研发团队工作计划（共8篇）
在公司以及研发部领导的支持下，项目小组成员通力合作，顺利的完成了教育厅学生资助系统的建设开发以及验收，在此过程中，团队围绕“强化组织力量，实现突破和超越”的主题，在工作中坚持四个建设---建设团队凝聚力，建设工作的协调性，建设有效的风控机制，建设共同价值趋向的，共同追求的整体素质。最终，资助系统对各学段老师的培训，取得圆满成功，获得了用户的认可。
首先，一个优秀的团队是有极强凝聚力的。学生资助管理系统项目上，客户提了很多具体细化的要求，在团队内部每个成员的心里，工作质量的完美就是我们的追求。这样，我们的目标一致了，我们深信方向永远比努力更重要。大家的行动一致了，我们的凝聚力自然就顺应而生了。通过每周定期的小组讨论，大家在一起讨论业务需求。这个项目是近年来部门接手的最大合同额的开发项目，公司领导和同事都非常重视，为了达到客户的要求和期望，项目前端采用最新的EXTJS框架，而开发小组成员都是第一次接触这个框架，所以项目前期困难重重，虽然EXTJS框架展示效果绚丽，但因为我们选用的是最新版本，各种学习资料都不是很多，团队成员克服种种难题，互相分享资料及心得，使我们每个人都能得到提高。
其次，工作协调。我们是一个友爱互助的团队。在每个人的心里工作是分工不分家的。协作和竞争是我们每个人心里的工作指导思想。一个人的能力无论如何都不可能与团对相比，只有大家相互团结，相互协助，才可以创造出个体所不能完成的工作。教育厅项目周期长，在这个过程中，有项目小组成员需要兼顾其它项目或者需要请假的，我们都会及时调整分工，力争做到不耽搁项目进度，不影响项目质量，事实上，我们最终的成果已经对我们的工作协调性给予了有效的证明。
再次，有效的风控机制。公司加强了风险管理及内部控制体系建设，通过对公司风险管理与内部控制工作的落实，特别是保证内部控制缺陷整改的及时性和有效性，使风险管理与内部控制工作为公司发展提供可靠保障。而在项目组内部，我们通过小组讨论，加强了开发流程控制，具体到个人就是对代码版本控制严格管理，并且建立了问题BUG提交平台，对各种文档都进行了规范化的归档处理。
最后，整体素质。我们是一个有着共同价值趋向的，共同追求的团队。在资助系统项目上，为了能有更好的用户体验，更高的性能，我们在不影响整体进度的前提下，也在不断的尝试新的技术架构，而与此对应的，只有不断的学习，才能不断的提高，才能更深入的理解这些前沿的技术，才能让我们这个团队不断的提高。高度的责任心是维持这个团队的最坚实支柱。
为深入贯彻落实科学发展观, 全面实施人才强省战略, 充分发挥博士后工作在技术创新中的主体作用, 加速实现科研成果转化, 根据博士后工作有关规定, 结合河南省经济社会发展需求, 自2010年10月以来, 河南省人社厅在全省未设立博士后科研工作站的企业事业单位建立博士后研发基地, 拓展高层次人才引进和科技研发的平台。截至目前, 在全省18个省辖市、部分省直单位和高校建立博士后研发基地205个。研发基地运作方式灵活, 可与博士后科研流动站联合招收博士后研究人员, 享受博士后政策;可聘请博士后科研创新团队到基地开展项目研发;也可将博士、博士后科研成果在基地转化等, 旨在逐步提高产业集聚区、高新区、经开区及中小企事业单位的科研能力和技术水平, 推动本地经济稳步发展。
二、组建博士后科研创新团队, 推动高端人才向基层聚集
根据省委、省政府关于加快推进产业集聚区建设的目标要求和河南省经济社会发展的迫切需求, 结合博士后站设站高校、科研院所优势学科的分布情况, 河南省人社厅自2010年10月至今, 组建博士后科研创新团队50个, 专业涵盖材料、化学、化工、电子、机械、环境工程、医药等与河南省经济社会发展密切相关的主要领域、团队负责人共130人, 团队成员达到800多人, 主要来自设立博士后科研流动站、工作站的高校、科研院所和大型企业。创新团队以开展项目合作和成果转化为重点, 以服务社会、服务企业为目的, 组织广大博士、博士后、教授、研究员等高层次人才投入经济建设的主战场, 实现“第一资源”和“第一生产力”有机结合。
三、推行“人才+项目”工作模式, 有效实现产学研结合
建立博士后研发基地和博士后科研创新团队是博士后工作的延伸和发展, 为经济欠发达、高层次人才匮乏、没有设立博士后工作站的企事业单位搭建了人才引进桥梁, 进一步扩展了人才、企业、项目结合的平台, 为企业和“三农”经济实体提供人才和技术服务。近几年, 河南省人社厅每年组织博士后创新团队到18个省辖市与研发基地对接项目、合作科研。2011年至今, 全省研发基地单位共申报项目1200多个 (其中2014年申报312个) , 已对接的600多个, 部分项目已完成并转化, 产生较好经济效益。创新团队与研发基地的有机结合, 充分发挥广大博士后等高层次人才作用, 激发企业创新科研的主动性, 有效实现产学研结合, 已形成优势互补、合作共赢的工作局面。这种“人才+项目”的工作模式, 受到广大博士后等高层次人才和企业的普遍欢迎, 也得到上级部门的充分肯定。
四、创新管理办法和措施, 全力服务中原经济区建设
根据国家有关政策规定和博士后事业发展规划, 结合河南省实际, 河南省人社厅于2011年制定出台了《河南省博士后研发基地管理办法》《河南省博士后科研创新团队管理工作意见》《河南省博士后工作管理规定》《河南省博士后经费管理实施细则》等文件, 在博士后招收、在站管理、生活保障以及研发基地和创新团队的建立、运作方式, 管理服务等方面提出了新的办法和措施, 对研发基地工作的开展起到了很好指导作用。经过几年的探索实践, 取得了一些成绩, 利用平台, 引进或聘用了所需高层次人才, 营造了科研氛围, 加大了研发力度, 促进了项目转化, 获得了较好经济和社会效益。
来自企业的声音
研发模块是业务链的开端，谈完了营销，再来谈谈，这一开发出能让营销去卖东西的业务模块
外表光鲜的研发部门
一次在客户处，和其供应链总监交流，该总监刚从别处空降至此，准备通过内部竞聘物色各种人才来协助开展供应链管理的工作，却发现一个月下来颗粒无收。问起原因，该总监说：“所有的年轻人都希望去研发部，没人愿意来搞供应链，他们都觉得能在研发部工作够体面。你想啊，漂亮的研发中心大楼，不同于其他部门的工作时间，跟人说起来也觉得层次不一样。我是研发部的，听上去就觉得是高级人才。”
想想也是，好像社会上普遍有这种价值观认同，都觉得搞研发的是掌握核心技术的，是创造性的工作。更重要的是，既不用背销售额的压力，工作自由度又高，确实是一份光鲜的职业。但是，这份光鲜背后的苦恼，只有研发部门的人自己心里清楚。
还是上面那个客户，在和其研发部总监交流时，我们丝毫也没有看出供应链总监所描画的研发部人员所应有的满足和骄傲，相反，研发部总监肚子中装的苦水倒出来似乎更多。
甘苦自知的研发部门
研发部门当然不是毫无压力可言的，事实上，研发部门不仅和其他部门一样有考核指标的压力，而且，很多时候，针对研发部门的考核指标定义和考核标准总是含糊不清，这让研发部门经常感到压力颇大而又有劲难使。
具体地说，研发部门每个项目都有开发周期的要求。比如说，公司在年初决定在明年推出某个新产品，那么研发部门就要在一年内拿出足以上市销售的成熟产品。这还说的是比较正规和宽松的研发周期，在很多中国企业中，经常是年初出计划，年中就要出产品，满打满算也就是半年的时间给研发部，这让研发部门经常陷入质量与周期的平衡与抉择中。营销部门催得紧，研发部门就只能加紧干，但新产品的研发往往需要长时间的、持续的实验和改进，这个过程太短了势必为即将上市的新产品带来较大的质量隐患。而设计质量问题和研发周期这两项指标又都是用来考核研发部门的，这让研发部门左右为难。
