的风险, 做出契合公司发展及市场需求的产品。做好前期的市场预研工作, 缩短产品的研发周期。

(三) 实施成本领先战略

医药公司战略规划案例 篇3

关键词:案例教学;公司战略;课程组织

一、课程特点分析

公司战略与风险管理课程知识体系比较丰富,是一门实践性和整合性很强的课程。讨论的是企业在复杂多变情况下为求得长期生存和发展,如何在分析内外部竞争环境的基础上选择战略并保证战略实施效果。它具有以下的几个特点。

(一)内容综合全面。2009年全国注册会计师考试中新增了这一科目。在此之前,注会考试科目为会计、审计、财务管理、税法、经济法,无一不是针对某专业方向进行的职业能力测试,而公司战略与风险管理课程站在公司战略高度分析并解决公司问题,这门课程涵盖了经济学、管理学、市场营销、金融、内部控制、公司治理等课程内容,内容更加宏观、综合。

(二)贴近实务。这门课程分为两大块,公司战略管理(一至四章)和风险管理(五章和六章),实务性很强,因此课程对老师把握理论和诠释知识点的能力有一定要求。既不能光讲知识点,使其变成一门高调的理论课,又要带有一定深度,不能成为一门讲故事的课程。在教学过程中要特别注意教学方法、教学技巧以及教学互动等问题。

(三)表述方式不符合中文习惯。这门课程的教材大多翻译自国外教材,因此文字阅读起来有些拗口,一些表达比较模糊,容易引起歧义。在学习过程中就不能逐字逐句深究,而应强调学生的理解,这需要众多案例进行解说。

《公司战略与风险管理》是一门融知识性与操作性为一体的应用性课程,其特点要求在教学过程中应用案例教学法。案例教学法是指教师结合具体教学情境,选择和引入案例,指导学生对案例进行分析、探讨和决策等一系列教学活动过程,将学生引入教育实践的情境中可以激发学生的学习主动性与热情,强化对书本知识的理解,培养学生理论联系实际的思维方式,进而转化为综合应用能力,为其以后参加注册会计师考试或者参加工作打下坚实的基础。

二、案例教学法在实际运用中存在的问题

(一)教学设计环节欠缺。(1)案例选择不当。就公司战略与风险管理课程来说,可供选取的案例很多,但案例有时并未依据知识点而选取,光靠讲故事来吸引学生的注意力,却忽视了案例本身所能带来的启发和思考。很多时候选择的案例与本节课所将知识点不是非常契合。同时,目前所用教材很多都使用国外案例,这固然有扩宽学生国际视野的优势,但是国内外企业的经营环境、法律环境毕竟不一样,过于引用国外案例可能会让学生感到有些晦涩。(2)课堂组织不规范。目前会计学院班级多,开展本门课程教学的老师少,虽然案例教学法比较适合小班级,但因客观条件的约束,常常在大班级开展。如果是小班级授课(50人以内),案例教学法开展的形式会比较多样,使用起来会更加灵活。如果是大班级授课(50人以上),则多是老师讲述案例,学生在下面听适当举手回答问题,或者是老师播放财经案例视频,师生间的互动少很多。更因课堂组织问题导致大家参与度不高,出现老师与一部分学生互动,而另一部分学生置身事外的情况。

(二)教学实施环节不足。(1)忽视对学生分析过程的引导。在教学实施环节中,教师很多时候比较注重于对知识点的分析,判断案例结果的正误。却会忽视学生运用公司战略与风险管理一般思路分析问题、解决问题的锻炼。学生思考的角度往往多种多样,但如果只用单一思维引导则会对学生思维的扩散产生“误导”,与实施案例分析法的初衷相违背。(2)忽视对相关学科的拓展。公司战略与风险管理课程与经管类课程相结合比较紧密,尤其与财务管理课程、审计课程内容互补。在教学环节中,教师常常依据某知识点来选取案例,倘若这个案例内容比较丰富,其能涉及到的知识点也会越多。若教师只针对本节课的具体知识点来讲解案例,而忽视相关学科的拓展,也是对案例的“浪费”,案例教学的实施效果将会大大降低。

三、运用案例教学法应注意的问题

(一)完善教学设计环节。首先,要认真选择案例。选择的案例要与教学目标吻合,能反映课程所讲的知识点,并且引起学生的兴趣,使学生易于接受,乐于思考。要将“公司战略的分析、选择与实施”和“风险管理”与“公司事件”紧密结合,选取近年来引起关注的典型行业、典型公司和典型事件作为研究对象,开展对公司战略与风险管理课程知识点的学习讨论,并通过教师的合理引导,加强案例讨论的效果。在案例的选择上,要遵循几个原则。第一,来源于实际。很多公司事件都会引发公众探讨,网络上会出现很多讨论版本。在选取案例之时,要注意甄别信息的真伪,尽量选取还原度高,能展现真实细节的案例。第二,多样生动。案例教学的关键在于师生互动,引起学生的积极性。因此案例的选择和编写上一定要展现多样生动的特征,吸引学生的注意力,使其乐于研究。其次,要规范课堂组织。在案例教学过程中课堂氛围十分重要,倘若没有一个良好的课堂氛围,学生参与的积极性将大打折扣。在案例教学中,老师要营造一个有利于案例学习和讨论的氛围。公司战略与风险管理课程的内容比较枯燥,一般又开设在大三,大三学生面临着兼职、实习的诱惑,因此在案例小组讨论时容易出现学生没有回应的情况。这时老师要多多扮演导演角色,引导并鼓励学生发言,尊重学生的思考和分析,允许分歧的存在。

