直销与保险系统的培训模式

直销与保险系统的培训模式（精选5篇）

直销与保险系统的培训模式 篇1

直销与保险系统的培训模式

直销和保险属于比较有魅力的近亲行业，对于其行业内的员工来说，首要的任务就是不断的销售，而不断达成销售的前提则是每位员工都接受过很好的培训，熟悉公司、产品，熟练掌握行销技巧。这篇文章对直销与保险行业培训模式的看法，都是本人经验所得而认识的，不当之处请师姐自行纠正，权当抛砖引玉哈！

一、直销系统

1、员工组成：不分男女老少、不分原属行业性质、不分加入队伍长短，复杂的人员构成就决定了必须会议才是生产力。为了让大家的想法共鸣、行动达成一致，直销操盘手就想到了他们必须不停地讲课、不停地分享、不停地旅游式培训、激励。

2、培训模式特点：实话说，直销系统内缺少专业的讲师，很多知名讲师都是

外聘的。团队内部几乎每天都在讲课、分享，几乎都是老队员的经验与心得，给新伙伴激励、教给他们如何复制成功模式。因其大多不是专业讲师，也就意味着他们定期要选拔优秀的直销人员参加公司总部组织的大型的训练集中营。

3、专业讲师授课：直销行业本身具有自己的魅力，每位成员都抱着一个成功的梦想参加受训，加上讲师那相当煽动性的话语和激情，使得培训场面非常轻松地得到控制。有些外聘的讲师不一定了解这家公司，但是他懂些直销知识，在课时安排上，一般的集中营会安排2——3天的时间，全封闭式“教学”，彻底给人激励（洗脑）；课程内容安排上包括，①纯粹的成功学，使学员幻想自己的能力非常棒，激情达到沸点，②成功者感人的分享，让学员感到“他的模式我也可以复制”，③互动游戏，毕竟团队力量大于个人，魏世龙TEL：***

1直销就是一种互助式的营销，因此通过游戏或者其他一些室内互动活动，再次让全体队员的行动、想法达成一致。这时候他们基本上已经怀有“空

杯”的心态来面对以后了。接下来就是可能会给每一位受训者一份资料或

者礼品。

4、年会、表彰大会，主要目的就是激起其他队员的成功欲。其形式主要是煽

动性的主持、领导致辞、成功者分享。

总结：直销本身的特殊性就决定其总体的培训特征为：天天有课上、三天一小会、每周一大会，主要就是“真诚用心的表达生命的感动于学习的分享”。业内很多人员都可以在成功之后很牛哄哄的充当讲师，因此在直销团队内会非常亲切的彼此称呼“老师”。

二、保险系统

保险系统与直销系统具有相似之处：业务的顺利进展离不开人，一方面是

需要有人出去做事，另一方面需要不断地有人进来，同时二者都需要业务员不断地筛选准客户、对准客户邀约跟踪、推销自己达成信任、介绍产品、达成交易、要求介绍缘故客户、跟踪回访做好后期服务。但多数从业者并没有多么高的知识水平以及营销技巧，我们知道真正的好业务不是只会满嘴跑火车，而是技巧式行销。于是，每家保险公司内部都会有专门的培训部，主要组织公司各种大小培训活动以及年会表彰大会的主持工作。保险系统除了有讲师、还有TTT，可以说培训模式已经非常健全。