另外，在和很多研发总监交流的时候，他们都会提到对研发部门的考核往往对指标的定义和标准都不清晰，让他们很难清晰地界定研发项目的标的。比如考核产品研发的周期，没有严格界定哪些情况造成的研发周期拖延属于研发部门可以免责的，而这事实上又是相当重要的。如果出现在试生产过程中出现问题造成拖延，很明显就存在两种可能，一是设计问题，二是生产过程中的问题。前者的责任主体是研发部，后者的责任就显然应该由生产部门来承担了。
考核指标含糊不清，任务重，方向不明，咬咬牙也就过去了，毕竟工作不是为了简单地完成指标。而研发过程中和其他部门的配合带来的苦恼，才更加让研发部门感觉周身不痛快，那种感觉分明就叫做不和谐。
闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致?
产品研发的目的当然是为企业发展服务，但往往研发部门却总感觉研发的方向难以确定。对现有产品的改进性研发，研发部还能做到心里有数，但是说到新产品的开发，研发部就有些费思量了。
研发部门的工作就是产品改进性创新和完全新产品开发，包括实质性项目和储备性项目。实质性项目多是改进性创新的项目，比如改进一下配方以降低成本，或者实现产品功能升级，这些都是目的性很强的工作。对于研发部门来说，除非遭遇到重大技术难关，一般来说压力都不会太大。但是储备性项目多是新产品的开发，不仅要反映研发部门自身对相关领域或市场的发展趋势预测，更重要的是要和公司的战略和品牌规划相一致。
如何保证这种一致呢?最合理的方式就是和战略制定的部门和品牌部门保持长效沟通，虽然企业战略总会在大大小小的会议上被提及和宣讲，但各部门的理解总是存在差异的。因此，和战略与品牌部门的沟通是保证研发走在正确路线上的基本要素。
而跨部门的协作，从来就是让有一定规模的企业伤脑筋的事情。战略和品牌部门不会自己找上门来热情解答疑问，研发部门又不好意思去频繁地敲这两个部门的大门，造成的结果就是闭门造车越来越普遍，而研发成果被批为不合适企业发展实际的现象就越来越多。战略规划部说我们的战略是发展中低端市场，你们研发的高端产品不是和企业战略唱反调吗?品牌部说塑造企业和产品的品牌是好事，可咱们做的是中低收入消费者的生意，你们弄出一个贵族品牌形象的产品让我们怎么推广?营销部门也跳出来说了，这么高成本的产品你让我怎么卖给目标客户?研发部门的困惑和苦恼也就不请自来了。
研发离不开供应链的通力合作
研发部门表面上看来和供应链部门似乎是上下游的关系，这边开发出产品，那边负责生产出来。但是，这种理解通常会造成研发部门与供应链部门的人为割裂，而这种割裂势必会造成研发部门陷入孤军奋战的窘境。
特别对于生产型企业来说，研发部门不仅要负责开发或改进产品的配方，还要确定合适的制造产品所需的内外原材料，甚至是生产工艺的改进，这些都离不开供应链部门的支持和帮助。
在和生产型企业交流时，我们发现这种企业的研发部门经常遇到和供应链部门合作的困难。比如，研发部门开发了新产品，内外原材料都确定好了，交给采购部门去采购，采购部门却发现这些原材料要不就是短时间内在市场上采购不到，要不就是采购来所需的成本高的惊人，结果无法采购齐足以满足试生产的原材料，造成试生产配套率低。按照KPI指标的责任划分，这是采购的责任。但采购部有话要说，为什么开发过程中研发部没有把相关情况预先与采购部做沟通呢?这不就等于是让采购部打无准备之仗吗?最后，这次新产品开发属于不成功开发，研发部的KPI也没能达标。
再比如，研发部的新产品开发完成了，离计划的试生产日期只有一周了。但生产部门却明确表示，最近两周的工厂都是满负荷生产，根本不可能再腾出人力和生产线来保证试生产了。结果又是研发项目延期。
诸如此类的问题很多企业都碰到过，开会的时候研发部总监和供应链总监为谁来负责争执不休，研发部总监认为供应链应该尽最大努力配合研发的工作，供应链总监则希望能多参与到研发的项目中去，而不是研发结束了再把所有工作转交供应链部门。这时候我们会发现，其实双方的要求根本就是不矛盾的。
获得财务的支持确保研发现金流
我们平常买东西的时候，经常会对某些商品的价格感到无法理解。为什么不同的眼镜片价格会相差几百倍?为什么一双鞋有的一百多，有的却动辄近万元?产生这些疑问的基本根源是我们无法想象商品的成本差异会大到如此地步。比如眼镜片，直观的看法是一块玻璃打磨了一下怎么就能卖这么多钱呢?事实上，
不考虑很多商品的确存在的暴利泡沫，那些让人望而却步的高价正是来自于研发环节。也就是说，巨大的研发投入构成了商品高成本中隐性的那一部分。而这个问题换一个角度看就是，研发部门是烧钱的部门，巨大的现金流是这个部门的工作能顺利进行的基础。
这也给研发部的总监们带来了不少苦恼，说好听点是研发经费的问题，说难听点就是伸手问财务要钱的问题。事实上，虽然研发部门在研发立项时就会提交项目预算，但这种预算往往是研发部门自己挠着头拼凑出来的。在立项评审会上，高层和财务部门往往也很难去弄清楚预算的合理性，但是到了项目进行过程中，研发部门却往往会发现，原来批准预算是一回事，项目进行中把钱要到手又是另一回事了。
为什么研发过程中会遇到现金流的困难呢?其实说起来也不难理解，不过是个换位思考的问题。站在财务部门的角度想想，如果立项评审的时候研发部门提交的预算是在财务部门没有参与的情况下由研发部门自己做出来的，那财务部当然很难在那个节点去提出质疑，因为他们就算搞清楚这是个什么项目都成问题。
更何况，当时只是评审，又不是通过了就立刻给钱，事实上财务部感觉不到太大的压力。但是，在项目进行的过程中，当研发部哗哗的花着钱的时候，财务部的压力就是实实在在的了。整个公司的内外部环境在不断变化中，原来没有想到要用钱的地方变成了费用支出点，计划能收到的应收款又拖延了，这些问题让同时来到的研发部门的费用申请显得那么刺眼。财务部门这时候可不会沉默了，不问明白这笔费用到底为啥而花，可不会轻而易举的掏钱。但是要让研发部门给财务人员讲明白这个问题可不是件省心事，而且通常情况下研发部门甚至不屑于去解释这些问题。结果呢，电话通了无数个，邮件来往数不清，财务部门的门槛也踏得不用抬脚就能越过，但是问题还是没解决。
眼看着离研发项目的结项日期越来越近了，怎么才能让财务明白这批模具就得花这么多钱呢?研发总监恐怕还得多费思量。
跨部门研发团队是和谐研发的保证
在如今的市场经济中，企业要生存，研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。企业对研发部门的要求不仅是要追求技术的领先，还必须要追求研发效率的领先。也就是说，不能只去关注如何完成一个研发项目，和这个项目是否代表足够的技术水平，还要关注如何在尽量短的时间内，用尽量少的代价，研发出最适合市场需求的产品。
要把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一进入立项阶段就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。
跨部门研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。所有成员各自承担有限的任务，针对某一具体项目，即有协同，又有分工。但是唯一的团队领导，又可以保证项目的可控性。
