酒店绩效考核管理办法

酒店绩效考核管理办法（推荐9篇）

酒店绩效考核管理办法 篇1

办法一

1.酒店全员工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，工资内容包括一定比例的岗位工资、一定比例的绩效工资等

2.管理类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数+其他

3.一线员工工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数+全勤补贴+其他

4.餐厅厨房工资根据经营模式确定

办法二

1.酒店经营部门员工工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，工资内容包括一定比例的岗位工资、一定比例的绩效工资等

2.管理类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+其他

3.综合类岗位工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作完成质量、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+其他

4.一线员工工资=岗位工资+绩效考核工资*绩效完成指数*工作业绩综合考评指数(包括本职工作完成质量、领导交办的其他临时工作、部门协助工作等)+全勤补贴+其他

5.该办法要求因事设岗，因岗定人，各岗位工作职责明确清楚

办法三

1.酒店全员工绩效工资以销售额和基数为核算中心，基数参照晚年同期水平、结合物价上涨因素、经营环境、条件改善因素等确定考核基数，按销售额完成基数的一定比例计算绩效完成指数，2.同时拿工资总额的一定比例作绩效工资核算，按部门占绩效工资总额的比例分配到部门分配（部门分配比例可按部门编制和工资基数等确定，部门员工再按其工资基数和比例及工作业绩确定分配额）

3.该办法要求部门上岗人员不少于部门人员编制的90%以上

4.其他要求

酒店绩效考核管理办法 篇2

酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、360 度考核法等。很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性,较少采用。但常用的目标管理法、关键业绩指标法(KPI)、360 度考核法由于其不全面性、短期性,容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节,很多部门、员工不清楚酒店的发展方向,不知道自身工作与酒店发展的关联性。

比如,关键业绩指标法(KPI)是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。其根据企业发展战略,对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳,以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。它结合了目标管理和量化考核的思想,通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标,可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献,在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用(秦杨勇:《平衡记分卡与绩效管理》,中国经济出版社,2005 年1 月,234 页)。但在使用中,KPI的优势是建立目标为导向,能够将企业战略与绩效挂钩,使企业目标落实到人,对员工有激励作用。同时他的劣势也是十分明显的:首先,KPI考核往往在指标设定上不全面,在指标沟通过程中存在很多人为因素,往往只看到显性目标,忽略了隐性的关键因素,最后以财务指标说话,忽略的其他方面。其次,KPI考核指标在量化过程中,具有短视性,往往对公司长期战略达成无法提供支撑。另外,KPI指标在各层级制定中,存在人为标准不一致,战略指标不能贯穿全公司,常出现普通员工考核达标,但管理层绩效考核不达标的情况。

二、平衡计分卡在绩效考核体系应用的优势

平衡计分卡最核心的内容就是不以财务指标作为唯一业绩考核目标,财务指标只能衡量过去发生的企业经营结果,无法评估企业向前发展的前瞻性决策是否合理。在企业早期发展阶段,只注重财务指标的管理方法还是有效的。但在现在激烈的市场环境下,传统的绩效管理难以为企业提供持续发展的动力。平衡计分卡设定企业应该从4 个角度审视自身:财务、客户、内部业务管理流程、学习与成长。平衡计分卡核心思想就是追求各项指标的平衡,使得企业不仅可以审视过去经营结果,同时可以对未来发展提供支持。

平衡计分卡在应用中的优势:

1.能够对非财务性指标(客户、内部业务管理流程、学习与成长)进行考核,企业可以把企业市场占有率、客户满意度等作为衡量指标考核公司部门及员工,对企业持续发展提供有力支撑。通过对内部业务管理流程的考核,精简流程、提高效率、节约成本。学习与成长可以为公司发展提供高效工作人员,同时通过对各部门的考核,提高效率。

2.可以关注到企业长期战略达成。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,通过对客户、内部业务管理流程、学习与成长这些对未来发展提升的指标考核,达到企业财务指标的持续完成,从而达成企业长短期战略。

3.平衡计分卡可以通过指标设定实现各维度指标的平衡,使得企业战略执行更加合理。比如,平衡计分卡中,财务、客户、内部流程、学习与成长这4 个维度的平衡,企业合理发展必须是4 个维度的平衡发展;又如,一个没有学习与成长的企业是无法做到持续的财务指标达成的。

三、平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用

下面以Y酒店为例,演示平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。Y酒店是一家地产企业新成立的经济型连锁商务酒店品牌,已有3 家门店在运营,经营情况良好,依托地产企业雄厚的资金实力,准备在全国大力发展经济型酒店。

企业未来3 年的战略目标是由3 家门店提高到30 家门店(含管理输出),同时,年利润率由17%提升到25%。

(一)Y酒店平衡计分卡战略地图

Y酒店根据发展战略制作了相应的战略地图,共12 个战略目标:

1.考虑到酒店战略以提升利润率及快速扩张为主,在财务目标设定上以增加收益、降低成本及管理输出为衡量目标。

2.当前连锁商务酒店竞争激烈,为了实现市场占有,Y酒店制定了为客户提供有趣的住宿体验的目标,包括硬件体验的提升及软件的小管家服务。同时对外部合作单位作为客户进行共赢管理,同时为快速扩张积累有效合作单位。