1、每家保险公司在工作日每天都会安排晨会，晨会内容包括团队口号、宣誓、唱司歌、做手语舞或者互动活动，然后就是分享小故事、业绩报告等等。

在保险公司有个岗位叫“组训”，职位仅次于讲师，主要负责日常的组织管

理培训，就是早会及基本内容。目的是让大家天天熟悉公司、熟悉不同产

品、熟悉晋升制度。

2、入司培训、晋升培训。类似于直销中的训练集中营，也是参加公司总部组

织的培训活动，封闭式、2——3天时间，内容和直销系统类似。

总结：与直销相比，保险系统的日常培训更专业化，其他大型集中培训从形式都差不多。其主要特点就是重复性。

三、个人观点

公司内训最好有自己的独特的培训模式和内训专员，根据培训人员、内容的不同大体分讲解风格、游戏风格、训练风格、实践操作风格、激励风格。外聘讲师的话，不建议找只会讲“成功”，而忽略发掘“人性”的“不成功”的讲师。一场好的培训可以让士气倍增、团队合作更强、业绩进步；而一场一般的培训，可能在一开头就让员工有种“应付”感，培训完毫无收获，这样既浪费时间、又浪费公司资源。所以慎重选择讲师。

对于讲师的选择建议：公司不能吝啬财力，要聘请可以给公司带来巨大价值的优秀讲师；选择途径包括网络搜索、缘故公司介绍、知名人士转介绍等等。

保险现身电视直销 篇2

过去一直以家居用品、健身器材、手机、首饰等为主打销售产品的广州电视购物频道最近多了个新面孔——保险产品与服务。

广州美亚：第一个吃螃蟹

此次在广州市首推“保险电视直销”的是美亚保险广州分公司。4月13日，该公司一条名为“美亚安康津贴”的广告宣传片正式在广州市现代家庭购物频道播出，有兴趣的观众可以立即拨打广告片上的咨询电话，查询产品详情及办理投保手续，整个过程简便易行。

保险产品现身电视直销，突破了保险营销员上门销售或电话销售的传统做法，使不少观众感到新鲜和好奇。而这个产品本身也有一些比较突出的特点。

“美亚安康津贴”是市面上较少见的可单独购买的高保额住院津贴，主要特点包括：因意外和疾病导致住院每天可获最高达600元的住院津贴（一般市面上提供的住院津贴类产品只有每天50-200元），现金给付，可自由支配；住院满21天后，额外一次性给付5000元的住院安慰金；客户同时可获得美亚保险提供的第二医疗咨询服务，在得到本地医生诊断的基础上，还可以通过远程视频的方式，获得来自世界顶级医疗机构的资深专科医生的远程专业医疗咨询，获得客观专业的医疗意见，将误诊的风险减到最低。

作为第一个吃螃蟹者，美亚保险广州分公司总经理符杰权介绍说，电视直销保险产品在广州甚至全国尚属空白，而广东省有线电视的渗透率又位居全国首位，广州市民对电视购物的认识和接受程度也较高，美亚保险选择广州作为试点，尝试创电视销售渠道之先河，目的在于为广州市民提供多一种便捷的投保方式。观众只需拨打屏幕下方的800免费电话，即有专业人员向客户详细解释相关的保障内容。如果客户最终选择该产品，即可进入免体检、快递上门服务等绿色投保通道。

电视直销保险是舶来品

记者了解到，目前通过电视渠道销售保险的国家和地区不少，而韩国作为此项销售渠道的发明者已经取得了较大成功。

美国大都会人寿亚太区负责人StepaneRajotte就是深有感触。当初大都会人寿欲在韩国通过电视购物销售保险商品时，美国业界人士闻后嗤之以鼻，但该策略在韩国却获得空前成功。

Rajotte认为，在特殊市场上，开辟其它渠道销售保险商品是有必要的，而且未来其它国家也将以电视直销保险产品的方式来测试市场反应，通过此方式不仅在成本效率上获得佳绩，品牌知名度也因而大增。尤其在中国的特殊发展经验中显示，利用包括银行、多元保险业务员、保险经纪人等多元通路，将可有效强化不同市场的渗透率，达到业绩目标。

根据韩国电视购物经验，保险和金融信贷等虚拟商品获利贡献度高达1/3。目前韩国5家电视购物的会员人数约5920万人，电视保险保费收入占总保费的25%。5家电视台每月共创新单保费收入约5000万元人民币，平均每个家庭就有4至7张保单，投保普及率高达93.8％。