在这种项目团队中，不同背景的成员都可以最大限度的发挥自己的专业优势，为研发项目的成功提供全方位的保证。在定期进行的项目会议中，所有项目成员都可以站在自己的视角对前阶段的工作提出意见，对后面的工作提出建议，这可以有效避免在研发项目组中只有研发人员一种视角和声音的情况。项目进行过程中，如果只有研发人员的技术探讨，那意味着一群工程师们正在把研发项目带向远离企业实际的方向，而这是十分危险的。
组建跨部门研发团队也可以加强对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。华为公司就是这方面的先驱者，华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说，当初在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财务人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。经过研发团队内部的讨论研究，最后团队采纳了财会人员的意见。
A公司的和谐研发
A公司是一家制药企业，众所周知，制药企业的新药研发是企业生存之本，但是，A企业的新药研发却屡屡失败，症结出在哪里呢?
AMT在了解了企业实际情况后发现，A企业新药研发失败的原因主要有三点：
一是研发与市场脱节。缺少市场调研是企业管理层公认的、导致新药研发失败的重要原因。市场调研不够，就不能清楚认识顾客需求，就可能觉察不到竞争者所采取的行动。新药研发者在将新药理念推广到市场之前往往会注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。
二是对研发周期控制不当。研发周期控制不当是导致新药研发失败的又一重要原因。市场瞬息万变，在新药研发拖延期间，顾客的需求倾向很可能发生变化，竞争者也很可能率先占领市场。对新药从立项到发布的整个研发周期制定有效的流程控制，无疑对全面提升新药研发质量有决定性作用。
三是考核机制不规范。新药研发投入会减少企业利润，影响经营者业绩；而且，一旦投入没有产出，决策者需要为此承担责任。因此，没有规范的考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发策略。通过考核结果的反馈，被考核者可以正确地评估自己，有重点地开展工作，推动新药研发水平的提高和制药企业的可持续发展。
我们发现，如果研发部门还是孤立地耕耘自己那一亩三分地，上面三个问题都无法解决。研发部门如何去做市场调研呢?研发过程中会对研发周期造成影响的部门众多，仅靠研发部门自动自觉怎么保证一定不延期呢?既然研发过程不是研发部门完全可控的，既有的考核机制只针对研发部门又如何谈得上规范呢?
AMT的顾问提出，要提高新药的研发、推广能力，首先要明确新药研发部门在企业中的定位。新药研发不仅是研发部门的事，也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来，和研发部共同组成研发团队，通过明确划分职责，实现研发与生产、市场的协同，提升产品研发的效率和效果。
在研发部门定位明确的基础上，我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓，企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下，以项目小组的方式具体开展研发工作，参照图3—8。
2011年4月14--15日（上海）2011年4月27--28日（深圳）
======================== ◆主_办_单_位： _创_世_纪_企_业_培_训_网_（）
◆参_课_对_象：总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
◆标_准_费_用：2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
======================== ●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８
８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐
======================== ◇课程背景curriculum background
======================== 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？
3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？
9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？
10、研发团队游戏规则如何创建？
11、绩效面谈及沟通如何做？
本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
======================== ◇培训收益training income ========================
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案
2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
======================== ◇讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰 先生
张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。
======================== ◇课程大纲curriculum introduction
========================
一、研发团队及绩效管理概述 1.研发人员具有哪些特点？ a)逻辑思维能力强 b)独立贡献者居多 c)技术导向性明显 d)流动意向明显
e)……
2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等 3.高绩效研发团队的特征
a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）
g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）
h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法： a)亚斯兰现象 b)破窗理论 c)蛇蛙原理 d)火炉法则
e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误 5.创建团队文化 a)工程商人
b)避免盲目创新 c)……
6.案例研讨
二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格 1.研发人员胜任力素质模型的创建 a)研发人员的常规素质要求 b)18种素质的定义
