企业人本管理的误区及对策

企业人本管理的误区及对策（精选8篇）

企业人本管理的误区及对策 篇1

孙闻国

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质普遍偏低,导致企业的自主创新能力和新产品开发能力严重不足, 极大地影响了企业发展速度；企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模:核心员工流失严重,增加了企业的经营风险和用人风险,甚至给企业带来重大经济损失;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小,员工忠诚度低,对企业没有认同感和归属感等。这些问题都集中体现在企业内部人力资源管理水平上, 成为制约企业发展的重要因素, 如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。许多管理者都清楚地意识到企业的核心竞争力在于相对稳定的、高忠诚度的人力资源，员工稳定与否甚至决定着一个企业的兴衰成败，于是前所未有地重视“人本管理” 的思想，但对“人本管理”的思想在接受和应用的过程中，却难免存在着商人重利的固疾，使人本管理演变成唯利益中心的“伪人本管理”，因而我们需要重新审视中国企业目前在人本管理中存在的误区，并真正站在人的、员工的立场上重新阐释“人本管理”的本质。

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。从以上定义出发，我们可以认为现代企业管理着眼点已经从对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”工具理性与“为了人”价值理性相互结合。人本管理的核心价值是以人为本。即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。企业只是满足人的需要的一种工具，它以满足人的需要为终极目标，保证人的幸福和自由全面的发展。

但是中国企业在接爱“人本管理”思想时，把人本管理当作企业追求规模化发展、利润最大化的工具，片面地传播了对企业有利的“人本”思想，而忽略了员工的全面的、持久的利益，因而，在高唱人本管理的论调中演奏的却是压迫人的不和谐之音。

一、企业管理中存在的主要误区

当前，我国企业在管理模式上还存在不少的问题，但主要可以概括为存在两大误区：一是过度强调“严格”管理，延续“泰勒制”模式；二是高谈“人本”管理，灌输企业的“家文化”思想。但这两种管理模式的出发点与核心还是追求企业利润的最大化，因而在短时间内可能赢得了企业的利润最大化与企业的规模化发展，但对企业的可持续发展却埋下了隐患。

1、为提高工作效率，打造“机器人”

以泰勒为代表的科学管理，其根本目的是谋求最高劳动生产率，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。在完善的制度、“严格”的管理下，谁敢犯错误？谁敢不守纪律？但谁敢冒险？谁又能创新呢？！在层层“严格”管理下，人不再是个性化的人，而是机器的一部分或本身就是“机器人”，其职能便是在既定的程序内运转，保证不出错。这就是“泰勒制”的本质：“组织者想，被组织者干。”然而，这种“科学管理模式”在70年代世界经济大变革之后，已经退出了发达国家的经济舞台，这是为什么呢？原因在于，人之所以不同于机器就是人具有主动精神和创新性，就是能解决无数具有不确定性的问题，当科学管理将人的一招一式都全部标准化、流程化，人在既定的程序内运转，还能创新吗？目前，中国许多企业还在以泰勒式推行严格管理，在规范企业的同时而使企业陷入僵化、缺乏创新的慢车道。这种由于制度严格而经常加班加点超负荷工作与因为“家文化”熏陶而热爱企业加班加点超负荷工作最终的结果是一致的，就是员工被榨取了过多的剩余价值，员工自身的身体、未来的发展、作为人的心理与情感的需要没有得到足够的重视，因而在其实施的过程中呈现与“人本”思想背道而驰的趋向。

2、为追求利润最大，灌输企业“家文化”

企业战略和营销专家何训认为，中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

许多企业把“家文化”当成了企业飞速发展、可持续发展的灵丹妙药，从硬件入手打造企业的“家”感觉，从软件入手营造重情重谊、互助的“家”氛围，看上去“家文化”可以把企业带到企业、员工双赢的和谐发展的良性轨道，但企业推行“家文化”的核心目的是为了追求企业利润的最大化，员工在企业中被虚假的“家文化”所吸引、所蒙蔽，作为企业大家的一员在“家”中耗费了过多的时间、情感和精力，因而侵犯了作为独特个人的时间、情感和精力，而被企业极大地榨取了智慧和体力，长时间的以企业为家，最终“疲劳死”、“忧郁死”。如果“家文化”的前提是企业利润的最大化、或者企业的飞速发展，员工就是这种“家文化”的牺牲品。

无论是泰勒制还是“家文化”，只要企业管理的出发点是以企业为中心，最终都会对员工构成较大压力，而这种压力不利于员工潜能的持续发挥，不利于员工的稳定性，最终据《2010智联招聘职场人压力状况调查》，48.6%的职场人表示自己压力很大，44.4%认为 “还好，压力处于一般状态”。但压力状况自测量表显示，超过六成职场人正承受着较大压力，实际情况与职场人的个人认知有所差别，证明有一部分职场人并未意识到自己目前的压力状态已经需要调整。此外，72.5%的职场人表示工作压力已经影响到了他们的生活，其中近六成怀疑自己有轻微抑郁症状。

二、人本管理的核心是以员工为中心，追求企业的长久发展

如果在企业发展的过程中，还是不断强调今年企业目标是100万，明年是1000万，后年是1个亿„„；如果企业里激励员工的“快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼”的口号依然响声不断；如果企业的的展目标还是不断提高，企业各级管理者的压力也不断加大，如果一切都只是站在企业发展的立场上，以人为本就可能演变成虚假。对于各级员工而言，每天、每月、每年除了工作就只有工作，甚至“家文化”的打造也是把一个具有家庭角色、又有社会角色的人变成只有一个企业员工的角色。企业的规模会越来越大，员工的收入会越来越高，但就像一辆体积越来越大，速度越来越快的汽车，看上去壮观却潜藏危机。企业员工如不堪重压也就会出现人员流性动增加，企业的应对之策又是加薪，又是进行人力资源储备，又是提高福利待遇等，但前面以企业为中心的管理已经对人员伤筋动骨，后期的弥补也只是被动之举。一味贪大，一味求快、一味追求利润的最大化最终难免使这个庞然大物失灵，冲出运行轨道。从某种意义上说，做企业就像是参加一场充满障碍的马拉松，跑得快的企业未必能跑得久。吉姆•柯林斯在《基业长青》中曾经就那些全球领先企业的长久卓越之道做了精彩的阐述。卓越是每一个企业的目标，特别是长久卓越更是每一个企业的梦想。但在卓越之前，所有的企业首先必须要尽可能地活下去、活得久。生存是卓越的前提。只有经历了多次市场暴风骤雨的洗礼，依旧屹立不倒的企业才可能走向卓越。那么，这些能够穿越多个危机险滩、长期立而不倒的企业究竟又有什么独到之处呢？

不追求企业的规模和利润最大，以企业的长久存在为目标，才能打造真正的人本化管理。企业可持久发展的关键是要有素质优良的员工队伍。谁拥有更多更优的科技人才,谁就会在竞争中占据主动,立于不败之地。企业可持久发展必定要依靠人才这一关键因素。有了人才,企业才有发展后劲。美国化妆品皇后玛丽.凯大器晚成,开业时雇员仅9人,20年后该公司已拥有雇员5000多人,年销售额超过3亿美元。她成功的秘诀是什么呢?玛丽.凯认为一家公司的好坏,取决于该公司的人才,因为人才是最宝贵的资产。她指出:“人才历来是难以发现的,因此一旦发现了人才,重要的是要千方百计的挽留。聪明的经理只有通过帮助部下,才能证明自己的价值。你只有关心部下,才能赢得部下对你的忠诚”。她还引用通用公司前经理斯隆的话说:“把我的资产拿走吧,但是要把我公司的人才留下,五年以后我将使拿走的一切失而复得”。由此可见,企业人才的极端重要。人才竞争实质就是人心竞争,人才作为一种社会资源、宝贵财富,爱护人才、善待人才就是善待社会。