(二)优化教学实施环节。首先,优化教学步骤。教学实施环节直接关系到教学效果,在教学实施过程中一定要注意完善教学步骤。一般在案例讨论前4周将案例以多种形式(如新闻报道、视频资料、文字材料等)呈现给学生,使学生尽可能理解案例发生的始末,并针对性的提出几个开放式的问题,方便学生讨论。然后将学生分成5-6人一组,让他们课后查找相关资料进行小组讨论。为避免小组成员参与度参差不齐,可以让3名学生在课堂上呈现PPt,另外2-3名学生在前3名同学展现完PPt后上讲台来回答老师和其他小组同学提出的问题。在正式展现结果的前一周,小组成员将ppt发给老师和其他小组,老师和其他小组通过ppt了解他们的思考成果,并设计几个问题,等到展示当天提出,并现场和小组成员一起讨论。其次,扩展相关学科知识面。一个好的案例所含的知识可能包罗万象,作为老师一定要认真研读案例,并注意将相关学科的知识点找出,设计启发学生思考的问题,才能更好地引导学生扩宽知识面。这需要老师提高自身的水平,需要有会计学、审计学、财务管理学等复合专业知识以保证案例的实施效果。公司战略与风险管理课程里的财务战略与财务管理课程联系比较紧密,内部控制与审计课程联系比较紧密,在案例分析中注意挖掘两者之间的结合点,有利于扩展学科知识面。

参考文献:

[1] 葛晶.案例教学法在《公司战略与风险管理》课程中的应用探析[J].太原城市职业技术学院学报.2013.07

[2] 李鹏雁.微观经济学课程教学改革与实践[J].教学研究.2008.01

[3] 梁毕明.公司战略与风险管理课程教学中的几点思考[J].中国管理信息.2010.12

[4] 梁毕明.财务管理案例教学中增强互动教学效果的新探[J].中国教学与研究.2009.11

医药公司战略规划案例 篇4

2010年5月4日,随着监管机构的一纸批准协议,平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后,平安再次发布公告称,已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易,成为深发展第一大股东。这一交易完成后,平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

(多元化:相关多元化)

对于平安来说,更为重要而现实的意义是,如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品,从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司,平安能够通过内部严格的风险控制,来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。

听上去似乎有些熟悉?没错,这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立,但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一,通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外,并没有显现出太多协同效应。毕竟,花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终,而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

并购失败的原因:并购后不能很好地进行企业整合(补充资料:花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因:

(1)“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好,加上还要应付花旗银行的Menezes,从而导致决策过程缓慢,难以达成共识。

(2)企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化,讲求作风保守、注重管理程序及内部控制;所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化,作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部,由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当,双方都拥有一种强势的企业文化,因此更容易导致相互对立与冲突。

(3)品牌的争议。在花旗集团整合初期,合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休,互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系,因此,应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为,尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销,相对缺乏海外市场经验,但由于它具有债券业务方面的专长,因此应当以该公司品牌进行营销活动。)

如今,尽管从表面上看,平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异,但在实际操作层面,与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比,平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实是,即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件,(详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》)平安依然在去年迅速扭转了局势:其净利润高达人民币145亿元,其中产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

金融控股

早在1995年,平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划,并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼,老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限,尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售,两年后,平安向国家有关部门呈交报告,提出建立“综合金融”模式。然而在那时,这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外,仅有一家规模很小的证券公司;国内金融改革尚未全面开始,但却已经正式提出金融业分业经营原则;即便是在美国,最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。

好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人,1998年,时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信,同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议,朱基并没有枪毙,而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上,正是由于高层的观望态度,使得平安能够采取“拖”的战略,当时,因不符分业监管的思路,平安为保有证券、信托的牌照,几年未能新设分支机构。

在那几年中,尽管决策层没有明确表态,但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年,好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改,中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件,确定平安按保险集团模式进行分业改革,标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日,挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布:“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险(集团)股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团,而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。

(以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响)

这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托,用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后,平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦:缺牌照。在中信控股成立之时,公司已经拥有中信银行(5.20,0.00,0.00%)、中信证券(19.48,-0.32,-1.62%)、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。

这种“缺条腿”走路的情况直到2003,这一年,平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行,正式进入银行业。2006年,中国平安又收购了深圳市商业银行,并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上,早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会,当时,几近破产的广东发展银行进行财务重组,寻找新的投资者,但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战,平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。

在外部寻找更好并购对象的同时,马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年,他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题,其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。

2004年6月,平安集团实现整体H股上市,由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说,这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权,这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源,充分发挥彼此的协同效应。而在1998年,花旗银行和旅行者集团合并后,这一问题曾经困扰其相当长的时间。

与此同时,平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说,这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆,平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台,但其技术系统要么太超前,要么成本太高,最后在巴西,平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年,平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月,平安位于上海张江的后援服务中心投入使用,这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。