c)研发胜任力素质模型的创建方法 * 调查问卷法
* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ * 演示：研发人员的结构化面试试题库 e)如何培养研发人员的胜任力素质？ * 业绩评估 * 关键事件 * 案例的总结 * 知识库的建设 * 研发文化的建设
* ……
2.研发人员的晋升通道及技术任职资格 a)研发人员晋升通道图 * 管理系列 * 技术系列
* 技术管理系列，如QA b)任职资格和开发流程的关系
c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
三、研发中高层领导：述职管理 1.2.3.a)如何理解研发绩效管理要从源头来抓
业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会
b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 c)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 a)述职报告的构成及关键内容
b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 a)操作的流程
b)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理 a)任职资格标准
b)任职资格中如何关注行为规范 c)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 3.研发体系KPI 指标制定的原则 4.研发体系KPI 制定的方法
a)平衡计分卡的方法 b)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI 指标库
a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI 的应用 8.研发绩效的量化管理
a)研发绩效量化管理中存在的问题 b)研发绩效量化管理的原则
c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？
d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：
a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
五、研发基层员工：研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 a)研发高层的绩效目标
b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 a)职位说明书
b)项目团队的终极目标 c)资源部门 d)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC a)赢的承诺（WINNING）b)执行承诺（EXECUTION）c)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
六、研发团队中不同类型的人如何管理 1.研发人员工作太忙怎么辅导？ 2.研发管理人员太忙怎么辅导？
3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理 a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型 d)听命行事型
4.实例讲解：
a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
七、研发绩效面谈：评价与反馈管理
1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？ a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）5.绩效评价方法
a)人与人比还是人与标准比
b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）c)如何进行跨部门人员的绩效评价 d)新员工如何评价（经常是垫背的„„）
6.绩效沟通反馈要注意的问题 a)绩效管理诊断箱
b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）7.如何面对员工质疑或投诉 a)可不可以民告官
b)如何处理打小报告、越级报告
8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 a)明星员工 b)问题员工 c)如何激活休克鱼？
10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
八、评价结果的应用及奖金分配 1.如何对研发人员进行激励？ 2.激励员工的多种方式 a)攻关奖
b)5年/10年奉献奖 c)伯乐奖 d)专利奖 e)金牌
f)……
3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成 a)个人奖/团队奖 b)项目奖 c)绩效奖 d)季度奖
e)年终奖
5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
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●培-训-报-名-中-心: 深 圳 报 名 电 话：０７５５--８１２６２９７８
８１２６７２７８ 上 海 报 名 电 话：０２１--２５９７６８３１ 联 系 人：万先生 陈先生 王小姐
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研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励
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上海与广州总部传真:０２０--３９９５７３２１ 深圳传真:０７５５--８１２６２９７８
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口深圳
了必要的增补和加强。就在去年底也确定了carlton 的批量定单，同时guess tower fixture
不断有批量定单的利好消息。总体看来，才展公司正进入一个全新发展的时期，一个需要保
量既保质的时期。
2007年是才展公司发展关键的一年，通过几年来的参展及推广，光纤展示柜产品的优越
性正被越来越多的高端客户所认识，预计将有越来越多的生产需求。基于公司发展的现状，
研发部将致力于各项相关工作的规范化及确保核心技术的领先地位和成熟应用。因此本部门
今年的关键词是：基础研究规范化和新技术的研发应用。 本部门将配合公司本年度的全局发
展规划极力做好以下工作。
一、标准化工作;
1) 进一步完善制图标准化工作;(时间：四月底前;责任人：fangking) 去年年末推行制图标准化以来，封面、图框、bom格式及制图标识基本得到了统一，今
天四月底前完成升级方案并正式全面推行新方案。