3.为降低成本,Y酒店在战略目标上以标准化、信息化管理内部流程,同时提倡内部生态圈,实行部门打分考评,提高内部服务满意度。

4.为实现快速扩张,Y酒店对于人才培养提出一专多能模式、店长培养计划,让员工快速适应各个岗位,同时为扩张做好人才储备。

(二)4 个维度的衡量指标设定

通过这12 个战略目标,Y酒店制订了达成每个战略目标的考核指标,如表1 所示。

Y酒店根据公司战略对每个战略目标进行了衡量指标细化,下面以学习与成长维度来说明战略目标的指标设定。

Y酒店提倡员工的良性发展,给予员工提升的机会,提高忠诚度。在战略目标中为了实现这一愿景,制定了一专多能的培训目标以及店长成长计划。对于一专多能培训,Y酒店目的就是给予店内员工多种技能及职业素养培训,使其能够胜任多种岗位工作,对此制订了年度员工培训时长不少于100个小时的培训计划,远高于同业水平;同时,设定多种培训课程,让员工能够学习多种技能。在培训完成后,给予员工轮岗机会,通过年度不少于两次的轮岗,让员工适应各岗位工作,全面发展,以便为今后晋升提供条件。在员工发展方面,Y酒店坚持自有员工提拔计划,建立店长培训班,要求自有培养店长比率达到80%,不仅可以快速在新店贯彻企业文化,同时可以调动员工积极性,提升忠诚度。

(三)制订单项战略行动计划表

根据战略目标的制订的衡量指标,可以形成每个战略的行动计划表。以Y酒店学习与成长维度为例,制订一专多能战略行动计划框架。首先,根据各指标的目标值进行拆分,结合公司资源,决定培训课程、时间及参与者,形成时间表。比如,在第一年2月开展第一期《酒店管理》培训,参加者各门店管理人员;第一年2月开展服务人员礼仪培训,参加者为各门店客房服务人员。制订时间表后根据每个培训设定培训目标,最后在各时间点执行培训,然后评估效果,并进行调整。单项战略行动的目的是完成战略目标,所以在执行过程中要评估能否达成结果。行动计划不是一成不变的,需要及时进行调整以适应企业发生的变化,这是一个动态的过程。

绩效管理与绩效考核的区别 篇3

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

酒店绩效考核方案 篇4

(一)考核等级：

分为主管层、领班、员工层三个层面

主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

2、主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

3、累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报人事部进行统计。

4、领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分，负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。

八、考核权限

1、有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理;

2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、人事部经理;

3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、人事部经理;

4、权限为30分/人的管理人员：各部门经理

注：各级管理人员严格按照此规定，行使权限;如超出权限，可向自己直属上级申请执行;如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

九、奖惩细则

(一)个人奖励部分

1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：

行政检查多次受到表扬者;顾客给予口头、书面、电话表扬;对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者;妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者;在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

(二)部门奖励部分

1、年度汇总绩效考核优秀率达8次，年度绩效考核加5分;

2、年度汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

(三)处罚部分

1、月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天)，当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)

2、年汇总出勤率：有旷工记录;年累计病、事假超过20天，取消年度晋级考核资格。

3、顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

4、本年度工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。

5、连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

6、年度汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失，取消店长年度晋级考核资格。

十、员工考核

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

(1)固定部分占60%(基本工资+岗位工资+企业补贴179元)

(2)绩效考核占10%(每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩)

(3)营业额考核占5%(每月根据连锁店完成营业额进行考核)

(4)利润考核占25%(每月根据连锁店完成利润进行考核)

2、月薪制

(1)绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行(新进员工本季度按100%计算)

(2)营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100%

未完成预算营业额按未完成比例扣除。

例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100%。

如完成221000元则得221000/240000=92%

则得营业额考核工资部分的92%

(3)利润考核工资(含减亏)

完成上月预算利润指标得利润考核工资100%

未完成预算的按未完成比例扣除

如完成50000元得100%

如完成45000元得45000元/50000元=90%

则得利润考核部分的90%

3、超额利润的分配(含减亏)

A、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：

B、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额(按预算百分比)有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。

C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润(含减亏)，奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。

十一、相关规定及说明

1、各部门在次月2日前，将各种考核表报送至人力资源部。

2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开，向员工反馈，重点指出存在的问题和不足，帮助分析原因，制定改进措施。

3、考核申诉：如员工对当月考核结果有异议，可向本部门申诉，对于解释工作双方未达成共识的，员工可向人力资源部申诉。

4、本办法自下发之日起执行，原执行的绩效考核办法同时废止。

5、解释权归人力资源部，自公布之日起开始执行。

酒店营销部绩效考核方案 篇5

来源：职业餐饮网 发布时间：2012年12月20日 点击数： 3335 【收藏】 【讨论交流】

面对酒店业激烈的市场竞争，为提高酒店的市场占有率，更好的完成2013年酒店经营目标和提高销售人员的收入，需进一步加大营销力度，充分调动营销人员的积极性，强化营销部内部管理，发挥良好的团队合作精神，根据合肥市酒店行业和市场销售的情况，在确保酒店全年经营指标顺利完成的前提下特制定2012年12月1日-2013年12月30日营销部绩效考核方案。本经营指标业绩考核方案从2012年12月1日开始执行。