三、企业人本管理的几个基本理念

在企业超级化发展的苗头已经露出，企业管理的难度逐级加大的时刻，应该及时反思什么是真正的人本管理。

人本管理的关键是让员工认识到自己的价值

企业需要追求效益增长，员工需要实现个人价值。怎样把二者需要完美地结合起来，营造一个成才的优良环境，是企业人本管理致力要达到的目标。一方面要从尊重员工职业发展的需要、帮助员工发展的角度来制定人力资源管理的政策措施，通过多种手段帮助员工发展自己。另一方面，促使员工提高认识，改变观念，自觉将自身职业发展需要与企业需要结合起来。第三，要帮助员工成长得更快，这既是员工的需要，也是公司发展的需要。企业将员工职业生涯开发与管理当作促进员工成长的重要手段，使员工成长的每一过程都在有效的控制之中，使员工快速健康成长。

如华虹NEC的员工职业生涯开发与管理有自己的特点。它包括五个部分。一是职业通道管理，通过设置不同的职系，使员工能找到最适合自己的职业位置。二是员工职业生涯设计。通过员工个人特长、技能及职业倾向的调查，帮助员工根据自己的情况、职业兴趣、资质、个人背景明确职业发展倾向，确立职业发展目标。第三是能力开发。利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。第四是检查评估。通过定期检查，对员工能力进行评估，分析员工是否实现了他目前岗位的目标，达到了成长要求。第五是反馈修正。针对员工成长的不同情况，对成长计划进行相应调整，保证每一个员工各得其所。华虹NEC的员工职业生涯开发与管理是从自我诊断评价分析入手，由所在部门根据工作绩效及个人职业取向和分析以后方才作出初步的方案。为了帮助员工成长，华虹NEC还设立了职业辅导人制度。担任职业辅导人的是上层的直接主管与资深的员工。这些严密的措施，要达到的目的只有一个，那就是让员工尽快地成长，实现个人价值的最大化。松下电器创始人松下幸之助认为,“企业是由人形成的”。他强调发挥人的作用,提倡“全员经营”、“高福利政策”、“职工拥有住房制”,宣传所谓“职工自家事”。他提出“在生产产品之前出人才,制造产品之前先培养人”。自此可见松下作为成熟理智企业家的远见卓识和管理风格。有鉴于此,现代企业经营者要在管理中首先做到万事以人为本,坚持任人为贤,不拘一格,招揽人才。关心、引导、扶持人才健康成长,为他们排忧解难,让他们在工作实践中磨爬滚打,锻炼成为企业后继的骨干力量,推动企业永久经营和蓬勃发展。

企业员工在企业中找到个人价值，并不断提升个人价值，才会稳定持久地为企业创造价值。

2、建立学习型组织，让员工能力得到提升

人本管理应该以知识管理为核心，建立学习型组织。让员工成长得更快，既是员工的需要，也是企业发展的需要 要高度重视智力投资、人才开发及员工的培训教育,培养有知识、有道德、有文化、有纪律的职工队伍,使之达到知识结构合理化,管理技能高效化。要切实搞好人力资源管理,运用激励机制,发挥员工主动性和创新能力,努力增强职工整体素质,促进企业迅速稳健发展。

利用培训、工作实践、轮岗、职业指导等措施提升员工的能力。根据员工的不同情况，不仅可能在同一职系纵向晋升，还可以在不同职系横向移动。

这儿所说的学习型组织，不是形式上的每周组织几次学习，而是让员工养成每天学习习惯，在企业中有机会分享学习的成效与收获，使员工体验到学习所带来的成功感与愉悦感，有些学习从眼前看可能与企业没有直接关系，但从员工的长远发展和潜力发掘来看却不无好处，不应该由企业制定一些僵死的学习内容，而导致学习只是为了应付检查或完成任务。

3、舒适的工作环境，让员工快乐的工作

舒适的工作环境，保证员工的健康与积极的情绪，有利于员工更好地投入工作、发挥才智。

4、没有监督和约束，让员工轻松的工作

企业人本管理的误区及对策 篇2

一、我国企业人本管理存在的主要问题

(一) 人本管理的理念没有确立

在企业管理中, 行政管理是组织指挥生产的一种常用手段, 对于集中统一加强管理, 确实起到了应有的作用。但是, 在企业管理中, 有的管理者过多地依赖于行政管理手段管理员工, 长此以往, 结果必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情, 使其丧失主人翁责任感。如果过于依靠制度管理, 而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能, 不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题, 那么规章制度也不会得到自觉执行。同样, 过于依赖物质激励进行管理, 也会带来很大的负面影响。在企业管理中, 运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情, 通过勤奋劳动, 获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激, 只能换来一时的劳动热情, 缺乏长效性和持久性。特别是在现今市场经济条件下, 由于市场经济的负面效应的影响, 容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向, 以至于偏离企业的精神文明建设方向, 最终影响员工积极性的发挥。

(二) 缺少人本管理的个性

目前一些企业在追求人本管理过程中, 由于缺乏对人本管理理论内涵的深入研究和探讨, 出现了缺乏个性化的问题。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案, 依然是收效甚微, 没有达到切实提高企业自身管理水平, 增强企业自身活力的目的。这样的企业精神很难在职工的头脑中产生深刻的影响, 在心理上产生强烈的震撼和共鸣, 形成共同的认同感。

(三) 缺乏有效的激励机制

长期以来, 我国企业由于受多种因素的影响, 职工正常的需要得不到应有的满足, 企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来考虑调动职工积极性, 忽视了“需要是积极性的本源”这一关键问题。在调动职工积极性的方式上, 多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主, 尤其突出货币激励的作用, 而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化, 主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育, 这样只能使少数人从中获益, 而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

(四) 人力资源开发利用不充分

当前, 我国企业人力资源开发和利用工作存在着许多问题, 主要表现在:一是人力资源的素质低下, 教育培训工作缺乏长远目标。据调查, 许多企业的培训实施率都在50%以下, 企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训, 而日本企业的比率近80%。二是许多企业劳动者主人翁意识淡薄, 参与企业管理和决策的程度很低。据有关资料显示, 我国全民所有制企业职工合理化建议件数极低, 全民企业每人每年为0.07件, 而日本企业每人每年为24件, 可见全民职工合理化建议受重视的程度极低。实践表明, 职工合理化建议的数量和质量是职工参与管理程度的重要标志。三是技术人才流失严重。国企的待遇偏低, 而且原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等已经取消。从经济收入的角度看, 国营企业在人才战中处于劣势, 跳槽已成为国企中一个时髦的名词。

(五) 缺乏企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看, 我国企业文化建设仍存在以下几个问题:一是相当数量的企业主管对企业文化缺乏了解, 对企业文化、企业发展的重要性认识不足, 主动、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍属少数;二是相当一部分企业领导者, 只注重企业文化的后两个层次 (制度文化和物化文化) 的建设, 而忽视了企业文化的主要层次的培育, 忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作;三是企业文化与企业目标不一致, 企业文化和职工思想政治工作不能有效地结合起来, 从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去, 职工缺乏活力和动力。

二、企业实施人本管理的主要对策

(一) 改革企业组织机构

基于我国企业的现状, 要想实现人本管理, 必须首先从“管人”的部门、人力资源管理部门为切入点进行改革, 进而实现企业整个组织机构的改革。按照人本管理的思想, 人是企业的根本。因而必须提高人力资源管理部门在企业中的地位, 扩大和强化人力资源管理部门的职能。提高人力资源管理部门的地位, 就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的层次, 它不再是与企业其它管理部门并列的业务工作部门, 而是高于其他管理部门的决策部门。从职能看, 一方面要强化原有的人力资源管理职能, 尤其要强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能;另一方面要扩大人力资源管理部门的职能, 即在人力资源管理的基础上扩大到企业管理, 要参与企业重大经营活动的决策, 要对企业其它部门和单位的活动进行指导和监督, 这样, 才能保证“以人为中心”。

(二) 完善员工培训机制

1. 在培训的目的上。

企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性, 更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。也即要扩大员工的知识结构, 提高员工的整体素质。在确定培训的目的时, 特别要注意的是, 要充分考虑员工个人的发展规划, 并使之与企业发展规划有机结合。