2004年2月17日，我国台湾地区借鉴韩国的经验，由东森购物频道申请成立产、寿险代理人公司，并在频道上正式销售10家中外产、寿险公司的养老险、伤害险等简易的产、寿险商品。此外，东森购物的电话行销部客服人员，也将分批考照，即日起合法上线接单及提供售后服务，同时客服人员每一周至少接受20小时专业训练。

据了解，与东森购物频道首度签约合作的保险公司名单中，中央产物保险公司赫然在列。2004年，作为中央产物保险大股东之一的宝来证券，就领先业界通过中央产物保险推出ATM（金融提款机）、电视购物台、网络销售保险等多元化投保渠道，来满足各种客层多样化需求。而2006年2月17日，美国国际集团(AIG)同意收购台湾中央产物保险，并与宝来证券携手，制定在台湾销售保险产品的计划。初尝电视直销甜头的美国国际集团通过下属美亚保险在中国进行试点，也算是有些渊源。

电视直销保险具备两优点

保险业人士认为，过去保险公司都是销售单家产品，而电视购物则可以代销不同公司的产品，根据不同的时间环境订出各种保单，形成一个产品琳琅满目的“电视保险超市”，为电视观众提供综合选择，然后观众们可以各取所需。同时，电视购物频道挟着庞大的曝光优势，可以替消费者向保险公司争取到较低廉的保费，从而使得电视直销保险类产品更具价格优势。

但是这两个优点在电视直销保险刚刚起步的我国内地还不明显，尚需要一定时日的发展，才能为更多城市的居民提供更多、更好的直销保险产品。

电视直销保险的能量也是巨大的。我国台湾地区东森保险代理人公司总经理张璨表示，东森购物去年销售保险类产品营收达到3亿元新台币（约合7500万元人民币），今年则可能突破7亿元新台币（约合1.8亿元人民币），超过1倍以上的增长，可见电视直销保险产品的潜力。而一旦电视台购物频道能够出售较多的保险产品，那么就又可以向保险公司提出更多的优惠要求，继而为电视客户争取更多实惠。

购买直销保单 注意售后服务

虽然通过电视直销等新型渠道购买直销保险比较方便、快捷，但我们还要提醒读者的是，购买保单不能仅仅从费率或是渠道方便性来衡量。对一般大众来说，买一张保单更多时候是为了买一份服务，所以要特别注意这些渠道是否能提供合格的售后服务。

因为多渠道直销会牵涉到两项一般大众不得不正视的问题，其一是“售后服务由谁来做”，其二是“保险所提供的保障，能否长长久久”的问题。

无论是通过电视购买保单，还是已经有一定接受度的网络投保，最大的问题就是少了售后服务。由于理赔流程繁复，没有专属业务员可以服务直销类型的保户，投保者必须要有极佳的耐心与更多的时间，才能自行处理事后理赔的问题。

我们必须看到，保险是无形商品，不能只看商品价格跟给付条件，其实公司财务稳健度、售后服务、理赔效率才是关键。举例来说，假设客户从网络或电视买保险，几年后想要保单贷款，客户还得自己跑到保险公司去办理，但如果是跟业务人员购买，业务人员不但会亲自替客户申请，甚至可以给一些相关的专业建议，这些不是冰冷的机器能够帮忙的，可见差异化服务的重要性。

保险和直销之间有什么区别 篇3

一 团队方面

直销和保险都需要通过建立团队，实现成功，只是直销更容易建立团队，容易将客户转化为团队，而保险的投保人很少去做保险的，因此，保险建立500人的团队很难，而直销业比比皆是。