2) 结构标准化工作;(时间：四月到十二月完成所列部分;责任人：fangking) 为了提高生产作业人员的劳动效率，研发部从制作施工图开始将展柜常用结构归纳和总
结，优化并推行标准化结构。如抽屉或门的抠手行位统一;抽屉部件结构和制作方法统一;
抽侧长度根据最优化开料分级设定;150w光源器通风结构标准方案;35w光源器通风结构标
准方案;不同跨度或长度的门和层板标准厚度及安Z结构;统一玻璃开槽尺寸;统一玻璃罩
粘贴结构;包装结构标准化等等。
3) 工艺标准化工作;(时间：四月到十二月完成所列部分;责任人：待定) 推行工艺标准化，有利于稳定产品质量，减少劳动适应周期，提高生产率，降低生产成
本。尤其批量生产效果显著。例如玻璃磨边工艺标准名称、标准尺寸;mdf做白哑/白亮/珠
光漆，天然木皮或实木做开放/封闭效果的标准工艺流程、标准油漆配比、标准单位用量;冷
压加厚板胶水标准用量;贴防火板标准工艺;贴木皮标准工艺等等。
4) 四月底前制定物料编码规则; (时间：四月底前;责任人：fangking)
5) 标准五金件资料库; (时间：五月底前;责任人：jesse)
6) 统一bom制作标准。 (时间：五月底前;责任人：fangking)
人生天地之间，若白驹过隙，忽然而已，我们的工作同时也在不断更新迭代中，做好计划，让自己成为更有竞争力的人吧。那么你真正懂得怎么制定计划吗？下面是小编收集整理的研发部工作计划3篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
研发部工作计划 篇1一、项目任务管理工作
一主要项目任务、二项目管理计划。
1.积极贯彻、落实公司项目开发任务，力争做到及时完成各项目任务。
2.时实通过展会、网络、客户等相关信息了解市场需求动态，主动探索客户新的需求，做好项目开发储备课题。
3.培养部门员工全流程设计理念，使设计人员做到亲近客户、亲临现场，持续保持与生产、用户现场进行联络，在确保满足客户使用要求的前提下使设计产品追求“成本最低，设计先进、生产高效、运行可靠，便于使用、便于维护”等高标准要求，不断提高产品设计评估通过率。
4.对项目进展情况进行全过程跟踪，对关键环节进行重点把关，提前预防，遇到问题立即解决，及时上报反馈。
5.对老产品进行持续改进，及时处理内、外部质量反馈，并举一反三，全流程改进，不断提高产品质量的稳定性。
6.不断开拓产品适用领域，使设计人员做到每季度至少到用户现场两次，了解客户目前及潜在的需求，为产品设计做好“营养”储备。
7.在部门内部多组织相关项目管理、项目设计、设计开发控制程序等相关知识的学习，使部门员工提高设计思路，规范工作程序，提高工作效率。
8.加强部门内部设计输出信息的准确性，做到专人负责、层级把关审核，确保归档相关技术文件的准确性、及时性、规范性。
9.确保erp输入信息的准确、及时，并保持与实际运行同步。
10.合理计划、控制项目经费，对项目需求资金进行准确预算，对材料、采购成本严格控制。
11.严格做好技术保密工作，使各类技术档案的管理做到准确、齐全、规范、有效，达到公司相关文件要求。
二、部门管理工作
一部门团队建设
1.做好人才储备工作，高、中、低人才合理搭配、培养，使部门工作顺畅有序。
2.做好新员工培训、帮带工作，对工作积极、业绩突出的老员工给予上报提拔和奖励。
3.做好部门内部、外部协调工作，有计划的组织部门员工培训和部门集体活动，营造团结、合作、进取的工作氛围。
二部门环境、安全管理
1.根据实际情况做好、季度、月度资金预算对部门管理经费以提高工作效率、勤俭节约为原则，严格执行公司相关管理制度。
2.严格执行公司质量管理体系、工作规范、6s管理、安全管理体系，做好部门自查、管理工作。
3.对部门固定资产进行定位、定人管理，确保帐物相符，正确使用、维护、保养，避免设备损坏现象，确保不出现设备丢失事故。
4.严格执行公司及研发相关管理制度，并对相关运作流程中的问题及时提出反馈和主动协调解决。
5.做好部门erp运行及问题反馈工作，为公司及部门工作效率的提高提供保障。
本部门将尽力贯彻执行公司XX目标及任务，发动部门全体员工共同努力，使部门质量指标、环境指标、安全指标呈现持续上升的良好状态。
研发部工作计划 篇2时光荏苒，**年即将结束，新的一年就要到来。回首过去的一年，感慨万千，很感谢xx餐饮管理公司再次给我一个充满自我挑战和魅力前景的合作机会，这对我来说是一个很好的工作平台，能带出一批高技术、高素质的厨师队伍是我工作能力地体现，只有努力的工作，拿出好的效益，才能回报公司领导对我的信任。十月份再次来到公司，到现在三个多月过去了，在这段时间内，我对菜品做了一次全面的调整，在公司的大力管理培训和大家的共同努力下，营运部的支持下，完成了公司下达的在年前完成现有菜品的规范化，统一化的任务!为此感谢门店各位同事的配合。下面就把我对明年即将开展的工作思路和安排分两部分做一个扼要的概述：
一 关于门店和公司
1、配合公司的全年计划，为明年迎接我们的旺季，在**年2月底做好xx上市所有的准备工作，培训好厨师团队。
2、对每家门店的厨房菜品操作进行有效监督与指导，严格按公司规定的标准提高执行力。
3、通过专业化培训与管理，对我们的厨师技术力量进行合理储备，合理推出适合季节的新颖菜品，菜品的设计开发，是我们厨师`及公司适应市场需求，保持旺盛竞争力的本钱，菜品创新是餐饮业永恒的主题，做到真正的“会聚随心”，不时开发新品去适应市场的需求，为企业创造更大的发展空间和利润。
4，每月对各门店和中央厨房的菜品质量检查不低于12次，并每周向公司领导汇报检查工作情况
5，主动收集各门店基层了解到对菜品的意见和信息，做出及时相应的调整
6，xx下市前准备好**年保留下来的特色菜品的上市工作，并根据**年的流行趋势增加相应的新品种
二 关于xx店
xx店在暂停营业半年后于**年三月十八日将以全新的面貌重新开业，鉴于xx路的特殊情况，根据公司领导决定，这家店所经营产品将有别于其他几家分店，我们将以xxxxxxxxx--三大块为主，辅以其他门店销量较好的原有菜品，以原有菜品吸引新顾客，以新增菜品留住我们的老顾客，一部分店午市生意都很淡，但长寿路由于地理位置特别，我们将配合营运部把午市做好，如：推出简单快捷丰富的套餐和送餐为楼上公司员工服务。厨房作为整家餐厅的核心部门，现将整个计划做下安排
1，通过对一些和xxx路店地理位置，周边主要消费群体，经营模式大概一致的店的考察，根据营运部领导给出的大致方针，结合我们的实际情况，在一月中旬将完成整个菜单的组成，包括午市套餐的.搭配，到时候上报公司领导审核!
2，在**年2月底进行厨房人员组建，本着节约人员成本的角度，厨房人员将由外聘主要岗位和其他门店抽调优秀厨房人员组成!外聘人员工资尽量做到和公司现有厨房a级员工一致
3，菜单确定后，完成菜单所有菜品的标准化和规范化，并对厨房人员和前厅服务人员分别做全面系统的菜品知识培训!
4，了解原材料，调料的市场价格，根据对菜品毛利的要求核算，做出单个菜品的市场售价
5，针对xxx店，每月进行菜品试做，最终选择三道左右的成功菜品进行更换。再更换前期做好菜品标准化资料，并做好培训工作
6，在**月初做好龙虾下市前的准备工作新的一年意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，努力打开一个工作新局面。
研发部工作计划 篇3一、指导思想