2. 在培训内容上。

要从企业与员工的实际需要和社会的需求出发, 既着眼于现在, 又着眼于未来。在此原则下设置培训课程时, 还要考虑企业文化建设、企业发展方向、员工个人素质、企业现存主要问题等因素。在确定培训内容时, 特别要注意的是, 不能采用“制度+控制”的模式, 而应采用“学习+激励”的模式。所谓“学习+激励”的模式, 就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”, 而是注重“启发员工应该干什么”, 并非“强制员工必须干”, 而是“激励员工我要干”。

3. 在培训方法上。

要针对不同的内容采用不同的方法, 对于技能性的培训, 要采用讲授与实际演练相结合的方法, 以增强员工的动手、操作能力;对于理念性的内容, 则应主要采用案例或范例分析的方法, 引导员工“由表及里、由浅入深、由特殊到一般”的进行分析归纳, 以增强员工的思维、判断能力。在选用培训方法时, 特别要注意的是:尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法, 而是采取“启发式”培训方法, 即只给员工摆出问题、点明思路, 让员工自己去分析探索, 这样更有利于培养员工的创新能力。

(三) 建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍

企业职工中的基本队伍是企业的核心力量, 也是企业人力资源开发的重点和难点。近几年, 我国国有企业职工的流动性不断增强。面对这种形势, 在建立现代企业中, 企业拥有一支“核心称职的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性, 提高人力资源开发效益。同时, 企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工, 更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订。切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式。一些优秀的企业家在实践中认识到, 光有西方的“严”不行, 还要有东方的“爱”, “严”与“爱”要有机结合;提倡管理者与被管理者的双向沟通, 在相互交流中相互理解、相互支持, 促进企业目标的顺利实现。

(四) 创建以团队精神为核心的企业文化

与传统管理相比, 人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。首先, 从企业的员工看, 无论其能力大小、贡献多少、职位高低, 都希望被认为是真正有思想、有价值的人, 而非是完成特定任务的劳动力和活性资料;其次, 从企业本身看, 企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素, 但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制;再次, 从文化导向看, 我国向来就有团结合作、积极向上的传统, 完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。团队精神的建立包括:一是尊重企业内各类团体的相对独立性;二是培育员工合作精神, 充分认识孤掌难鸣, 避免单干;三是建立各部门或部门内各员工间友好相处, 共享信息, 共同参与的组织机制和利益分配机制;四是建立上下共同发展、荣辱与共的精神。

(五) 建立现代企业激励制度

1. 要建立企业家激励机制。

在现代企业制度下, 企业家劳动既是智力劳动又是风险劳动, 因而其合法报酬和职位消费权利就比一般职工高得多。可以实行年薪制或利润分成制, 并注重对企业家的精神激励。

2. 要建立职工激励机制。

建立职工激励机制应以调动全体职工的积极性、主动性和创造性为核心, 优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力, 充分调动职工工作的积极性、创造性, 给职工以精神上的激励。

3. 要建立现代企业的约束机制。

企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能;实行了公司制改造设立了监事会的企业, 应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管, 防止企业经营者滥用职权牟取私利。

综上所述, 实行人本管理, 把人作为企业管理活动的出发点和归宿, 是现代企业制度的本质要求, 也是现代企业制度的质的规定性。只有认真落实人本管理思想, 企业才能兴旺发达、长盛不衰。

企业人本管理的误区及对策 篇3

1.企业人本管理内容

企业人本管理也就是以人为中心的管理理念，其实质与核心就是在企业管理过程中要注重对人进行分析与研究，充分了解人的本性、需要和动机，并有针对性地采取相应的管理方法与措施，通过满足人的各种需要来激发人的工作积极性与主动性，并最大限度地发挥人的潜能，使人力资源得到充分有效的利用。对于企业管理者来说，正确树立以人为本的管理思想，对于提高企业的现代化管理水平，正确处理企业中人与人的关系以及企业与人的关系，进一步提高企业的工作效率和经济效益均有着重要的现实指导意义。

2.企业人本管理存在的主要问题

2.1缺乏人本管理理念

在企业管理中，一般情况下是管理者过多地依赖于行政手段来管理员工，久而久之，逐渐抹杀了员工的积极性和劳动热情，使其丧失了主人翁责任感。企业作为一个动态的、开放的技术经济系统，人是最积极的因素，是企业活动的主要承担者。应该说，企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，企业的发展要依靠全体人员的智慧和干劲，要充分发挥每个人的积极性和创造性。

2.2缺乏有效的激励机制

在调动员工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出金钱的激励作用，而忽视了人是企业管理的核心这一关键问题。激励手段过于单一和简单化，必然使作为“社会人”的企业职工无法得满足心理和精神慰藉和自我实现等高层次的需求。久而久之，就会严重地滞涨他们的积极性、主动性和创造性的发挥。

2.3缺乏人力资源培训

企业人力资源培训工作存在的不足方面主要表现在人力资源的教育培训工作缺乏长远目标。许多企业的情况是，重视生产，轻视培训，重视眼前，轻视长远，甚至是有的企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训。

2.4缺乏人本管理的个性

企业由以管理“物”为中心，转变到以管理“人”为中心，这是企业在管理方面实现的重大转变。但是，一些企业在实行人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论的深人研究和探讨，出现了人本管理缺乏个性化的问题。虽然制定了一些人本管理方法、方案，但却收效甚微，没有达到提高企业管理水平，增强企业活力的目的。

2.5缺乏企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。然而，目前相当一部分企业领导者，只注重企业文化的中的制度文化和物化文化的建设，而忽视了企业文化中的企业价值观和企业精神的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理工作之中。企业文化与企业目标有着不一致性，企业文化和员工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融人企业人本管理中去，从而导致员工缺乏活力和动力。

3.企业实施人本管理的主要对策

3.1在企业中确立人本管理的理念

在企业人力资源管理部门，要进行必要的组织机构改革。传统的人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动，它不能系统地、有效地对企业全部人力资源的进行规划、管理和开发。在企业管理中不能只依靠行政管理，还要注重发挥个人的能动作用，让员工有“厂如家”的感觉。

3.2建立现代企业激励机制

美国哈佛大学的一位教授通过对人的激励问题的专题研究得出，如果没有激励，一个人的能力发挥超不过20%-30%，若施之以激励，则可发挥到80%一90%。以人为本的目的就在于调动人的积极性，发挥人的创造潜能，因而建立科学的激励制度意义重大。第一，就企业家而言，要建立企业家激励机制。企业家的劳动既是智力劳动又是风险劳动，因而其合法报酬和职位消费权利就应该比一般员工高得多。可以实行年薪制或利润分成制，并注重对企业家的精神激励。第二，要建立员工激励机制，以调动全体员工的积极性、主动性和创造性，给员工以精神上的激励，满足他们自尊与自我实现的需要，做到人尽其才，发挥每一个员工的最大潜力。

3.3建立适合本企业的人本管理体制

在人本管理过程中，要加强对人本管理理论的深人研究和探讨，使人本管理能符合本企业自身的特点，从而达到提高企业管理水平，增强企业活力的目的。在人本管理实践中，要做好选人、用人、激励人、培养人等工作，就应对员工的个性差异进行研究和分析，根据员工气质、性格的差异以及能力的高低，进行个性化管理，针对不同的人的特点为其排最为适合的工作，以做到人适其事，事得其人。

3.4创建以团队精神为核心的企业文化

人本管理更注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。首先，从企业的员工看，无论其能力大小、职位高低，都希望被尊重；其次，从企业自身来看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神来促进企业的发展；再次，要营造以平等氛圍与团队精神为中心的企业内部文化。管理者和下属如同一辆车上的两个轮子，其重要性及所肩负的责任是相同的。对企业来讲说，最重要和最宝贵的财富就是人才，有了人才，就等于有了新技术、新产品，有了企业的创造力和革新精神，有了企业的生存竞争能力和经济效益。一句话，只有建设和落实好以团队精神为核心的企业文化，才能最终把企业中的每一个员工凝聚在本企业的旗舰之下，企业才能兴旺发达、长盛不衰。□