“我们从汇丰学习的不仅有后台管理,还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示,这也让平安在金融危机后多了几分庆幸,因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头,“汇丰很伟大,开放了整个知识产权给我们。”

尽管时至今日,仍然有不少分析人士认为,平安收购深发展的价格偏于昂贵,但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月,平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管,这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败,其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。

(这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商,也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验,从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中,三国政府(荷兰、比利时及卢森堡)共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行;荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府;银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终,富通集团95%的业务被分拆,公司股价因此大幅下降,导致平安受损。)

交叉销售

稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现,平安是最早尝到综合金融甜头的一家。

2007年8月,平安银行首次推出信用卡,到去年底,其发卡量便已达340万张,其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成,而去年全年,平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上,在过去几年中,平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度,如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。

“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有,而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示,尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望,但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系,有一次,在销售过一次60万保费的团体养老险后,她随后便找到了几个寿险客户。

骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式,即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂,外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步,到后来的日渐成熟,中间经历过矛盾、争吵,甚至自相残杀,平安为此磨合了将近十年。

从2000年起,平安便在内部尝试进行交叉销售,但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心,由张子欣一手主抓。但总体上,那时交叉销售基本停留在自发阶段,高层号召鼓励,产品方自己出钱去推动,规模很小。

尽管模式简单,但如今回忆起当初的情形,张子欣仍然坦言:“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是:寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金,所以有一定的销售动力,但在当时,寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段,因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。

为解决这一问题,平安2005年在控股公司成立了综合开拓部,并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门,成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上,各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题:除了主业,今后你还能为其它兄弟公司做什么?

当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说,那天会议结束后,很多子公司的总经理立刻找到他,谈论交叉销售的相关做法。随后,毕志勇挨个拜访了所有专业公司,收集交叉销售的困难在哪里。

以公司内部竞争为例,平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险,当一家企业客户有保险需求,“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户,而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾,综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则,也就是先看客户意向,客户为难的时候就看这个客户的最初来源。

事实上,相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司,保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化:二十年间,平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性,以及寿险代理人的整体水平参差不齐,撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例,平安银行在针对寿险业务员进行培训时,便会在介绍产品之外,着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入,更可以为保险业务开拓空间。同时,信用卡在产品上也做出一些调整,如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后,银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅,收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间,平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关,大大超过深发展、浦发等同行。

如今,随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现,各个子公司已经对

此没有太大怀疑,而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司,现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上,渠道方也不再是从产品方拿销售佣金,而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算,如同其它业务一样,在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样,”张子欣大笑着对《环球企业家》说,“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了!”

(交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究,领会意思即可。简单讲,销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户,寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。)

另一个起点

尽管金融控股集团的优势初现,但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前,平安的三大业务支柱中,除保险外,银行和投资板块尚显不足。2009年,平安保险利润占比76%,银行贡献的利润则仅7%,这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划,要在未来5至10年,保险资产占一半,信托证券银行资产占一半。

拿下深发展之后,平安的银行业务板块一举翻倍,营业网点扩张至全国,按照平安估计,收购完成后,平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来,接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展,还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难,前者涉及监管限制,而后一种方案的成本过高。

企业战略规划案例 篇5

扭转国内市场下降趋势,建设健康有力的国内销售管理体系,使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题,也是大势管理实施项目的动因,

咨询过程:

咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈,并实地进行市场考察,同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析,大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略,也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力,包括必要的功能销售组织与销售人力资源,同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏,不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议:

制定清晰的区域销售战略:通过对该公司的区域市场分析,大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域,并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。

医药公司战略规划案例 篇6

安徽建工集团是以工程总承包为主,集建筑科研、咨询、监理、设计、房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政环保、工业设备安装、装饰、建机建材、人才培养、劳务输出等为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团,也是目前安徽省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业;拥有国家商务部批准的境外承包工程、劳务经营权和对外援助成套项目施工任务实施企业资格;具有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项(一级以上资质近60项)。

在经济全球化的浪潮中,安徽建工集团以科学发展观为指导,按照现代企业制度要求和“脱胎换骨,二次创业”的总体思路,深化改革,优化结构,整合资源,理顺集团内外部关系,建立符合集团跨越式发展要求的组织结构和运行机制。实施“延伸产业链,向产业链高端倾斜的相关多元化”战略,培育多个经济增长点;海外发展实施从“借船出海”到“造船出海”的跨国经营战略,大力开拓海外市场;不断推进文化创新战略、人才强企战略和科技创新战略,提升核心竞争力;有选择地进行企业收购兼并,合作联盟等适度的规模扩张,做大做强企业,实现企业可持续发展;构建企业内部资本运作平台,实现生产经营和资本运营两翼齐飞。

安徽建工集团应用的系统虽然较多,但由于缺乏统一的信息系统应用平台,因此,还是形成了许多信息孤岛,无法实现彼此之间的信息沟通与共享,而且内容单一,软件、硬件水平远远不能适应生产经营和管理的需要。

为解决企业高速发展中遇到的信息化建设问题,规范企业内部业务操作流程,加强集团与各权属公司及部门之间的信息交流,安徽建工集团的信息化建设已经成为迫在眉睫的任务。

·信息化规划的原则

企业自己进行的信息化建设,通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点,而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。