二.客户方面

直销和保险都是要不断地发展新客户，稳定老客户，只是保险必须靠永不停止地发展新客户来实现成功，而直销只需要找到几个直接客户自动自发的无限倍增就可以成就伟业。

三.服务方面

直销和保险都必须通过服务自己的客户来稳定市场，保险客户越多自己的服务工作量也就越大，而直销只需要服务好自己的直接客户，把他们培养成领导人，各自服务各自管理即可。

四 收入方面

直销和保险都是通过销售产品来获取利润，保险从业人员必须靠不断销售来获取收入，而直销主要是通过团队业绩获取收入，因此，保险业务员年薪百万以上很难，而直销人员年薪百万的人很多，保险的续期只有三到五年，而直销的续期是终身拥有，所以直销可以获得不在职收入！

五 地域方面

保险是有地域限制的，而正规的直销可以在任何一个国家，任何一个地方开拓业务，没有地域和空间上的限制。

六 产品方面

保险产品是无形的，看不到摸不着的，一旦产品起效，都是悲剧；而直销产品是有形的，买一个牙膏永远比买一份保单容易，更多的是带给消费者高品质产品和健康生活方式，同时拿回消费返利。一旦产品起效就是喜剧…全家欢乐！

七 长期价值

直销和保险都做着相似的业务，如同种植一棵果树，直到果树长大，果实累累的时候才发现，做保险是把果树种在保险公司的院子里，而做直销是把果树种在自己家的院子里，并且

是可以传承给子女的。

八 成长方面

保险一直在培养销售精英，职业杀手。而直销在培养管理人才，保险是在帮公司销售产品，而直销是建立自己的网络管道。

九 机会方面

保险已经成为一个成熟的行业，而且科技在慢慢代替从业人员的工作，而直销是一个充满机会的行业，特别在中国，直销的大好春光刚刚开始！

十 趋势方面

直销骨干培训心得体会 篇4

在整个过程中，给我最直接的感受就是：

一、直销行业未来与趋势：世界格局、中国转型、产业升级、物质富裕、人口富足、营销变革；传统企业突围，大企业涉足直销；国家政策支持、解决富余劳动力；社会对健康与美丽的刚需

二、直销行业价值和社会价值：直销增加就业机会、直销带动消费经济、直销可传递正能量、促进和谐、直销在培养复合型人才

三、直销市场运作发展趋势：由混乱到规范，由感性到理性，由炒作到专业，由草根到高端

四、从事直销的个人价值：

1、创业机会：投资小、门槛低、风险小、回报大、可借力、建管道

2、能力成长：沟通能力、销售能力、演讲能力、领导能力、管理能力、教育能力

3、心境提升：人生定位、内心格局、内求思维、使命感

五、直销做不好的原因就是：没看懂、没努力、没借力、没方法、没检讨

六、在培训的过程中，各个环节都非常的和谐，所有的学员都非常认真的听着培训导师的讲解，自始至终都保持着高昂激情。因为大家都明白自己来参加培训的目的是什么，他们不光是为了能拿到一个讲师证书，更多的是希望通过这样一个高水平、专业化、系统化的培训能够使自己的整体水平得到更大的提高，能够学到更多的专业知识。在中午休息的时候，一位来参加这次培训的学员告诉我，他们非常高兴能参加这样的专业化培训，非常感谢公司给他们提供了这样一次机会，他们渴望行业能变得更加规范，渴望直销培训能更加系统，这除了国家出台各种制度规范外，作为直销从业人员的你是否也应该积极的调整自身的心态，提高自身的素质，不断增强自己的专业知识呢。一位姓张的学员在课间休息聊天时说：“直销行业逐步走向规范化是必然的，而直销培训是走向规范过程中的重要智力支撑，从事直销培训的讲师首先必须保证自己的素质，因此，打破以前直销培训混乱的局面，设立直销培训讲师的门槛是非常必要的。”听到这些学员的一些感想，以及他们对此事务的认识，我感到非常欣慰，也许这些就是转变和进化的标志吧。因为只有更多的关心自己的行业自身时，才会更好的处理作为直销员与他人、社会和国家的关系，才有可能真正出现直销在中国的和谐发展的局面。