一、指标分配

1、依据酒店全年经营指标为960万元，注：（公司严格规定年利润率必须达到12.5％）。营销部全年经营指标为480万元，净利润为60万元。另（2012年12月份1日-30日经营指标为70万元，其中营销部经营指标为35万元）。净利润为43750元。具体分配如下： 单位：万元

2013年月份排列 1 酒店总指标 营销部13年指标任务 90 45万 2 8 9 10 80 80 80 90 40

4070 合计

12年12月

80 70 40

35万 4.37万

80 40

960 70万元

35万元

万 万 5万 5万

4540480

40万 35万

万 万 万 万 万 万 万 5万 5万

54.37

5.62万

万 万 万 万

552013年净利润指5.62标 万

5万 合计 4.37万

营销部季度合计 1季度125万元 2季度115万元

3季度120万元

4季度120万元 480万 35万元

2.营销部每月指标由部门自行分解到个人，考虑到团队协作的团队精神，酒店只考核营销部整体团队，不考核个人，因为一旦对个人进行考核，会在营销团队中出现斤斤计较、不团结的现象，同时每个人都不想去环境差的地方做销售。考核团队业绩，大家能做到团队一致，每个人都积极向上，都很努力想为团队做贡献，同时能相互鼓励，相互监督、共度难关。

3、营销部的业绩构成从销售酒店菜肴与酒水香烟，其中包括商务充值卡的销售。4.营业收入的界定： ①．营销人员通过电话联络、朋友介绍，主动寻找开发客户等方法产生的所有餐饮消费收入计入营销部考核范围（不包括各种招待费、代办费、赔偿费、抵冲费及其它形式的非营业收入）。②．客户指名并直接找营销人员订餐所发生的订餐并产生实际消费。③．酒店通过营销产生的其他散客、婚宴等收入均计入营销部业绩。

④对于酒店其他人员介绍给酒店的生意，如与营销人员无关，则消费计入前厅业绩指标内。如是营销人员努力促成的，则计入营销人员业绩内。

⑤所有营销来的生意在时间上必须有超前性，即对于顾客已经在酒店或已发生生意后找有关营销人员洽谈价格，服务项目等，则不作为营销人员的业绩。

⑥．此前已签订的任何餐饮消费协议将不作重新分配，营销部和前厅共同维护跟踪。如协议单位已经超过一年没有来酒店消费的，而在营销人员的努力下从新来消费的单位计入营销部指标内。

二、人员编制及定岗

暂定四人：营销总监一人、营销助理一人、营销代表二人。

三、薪资与福利

1、薪资：

①营销总监工资：基本工资2000元+全勤奖100元+电话补贴200元+交通补贴200元+业绩提成。②营销助理工资:基本工资1650元+全勤奖100元+电话补贴200元+交通补贴（150元）+业绩提成。

③营销代表工资：基本工资1200元+全勤奖100元+电话补贴（150元）+交通补贴（100元）+业绩提成。

2、电话费：营销总监电话费补助250元/月，营销助理电话费200元/月，营销代表电话费补助100元/月。

3、交通费：营销总监可用公司车辆拜访顾客，取消交通补助费，如自行拜访顾客每月补贴200元交通费。营销助理如用公司车辆同上。自行拜访顾客每月补助交通费150元。营销代表交通费补助100元/月。

四：营销部绩效提成比例和薪金发放方法：

1、营销部总监、助理、营销代表每月工资补贴按实际规定和出勤挂钩领取。绩效考核和综合考核=股份比例，于每年年底结算分红（如离职另议）。

2、营销部绩效提成按部门指标任务与实际完成的比例计算。即实际完成该部门指标任务480万元*12.5％=净利润业绩列入股份，参加年底股份分红。五：薪金计算方法：

①营销人员薪资＝基本工资＋通信交通补助＋全勤奖＋业绩提成。阅读更多相关知识，返回【 酒店营销 】栏目列表 六：绩效考核标准：

1、营销部在完成指标任务的前提下，股份将按当年本部门净利润10%作为营销部的股份。具体的股份由部门自行分配，分配方案需报总经理审批方可实施。

2.消费现金付款结算，如果营销人员的顾客是通过刷卡消费，则按实际卖卡折扣后金额计算业绩。如折扣已经和公司预算持平就没有绩效计提，但可作为指标范围。如果超出公司预算，超出部分由营销部承担损失。

3.婚寿宴席、满月酒、乔迁等，如果是通过营销人员联系的均为营销部业绩。

4.如营销部产生应收账款拖欠（除政府机关外）3个月后无法收回，则按应收账款余额的10%留存，待应收账款余额回收后，则于回收后的当月返还。任何款项的担保人将为此款项负责，如成为死帐（半年未能收回），将由担保人员负责赔偿。