正规的信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析,并按其层次逐渐细分并展开,直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素,根据关键成功要素确定信息化建设的目标。

结合企业集团未来的发展目标,通过层层分解,形成企业未来的信息化建设的目标体系,从而可以从整体把握企业集团的信息化建设的目标和重点,掌控企业未来信息化建设的全局。

企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此,企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据,并作为企业发展战略的重要的一部分。

·信息化需求分析

基于安徽建工集团战略、集团对各权属公司的管控模式以及各权属公司业务的发展需要,明确了各个层次的信息化建设目标之后,开始对集团未来需要建设的信息系统进行分析。以下是几个分析要点:

-集团和权属公司主要业务的信息化需求分析。重点应放在分析各个管理业务模块运作中存在的主要问题,制约业务扩大的主要因素,哪些问题可以通过信息化来解决问题等等。

-分析各权属公司业务模式的特点,提出各权属公司业务运作的信息系统建设的具体解决方案。

-未来的管理模式/业务发展。针对集团的管理,主要探讨在集团的战略目标指引下,集团未来的管理模式,集团以及权属公司的权力和义务。

-管理/业务成功的关键因素。明确企业提升财务、信息、物流、人力资源、经营管理等的关键因素,指明未来信息化建设的重点。

-未来信息系统结构。未来的信息系统需要支持未来管理/业务的运作,管理和业务蓝图主要环节确定了未来信息系统的主要功能模块。

-各个具体的功能模块描述。对未来支持管理/业务的信息系统的各个功能模块描述,应明确指明企业未来的信息系统是如何支撑未来业务管理的运作。

-在集团内规范各岗位的职责、具体落实执行集团已确定的工作业务流程,加强执行力度,并建立相关的考核和监督机制和规范,彻底提升集团的基础管理,改变员工的观念,为信息化的顺利实施奠定基础。

-通过对企业战略、集团管理和业务的分析,明确了集团进行信息化建设的目标,形成了信息化建设的目标体系,为集团的信息化建设指明了方向。确立基于安徽建工集团整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。

·信息化总体规划

规划从全局的角度,对企业业务需求进行了诊断和分析,并在理解企业发展战略的基础上,提出了能满足企业需求的信息化整体规划方案。

-信息化蓝图

企业未来的信息化蓝图,不是信息系统的简单堆砌,而是对企业信息化需求的总的反映。它涵盖了企业管理及各项业务的信息化需求,并包含了不同信息系统之间的逻辑关系。根据对安徽建工集团业务调研的结果,我们从五个方面进行了定义和描述:蓝图建设定位、蓝图建设目标、蓝图设计原则、应用系统结构、支撑系统结构。

信息化蓝图规定了企业在未来3-5年时间内所要建设的信息系统,以及各个信息系统之间的信息集成关系。在内容上来讲,信息化战略规划必须要围绕信息化蓝图展开,即以信息化蓝图为核心,阐明为什么、是什么和怎么做。

-信息化项目的实施计划与内容

信息化战略规划应站在企业发展的战略高度,根据企业未来的战略目标制定企业未来的信息化应用蓝图的实施计划与内容。

首先应确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析,同时要考虑管理变革难度,结合各个项目的实施周期,排出各个信息化建设项目的实施计划。同时按照计划的要求,制定出集团、各权属公司之间的信息系统(网络、硬件、软件)的实施计划,并包括实施时间表、进度表、验收标准等。制定重要系统(软件、数据)的迁移计划和应急处理方案。

-信息化规范管理体系

信息化建设的顺利进行不仅需要集团以权属公司高层领导的全力支持,还需要一个有战斗力的信息部门。目前集团还没有建立信息中心,并且信息人员在各个权属公司分布不均匀,导致信息化水平参差不齐。

经过对安徽建工集团高层和中层管理人员充分的调研访谈,在充分理解和融合安徽建工集团业务管理战略的基础上,运用先进的管理思想和信息技术,成为推动企业改革与发展的重要力量;建立和管理一套满足安徽建工集团需要的一流的信息技术基础设施,并保持安徽建工集团高效的信息技术能力和应用水平成为当务之急。为此,建立一套高效的信息组织管理体系是首要任务。

信息化管理是集团管理的重要内容,为加强集团未来的信息化建设,集团需要加强信息化管理。项目报告根据集团未来信息化建设需求和集团IT人力资源配置现状,提出集团IT人力资源配置方案。该方案提出了建立信息中心的原则并明确了集团信息中心、各个权属公司以及专业信息服务公司的定位和职责。

·项目效果与建议

由于咨询项目明确了项目实施的明确目标,并为进一步提升管理水平打下了良好的基础。敏捷咨询项目组出台的信息化整体规划方案得到了客户管理层和决策层的普遍认可和理解,并正按照信息化整体规划方案着手实施。