在上级教育思想的指导下，以“尊重学生，服务学生，发展学生”为指导，以提高学生心理素质，完美人格为目标，做好学校的心理健康教育工作，尊重“一个教师能有多健康，就能把他（她）的学生带得多健康。”的理念，对不断提高教师自身心理健康给予支持与保障，从而更好服务学生，促进全体学生心理健康发展。
二、主要工作和措施
（一）、继续做好学生日常的心理咨询服务。
继续做好学生日常的心理咨询服务工作，每天开放心理咨询室，做好学生的来访接待和咨询工作。对于问题较明显的学生，坚持个案的跟踪，及时与家庭联系。
（二）、开设心理辅导讲座。
本学年，邀请心理教育专家、行家到学校作专题讲座；准备开六年级学生心理教育会议，结合青春健康教育、人际交往、学习压力等内容，积极为学生提供知识指导和帮助。
（三）、认真做好心理咨询室来访者的记录工作。
但对咨询案例的情况要进行保密，不得任意传播，以免给学生带来更多的心理压力。（四）心理辅导员要认真学习心理健康教育的相关知识，在缺少专业书籍的情况下，主要通过网络等媒体来充实相关知识，为做好心理咨询工作打下坚实的知识基础。
同时，争取本利用假期安排一部分心理咨询员去深造相关专业知识，争取让每一位咨询员都具备心理辅导的一般常识。（五）加强同兄弟学校心理健康教育者的联系。
准备在第一学期，组织全体咨询员到兄弟学校参观学习，从他们那里获取一些资料和经验，为搞好心理健康教育服务。
三、值班要求：
1、心理咨询员每周星期一至星期五按照下面时间值班。
2、心理咨询员轮流交替值班。
3、当次值班的教师要通知下一次值班的教师下周值班。
开放时间 ：中午----12:30-14:00 ； 下午------16:50-17:30
鉴于此学期的特殊性，由于各种原因，各活动的开展比较晚，考虑到各方面因素，现将本学期的工作计划如下：
1、测量大比武
全运会过后约第十周，继续继承土木系的优秀传统，与学习部联合举行山东交通学院测量大比武活动，系此活动为校级活动，要经过充分的准备。参赛队员分为团体组和个人组两个组别，分别在东校门内侧和经管楼b座四周进行，分别角逐出一、二、三等奖，并颁发校级五四证书。具体证书数目在学习部计划数中有详细说明。
2、制图大赛
为突出土木系的特色，达到学以致用的目的。第十四周举行制图大赛，比赛内容为手工制图和电脑cad制图。为全国的制图大赛选拔人才。并根据两项综合成绩排名次，具体为
单项奖：手工制图组：一等奖1人、二等奖2人、三等奖3人。
计算机绘图组：一等奖1人、二等奖2人、三等奖3人。
全能奖：一等奖1人、二等奖2人、三等奖3人。
鼓励奖：按参赛人数设置若干。（根据参加人数来定）。
3、科技立项
进行土木工程系科技立项结题工作，收交各参赛组的研究成果，分为论文为主和实物为主的两种方式。时间在12月中旬。这方面这证书共分两项：一项是立项结题证书，另一项是科技立项证书。其中结题证书一等奖2名、二等奖4名、三等奖6名、优秀奖若干。科技立项证书一等奖2名、二等奖4名、三等奖6名、优秀奖若干。
随着经济的全球化,社会需求日趋多样化,企业倾向于用更多的性能或特性来满足顾客的需求,致使产品越来越复杂化[1,2]。产品的生命周期愈来愈短,加之具有高技术附加值的复杂产品具有明显的竞争优势,迫使企业不得不加速复杂产品研发过程。然而,复杂产品结构复杂,各子系统之间、零部件之间有复杂的约束关系,从而造成了研发过程中设计差错率高、设计延期、产品成本失控等问题[3,4]。如何减少研发过程中的迭代次数、加快新产品上市速度对复杂产品研发生产具有重要意义。
关于产品研发迭代时间优化,国内外许多学者已经进行了大量研究。学者们通过建立不同迭代模型来分析产品研发时间,可以优化研发活动次序达到最优绩效[5,6]。然而,在对影响复杂产品研发周期的各项因素的分析中,既有模型仅是对运作时间进行优化,而忽略了有效地管理复杂产品研发过程中的迭代也可以缩短研发时间这一因素[7,8]。Loch等[9]和Patrashkova-Volzdoska等[10]提出研发团队交流是减少产品研发迭代次数、降低研发不确定性的有效方法。部分学者也从这一角度进行了有益的探索,提出了有效减少研发迭代次数的方法[11,12,13,14]。例如Carrillo等[11]提出采用标准的模型来分析几个关键的新产品研发决策,其核心就是研发过程中最优市场投放时间和满足市场需求的最短时间的确定。然而,研究者们提出的这些方法并没有考虑研发团队间的交流成本[15]。文献[16,17]的研究表明,复杂产品各研发团队在某些界面或接口上交流有偏差或缺乏是导致研发过程产生问题的根本原因,其结构特点决定了研发过程产生团队间必须进行多次且大量的交流。如Sosa等[18]研究发现复杂产品模块间的关系与研发团队间的交流状况应当相互匹配,并表明在组织与系统的边界处很可能出现不匹配。之后,Sosa[19]又识别了使研发团队按照模块设计接口进行交流可以获得更好绩效的影响因素。Gokpinar等[20]实证研究了产品结构和研发团队交流的偏差对复杂产品研发质量的影响。在复杂产品研发中,团队交流次数多、成本高,且对产品研发战略及绩效有显著影响,团队间交流成本无法忽略。因此,研究最优研发迭代次数时就必须考虑到研发团队交流成本问题。近年来,已经有学者在考虑研发团队交流成本的基础上进行研发时间的优化了。马文建等[21]提出了知识累积函数和设计返工函数,并建立了并行产品开发模型,最后给出了最优介入时间和最优信息交流次数计算公式。Lin等[22]提出一个分析模型,并通过平衡研发活动重叠与研发交流的积极效应和消极效应来提高项目绩效。之后,Lin等[23]又通过对并行产品研发过程进行分析,得出了最优产品重叠策略和研发团队交流时间。
根据以上文献分析可知,研发活动迭代次数和周期的建模方法较为成熟,但多数都忽略了研发团队交流成本的问题,即使有少数学者考虑了研发团队交流成本,但缺乏对复杂产品研发迭代过程的建模分析及优化。在复杂产品研发中,研发迭代是导致研发时间延长和成本上升的重要原因,对研发迭代次数进行计算并优化无疑具有非常重要的实际意义。同时,复杂产品结构决定了研发交流的广泛度和频繁度,因此,本文考虑研发团队交流成本,对复杂产品研发迭代过程进行建模,从而对产品研发时间和研发团队交流次数进行优化分析,为复杂产品研发生产提供依据和参考。
1 模型建立
1.1 复杂产品研发迭代的Markov模型
研发过程中的迭代是复杂产品研发中普遍存在的问题,指某个零件在设计过程中产生错误或者发生改变引起与该项零件相关的其他零件的重新设计。研发中迭代的根源是各活动间的依赖关系。因此,研发设计中迭代的次数取决于零件间的相互依赖程度。Eppinger等[24]描述了两个研发活动A和B的依赖关系:①如果研发活动B主要依赖A输出的信息才能顺利研发,那么研发活动B就和A具有强依赖关系;②如果研发活动B依赖研发活动A输出的信息,同时此信息是可预测的,那么这种关系就是弱依赖关系;③假设研发活动B主要依赖A输出的信息并且按照A和B的次序研发能顺利完成,当研发活动A进行时,其信息逐渐转移到B,如果转移有用的信息比率较高,那么两者就属于强依赖关系。这种依赖关系体现了一个研发活动转移到另一个研发活动的比例,本文将该项比例看作为马尔可夫链中的转移概率,从而可以利用马尔可夫链来描述复杂产品研发过程的迭代关系。