5、如营销部年终有应收账款拖欠（除政府机关外），则按应收账款金额的10%留存，待应收账款回收后，则于回收后的当月返还。

6、操作中的矛盾根据实际情况调整。

7.因营销总监以上领导的关系带来政府官员、商务人士、或顾客自己上门联系订餐的，营销部必须全力跟踪维护。以后产生的消费只作业绩基数不作提成。（每次在结算单上注明，如有弄虚作假，以提成额的双倍处罚。相关参与人员处罚500元。

8、通过营销部的订餐需按下列要求进行，否则视为无效：（1）、营销人员需填报“每日业绩统计单”，报总经理审批，一式三联，一联交财务，一联交人事部，一联留存。

（2）、“每日业绩统计单”后附顾客消费电脑小票。七：营销部业务扩展费用和激励

为调动营销部工作人员的积极性，为营销打开方便之门，特制定下列营销人员业务费用标准：

1、由公司先每月垫付1000元用于营销部新客户开发和老客户维护，等公司年底分红时扣除实际用掉的费用。

2、如营销部创造年营业收入800万元，则另可提取0.5%的公关招待费。

3、营销部在业务洽谈中需要招待重要大客户或开支的，需事先书面报请总经理审批。

4、营销部绩效指标按相应档次和贡献大小做分配。

八、考核范围

1、营销部业绩组成以销售酒店菜肴、酒水、香烟为主，其中包括企事业单位协议，旅游、会议团队，婚宴酒席等（内部招待不作为业绩）。

2、酒店的销售价格一般不允许低于营销部最低权限接待，特殊情况报酒店领导批准。（注：单位挂账、个人挂账消费折扣不能低于酒店规定的包厢8.5折，大厅8折）。

3、酒店年终对于营销部门进行年终考核，根据该部门任务指标和净利润指标等进行综合考核结果发放股份。九：考核项目：

营业指标+利润指标+完成系数+执行力+团队协作精神+客户满意度=股份比例。根据年终的考核结果进行发放股份。

1、营销部如连续三个月完不成经济指标，则享受70%岗位工资。

2、如连续四个月完不成经济指标，则从第四个月起，享受50%岗位工资，.如连续五个月完不成经济指标，将不发岗位工资并劝其离店或调换岗位。

3、营销代表平均每月指标不得少于8万元。

4、剩余指标由营销总监全面负责或综合分配。

5、营销部业绩统计以酒店每天营业报表为主，由营销部专人统计，经相关部门经理签字确认，送财务部审核，最后总经理签字确认，年底发放股份。

6、营销部人员不得在酒店内与前厅争抢老顾客，部门新开发的和通过朋友介绍或转介绍的都列入营销部指标内。

7、根据营销部每个月销售业绩的情况，划出月销售业绩的10%作为总经理综合分配款。十：管理指标

1、服从意识：所有营销人员必须服从营销总监的统一领导，不折不扣完成营销总监安排的各项工作任务。否则每发生一次，扣当事人2%-10%的绩效工资。

2、协作精神：所有营销人员必须配合其他人员做好接待工作。如其他营销人员提出合作，营销总监布置有关需配合而不予配合的，每发现一次扣当事人5%-15%的绩效工资，对主动配合他人做好接待工作成绩突出者，将予以5%-15％ 的自身效益工资。

3、全局利益：营销人员必须以酒店利益为重。严禁营销人员间相互压价的不正当手段招徕生意。如发现将扣去个人100%的效益工资，赔偿差价，情节严重者将予以除名。

4、其他管理指标参照酒店管理指标的规定执行。十一：签单营业款管理办法：

1、签单营业款主要由财务部督促营销人员，本着谁签单谁负责收款的原则。营销人员应主动负责。原则上一月结算一次，当月未结算的，应单独列表，上报总经理。超过三个月未收回的，按时间长短计入考核指标内。

2、票据管理及提取

①．票据管理原则：管签单票据的人不管做账，但应建立明细辅助账。

②．挂账票据必须有当时营销总监签字作为责任担保人。会计将顾客联交于总经理，作为收账的依据，营销人员领取票据时应在总经理处填写回执单并签字。

③．营销人员收回欠款后，现金交由吧台作回款。由吧台开具收款证明。营销人员持此证明交出纳签字转账，以保证票据相符。十二：客户资料：

1、营销人员必须制定上报每月销售计划及每周销售计划，每日上报客户档案资料，（包括客户单位地址、电话、联系人姓名、消费额、意见投诉、会议情况、应收账款情况）。如不能完成销售报告者，部门经理有权停发销售人员的提成奖金。

2、营销人员签订的协议将采用轮换制，如三个月内无消费产生，而其他营销人员通过努力有业务量发生，则此协议由其他营销人员负责。

本考核方案自2012年12月1日起实行，在方案实行的过程中，将随市场变化及酒店实际工作做出适当调整。大雅楼总经办

酒店总经理绩效考核方案 篇6

一、考核范围

(一)工作计划完成情况;