医药公司战略规划案例 篇7

创新是企业持续发展的根本所在,而企业因其经营环境及自身能力的制约,常常陷入需要创新以推进企业发展却又难以承担创新风险与投入的两难困境。由于发展中国家企业进入产业较晚,创立初期缺乏技术资源和市场资源,因此引进国外先进技术进行模仿创新是中国企业发展的理性选择。为什么有些企业能够在模仿创新过程中取得高绩效,创建自己的品牌,而有的企业一直停留在代工生产原始阶段呢?众所周知,企业人力资源管理与企业的核心竞争力密切相关。有效的人力资源实践能够使组织的有限资源达到绩效最大化。Huselid(1995)提出最佳人力资源实践研究方法。该方法假定存在高绩效组织,具有最佳的人力资源管理实践,这些最佳实践有助于企业绩效最大化。以模仿创新为战略的企业,模仿创新能力是企业绩效的关键指标。本文为用案例研究方法探索与模仿创新战略相匹配的最佳人力资源实践。

2 相关理论回顾

2.1 模仿创新与模仿创新发展阶段

根据英国著名的技术创新研究机构苏塞克斯大学科学政策研究所提出的分类法,技术创新的类型当中有一种称渐进性创新。渐进性创新对现有的产品进行细微的改进,挖掘现有设计的潜能,常常加强了现有公司的优势(Nelson 和Winter,1982;Ettlie,Bridges和 O’Keefe,1984; Dewar和Dutton, 1986; Tushman 和Anderson, 1986)。尽管这样的创新不是来自令人耳目一新的新科学,但它常常需要相当多的技能和独创性,并且随着时间的推移,这样的创新能产生重要的经济价值(Hollander,1965)。彭纪生、刘春林(2003)、胡晓鹏(2007)、杨德林和陈宝春等的研究认为,模仿创新是企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为,汲取率先者成功经验和失败教训,引进购买或者破译率先创新者的核心技术和技术秘密,在此基础上改进完善或进一步开发。通常技术模仿创新属于渐进性创新,即在原来的基础上进行改进与完善。本研究认为模仿创新概念与国外学者所说的渐进性创新属同一概念。彭灿(2002)认为模仿创新过程可以分为技术引进、消化吸收和改进创新三个阶段。Kim(1997)根据技术能力的进化过程将模仿创新分为复制性模仿、创造性模仿、创新三个阶段。

2.2 人力资源构型的理论研究

Dyer 和Holder(1988)从控制基础的理论出发,将人力资源管理系统分为利诱型、投资型和参与型三种类型。Begin(1992)根据技术复杂程度和环境的动态程度,将人力资源管理分为单一结构、灵活型、专业官僚结构、机械官僚结构。Arthur(1992)从战略人力资源管理的角度出发,根据与不同战略相匹配的人力资源实践活动的特征,将人力资源系统划分为成本降低型和承诺最大化型人力资源系统,这两种类型分别代表了塑造员工工作行为和态度的两种不同的思路。本研究综合人力资源构型理论研究,基于人力资源的获取是外部获得还是内部获得、对人力资源的控制类型是过程导向还是结果导向,提出四种人力资源管理系统类型,分别为承诺型、市场型、控制型和参与型。综上所述,本文从工作内容、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬体系以及员工激励六个具体实践来构建高绩效组织。

2.3 技术创新与人力资源实践的关系研究

曾湘泉、周禹(2009)认为人力资源实践对企业技术创新具有积极的影响,但影响效果各不相同,而由各项实践组合而成的高绩效工作系统对各项创新的影响非常明显。Jimenez-Jimenez和Sanz-Valle(2005)通过对企业总体创新绩效的研究认为内部承诺导向的人力资源管理模式对组织创新能力有积极的影响。Collins和Smith(2006)认为承诺型人力资源模式对企业知识交换整合有积极作用,并通过组织内的社会氛围为中介,知识交换整合在人力资源管理和企业最终绩效关系中发挥中介作用。综上所述,人力资源实践对组织技术创新有积极的影响。目前的理论研究中,关于模仿式创新与人力资源实践关系研究的文献还没有,研究以模仿创新为战略的企业应当构建怎样的人力资源实践具有重大的研究价值。

3 研究设计

3.1 研究方法

案例研究是构建理论和验证理论的有效方法,是解释“怎么样”和“为什么”这两类问题的首选研究方法(Eisenhardt,1989; Yin, 1994)。作为探索性案例研究,本研究采用了有助于提炼规律的对单案例进行深度分析的研究策略(Eisenhardt,1989)。单案例研究方法有助于归纳和探索管理实践中出现的新现象和新问题,能够更加深入地进行案例调研和分析(Stoecker,1991),通过对案例的深入剖析能够更好地检视研究框架中提出的问题(Pettigrew,1990)。案例研究属于探索性研究,本文采用单案例研究方法来探索适合模仿创新战略的组织人力资源管理系统。

3.2 目标案例的选择

本文选择深圳腾讯计算机系统有限公司作为目标案例。腾讯公司是当前典型的以模仿创新为战略而取得成功的典范。Yin(2003)强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。从腾讯公司发展过程及其发展壮大的核心竞争力来看,选择腾讯作为目标案例符合Yin(2003)提出的“典型案例要使用研究过程清晰可见”的要求。