中小企业文化建设的误区及对策 篇4

柳州城市职业学院周霞更新时间:2009-3-27

摘要：企业文化热兴起之后，众多中小企业都重视企业文化建设，但这其中存在着对企业文化认识与建设的误区。本文作者在通过调研发现中小企业建设企业文化的误区之后，分析了原因，并在此基础上，提出从立足传统中国文化、东西融合，特色鲜明，重在建设、营造创新环境文化、建立以人为本的经营理念等几个方面建设企业文化的对策。

关键词：中小企业企业文化误区对策

2001年起，中国重新掀起一股企业文化热，大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设，中小型企业则跟随做一些跟企业文化有关的培训，担心落后于这股新的管理浪潮，于是出现这样的情形，有的企业领导对企业文化一无所知，只看到别的企业、社会舆论都在谈企业文化，就跟别人一样大谈企业文化建设，甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化，至于企业到底需要什么样的文化，如何开展，则不是他所关心的内容。实际上中小企业文化的发展在一定程度上已经走入了某种误区，我们有必要重新反思一下中小企业文化建设的过程，找出其中的误区，以促进和推动中小企业文化健康发展。

一、中小企业文化建设的误区

目前，有不少中小企业的管理者在企业文化建设的问题上不约而同地进入了一个共同的误区，即把企业文化视为人为构建的外生物，认为企业原本没有企业文化，企业文化是人们为了使企业摆脱某种困境或是为了使企业更好地发展而提出来的。因此，我们在现实中经常可以看到企业文化建设方案多以文件、口号、标语等外在形式出现于企业，或是另起炉灶人为地重新构建企业文化，而企业的管理者及员工仍旧按照原有的企业运作模式行事。尽管也有一些管理者力图使企业文化能够落地生根，转化为企业的自觉行为，然而结果却未能如愿，原因就在于这些企业文化建设的设计者们都有一个潜台词：企业原来没有企业文化，需要我们为它们设计并构建企业文化。总的来说具体表现在认识与建设两个方面：

（一）认识上的误区

1.扩大企业文化的内涵

认为企业文化无所不包。实际上企业文化只是企业的要素之一，并不是无所不包的东西，企业文化的内容虽然属于观念形态、精神领域，但是它对企业的制度建设和物质文明建设发挥指导、激励和规范的作用。

2．忽略企业文化内涵

忽略企业文化内涵，注重形式的现象并不是个别，而是在许多中小企业中所普遍存在的。他们认为企业文化本来就是表面的和虚的东西，主要目的就是让员工更听话。让外部对自己的企业感觉更正规，更具实力感。这种认识决定了相关中小企业在构建自己的企业文化的时候，会着重偏向口号、标志、员工服饰、行为举止等看得见的有形的东西上，还有的企业通过编辑自己的企业文化刊物，似乎增强了员工们的团体意识和自豪感，以为就已经建立起自己的企业文化，从而忽略了企业文化内涵，实际上企业文化不单有物质文化层面，还有一种内在的精神力量。

3．抽象企业文化的精神

热衷于提出“抽象化”的企业精神，没有多少实质内容。一个企业的企业精神必须是从自己特有的创业、兴业的实践中概括、提炼出来的，应当体现共性与个性的统一，体现企业自身所独有的特色和魅力，在表述上不仅要精炼，而且要显示出企业的特色，避免空

洞和千篇一律。模仿出来的企业精神，必然过于抽象，很难有号召力。

4．认为企业文化独立于民族文化之外

实际上企业文化之根在于民族文化，它是社会文化的亚文化，同社区文化、村镇文化、校园文化一样，它是一种微观文化，是一定经济和政治的反映，既受到社会大文化的规范和影响，又对社会大文化的发展产生巨大作用。企业文化只有植根于民族文化的土壤之中，才能生根、发育、开花、结果，只有立足民族文化、借鉴外来文化、吸取二者精华，形成具有中国特色的企业文化，才是构建有个性企业文化的根本方向。

5．认为企业文化建设只是企业领导者的事，缺乏主体参与意识

建设企业文化，虽然领导行为具有举足轻重的作用，然而一刀切作风比较严重，有些企业认为企业文化就是领导者所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，员工只是被动的接受者，不是企业文化建设的主体。没有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来。中小企业大多是民营企业、家族企业，他们的企业文化实际上都是在没有广泛征求群众意见的基础上由领导者个人确定的。对于这种文化，员工只有被动接受，没有机会参与制定。在日常的行为中他们不可能完全按照企业文化所确定的行为准则行事，使企业文化失去其应有的作用。

6．认为企业文化是可有可无

许多中小企业认为企业文化是可有可无、劳民伤财的事，把它与管理割裂开来，视企业文化建设为包袱，认为企业文化建设只不过是形式上的花架子。有的企业甚至错误地认为，抓企业文化建设会影响企业经营效益。在一些管理者心目中，企业文化与企业效益成了互相对立的矛盾，在对待企业文化上或纸上谈兵，使企业文化形同虚设，或流于说教，仅仅当作一种宣传手段。

7．认为企业文化能“医治百病”

企业文化建设是一个系统工程，有其历史性和阶段性。一些中小企业对企业文化期望值过高，目标定得过高，思想过于超前，不考虑本企业的管理水平、职工素质和资金设备等实际情况，认为企业文化能医治百病，能解除困扰企业的一切麻烦和问题，使员工感到高不可攀，难以接受，往往事与愿违。

（二）建设上的误区

1．速成化

认为企业文化建设是一蹴而就的。企业文化的培养是一个柔性化的渐进过程。作为一种共同的价值观，其塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过程。而企业众多成员在个性、品行、气质、文化素质和社会背景等诸多方面存在着巨大的差异。要在如此复杂的个体当中形成一种共同的价值观念。必须经过企业长时间的耐心倡导和培养。

2．公式化

认为建设企业文化有一般性的公式操作程序可以套用。企业文化是一个企业在生产经营中形成的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和，它具有鲜明的个性特征，体现共性与个性的统一，个性是它的生命力。适合一个企业的企业文化并不完全适合于另一个企业。因此，企业文化建设不可能存在一个一般性的公式或程序。

3．缺乏个性特征

目前我国不少中小企业实行拿来主义，模仿或克隆国内外其他企业样板，这使许多中小企业的文化带有雷同性和相似性，企业文化似曾相识，常见一些企业家描述企业文化的语言，总是共性多于个性，如为顾客服务，顾客是上帝，选题质量第一等，虽然这些都是放之四海而皆准的真理，都完全违背了企业和文化本身所具有的发展规律。建设没有突出本企业鲜明的文化个性，没有与众不同的特色。

4．建设片面化

许多企业一方面把企业文化建设片面等同于企业的文体活动。在企业中开展生动活泼的文娱、体育活动，有利于丰富职工的业余生活，有利于职工的身心健康，有利于团结广大职工形成凝聚力。但这是企业文化建设的一种内容和形式，并不是企业文化的主要内容和实质。另一方面，许多企业认为企业文化就是企业精神，只注重建设物质生活环境和文化设施，忽视共同价值观、团体意识及建章立制的有效性。

5．盲目标新立异

许多企业企图标新立异，在缺乏理论指导的前提下，认为凡是新的就是现代化。对计算机一窍不通，却敢于在自己企业里试行计算机管理业务；喜爱给自己贴上现代化标签，设立公关部，其工作和任务只不过是接待客人；身处内地的企业的对外宣传都要用中英文播放等等。

6．个人化、权力化色彩浓厚

中小企业的企业文化带有很严重的家庭化、个人化色彩，不少企业主一切行为的中心目标只有一个——为自己及家族聚敛财富，缺少社会责任感、民族责任感。企业家急功近利，经营行为短期化，诚信缺失行为盛行。在我国中小企业的发展史上*勤劳、智慧、诚信起家和发家的确实不少，但不容否认，也有相当多的中小企业从一开始就采取融资欺诈、广告欺骗、商标侵权、合同虚订、产品伪造等方式来欺世盗名，甚至有的借用特殊关系或特定权利等非法手段谋取暴利，发财致富。此外，企业文化受到政治和权力文化的侵袭，权利色彩浓厚，比如有的企业家，就希望跟某个领导合影照相，然后挂在办公室最显要的地方。