(二)临时性工作;

(三)培训的执行情况;

(四)服务质量评价。

二、考核组织

公司成立考核小组，专门负责对酒店经理进行考核，具体人员安排如下：

组长：

成员：

考核小组下设办公室，负责公司日常对酒店经理的各项考核工作，由办公室经理任考核办公室主任。

三、考核办法

对于不同的考核范围，采用不同的考核方法：

(一)月工作计划完成情况的考核(权重：30%)：

月工作计划的考核由公司办公室进行，各酒店应于每月最后一周周五前将由各酒店经理批准的月工作计划报公司办公室，公司办公室于每月最后一周周五对各酒店的工作进行检查，并对检查结果进行评分(详见《工作计划提报制度及流程》)，根据权重的要求，对各酒店经理进行考核。

(二)临时工作(含上级部门、领导安排及会议纪要要求完成的工作)(权重20%)

由办公室按工作的相关要求及标准进行跟踪检查，一项不按时完成，扣除本项绩效总分值的20%，完成不符合标准要求，扣除本项绩效总分值的10%，直至将本项分值扣完为止。

(三)培训考核(权重：15%)：

各酒店部门每月提报相应的培训计划(培训时间、内容、参训人、培训师、授课地点)，办公室根据所报培训计划以定期、不定期形式进行检查、验证。对于检查和稽核的结果按以下公式对酒店经理进行考评：

(培训次数÷计划培训总次数×5%+验证合格人数÷抽查验证总人数×10%)×5=本项得分

(四)对服务质量的考核(权重：35%)：

对服务质量的考核，分为顾客满意度、顾客投诉率、顾客投诉处理率及服务质量检查情况四部分进行考核;

1、顾客满意度(权重：10%)：建立《顾客调查表》，由考核小组成员每月深入一线对到店客人进行一次调查，对每个酒店的抽样人数为30人次。对调查各项指标根据满意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)进行分级，汇总、平均后将最后得分报考核办公室;分值计算公式为：

调查总分值÷调查人数÷100×5×10%=本项得分

2、顾客投诉处理率(权重：15%)：建立《顾客投诉处置记录表》，考核小组于月末将《顾客投诉处置记录表》进行汇总;本项分值计算公式为：

(投诉处理完成数量÷投诉总数×5)×10%=本项得分

3、服务质量检查情况(权重：10%)：

公司办公室每月两次组织对各事业体服务质量(卫生、服务标准)进行抽查，并将抽查情况予以汇总，进行评分，具体评分公式为：

【不合格服务人(处)数÷检查总人(处)数×5-5】×10%=本项得分

(五)考核汇总：办公室根据本部门的考核情况及其他部门报送的具体考核结果，于每月5号前对酒店总经理本月综合工作情况予以汇总，并对此进行划分考核;

(六)考核情况汇总完成后，由考核小组办公室主任审核，公司总经理批准;批准后的考核结果与当月的绩效工资挂钩。

当本考核与经济指标考核在同一月进行时，先进行经济指标考核;剩余绩效，再进行本项考核。

四、考核面谈

考核办公室应于每月6号前将对酒店总经理考核结果报公司总经理，由公司总经理决定与酒店总经理进行面谈的时间;并按时由考核办公室组织考核小组与酒店总经理进行面谈，并由酒店总经理对考核结果予以确认;面谈后，应根据谈话结果确定下一步工作的重点和改进的措施;必要时纳入下月工作计划。

五、相关记录

(一)《酒店经理考核汇总表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

(二)《顾客投诉处置记录表》 B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

酒店经理考核汇总表

B-JY/(SOP-JY-BGS035)-01

酒店名称

月计划完成情况

临时工作完成情况

培训情况

服务质量 顾客满意度

顾客投诉处理率

服务质量检查情况

汇总得分

汇总人 汇总时间

审核人意见 审核人： 年 月 日

批准人修正分

批准人意见 批准人： 年 月 日

顾客投诉处置记录表

编号： B-JY/(SOP-JY-BGS035)-02

投诉人 投诉时间

责任部门 处置时间

投诉事项描述

处置方法及结果 部门负责人： 年 月 日

绩效管理与绩效考核辨析 篇7

一、绩效管理与绩效考核的概念

1. 绩效管理。

美国学者罗伯特·巴克沃认为:绩效管理是指通过持续开发的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能, 从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。绩效管理是事前事中, 侧重于持续需要了解员工的工作进展情况, 并及时沟通实施过程中问题, 获取反馈信息;另一方面, 员工也需要不断了解绩效信息, 以便更好地提高工作效率。

2. 绩效考核。

绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力, 进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩效考核是事后回顾, 侧重于考核过程的执行和考核结果的判断, 考核过程往往是单向命令式。