3.3 相关资料的收集

根据案例研究对证据来源的三角印证的要求(Yin,1994),为了达到研究目的,本研究采用多种方法收集数据。具体内容包括:(1)翻阅腾讯公司的公开出版物,中国期刊全文数据库收录的与模仿创新相关的文章及聚源数据库上市招股说明书、腾讯近年度的年报。(2)腾讯公司官方网站上披露的信息。(3)企业内刊《腾讯月刊》的相关文章。(4)实地深度访谈。为进一步了解企业现状及其实践情况,我们3次前往该公司进行调研,对腾讯研发团队和人力资源管理部门的员工及中高层管理者共10多人次进行结构化和非结构化访谈,获得腾讯公司构建模仿创新战略过程中人力资源实践具体做法、实际中遇到的问题等具有实际意义的第一手资料。(5)电话访谈,在资料的整理过程中,与腾讯公司人力资源部相关人员进行持续的电话和邮件沟通,对相关资料进行确认和补充。通过对不同来源的资料进行分析比较,确保研究内容的真实性和严密性,数据资料具有较高的信度和效度。

4 目标案例分析

4.1 目标案例背景介绍

腾讯计算机系统有限公司于1998年11月创立于深圳市,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一。1998年11月,腾讯公司推出无线互联网寻呼解决方案。1999年2月10日,腾讯公司引进模仿ICQ,开通即时通信服务,正式推出QQ99 b0210。2003年8月,腾讯公司通过模仿联众,开发出QQ游戏,再度引领互联网娱乐体验。以即时通讯用户为市场目标,腾讯通过模仿创新战略开发了一系列具有竞争力的产品。在腾讯发展过程中建立了以市场为导向的模仿创新研发体系,如图1所示。

4.2 目标案例模仿创新发展阶段

第一阶段为被动模仿创新阶段。该阶段为腾讯公司刚刚成立阶段,主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。腾讯公司的核心竞争力为低成本战略,企业的研发费用很低,主要依靠引进和吸收国外先进的产品技术进行复制性模仿,开发出新产品。腾讯公司研发团队采用的人力资源管理类型是家长式的单一人力资源管理系统,人力资源的获取主要依靠外部引进,人力资源管理停留在传统的人事管理阶段。

第二阶段为自主模仿创新阶段。1999年2月10日,腾讯在模仿ICQ即时通信服务软件的基础上,开发出中文QICQ腾讯公司即时通信服务,正式推出QQ99 b0210与无线寻呼、GSM短消息、IP电话网互联,QQ开始改变着国人的沟通方式。这是腾讯公司由一般网络公司向以模仿式创新为战略发展的国内开端。随着腾讯模仿式创新战略的推行,腾讯公司一跃发展成为国内互联网通讯应用软件服务商,企业研发团队的人力资源管理业产生了变革。腾讯公司以市场为导向、以市场新产品作为模仿对象,建立了以市场需求和技术研究相结合的模仿创新模式;同时,腾讯公司研发团队的人力资源转向承诺型人力资源实践类型,研发人员的工作内容丰富化,员工能够参与到产品开发的决策过程,公司更加关注员工个人的发展,为员工提供广泛的培训。

4.3 基于模仿创新战略的人力资源实践理论模型构建

案例研究方法是一种探索性研究。本文根据对单案的数据资料进行整理分析,基于模仿创新发展阶段的特征和每个阶段企业人力资源实践类型的变革,通过归纳推理的方法(Wolcott,1990),形成了模仿创新发展过程中人力资源实践构建的理论模型,如图2所示。

4.4 理论模型解析

腾讯公司研发团队人力资源管理系统在两种模仿创新模式下具有不同的特征,根据Appelbaum (2000)提出的高绩效组织的“AMO”模型,对模仿创新战略的高绩效组织从员工能力、动机、参与机会这三个方面对收集的数据资料进行解析。

首先,能力的获取上注重素质、潜能、学历而不是在被动模仿创新阶段只注重技能和经验。腾讯公司有严格的招聘流程和人才选拔标准、健全的内部竞聘制度,针对不同类型的开发团队选拔相应的成员。腾讯校园招聘每年在全国高等院校选拔优秀人才,并且与华南理工大学等高等院校建立联合培养班,作为为研发团队的人才储备。腾讯公司建立了全面的人才培养计划,培训形式多样化,并且研发部门的员工会到市场部门去轮岗,以了解消费者对产品开发的需求情况。公司内部设立图书馆、腾讯课堂等,为员工的工作和学习提供了保障。

其次,在员工的激励实践中,员工的绩效主要由员工参与的产品开发项目的绩效来确定。设立创新奖励,对能够提出创新思维的员工进行奖励,将组织氛围、行动学习作为部门管理者的KPI(关键绩效考核指标)进行考核。建立双通道的晋升机制,公司给员工提供了管理和技术两条晋升之路,员工可以向产品经理和部门经理两个方向发展。公司内部没有等级观念,相互之间以英文名相称呼。腾讯公司为研发团队提供行业领先的薪酬待遇,并且提供良好的工作环境,包括设立茶水间、工作餐等福利待遇。

第三,员工的工作内容方面,公司有规范的工作说明书,但工作内容丰富化,员工以小组为单位开展工作,小组内部分工协作。员工工作时间可以自行安排,只要能够在规定的时间内完成任务即可。研发团队内部充分授权,研发部门积极创造条件,引导研发人员参与产品开发决策过程,定期与员工分享信息。