7．建设缺乏创新意识

许多企业管理者在建设企业文化过程中，缺乏创新意识，认为企业文化是一劳永逸的，建设一段时间后不去完善和继续发展，导致企业文化在内容和形式上不能与时代发展同步，无法形成巨大的凝聚力。

二、中小企业文化建设的发展策略

中小企业要实现企业的持续健康发展，就必须加强企业文化建设，积极探索企业文化建设的有效途径，努力创造优秀的企业文化，使之在企业发展中发挥特殊的作用。在此，笔者针对中小企业文化建设的误区，提供一些文化建设的发展策略，具体如下：

（一）正确认识企业文化的内涵与建设作用

针对中小企业扩大、忽略企业文化内涵，抽象企业文化精神的误区，首先必须正确认识企业文化的内涵与作用。

目前企业文化并没有一个统一的定义，众多观点都比较认同的企业文化即企业在长期的生产经营过程中所形成的，那种区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。换句话说，企业文化的内涵具体包括如下因素：价值观、行为准则、经营理念、企业核心精神等构成了企业文化的核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。

从科学的意义上讲，企业文化建设本质上是人们根据变化了的企业内外环境，对原有的企业文化进行修正、调整、补充、更新和发展。企业文化是企业与生俱来的内生物，它内生于企业生存与发展的内在需要，所以，企业从诞生之日起，就已经有了相应的企业文化，就像政治一问世就有了相应的政治文化一样。企业没有企业文化，就等于企业没有自己的行为模式，企业的行为模式是企业在创业、发展过程中为适应特定环境而逐步形成的一种适合于自身特点的企业动机、企业理念、企业目标、管理方式等的总和。

（二）立足本国文化，实现东西文化的融合中国企业文化的建设首先必须立足中国优秀的传统文化。纵观中外优秀的企业文化，其终极精神价值几乎都指向和谐。和谐代表不冲突，是中国人对所有事务互动联系的观点，以和为贵，安和乐利，和谐主要表现于“安”字上，能干但会带来冲突的干部在组织里不会受到重用，有干劲但不冷静的人也是如此。孟子对于做人的观点是“修己以安人”，亦即通过自我超越让身边的人能安心，以企业而言，要能安股东、安干部员工、安顾客以及社会大众的心，感性代表将心比心，重视感情，重视感觉，中国人很讲感情，讲求感觉，感觉对，一切好办；感觉不对，没一件事办得了。所以一个中国人要了解别人的感觉，要将心比心，心理上要用关怀代替领导，用服务代替管理。因此我们建设企业文化时就要吸取传统文化的人本思想，开拓我们的视野，使之赋予民族特色。当然。在发展运用传统文化的人本思想也要采取科学的态度，区分良莠。

其次，企业不同，企业文化不同，任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化。一种优秀的企业文化，必定是融合了不同民族文化和历史人文精神的精华，注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。外商在携带资金和技术的同时，也带来了“外来文化”。中外文化在企业里互相交融、互相激发，不断地产生出现代文化因素。诸如价值意识、民主意识、时效意识、效益意识、功利意识等等。

因此，中小企业要以开放、兼容的精神，主动学习、吸纳外国优秀的企业文化，融入到民族企业的文化中，充分利用外语人才的语言优势，研究国外文化及文化背景，了解国外企业文化的形成、内涵和特点，并加以借鉴，以期不断丰富我们民族企业的文化。

（三）培育独具个性的企业文化

企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品以及企业的外在形象上，而更多的应该是在自己企业的文化特色上，文化能够反映一个企业的本质特点。因此，中小型企业在建设企业文化时，应该结合自身的特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。

（四）树立“以人为本”的管理理念

企业文化作为一种先进的管理思想，“以人为本”是它的出发点，随着改革的深入发展，“以人为本”的管理越来越显示出强大的生命力。企业文化的根本在于以人为本，也就是强调人的地位、人的素质、人的作用，一切为了人，一切依*人。企业管理的全部着眼点在于“人”，在于人的思想、人的感情、人的需要、人的活动、人的能动性、人的潜能发挥、人的主人翁意识以及人与人、人与组织之间的协调等等。实际上企业职工是企业文化的基本载体，是推动企业文化发展的主体力量。

因此，在企业文化建设中要全心全意依*全体员工，注意调动广大员工的创造精神，把企业的每一个成员都看成企业的总体部分，每个员工都有权利参与企业的决策、管理、经营活动，这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性，有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向，有助于激发员工的想象力、创造力和聪明才智，使员工产生归属感和自豪感，自觉与企业同呼吸、共命运．荣辱与共风险同担，使企业的凝聚力大大增强。可以说，未来企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有最先进的“以人为本”的管理理念与模式，谁就可以成为竞争中的赢家。可以从下几方面入手：其一，加强企业领导班子建设；其二，改革用人制度，合理选用人才；其三，健全民主制度，让员工直接参与企业管理。总之采取多种形式激发吸引员工积极参与这一活动。

（五）健全规范企业文化运行机制

规范有效的工作运行机制，是加强企业文化建设、提高企业文化软实力的根本保证。企业要及时研究制定企业文化战略实施方案，确定方法和步骤，明确组织机构调整、物质资料保障等措施。详细制定完善企业文化建设的宣传、监督、考核、评比、奖惩等制度，为企业文化建设的规范运行提供制度保障。同时，在企业员工中深入开展企业文化战略的宣传教育，使企业文化建设的目标任务、内容标准和方法步骤深入人心，人人皆知；按照规章制度，定期抓好企业文化工作的检查、考核、评比、奖惩工作，做到持之以恒，推动企业文化工作顺利有效地运行，确保企业文化建设目标的实现。

（六）强化企业物质文化环境建设

企业物质文化环境建设既包括企业产品的生产、管理、营销、广告和形象塑造，也包括企业的工作环境的改善和创造，如文化设施、技术技能、工艺设备、销售服务等的添置和改善。企业环境是人们对企业外观的第一印象，良好的企业环境会给人一种清新、舒适的感觉，这种感觉不但是本企业员工的工作动力，也给外来呆客户营造出一种亲和力。国内外许多著名企业都把创造良好的企业环境作为企业文化建设的重要环节之一，因为它们懂得，人们在看到它们的企业环境的同时，就想去熟悉它们的产品进而了解并喜爱它们的企业。因此，随着全球发展，环境的重要意义在理论和观念上已得到了充分重视，在实践上环境文化建设应成为企业文化建设的重要部分。

（七）不断创新企业文化

对任何企业来讲，企业文化不是在一张白纸上所做的全新设计，而是在继取原有企业文化的基础上，根据新的环境变化情况，对企业理念、发展战略、经营目标等所做的调整和完善。只是因为企业文化即具有相对的稳定性，又具有动态性和时代性，随着时代发展、改革深化、科技进步，它的内容会更充实、形式会更多样。

因此，中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能反映时代的风貌、体现时代的要求、与时代发展保持同步，这样的企业文化才能使企业形成巨大的凝聚力，才能使企业始终保持活力。首先，要增强创新意识，不断加强学习，时刻注重研究创新工作，改造旧的，创造新的，实现企业文化的不断再造。其次，要根据新形势新任务的要求，及时改造、补充企业文化内容、形式、工作制度等，使之始终能够引领和适应企业发展的需要。第三，要下力气推进企业文化工作手段的信息化，努力健全信息化设施设备，建立企业统一的互联网络和企业文化网站，创造条件办好企业报刊、广播电视，为信息化打下良好基础。第四，要实行鼓励企业文化改革创新的激励制度，使创新思想渗透到企业全体员工的思想深处，并转化为大家的行为习惯，形成浓郁的创新文化氛围，实现企业文化建设的新发展。