二、绩效管理与绩效考核之间的联系

绩效考核中, 员工认为考核只是人力资源管理部门的工作, 自己仅是一个该流程中的被动参与者即员工不对设定的目标承担任何责任, 对主管部门的期望不了解, 不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。而在绩效管理的过程中, 员工可以亲自参与绩效管理的各个过程即制定指标、绩效沟通和信息反馈等, 充分体现了员工的主动性, 对员工的近期和长远发展都具有重要意义。绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论, 主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。在绩效管理中最重要的用途是用于员工的绩效改进计划。

西方管理中有个“教练式引导”, 过程中要不断纠偏, 中间修枝修叉, 事后评估。绩效考核的结果是非常直接的数字, 是发现问题, 属于技术性层面, 是HR的工作;而绩效管理是要分析总结, 并提出未来该做什么, 是解决问题, 属于艺术层面, 是管理者的工作。企事业单位需要重视绩效管理, 而不单单只看绩效考核。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态, 双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解, 不利于组织的发展和绩效的改善。因此, 从绩效发展为绩效管理是人力资源管理的必然转变。

三、识别绩效管理与绩效考核的现实意义

1. 有利于员工发展。

绩效管理和绩效考核都有助于帮助企业更好的管理员工。绩效管理中, 让员工的自我意识得到增强, 可以增加员工参与企业管理的积极性和主动性。将员工的工资和工作状态与绩效联系在一起, 可以使员工感到公平, 通过绩效评估可以反映一个员工的工作能力、工资水平, 这样员工就更能认识到自己在工作中的不足, 从而加以改进。绩效管理还可以帮助员工不断激励自己, 努力学习新技能, 不断提高自己的综合业务水平, 同时又能通过绩效管理对员工的工作进行指导, 激活员工的工作动机。

2. 便于提高企业管理效率。

正确认识绩效管理和绩效考核, 有助于帮助管理者更好的管理员工, 而不是一味的重视绩效考核, 站在一个高点去评判员工。要让员工充分的认识到自己在绩效管理中的角色, 亲身感受到绩效管理的好处, 减少员工的抵触情绪, 让员工自觉自愿的参与到绩效管理中来, 做好了企业管理, 才能让员工坦然的接受绩效考核, 最终提高企业管理效率。

3. 有利于企业长远发展。

随着经济的不断发展, 企业的管理模式也随着时代的发展在不断更新, 如何探索更先进更科学的管理模式, 是每一个企业需要考虑的重点问题。为了提高企业的市场竞争力, 企业必须重视绩效。重视绩效就必须加强管理员工绩效, 为员工制定具有战略目标的绩效计划, 并监督计划实施, 评价绩效考核结果, 才能促进职工努力创新, 提高工作积极性, 从而积极主动的帮助企业提高绩效。正确认识绩效管理和绩效考核的区别与联系, 有助于实现对员工的高效管理, 从而有利于企业的长远发展。

四、结语

只有正确认识绩效管理和绩效考核的关系, 才能充分体现绩效管理的价值, 也才能通过绩效管理来提高企业的绩效考核水平, 最终提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]何琪.绩效管理:走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报, 2007 (1) :60-69.

[2]何琪.从绩效考核到绩效管理:人力资源管理理念的发展[J].社会科学论坛, 2007 (4) :97-103.

[3]苏天高.试述绩效考核与绩效管理的关系[J].湖北经济学院学报, 2007 (12) :62-64.

公立医院绩效考核管理浅析 篇8

【关键词】公立医院；绩效考核；管理

随着城市公立医院改革的推进，国有公立医院都在不断提高专业水平和业务素质，绩效考核工作一直是推进和影响医院事业发展的关键环节，是医院发展的保障，也是医院管理的重点和难点。随着公立医院收入分配制度改革的深入开展，制订分层次全方位的量化绩效考核体系并组织实施，实现管理的精细化和管理效能的全覆盖，在医院管理中就显得尤为重要。以下对绩效考核管理的宣传、建立、实施及成效进行了简要的分析论述。

一、广泛宣传动员，统一认识，提高对绩效考核管理的重视和认知

对于公立医院来说，绩效管理是连接群众健康利益与医院人员的纽带，是激励医护人员最重要和最有效的管理方式。有针对性的对不同考核对象，制定切实可行的考核办法，细化考核项目和内容，使医院考核工作系统化，将绩效考核与薪酬管理紧密结合，以绩效考核结果作为薪酬管理的依据，起到激励员工发展的作用，从而促进医院管理效能的提高，实现医院的发展战略。

但是近几年来，随着事业单位人员工资的不断上涨，人力资源成本费用快速上升，导致医院绩效分配的空间越来越小，激励作用减弱，影响了医务人员的工作积极性。因此，加强对绩效管理的认识，提高广大职工对绩效管理的认可程度，就显得的尤为重要。

医院通过召开职代会，组织职工及职工代表认真学习讨论修改绩效考核的相关规定。经职代会审议通过后，医院可以通过召开专门工作会议、下发具体实施制度等形式，组织各科室部门带领职工学习文件，深入了解相关政策，让职工真正参与到绩效考核管理中来。