从以上资料整理中可以归纳出基于模仿创新模式的高绩效组织的人力资源管理实践要素:(1)工作内容方面,有规范的岗位说明书和岗位规范,但是员工基于团队工作,工作内容丰富化,员工被授权参与组织内部的决策活动。(2)招聘工作方面,首先强调学历和个人素质,具有规范化的招聘流程、系统的人才选拔体系,确保选出适合企业文化和组织战略的人才。(3)培训开发方面,注重公司的标准化工作培训,投入大量经费对员工进行广泛而持续的培训,努力提高员工的创新能力和创新意识。(4)绩效评估体系方面,注重结果导向的绩效评估,充分考虑员工的学习行为、组织参与行为以及对组织的贡献。(5)薪酬体系建设方面,员工薪酬基于短期业绩和长期绩效相结合的薪酬制度,鼓励创新思想,提供领先行业其他公司的薪酬待遇。(6)员工激励方面,以学习、荣誉、职位晋升等非物质奖励为主,提供一定的物质奖励。

综上所述,基于模仿创新战略的人力资源发展模式并不是单纯的、由传统单一的人力资源管理系统向承诺型人力资源管理系统发展,而是向控制型人力管理系统和承诺型人力资源管理系统混合的模式发展。

5 结论

通过对腾讯计算机系统有限公司模仿创新战略的发展过程中人力资源管理实践变革的单个案例研究分析,可以归纳出以模仿创新为发展战略的中国后发企业人力资源管理发展的方向。腾讯公司模仿创新战略发展过程受到企业内部和外部环境的变化影响,相应地,公司的创新模式的变革必然导致研发部门人力资源实践的变革。以模仿创新作为企业发展战略的企业,其核心竞争力为企业的模仿创新能力,而企业研发部门模仿创新能力的开发离不开人力资源管理实践,因此构建与模仿创新战略相匹配的高绩效工作系统是企业发展的关键。从本文的案例研究来看,与企业模仿创新能力发展模式相匹配的人力资源管理系统,既具有理论研究中承诺型人力资源管理系统的特征,又具有控制型人力资源管理系统的特征,这是理论研究中人力资源构型的分类中没有出现过的新构型。这可能是由于在中国特殊的经济环境中,这种混合型的人力资源系统更能够有利于企业模仿创新能力的发展。

本研究虽然在充分考虑了效度和信度的基础上,通过一二手资料的收集取得了大量而丰富的资料,但是采用的是单案例研究,因此所归纳出来的结论具有局限性。本研究以腾讯为例进行研究,虽然该企业在模仿创新领域具有一定的典型性,但是企业的价值观和经营理念以及所在的地区有所不同,不同员工对企业本身也有不同的看法,本研究的内容和结论只能作为其他同类企业的参考,并不能代表全部的企业。

摘要:以企业模仿创新战略为出发点,以腾讯计算机系统有限公司作为例,研究其快速发展过程中低研发成本战略构建过程中人力资源实践变革,通过提升研发团队的模仿创新能力,探讨其高绩效工作系统的构成要素。研究结果表明,承诺控制混合型人力资源系统适合模仿创新战略的发展。

关键词:模仿创新,人力资源实践,人力资源构型,案例研究

参考文献

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[9]彭灿.基于模仿创新的企业技术跨越[J].科学学与科学技术管理,2002(12):91-93

京东商城竞争战略案例分析 篇8

关键词:京东商城;战略环境;企业战略

一、京东商城发展历程

1998年6月18日,刘强东先生在中关村创办了京东公司,主要代理销售光磁产品。2004年初,他将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”,也就是京东商城的前身,主要是零售3C、日用百货、图书等产品的零售商。自此,京东公司进入了一个高速发展时期,以年均300%以上的速度增长。

京东商城2014年年财务报表显示,其活跃用户数由2013年全年的4,740万增长至2014年全年的9,660万,同比增长104%。如今,京东已是中国最大的自营式电商企业。随着ID案子商务的发展,刘强东志将京东商城打造成国内最具价值的B2C电子商务网站,更要成为中国3C电子商务领域的翘楚,引领高品质的时尚生活。在企业的发展过程中,京东商城以“以人为本”为公司的服务理念,全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务,为顾客努力的营造亲切与舒适的消费环境;持续丰富产品的类别,最大化的满足消费者日趋多样的购物需求。

二、京东商城战略环境分析

(一)B2C电商行业宏观环境PEST分析

1、政治因素。在2015年政府工作报告上李克强总理首次提出“互联网+”的行动计划,即推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合,促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。国家战略层面上,作为知识社会的创新2.0引擎的重要部分,国家逐步认识到互联网技术对经济发展的促进作用,而信息产业也作为七大国家战略性新兴产业之一,被列为重点扶持产业,成为我国转变经济增长方式的重要推动力。

2、经济因素。中國互联网电子商务行业在未来的很长一段时间内仍将继续维持高速增长的态势,并会逐渐向成熟和稳健迈进。从参与主体的角度来看,市场参与主体的多样化将会进一步显现,互联网电子商务作为一种全新的营销渠道和全新的销售渠道,未来会越来越普及。

3、技术因素。云计算的成熟发展及大数据时代的到来,同时伴随的互联网技术的不断完善与发展,互联网由三四线城市的普及逐步向农村等地区渗透。电子支付、网银及手机支付、用户安全保障和网络安全维护等技术的不断发展,日益规范的物流行业,以及物流技术的日趋成熟,都对互联网电子商务的发展起到很大的推动作用。