当确定了复杂产品研发设计活动的次序时,就可以利用马尔可夫链建立迭代模型。如图1所示,用一个例子来说明复杂产品研发迭代。图1中节点表示某项研发活动状态,所有的节点完成就表示一项研发任务完成。S表示活动的起始点,T表示活动的终点。节点之间的弧表示研发活动间的转移概率[25]。
图1中,从初始状态S开始,研发过程以概率1转移到状态1,表示第一个研发活动开始。状态1到状态2的转移概率是1,即状态2必须等到状态1完成之后才能开始研发。然后,研发过程可能以P23的概率继续进行第三个研发活动,也可能以P21的概率进行第一个研发活动,产生迭代。以此类推,就获得所有研发活动的转移概率矩阵P:
其中,Pi j表示当前处于状态i的研发活动下一次将处于状态j的概率,并有Pi j≥0且∑Pi j=1,i,j=1,2,3。
一般情况下,已经明确研发次序的研发过程都可以利用马尔可夫链来描述,获得转移概率矩阵P,在研发过程结束之前,通过马尔可夫链计算出每个状态转移到结束前各研发活动出现的次数。假设M是从状态i开始,在研发过程结束之前研发活动j出现的次数矩阵。那么,根据Bhat[26]的研究结果,研发设计迭代次数的计算过程如下。
(1)计算特征量:
(2)计算各研发活动到研发结束时的迭代次数。Markov链特征量M=[mi j]矩阵中每一个元素mi j表示由某个研发状态i出发一直至研发活动结束,经过某研发活动j的次数,从而得出mi=∑mi j表示从状态i出发至结束,其中经过所有研发活动的次数总和,则有m1=m11+m12+m13,表示从状态1出发至研发活动结束前所有研发活动迭代次数。
1.2 复杂产品研发迭代时间及成本模型
在复杂产品研发时间计算过程中,一方面要考虑研发设计迭代次数,另一方面还要考虑研发活动间的依赖关系。强依赖关系会导致更大比例的返工,从而导致研发时间延长。因此,引入变量ki,用以表示与研发活动i及与其他研发活动间的平均依赖程度,
式中,ti为研发活动i的第一次研发时间;m为研发活动i的研发迭代次数;tli为迭代中最短的研发时间。
由于学习效应和研发活动间的依赖关系不能影响研发设计的第一次研发时间,所以研发活动i出现修改时研发迭代次数应当是m-1次。又因为m是一个非整数变量,故式(2)可写为
研发活动i的研发成本为
Ci1=c1Ti (4)
式中,c1为单位时间研发成本。
1.3 考虑研发团队交流的复杂产品研发时间及成本模型
根据上文所述,复杂产品研发活动的一次修改就可能导致多次迭代,从而延长研发时间,然而,研发过程中的修改次数非常多且普遍存在,不断增加的修改次数是导致复杂产品延期的重要原因。复杂产品研发过程中的修改主要是由两类不确定因素造成的:一类是在设计初始概念或要求不清晰导致的;另一类是在研发过程中不断地修改研发设计内容造成的。文献[27]表明,第二类不确定因素导致的修改次数可以通过研发团队人员的交流而减少。根据Adler[28]实证研究结果,提出了下式:
μ1=μ0exp(-b a) (5)
式中,μ1为研发团队交流以后的修改比率;μ0为研发团队缺乏交流时的修改比率;a为研发团队交流次数;b为表征研发团队交流能力的参数。
式(5)描述了研发团队的交流对研发过程中修改次数的影响,但是当a趋向于无穷大时,μ1的极限为零,这显然不符合现实的情况。因此,在式(5)的基础上进行改进,得出:
式中,h′为研发人员交流后的修改次数;α、β为研发人员缺乏交流时的不确定性程度参数;γ为研发人员交流能力;μ为改进后研发人员的交流次数;h为研发人员不交流时的修改次数。
根据式(6),可得出研发活动i的团队交流成本(主要指研发团队交流过程中的时间成本)为
Ci2=c2μ (7)
式中,c2为研发团队交流一次的成本。
1.4 考虑研发迭代和团队交流的研发总成本模型
当研发过程中某个研发活动发生变化时,即出现一次修改时,其他研发活动随之发生的变化可以通过马尔可夫链模型计算其迭代次数,进而通过式(3)计算出其研发时间。结合式(6),在考虑研发团队交流的情况下,可计算得到团队交流后的修改次数为h′,那么,根据式(4)、式(7)可得到研发总成本为
2 复杂产品研发团队交流次数及时间优化
2.1 复杂产品研发团队交流次数
由研发总成本函数可知,研发总成本C是研发团队交流次数μ的函数。根据式(1),通过马尔可夫链计算得出m,然后根据式(3)可以计算得出Ti,因而Ti可看作为一常数。那么,研发总成本C对团队交流次数μ求二阶导数可得
研发总成本函数具有最小值。
令
对式(10)进行简化得
满足式(11)的μ为研发团队交流次数的最小值。
根据式(11),由于
2.2 复杂产品研发时间优化
研发周期是衡量复杂产品研发绩效的重要指标之一。因此,获得最优的复杂产品研发时间将为衡量项目绩效提供重要依据。根据以上的计算结果,若μ已知,即研发团队交流次数是常数时,根据式(3)可以计算出最优的复杂产品研发时间。总的研发时间计算式为
∑T′i=h′∑Ti (12)
3 应用案例分析
山东某卡车企业的技术研发中心负责产品设计开发,各部门分别研发汽车各个零部件或模块。卡车发动机结构复杂,属于复杂产品,其研发过程中存在大量的研发迭代情况。因此,该企业的技术研发中心的各研发团队之间存在着大量的交流,各部门之间、研发团队之间必须相互紧密协同,以缩短产品开发时间,控制成本。
本文以某型号卡车的发动机模块为例进行分析。该企业主要承担发动机机体和曲轴箱的设计与开发,机体和曲轴箱是由高强度灰铸铁制造的,以曲轴中心线水平分开成为上下两部分,上部为机体,下部为曲轴箱。机体与曲轴箱连接后由主轴承螺栓紧固。机体的前端与正时齿轮室连接,后端与飞轮壳连接。机体右侧腰部有一贯通主油道。左侧腰部有一个副油道(不贯通),其作用是为六只机油喷嘴供油,有效地冷却活塞。机体和曲轴箱的研发任务由三个研发团队承担,其中,A研发团队负责机体的设计与开发,B研发团队负责曲轴箱的设计与开发,C研发团队负责计算分析。从产品机构上看,机体不仅和曲轴箱联系非常紧密,而且与其他构件有密切关系。而计算分析研发团队为其他两个研发团队提供受力分析等研发数据材料。因此,三个研发团队间需要经常交流才能有效实现发动机模块的成功研发。
文中的参数值的获取是通过对参与设计的研发人员访谈或问卷调查而获得的。可知,α=45,β=18,γ=0.5,λ=0.5,c1=1000,c2=1000。在确定了复杂产品研发设计活动的次序后,利用马尔可夫链建立迭代模型。从初始状态S开始,研发过程以概率1转移到状态1,表示第一个研发活动开始。状态1转移到状态2的概率是1。之后,研发过程可能以0.5的概率继续进行第三个研发活动,也可能以0.5的概率进行第一个研发活动,产生迭代。在第三个研发活动结束之后,可能以0.5的概率结束研发过程,也可能以0.3的概率返回到第一个研发活动,也可能以0.2的概率返回到第二个研发活动。这样,就可以获得所有研发活动的转移概率矩阵:
则
各项研发活动时间均为已知(表1),研发团队无交流时该模块修改次数为3次。
d
由式(3)可计算出各个研发活动的迭代时间:T1=18.2(d),T2=10.33(d),T3=7.39(d),那么,∑Ti=35.92(d)。
由式(11)可计算出各研发活动的最优交流次数:
将最优的交流次数代入式(6)可计算出最少的修改次数:
最后,可以计算出最优化的总研发时间。假设修改是从第一个研发活动开始,则
∑T′i=∑h′iTi=2.2×35.92d=79.03d