三、结语

论现代企业的人本管理 篇5

【摘要】随着经济和科学技术的迅速发展，企业的经营管理模式发生了很大变化。日趋激烈的竞争，使企业意识到，只有将企业的管理进行转型，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。现代管理较之过去的传统管理发生了巨大变化，越来越重视“人本思想”。本文通过对我国现企业中存在的一些问题进行分析，进而找到一些有效策略来实现、完善现代企业的人本管理。

【关键词】现代企业

人本管理

策略

一、引言

我国进入改革开放以来，经济得到快速发展，经济体制在不断地改革，企业的管理制度也发生了很大的变化，现代企业的竞争并不仅仅是物质经济层面的竞争，而是还包含精神、心理及文化因素的竞争。从某种意义上来说，后一种竞争更激烈，隐蔽性更大，所释放的能量更大，也更能持久地对企业产生影响。因此，人本管理成为我国现代企业管理的发展趋势和必然要求。

但在过去相当长的时间里，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在经营实践中，人是社会经济活动的主体，是一切资源中、最重要的资源，是一个经济社会、企业发展的决定性因素，企业的发展在于人和人们拥有的知识、智慧、才能和技能，并不在于先进的机器和设备。归根到底，一切经济行为都是由人来进行的，人没有活力，企业就不会有活力和竞争力。因此，在新的社会发展下，如何对在现代企业中更好地实行人本管理这个问题非常的重要。

二、我国现代企业人本管理存在的问题

（一）在观念上“重理论不重实践”。企业管理者对“人本管理”的理论、历史有些认识，但如何结合我国和本企业的实际，在借鉴西方人本管理的先进经验的基础上，有针对性地开展工作还不够。加上东方和西方在认识、思维上的不同，也导致了实践上的落后，如我国和西方在企业管理者心中的“好员工”上，我国企业管理者认为员工不应该坚持自己的观点，而应当附和小组意见;而西方企业管理者则认为员工应该有自己的想法，提出自己的建议，积极共同思考。我国企业管理者认为员工应该随时追随领导人，不应该与同事争利，否则会破坏团结;而西方企业管理者认为员工应该内在地自我激励，有自己的特色，每个员工都应该努力成为团队中最优秀的一员。

（二）在认识上存在“重事不重人”。有的企业淡化人本管理，过分强调人的经济属性，忽视人的社会属性，比如企业文化理念淡化，管理思想退化，思想工作弱化，管理方法老化。在具体实践中，表现在重事不重人，重经济奖励轻精神激励，重硬件建设轻软件建设，刚性管理多，柔性管理少，人本管理没有得到充分体现。

（三）在体系上存在“零散不系统”。比如人本管理究竟是什么，有没有理论体系，它重点要解决的是什么，企业应该如何运行，在操作上如何与自己的企业实际相结合等等问题都还不系统。有的企业采取了一些措施，也取得了一些效果，但过不了多久，效果就没有了，这些问题就出在不系统上，不是系统化的操作上。因为没有整个管理理念的转变，没有相互联系、相互支持的各管理子系统的互应互适互动，任何个别措施都只能是暂时的。

三、我国现代企业如何实施人本管理

（一）营造企业内部家的氛围

企业管理者要运用激励理论，设计恰当的激励因素，重视员工的情感需求，还要倡导“企业就是家”的理念，并积极营造家的氛围，培养员工间的亲密感情，形成亲密无间的关系。在企业这个大家庭中。企业管理者与员工之间、员工与员工之间互相尊重、互相理解、互相支持、和谐相处和无私奉献。只有这样，企业才有亲和力与凝聚力，才有发展的动力与潜力。管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在企业内部培养一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。因此，企业的管理者要用高尚的人格和无私的精神去感染员工，从而博得员工的爱戴，与员工建立和谐的关系;注重员工的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性进行情感管理，让员工参与决策，鼓励员工自我管理。

（二）培育优良的企业文化

企业文化是指企业在长期的经营中逐渐形成具有本企业特色的为广大员工所认同的价值观、作风、思维模式与行为准则。它包括价值观、行为规范、道德伦理、习俗礼仪、精神风貌等，因此价值观处于核心地位，是企业经营管理的灵魂。因为一个企业如果树立了正确的价值观，就意味着员工思想上的统一，行动上的一致，企业就会朝着一定的方向集中发挥总体力量。如把某种价值观在员工的心中不断加以强化，并在后继员工中代代传下去，就可形成一种稳定的、牢固的企业文化。要培育优良的企业文化，企业的管理者就要立足于企业的具体特点，选择好价值标准，充分利用各种宣传手段，通过语言、信仰、仪式和活动等来建设文化.。

（三）建立高效的沟通机制

与信任机制有密切关系的就是沟通机制的建立。在现实中，有好多不信任产生于沟通机制不健全、渠道不畅通、沟通不及时、沟通方式不恰当，由此产生小道消息四起，这时企业管理者再来沟通要花很多代价，有时可能还起反作用，“沟”越来越大，越沟通越难通。事实上，现在企业员工对情感的需求、民主法制意识、知情权的诉求等正日趋强烈，企业对员工这些需求的满足将是企业建立与员工和谐关系的基础，良好的沟通机制是满足这些需求的根本。首先，企业要建立有效的沟通渠道，沟通渠道的畅通是有效的前提;其次，要采取灵活的沟通方式，根据不同的信息发送和接受状况，运用各种沟通方式，进行有效的沟通;再次，沟通要及时;最后，企业管理者对沟通的理解和重视是至关重要的，沟通的实质是信息的传递和理解，沟通是共享，是交流各方的需要，各方在沟通中共同成长，而不是谈判，更不是压服。因此，企业管理者要有良好的倾听习惯，乐于、善于倾听。只有这样，企业管理者才能了解员工的真正需求，从而满足需求，真正体现以人为本。

参考文献：

企业实施人本管理的基本路径 篇6

姓名：..班级：..学号：..1、提高认识,树立“四个第一”的观念。实施人本管理,首先必须解放思想,提高认识,树立人本观念。(1)树立“人的因素第一”的观念。人的特殊本质决定了人具有任何动物不可替代、无法比拟的创造性。(2)树立“人才第一”的观念。人才是指在某方面受过专门训练、有特别专长的人。他们是人的因素中最富有活力、最具创造力、凝聚力和带动力的因素,是人的因素中的“栋梁之才”,是人力资源中最宝贵的资源。(3)树立“人和第一”的观念。发挥人的作用,不仅要发挥“个体人”的作用,也要发挥“群体人”的作用。日本企业崛起谜,在于其独特的企业文化。“和魂洋才”的精神是日本成功的基本经验。在企业管理中,只有妥善处理好管理者与被管理者的关系、管理者之间的关系以及被管理者之间的关系,才能使人与人之间相互理解、相互支持、同心同德,发挥“1 + 1 > 2”的整体效应,保证事业成功。如果人与人之关系不和,必然一事无成。(4)树立“人的发展第一”的观念。人的解放和全面自由发展是人类社会发展的总体趋势,也是管理者追求的根本目的。

2、建立有效的激励机制,满足人的需要。建立合理的激励机制,首先必须解决三个问题。(1)建立合理的用人制度。同时,还要关心下级,让下级感到温暖,从而激发工作热情。(2)建立合理的分配制度。一种分配制度合理与否的判断标准,是看它能否起到激发员工积极性的作用。建立合理的分配制度,要处理好平均主义“大锅饭”的问题和收入分配悬殊的问题。目前,在我国企业中,收入分配悬殊的问题比较突出,为了体现社会主义的公平正义,防止收入悬殊,是要坚持以按劳分配为主体,更加注重社会公平的分配原则;二是要提高中等收入者的比重;是要确定企业领导收入与员工收入的合理比例。