4、社会因素。2015年,中国的网民渗透率将达50%,即近一半的中国人使用互联网上网。互联网已经成为中国人生活和工作形影不离的工具。未来两三年内,移动互联网将继续渗透到我们的生活和工作,将在诸多方面改变和改善我们的生活和工作形态,产生更多的商业机会。中国消费者的互联网购物频率在全球平均水平之上。

(二)B2C电商行业竞争分析

1、新进入者的威胁。由于B2C电子商务的发展,新进入者会越来越多,原材料的竞争、市场的抢夺势必白热化;最主要的潜在进入者包括一些已经在其他领域获得成功的互联网企业和一些传统零售企业。

2、供应商讨价还价的能力。互联网零售市场上,目前最大的话语权还是在大的供应商手上,B2C电子商务企业的产品质量和价格,都要受到供应商的牵制,而一些关键供应商对B2C平台的支持与否,对B2C电商企业的影响巨大。

3、客户讨价还价的能力。由于各大B2C电商平台竞争激烈,网民的选择很多,他们可以对各个平台的价格、售后服务、物流以及评价等环节上进行充分对比,这样就提高了其自身的议价能力。

4、替代产品或服务的威胁。随着支付宝、财付通等一系列第三方支付手段的日益完善,以及各大C2C电子商务网站信用系统水平的提高,C2C行业已经取得了越来越多消费者的信赖,C2C对B2C的威胁也逐渐加大。

5、行业内现有竞争者的竞争。京东商城在B2C电子商务行业的主要竞争对手有:天猫、卓越亚马逊、苏宁易购、当当、一号店和唯品会等。每个企业都有自己的长短板,竞争较激烈。

(三)京东商城内部环境分析

1、京东商城的资源分析。首先,京东商城自进入电子商务领域以来,实现了高速增长,从开始的3C产品专卖,扩展到现在全品类的发展。可见,京东的综合资源实力很强。其次,京东拥有强大的客户资源做支撑。自京东成立以来,其注册用户每年都以接近2倍的速度增长,2008年底注册用户超过100万人,2010年第四季度跨越1000万,而现在京东的注册用户已超过1亿。除此之外,京东用户群不仅客单价高、粘性强,而且多为购买力强的白领用户,呈现高学历、年轻化等特点,未来消费额增长潜力很大。最后,京东具有强大的物流体系支撑。到目前为止,京东的物流中心分为华北、华东、华南、西南四大物流中心,分别在北京、上海、广州、成都四个重要城市建立了物流平台,六个重要城市设立二级库房,60座重点城市设立配送站。可以说,京东的物流可以覆盖全国200座城市。

2、财务资源分析。京东自2007年开始至2013年,共进行了六次融资,融得投资额26亿元人民币。可见,京东的潜力是受到投资者的认可的。2013年,京东营收693.4亿元人民币,运营亏损5.79亿元人民币,净亏损为4990万元人民币。2014年,京东营收为1150亿元人民币;全年交易金额突破2600亿元人民币,但净亏损亦接近50亿元(8亿美元)。可见,京东的成长性是非常好的,虽然他的运营总体是亏损的,但这是因为京东在2013及2014年有重大项目的投资。除此之外,众所周知互联网公司是一个非常烧钱的行业,前期的投入巨大,后期的发展也是不可估量。特别的是,他的命脉是他的用户,只要拥有强大的用户群体,他的市值和运营的优劣就不能单单只看财报的数据和股价。从京东注册用户的增长及用户粘度来看,京东的用户群体是非常大的。

三、京东商城的战略选择与实施

“成为全球最值得信赖的企业”是京东商城的企业愿景。要实现这样的目标不仅要提高自身的核心竞争力,还要打败市场上强劲的对手淘宝、天猫、苏宁易购等。那么,京东的战略选择就显得尤为重要。

(一)成本领先战略

B2C电商企业对传统零售业的冲击是巨大的,因为电商企业的运营成本可以低很多。此外,电商之间的竞争也主要集中在价格战中。低成本战略几乎成为了他们不得不实施的战略之一。京东的存货周转率很高,几乎11天就可以周转一次。以及京东的而物流配送速度,这些都降低了运营成本。同时,京东的财报显示,得益于京东物流投资规模效应的显现,京东的订单处理成本最近三年持续下降。所以,实施成本领先战略,是京东核心竞争力体现的重要方面。

(二)优质品牌战略

自3C产品起,京东留给消费者的都是低价正品的品牌形象。京东也通过实施优质品牌战略不断的加强自己的正品渠道供应链,对供应商的选择非常谨慎,从源头上就保证了产品的质量。所以,在鳞次栉比的电商企业巨头面前,京东依然用自己优质的商品,优质的服务脱引而出。

四、小结

京东商城的发展模式一定程度上成为了不仅是中国,甚至其他国家B2C企业发展模仿的对象,他在激烈的竞争中运用的企业模式、实施的企业战略是具有借鉴作用的。(作者单位:兰州商学院)

参考文献:

[1] 新根科技.淘宝电器城正式上线:同时吸纳B2C和CZC卖家[J].现代电子技术,2010(3)

[2] 姜海东.迈出自建物流体系的步伐[J].物流技术与应用,2010(1)

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