实际研发过程中,不仅研发团队间的交流次数高于计算得出的最优交流次数,研发时间也超出了理论计算出的最优研发时间。显然,过多地交流造成了成本的浪费,每次的交流效果并不理想。经调查,在类似产品研发过程中,各研发团队之间经常遇事即交流并且交流目标不明确、效率低下造成了成本上升、研发周期延长。从整体的研发周期来看,实际研发时间高于计算得到的最优研发周期,这表明各项研发活动的设计并不合理,而且研发团队间的交流耗费了大量时间。根据以上分析,建议企业应当减少交流次数并提高交流效率,合理安排每一项研发活动的时间安排,争取达到最优绩效,从而缩短研发周期、降低成本。
4 结语
本文在分析复杂产品研发生产特点的基础上,提出了利用马尔可夫链对研发活动间的相互依赖关系进行建模,描述了复杂产品研发活动间的复杂关系。通过采用马尔可夫链模型计算得出了研发活动的最优迭代次数,该模型较为准确地描述了复杂产品研发中的复杂约束关系,结果也更加符合实际。因此,本文构造了包括研发成本及交流成本的研发总成本数学模型,得到了计算最优研发时间及交流次数的公式。利用该公式可获得复杂产品研发的最短研发周期以及最优交流次数,为企业实践提供了理论依据。最后,通过山东某汽车企业的卡车发动机模块研发实例对研发周期和交流次数进行计算。结果表明,本文提出的方法对复杂产品研发过程的合理控制研发时间及合理确定研发团队间交流次数决策具有一定的参考作用。
摘要：利用马尔可夫链建立了复杂产品研发迭代的时间计算模型,构建了研发总成本、研发时间和团队交流次数数学模型,分析得出了最优研发时间及研发团队交流策略,该模型考虑了团队交流成本,准确描述了复杂产品研发过程。应用案例验证了模型的实用性和有效性。
索尼RX100便携相机是今年5月份发布的一款2000万像素级别、1英寸影像传感器的超小型数码相机，其镜头等效28-100mm，广角端的最大相对孔径达到f/1.8，从而成为当前相近尺寸影像传感器数码相机中镜头光圈最大、外形尺寸最小的相机。
据索尼公司的专家介绍，索尼RX100相机是为专业摄影工作者，以及高端摄影爱好者设计的备用机，1英寸的影像传感器和2020万的像素满足了摄影者对高像质的要求，而超小的体积又不会增加摄影者的负担，与α单电相机近似的菜单设计也拉近了与α相机使用者的距离。
索尼RX100相机的开发，源于一个新研发的高性能镜头的尺寸规格，然后以这个镜头来设计一个尽可能简洁的机身，所以，镜头是RX100机身设计的起源。RX100所采用的卡尔·蔡司28-100mm变焦镜头是索尼与蔡司共同设计开发的，其中使用了4片非球面的镜片，并做到了超薄的设计，镜头全部缩回机身之后，最后面的镜片距离相机的影像传感器只有不到1毫米的距离！
暮石龙生
RX100是索尼Cyber-Shot系统中能提供最高像质的产品。我们在今后研发产品时候也会以最高像质、最小体积作为研发基准，以此为目标来进行设定。毕竟RX100是RX这个系列中第一款相机，今后发展也有很大可能性，但都是以最好的像质为基准。
皆见利行
在相机小型化方面，索尼比较擅长的是电子部件的封装，比如说像产品中有两层电路板，两层半中间有各种电子部件，最好各种部件尺寸一样大小才能做到最小空间。为了让一些尺寸较高的部件能够放入，我们能让某个电路板中间出现一个凹陷以便容纳更大的高度。我们通过里面封装部件的高度精确到零点几毫米的标准，来实现最大可能的小型化。
宫下身
镜头以外部分要尽量简化，机身要越轻薄越好。RX100镜头外缘有一个凸起，看起来能让机身比本来更薄一点。另外，也要考虑按钮和拨盘的操作手感问题，如果机身太厚的话会很难看且操作不容易，反之也是如此。所以经过大量的权衡后形成目前这样的机身造型。
我们首先要考虑快门的位置和手持的稳定性，拇指和食指的位置基本决定了相机使用时的握持感。另外，机身侧面的非直角设计、机身背后的凹槽能让拨盘操作更方便一些，机身正面那条装饰线的高度也能让机身看起来更协调。
除了传感器以及镜头外，相关电源等部件都要放在机身后部，这样RX100的设计就达到了机身厚度的极限。
暮石龙生
从相机使用方式去考虑，索尼可换镜头的NEX相机用户一般接下来会不断更新镜头，到了一定时间也会更换机身，不断提升拍摄体验。而RX100考虑更长期作为镜头机身一体化的选择，使用和更新的方式都与微单相机不一样，差异还是比较明显的。
不能认为备用机就是很便宜的东西，备用机的意义是在无主力机型的情况下也是重要可靠的选择，比如无法携带大型相机的时候，备用机也必须具备高像质和高性能。
上田喜八郎
RX100相机的设计和制造方面已经考虑到了降噪问题，加上有良好的后期降噪系统，从两方面实现了很好的降噪表现，因此大家担心的高像素带来高噪点问题得到了很好解决。另外，镜头也是和2020万像素影像传感器配合设计的，它们共同保证了影像的优良品质。
加藤隆史
RX100在镜头方面有一些不同之处，可以让一个调焦镜片直接改变位置进入微距拍摄模式。我们把调焦范围设置得比较宽，这样对调焦速度的要求就比较高。因此我们在进行镜头内部设计时把调焦镜片的位置作了调整，以求让调焦速度更快一些。
宫下身
在设计方面我们最重要的考虑是更加简练的设计理念，这是一款随身并长期使用的产品，我们不想因为一时的流行而有产品过时的感觉，希望有更长期的设计价值在里面。当然我们对相机的复古设计以及对以前的相机都是比较有兴趣的，我们也会在今后考虑将一些经典相机的要素完美地结合到新相机的设计里面。
加藤隆史
在通常情况下，如果影像传感器的面积提升了4倍，理论上镜头也要大4倍。不过我们这次做了一些特别的设计，比如我们的AA镜头设计（超薄镜头结构）；比如我们驱动镜头伸缩马达做到镜头内部，从而有效地减小了体积；另外我们原来把镜头驱动系统各种部件做在一起，但这次我们把防震系统的驱动部分分离，从而减小了体积；此外，传感器和镜头的结合也采用了新的结构，可以进行微米结构的调整以确保小型化和超高的精度以及画面边角的像质。
星笃志
RX100是索尼在高端便携机上填补的一个空白，虽然与竞争品牌中的高端便携机相比，其上市时间晚一些，但从产品性能各方面大家应该也能感觉到，还是很符合专业市场定位的。这款产品是6月份在日本发售的，现在包括中国也陆续发售了，从市场的反馈上来看，还是很令人受鼓舞的。我们相信中国的用户也会对该产品给予肯定，我们也希望通过这次沟通能把该产品的信息很好地传递给中国用户，让大家对它有更好的了解，请多多关照。
暮石龙生
目前手机拍摄功能的增强对DC带来了挑战，但从更大的视野来看，手机拍摄的崛起是把原来不喜欢拍照的人带动起来养成了拍摄的习惯。今后，随着大家拍摄习惯的养成，他们会对手机拍摄的像质感到不满足，从而追求更高的像质。要满足这些需求，不只是用大型影像传感器就能实现，还有类似更大的变焦、更多的相机功能等全面发展才能满足。
星笃志
在RX100相机耐久性方面我们做了很多工作，包括高低温使用环境，温度变化耐久性等都符合索尼的相关标准。我们对它的耐久性还是比较有信心，特别是铝合金机身对于牢固性和轻便性都有很大贡献。RX100相机还设计有防跌落功能，相机在跌落的时候，镜头会在重力传感器的作用下自动快速回收，并不会因此造成镜头的损坏。
本刊记者试用感受
在其后的试用过程中，记者对索尼RX100相机的实用效果有了进一步的了解。超小型的机身并不会引起更多人的注意，光滑的外表并无赘物，没有设计闪光灯的热靴是因为实在是空间所限。比手机还要窄一些的机身宽度，持握的手感必然要打一些折扣，但主人提供的专用皮套可以与之配套强化手感。
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