二、根据医院实际需求，建立科学的绩效考核评估体系

医院成立专门的机构负责绩效考核评估指标的筛选，通过制订专业的绩效评价指标，针对医院的运营管理状况，采用多角度、多层次、多类型的考核方式，实行以科室核算为基础，以工作量评价为手段，以质量控制为依据的分配模式，包括工作量绩效、质量控制和重点工作三部分内容，建立以工作岗位性质、技术含量、风险程度和服务数量与质量等要素为主要依据，以医疗安全、医疗质量、满意度、医疗效率、成本控制、学科建设、人才梯队建设和新技术引进等方面为主要绩效考核指标的绩效分配方案。重点落实细化工作数量、质量及效率三个层次的完成指标，并根据医院的发展和管理的需要进行动态管理。

根据临床、医技与行政后勤科室岗位特点，结合实际分类细化绩效考核指标体系，合理设置量化赋分。对于临床科室，考核指标侧重于工作数量、医疗质量、服务满意度、医保指标、科研教学和成本核算等方面。对于医技科室，考核指标侧重于技术质量、服务满意度和成本核算等方面。对于行政后勤科室，考核指标侧重于目标完成情况、科室管理、制度落实、服务质量、服务效率和满意度等方面。对于特殊人才根据其在临床、科研、教学和管理等方面的工作确定年度考核目标，建立考核细则。要完善定期考核和年度考核相结合的考核机制，实行月、季考核和年终目标考核相结合的绩效考核制度，通过行之有效的考核机制，加强科室管理医务人员管理，提供医疗质量和服务质量。将绩效考核的结果汇总，作为全年奖励和科室评先推优的依据，真正将绩效考核结果与薪酬管理结合起来。

三、强化措施，积极稳妥地推进绩效考核的实施

1.建立有效的绩效沟通和反馈机制。

绩效考核不同于我们传统意义上的人事考核，医院中存在的一些旧的观念和传统做法未完全破除，要想建立一种新的制度，更要注重沟通和反馈。

通过会议、通知、公示栏、OA办公系统、微信公众号等不同的渠道，宣传公示绩效考核相关内容，以提高职工的认知度和认同度。在绩效考核中，要不断沟通，及时化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，调整自身努力的方向。及时准确的反馈机制，确保职工的各项绩效持续的改进，这也将成为绩效管理成功的基础。

2.将绩效考核结果进行科学分析，并提出相应的整改意见。

绩效考核结果作为人事管理、薪酬管理和医疗质量管理的依据，对职工的发展有很好的激励作用，也促进了医院管理水平的有效提升。通过质控部门对考核的各方面结果进行准确有效的分析管理，为下一步工作提出整改方案和指导性意见，使医院的各项工作指标不断提高，医院服务满意度得到持续的提升。

3.整个绩效考核管理，按照PDCA循环进行实施。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序，所谓PDCA，即是计划、实施、检查和行动。无论哪一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划和对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。医院各部门通过对各方面结果的科学分析，制定管理措施，对绩效考核管理不断进行及时准确的整改，使医院的整个绩效管理向良性循环的方向发展。

四、将绩效考核结果广泛应用于医院管理活动，充分发挥结果运用

绩效考核结果，首先满足医院薪酬管理的需要，对建立科学合理的薪酬制度发挥基础性作用；其次，绩效考核结果也是加强部门管理的重要“抓手”。目前，医院部门工作考核内容很多，但大多是单纯的业务或经济收入考核，不能全面地反映部门综合管理情况，特别是不同性质和职能的部门之间不能进行横向比较。根据建立综合的或共同性绩效指标的考核，可以克服这些问题，有利于提高医院的内部管理；最后，绩效考核结果也是对职工个人工作的结果的直接反映。在绩效考核管理过程中，不断沟通，化解矛盾，使职工能及时发现自身存在的问题，确定努力的方向。通过及时、准确的反馈机制，使职工绩效持续改进。

通过绩效结果的运用，兑现奖惩政策，可以大大调动科室的积极性，提高职工的集体观念和团队意识，有助于全面推荐医院人事考核工作的科学化、规范化，实现医院全面、协调、可持续发展。

酒店绩效考核管理办法 篇9

为适应酒店经营管理需要，树立以质量求生存、以质量求信誉、以质量求市场、以质量赢得效益的质量观，在坚持全面质量管理的基础上，将质量检查的标准和办法继续深化，特制定2007《质量检查细则》和充分调动员工工作积极性的绩效考核办法，以达到奖优罚劣的目的，具体内容如下：

2011年《质检细则》

一、酒店质量管理体系：

（一）质量管理委员会：

1、质量管理委员会成员：

主要工作职责：评估和检查酒店服务质量，不断提高酒店服务质量；制定酒店质量检查办法和标准；每月召开质量管理会议，对酒店服务质量进行总结和提出整改方案。

主要工作职责：在质管委的指导下，开展质检工作；落实酒店质检标准；每日巡查酒店各场所，发现问题，做好记录，提出整改方案，追踪落实整改效果；做好月度和年度质检统计工作；