3、尊重员工,促进企业领导与员工关系的和谐。建立企业领导与员工之间的和谐关系应着力做好以下几方面工作:(1)尊重员工的主人翁地位。尊重员工的主人翁地位,就是要坚持人民群众是历史的创造者这一马克思主义的基本观点,承认员工在企业中的主体地位和决定作用,相信员工、依靠员工、团结员工、为了员工。员工受到领导的尊重,就会受到巨大的精神鼓舞,激发工作责任感;同时,上下级之间就会融洽相处,和谐一致,形成“合力”。(2)让员工参与企业管理。员工的主人

翁地位能不能得到尊重,主要表现为员工能不能参与企业管理。推行民主管理,是现代企业管理的基本要求,也是促进企业领导与员工关系和谐的重要途径。实践明,如果企业领导发扬民主作风,在管理活动中了解民情、反映民意、集中民智、珍惜民力,上下级之间相互沟通协商,广泛听取职工的合理化意见,就会在相互尊重中实现信息交流,把个人目标与组织目标统一起来,就会使员工发现工作的兴趣和价值,调动员工的工作积极性,挖掘员工的潜能。

4、实施人才战略,发挥人的聪明才智。(1)创建吸引人才、留住人才的环境。影响人才归离的关键因素在于是否有“拴心留人”的机制和环境。(2)加大人才的培养力度。企业应把注重“现实人才”(即已经具有某种专长的人才)的引进和“潜在人才”(即需要培训的内部员工的培养)有机结合起来。在人才培养问题上,可以采取如下措施:一是把人才培养纳入企业发展规划,并建立相应的组织机构和制度,使人才培训制度化、规范化。二是增加人才培养的资金投入,从利润中抽取一定比例的金额,作为人才培养的专项基金。三是建立人才培养的激励机制,对积极支持人才培养、完成人才培养指标的部门和学有所成的个人给予奖励,并纳入综合考评体系。四是推行全员培训计划,全面提高企业员工的知识水平和技能,努力达到“人人是人才”的标准。

试论企业成本管理中的误区及对策 篇7

成本管理是对企业产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作, 其目的在保证产品质量的前提下, 挖掘降低成本的途径, 达到最少的生产耗费取得最大的生产成果。成本管理的对象是企业生产经营过程相关的所有资金价值链。它既包括财务会计计算的历史成本, 也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链的资金耗费, 也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的目标是为企业的整体经营目标服务, 成本管理是企业获得长期竞争优势的重要战略之一。

成本管理是一个复杂的系统工程, 近年来, 随着市场经济体制的确立和逐步完善, 我国企业的成本意识有所增强, 逐渐意识到成本管理的重要性, 许多企业结合自身的实际情况, 采取了很多方法和措施来加强成本管理、提高经济效益。但于国际先进水平比较, 我国企业的成本管理水平还是比较落后, 还有许多误区。

二、企业成本管理中存在的误区

(一) 管理主体错位

许多企业员工认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 把成本管理作为少数管理人员和财务人员的职责, 把成本管理工作仅仅看成是一项会计工作, 而与车间、别的部门无关, 车间只是生产计划的执行者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不问成本, 广大职工对于应该控制哪些成本, 如何控制成本等问题无动力也无能力过问, 企业上下市场压力不足, 成本意识淡漠。

(二) 成本管理与企业战略脱节

许多人将成本管理单纯的等同于削减成本, 把成本降低作为唯一目标。其通常的作法有:降低原材料的购进价格或档次, 有时也会以次充好;降低工艺过程的费用;降低人工成本招聘新员工等, 这样做的结果往往会形成短期效应, 一味地控制成本费用必然造成企业生产的产品质量下降、优秀的人才大量流失, 甚至会影响竟争力和企业的品牌形象, 使企业陷入困境。因而这是一种消极的成本管理。企业要想持续发展, 必须从战略的高度来实施成本控制。应从资源配置优化和资本产出角度出发, 不是单纯的削减成本, 而是提高生产力, 缩短生产周期、加强整个生产周期的成本控制, 提高成本效益, 最大限度地满足市场的差异性需求。

(三) 成本管理局限于制造成本

许多企业对现代成本管理对象与内容认识不清, 成本管理将重点放在产品制造环节, 只注重产品制造成本的管理, 对企业的供应和销售环节则考虑不多, 没有重视与上游供应商, 下游客户和经销商的联系和合作, 成本管理还停留在“生产导向型”, 缺乏成本管理的系统性的思想, 已不能满足现代成本管理的需要。随着技术的进步, 生产的标准化将大大缩减产品制造成本在整个企业运营成本中的比重, 直接人工成本比例下降, 间接费用大贴幅上升。产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本的比重将不断上升。企业的成本控制不仅仅局限于某一环节, 而是整个供应链。从订单处理、物流采购, 到生产加工、物流配送、终端销售等, 是贯穿产品生命周期发生的全部成本。它是一个持续的链条, 任何一个环节成本控制不力, 都会导致企业成本的急剧增加, 因此只有整个供应链得到了优化, 企业的成本才能得到最有效的控制。

(四) 企业隐性成本重视不够

当前许多企业成本管理过多的强调有形成本动因, 如材料、人工、制造费用等, 而忽视对企业影响深远的无形资产, 如企业的规模优势、整合程度、产品的替代性、生产设备布局等。其实, 对企业而言, 产品成本的主要动因并不是那些有形成本要素, 反而是那些传统成本管理不予考虑的因素会对成本产生重大的影响。因为这些因素需要很长时间形成, 而且一旦形成就很难改变, 或者改变需要花费更大的代价, 因此企业需要从战略上加以规化。国外的研究表明, 在生产开始之前, 产品成本的八十五已经决定, 这也就是说结构性成本动因和执行性动因才是影响成本高低的主要因素, 而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的十五。

(五) 成本核算方法陈旧, 成本信息精度不高

我国企业现行的成本核算系统通常采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品, 在现代化的制造环境下, 一方面直接人工成本比例大大下降, 间接费用所占比例大幅度上升, 再使用这种成本核算方法必将导致成本信息失真, 使得产量高、杂程度低的产品成本偏高, 而产量低、杂程度高的产品成本偏低, 从而导致成本控制失效, 经营决策失误。另一方面, 随着生活水平的不断提高, 消费者的行为变得更具有选择性需要生产者提供更加多样化和更具鲜明个性的产品, 从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求迅速作出反应的“柔性制造系统”和“批量定制”的生产组织方式。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而我国现在只有很少的企业采用分批法计算成本, 大多数企业使用品种法和分步法, 表明我国企业的生产组织方式还比较粗放, 对消费个性的重视不够, 相应带来成本核算方法选择上的简单化, 使用现行的成本核算方法则可能会少计小规格、低产量产品的成本, 而多计大规格、高产量产品的成本, 歪曲了产品成本。

(六) 环境成本意识淡漠

环境成本是指本着对环境负责的原则, 为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本, 以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本。这一定义以明确企业的环保责任为中心, 将企业对环境的影响负担的费用和预防措施开支列入核算对象, 提出环境成本的目标是管理企业活动对环境造成的影响及执行环境目标所应达到的要求。当前我国企业的生产和成本管理模式大多还局限于企业内部生产转换过程的有形成本的计量和核算, 而欠缺从整个产品的生命周期的全过程、整个社会的视角对成本的管理。尤其是现在对“环境成本”还处于纯理论探讨阶段, 政府没有相关的会计准则对企业的环境成本进行管制, 这样企业生产的负外部性成本就全部转嫁到社会, 而无需对此进行成本支付, 严重危害人们的生活环境。

三、企业成本管理加强的对策

(一) 竖立全面成本管理的思想

全面成本管理就是要执行成本管理中的“三全性”, 即成本控制采用全部、全员、全过程的控制。“全部”是强调对企业生产经营的全部费用都要加以控制, 不仅包括变动费用的控制, 还包括要对固定费用也进行控制。“全员”是指实施成本控制时要发动全部员工参与, 包括厂长、管理人员、工程技术人员和广大职工, 大家都要建立成本意识, 参与成本控制。“全过程”是指从目标成本的制订、产品设计、工艺制订、产品制造、销售一直到客户使用都包括在内, 对产品形成过程的各阶段和所耗费的费用要素所进行的全过程, 全方位的事前、事中、事后控制和管理。贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则, 实行目标管理, 责任控制, 进行可行性研究, 以价值工程作为实现目标成本的手段, 为降低成本, 提高经济效益开辟新有途径。