直销与保险系统的培训模式 篇5

在“二次革命”的道路上，戴尔已没有退路

成功往往意味着对旧势力的颠覆，当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉，它也就沦为了旧势力，等待它的，要么是在颠覆中重振;要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。

个性化2.0与需求黑箱

迈克・戴尔的重返给戴尔公司带来的最大变化就是变化。他对公司说，直销模式以前是行业的伟大革命，但不是宗教。他的讲话在公司中无异于一个响雷，在许多人心里产生了极大的震撼。这不难理解。因为直销不仅是戴尔公司赖以成功的根基，也是身为创始人和教父的迈克・戴尔的标牌。说出这番话，他需要勇气――一种自我颠覆的勇气。

其实，在罗林斯辞职之前，戴尔公司就已经开始试水混合销售模式了，但不知是因为有所顾忌还是因为戴尔公司已形成路径依赖，该公司对此一直是遮遮掩掩。然而，市场却无情地撕下了戴尔的面纱，让它暴露在狂烈的风沙之中，坐等只能等来被流沙掩埋的厄运。它必须进行第二次革命。

在戴尔的起家阶段，直销是对常理的一种叛逆。现在戴尔却不得不在一定程度上削弱对其成功模式的依赖。截止20上半年，戴尔的产品已在全球大约1.3万家商店销售，包括沃尔玛、百思买以及中国的苏宁和国美等。

不论采取何种销售方式，都必须以市场需求为主轴。戴尔以往的成功恰恰是满足了市场的需求。如果仅就生产成本而言，其富有特色的定制生产的成本是比较高的，但它却不仅满足了客户在PC性能配置方面的个性化需求，而且通过减少客户不需要的“多余性能”，从而达到了降低电脑价格的目的，而其直销模式又使戴尔大大降低了销售成本，从而弥补了生产方面的“天生劣势”。

然而，随着电脑的普及以及价格的急剧下降，客户对价格的敏感性也随之下降，反之对能体现个性化的产品设计的关注却上升了，差异化对于企业之间的竞争愈发重要。另外，戴尔客户基础的变化也要求该公司进一步加强产品的个性化，实现由个性化1.0到个性化2.0的跃升。以前，戴尔的客户以企业客户为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在，尽管它仍保留着直销模式，但客户基础已然不同。6月，戴尔开始通过沃尔玛等零售渠道销售 PC，其产品开始直面个体消费者。

根据波特的五力模型，在一个行业中，往往有5种力量起着关键作用，这包括：当前的竞争对手、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量以及供应商力量。根据该模型，行业中竞争参与者的行动受到相关外部力量的制约。如果一个或一个以上的外部力量日益变得重要，那么公司的战略必须进行调整方能应对这些变化。

很显然，在这里戴尔遇到的是买方力量的巨大变化。改变销售模式只是适应这种变化的举措之一。戴尔还有许多工作要做。当个体消费者成为拉动其业绩增长的客户群时，如何才能精准地把握他们的需求?与直销模式下的客户不同的是，零售渠道的客户需求如同一个“黑箱”。

戴尔正在采取措施，通过多种渠道倾听客户的反映，了解他们的需求。如指派专门人员答复客户在其网站上的咨询、评论以及投诉，而且还密切关注MySpace、Facebook、博客和其他网站对戴尔的反映。其实，在戴尔发展的初期，该公司也非常注重倾听客户诉求，迈克・戴尔还曾经亲自到公司的呼叫中心坐镇。随着戴尔的长大，它与客户尤其是个体消费者客户的关系却在无形中被疏远了。

个体消费者业务已成为戴尔业绩增长的引擎之一。目前，戴尔约有18%的PC卖给个体消费者。但就市场份额而言，戴尔与惠普还有不少差距。年4月，戴尔在美国PC零售市场的份额为8.1%，而惠普高达38.9%。