（三）部门和班组质量检查：

部门经理、主管、领班逐级进行检查和考核。

二、酒店质量监督体系：

1、总经理重点抽查。

2、值班经理检查：值班经理作为当日服务质量总负责人，负责当日服务质量的全面检查，并做好检查记录。

3、部门经理的日常检查：部门经理对垂直部门负直接管理责任，各项检查必须形成制度化，并做好检查记录。

4、质检人员的每日巡查：质检人员每日对各场所进行巡查；不定期的组织专项检查、抽查，如每周进行的卫生大检查等，主动发现问题，分析问题。

5、部门的日常检查：部门负责人对主管、领班、员工的每日检查和考评。

6、员工自我检查：质量管理必须依赖全体员工的共同参与，员工每日对照《质量检查细则》认真自我检查，部门监督检查。

7、夜间巡视检查：夜间工作是酒店各项工作的薄弱环节，保安等各岗位必须依照“夜间巡查制度”认真巡视、做好记录，相互监督。

8、客人的最终检查：客人满意是检验我们服务质量的唯一标准，主要依据宾客意见书、值班经理值班记录、客人投诉书和表扬信等。

三、质量检查的范围：酒店各部门（包括承包部门）及个人。

四、质量检查的内容：酒店各项规章制度的执行情况；内容如下：礼节礼貌、仪容仪表、行为规范、工作态度、工作效率、劳动纪律、各项工作程序的执行情况、各项质量标准、维修保养、能源节约等。

五、质量检查的依据：

1、国际酒店岗位职责。

2、五星级酒店标准。

3、《员工手册》。

4、卫生量化A级标准。

六、质量检查的工作原则：

1、严格、公正、以事实为依据、以理服人、帮助、指导。

2、实行“发现问题、分析问题、解决问题、杜绝问题的再次出现、监督落实”的检查 1 方针。

七、质量检查的工作规程：

1、酒店质量管理和质量检查工作由“质量管理委员会”全面负责，质检部在酒店质量管理委员会的授权下开展质量检查工作，质检部有责任向质量管理委员会汇报和请示处理意见。

2、质量管理委员会每月负责召开工作例会，会议由质量管理委员会主任主持，总结一个月来质量管理工作，表扬先进、批评落后，分析原因，提出整改方案和意见，并监督落实整改工作，指出下月的质量管理重点，使质量管理工作不断提高。

3、质量管理委员会负责建立健全酒店管理制度和落实，对客服务的标准化和宾客满意度，各项标准的细化和量化。

4、质量管理委员会负责建立“质量通报”制度，以《质检日报》的形式或其他通报形式，定期或不定期通报质量情况，公布质量事件的处理决定。

5、根据各部门的工作特点和质量检查情况，质量管理委员会有权利对连续不达标的部门经理给予一定的经济处罚和行政处分。

八、质量仲裁与反制约机制：

1、凡在质量管理中出现的争执、处理意见的分歧、责任核定的额度差异等情况，将实行质量仲裁。

2、质量仲裁一级机构为酒店质量管理委员会，出现需仲裁的情况时，由当事部门向总经理提出仲裁要求，总经理根据情况召集相关部门人员询问情况，实施仲裁。

3、对一级仲裁不服的部门，可向总经理提出二次仲裁申请，由总经理根据情况，召集酒店“质量管理委员会”会议，进行最终仲裁。

4、当出现需要仲裁的质量情况下，当事人不得对质检人员进行语言、人身等攻击，不得打击报复，必须按仲裁程序处理问题。

5、反制约机制：各部门发现质检人员以权谋私、公报私仇等现象，可以通过各种方式向总经理反映，一经查实，立即停止所从事的质检工作，并给予处罚；质检人员因工作不当，被一个部门连续三次被投诉的，作降级试用处理，三个月内经考核后决定是否能从事质量管理工作。

九、2011年质量考评制度：

1、本考评制度与所有员工的每月工资挂钩，每月考评一次，考评时以被考评人考评期内的考勤、奖罚记录、工作记录、工作完成的质量、工作效率、履行岗位职责的情况作为依据，考评结果作为员工晋级、加薪、转正、降级、解聘的依据。

2、本考评办法分为员工考评和部门考评:（1）员工考评办法：部门负责对员工进行每日考评，部门主管领导根据《明珠酒店员工工作表现评估表》之际条款，建立每日考评制度，考评结果决定该员工当月工资等级的升降。

员工考评结果为5分时，执行A级标准；员工连续两个月达到A级，在员工晋级时须加理论考试，理论考试不低于70分，工资则晋级；凡当月员工考评结果为C级，则工资降一级，工资级差按50元/级执行。

（2）质检部在巡查中发现员工过错，将按《员工手册》等规定给予过失。

（3）部门考评办法：质检部主要负责对部门进行考核，每日巡查各部门，发现问题，分数直接进入部门考评；在检查中属于员工的过错，按质检条例，直接给予员工过失。每月统计分数后，按1分10元进行扣款，具体扣分标准参考“2007部门考评标准”。

3、质检部在巡查中所扣的分数应在当日反馈到所在部门，部门负责人签字确认，并及时落实情况，认真进行整改。

4、每月由质检部统计各部门的分数，报人力资源部处理。