(二) 树立成本管理新理念, 引进战略成本管理

传统的成本管理模式是依存于当时的社会生产环境, 总的特点是局部性、内向性、短期性, 在新的以经济环境和企业内部制造环境中存在诸多的不适应性。

因此必须树立现代成本管理观念, 从战略的高度来加强成本管理。企业成本管理的范围不应仅仅局限于企业内部的生产经营活动, 而要将企业纳入行业价值链中进行统筹规划, 并且要注重竞争对手、上下游供应商的成本分析, 力求使企业处处部资源成本最低。战略成本管理关注的是企业长期竞争优势, 以企业的全局为对象, 成本管理超越单一的会计期间, 注重企业不同发展阶段和产品寿命周期成本的规划, 积极地参与企业战略的制定、执行和控制过程, 具有前瞻性、规化性, 应该立足于长期的战略目标与企业的战略定位相匹配, 并服务于特定竞争战略。

(三) 划小核算单位, 推行责任成本制度

责任成本制度是在企业内部通过划分成本责任单位, 编制责任预算, 组织责任核算, 实施责任目标成本控制, 提供业绩报告, 对企业内部各责任单位的可控成本进行核算、控制、监督现考核的一种内部经济责任制。厂长是责任成本控制的第一责任人, 财会部门将企业成本控制目标分解为各项具体目标, 分解落实到责任层次, 各责任单位 (如车间、工段、班组等) 根据其业务范围对其承担的具体指标实行归口分级管理, 从而形成一个总体协调, 多级阶梯控制网络, 确保成本控制目标的实现。实行责任成本制度必须遵循责、权、利相结合的原则。首先必须明确经济责任, 并赋予责任者相应实施成本控制的权力, 否则无法履行其责任。同时, 只有责任和权力, 没有一定的经济利益, 责任就会失去控制的动力, 应将其控制效果的好坏与其经济利益的大小挂钩, 以此调动各责任者在成本控制中的积极性和主动性。

(四) 加强与完善成本管理的基础工作

浅析企业预算管理的误区与对策 篇8

摘 要 企业的预算管理是企业财产管理中的重要内容。企业预算不同于其它的预算，企业受外部和内部的影响比较大，项目的时间有长有短，因此对企业预算管理有着严格的要求，同时企业投资内容较多，企业的环境和预算管理有着企业明显的特征。只有加强企业的预算管理，降低企业的管理风险和财务风险，才能促进企业的良性发展。本文对企业财务预算管理中的误区和对策进行了分析。

关键词 企业 预算管理 对策

一、企业预算管理中的误区

（一）企业的预算管理意识淡薄

企业因工作范围、环境、性质的特殊性，决定了企业所处位置面临很多出现财务风险的可能，有些环节稍加疏忽就会导致企业陷入财务风险中。企业在进行项目投标时为了获得项目，将投标价压得比较低，没有进行项目全面的预算等原因都束缚了企业的手脚，而且在管理中稍有疏忽就有可能出现管理风险的状况。同时企业的预算管理的意识不强，没有意识到推行预算管理，可以更好的调控企业内部计划的实施，有的企业出于某种目的，故意忽视部分信息，使预算管理工作核算结果不全面，忽略了预算管理的在企业中的协调功能，没有重视到规范的预算管理工作能促进企业各成员间的协作，没有建立健全完备的预算管理及财务管理机制等成为企业管理的误区。

（二）企业预算管理控制较弱

目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，三种预算编制程序分别适用不同的企业环境和管理风格。小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。

（三）企业预算执行不得力

企业预算管理工作执行能力较弱，也是制约预算管理发展的主要原因，有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1－5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。

（四）企业预算管理体制的不完善

企业预算管理制度的不够完善，有的企业管理高层是家族式传承，管理人员中也不乏亲朋好友，给企业的管理带来了很大的难度。没有健全的预算管理体制，没有专业的管理经验，缺少对预算管理的监管，对企业的预算管理的方法中出现的问题处理不科学，降低了企业预算管理的准确性。企业也会因工作需求而增加负债的比例，这部分支出往往不会计算到企业预算管理中，容易出现财务管理的风险。有的企业为降低财务管理中的额外支出费用，在原材料等方面进行不适当的缩减，甚至以次充好，使工程项目中出现不安全的因素，影响了预算的质量，降低了企业的信誉。

二、加强企业预算管理的对策

（一）规范预算管理工作，提高对预算管理工作的重视

企业在项目进程中随时存在财务管理的风险，企业项目大小的不同，存在的风险也因项目的不同而不同。为了避免企业的财务风险，应提高对企业财务风险意识的防范，提高对预算管理的重视，加强对企业财务预算管理工作的规范，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

（二）建立健全预算管理制度，保证企业管理的良性循环

应建立健全预算管理制度，提高对资金的监管强度，确保企业项目资金使用的合理性和资金运转的安全性，提高抗御财务风险的能力，部分企业的资金实行分散管理，这种分散管理资金的方法已近不适用与现代企业的发展，企业的周期性时间长，项目较为分散，传统的资金分散管理因缺少必要的监管制度，容易出现财务预算的风险。建立健全企业的预算管理制度，对企业的各个项目进行资金的控制，建立企业内部的核算中心，规范财务预算管理工作，可以推动企业资金的良性运转。在企业的财务预算管理中，明确财务管理人员的、监管人员的责任划分，保障财务制度的有效实行。建立预算管理体系根据财务指标分析情况,由企业相关管理部门撰写预算分析报告。根据预算分析低分原因,找出问题所在,避免潜在风险的产生。

（三）加强企业的财务预算，加大执行力度

企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制，有效的实行预算管理制度，做好企业的财务预算制度。企业的财务预算管理是控制企业财务管理的主要内容。预算管理应根据企业的特点，认真分析市场信息，在项目进行前做出企业的财务计划，按部就班的实行财务预算方案，将财务管理工作由被动变主动，项目进程按照财务预算控制，发挥财务预算的对项目的协调作用，将责任细化，降低企业的财务风险。企业的经济实力是企业发展的根本保障。企业在市场的竞争中生存发展，必须提高企业的预算管理的控制力度，加强对企业预算管理的监管。企业应在项目中充分分析环境、目标、成本等因素，制定科学规范的方案，利用预算管理控制项目成本中不必要的支出。根据方案安排部署所需费用，加大企业预算管理的执行力度，对企业的项目进行定期的监测，控制成本范围，采用预算管理体制，规范企业运行的管理制度。

（四）、实行预算全面考核，提高企业生产水平

实行预算考核时，将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。同时各企业应根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，加强预算管理机制的完善，加大对预算方法、程序的规范进行，保证企业预算管理的透明、公开和准确性，提高企业预算管理的权威性。企业预算管理工作随着时代的发展也在不断的发展变化，采用必要的措施对预算管理工作进行提高。加强对预算管理人员的培养，提高预算管理人员的业务知识培训和工作能力的培训，提高预算管理队伍的整体水平。对预算管理的考评工作做到规范化和标准化。完善预算的运行制度和财务管理制度，加大对预算工作的监管，督促预算工作的良性发展。

三、总结

企业的预算管理应根据企业自身的特点，制定完备的预算管理措施，提高对企业预算管理工作的重视，发挥预算管理工作在企业中的协调功能，以规范的预算管理工作促进企业各成员间的协作，建立健全的预算管理机制，规范企业的成本的控制，增加企业的竞争能力，提高对财务预算的规范管理，保证企业在发展中稳步前行。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社2007.

[2]王斌著.公司预算管理研究.中国财政经济出版社.2008.

[3][英]亚克森著,庄佩君译.预算与管理报表最佳实务.机械工业出版社.2005.

[4]周济华.现代企业预算管理策略.北京出版社2008.