个体消费者与企业客户明显不同。企业客户更加注重技术性能，而一般消费者对技术的了解不深，因而可能会更加关注产品的设计。正如迈克・戴尔所说的，消费者已经把原来作为技术产品的PC当作时尚产品，因此戴尔必须在产品设计方面下更大功夫，方能吸引消费者。

与惠普及苹果相比，戴尔在产品设计方面还明显不足。多年来，戴尔在研发方面的投入一直不高。在截止2008年2月的财年中，戴尔的研发经费为 6.1亿美元，约占其销售额的1%强。惠普财年的研发经费为36亿美元，约占销售额的3.5%。苹果公司的研发经费为7.82亿美元，约占销售额的3%。实际上，有分析师就此指出，不论是惠普还是苹果，在其重振过程中，产品设计都至关重要。当然，仅仅研发投入并不能决定企业的成败。为了弥补在产品设计方面的不足，戴尔已经聘请了一些世界顶级的电脑系统设计师。

戴尔的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴尔的个体消费者业务增长了28% ，达到27亿美元，在其非美国业务营业收入中，个体消费者业务销售额的比例为17%。然而，拓展个体消费者PC业务也对戴尔的利润率造成了不利影响。在该领域，戴尔遇到的一个现实问题就是成本的上升，这包括客服成本和促销成本等。以前，企业客户在遇到问题时首先会找本企业的技术部门解决。个体消费者客户则不同，遇到问题时，他们会首先找到商家，无形中使戴尔增加了相应的支持成本。另外，戴尔还不得不给予零售商更多的优惠以便与对手争夺有利店面，不得不增加促销费用以吸引消费者。所有这些都对其利润率造成了不利影响。2008年第2财季，戴尔的运营利润率由20同期的6.1%下降到了5.3%，毛利润率也由一年前的19.3%降到了18.4%。

个性化2.0的努力也对戴尔引以为豪的供应链造成了实实在在的挑战。在戴尔的商业模式中，直销和高效供应链被认为是两大支柱。现在，直销模式已经发生变化，而它在供应链方面的优势也有缩小之势。一些管理学者指出，戴尔原来最大的竞争优势在于供应链，它对供应链的管理达到了炉火纯青的地步。

不过，对手们并没有原地踏步。以惠普为例，现任CEO赫德上台后，惠普的整体效率包括供应链效率都得到了显著提升。，戴尔和惠普平均每台电脑的生产成本均为1000美元左右，

当时，戴尔平均每台电脑的存货成本约为20美元，而惠普高达160美元，相当于戴尔的8倍。到，戴尔的成本降至10美元，惠普为70美元，差距明显缩小。戴尔与其他竞争对手的优势则更小。

迈克・戴尔坦承，戴尔与竞争对手的效率差距的确在缩小，但他也表示，戴尔公司在成本方面仍处于明显领先地位，在从资本回报率或存货管理等指标来看，竞争对手的供应链仍无法达到戴尔的水平。不过，有分析师却指出，戴尔的资本回报率已达到顶峰，可能会开始下滑，而一旦下滑趋势开始，戴尔对手的优势(如惠普在PC零售领域的优势、苹果的产品设计、宏基的低成本)将会对戴尔构成更大挑战。

戴尔的另一个危险在于，“二次革命”中难以避免的动荡可能会分散它在供应链方面的精力，从而导致不可预期的结果。2007年，戴尔曾推出各种不同颜色的笔记本，以吸引消费者。然而，戴尔的供应链显然未能调整到适应这种看似微小的差异化生产，结果却造成某些颜色型号的笔记本被推迟，对戴尔的形象产生了消极影响。

为了降低成本，戴尔正在调整其生产策略，关闭部分工厂，进一步增加生产外包的比例，并将部分工厂卖或租给这些合作伙伴。迈克・戴尔表示，该公司将继续采取自行生产和合约生产商相结合的方式进行生产，而且合约生产商的使用会增多。生产外包虽能降低成本，但无疑也在一定程度上增加了戴尔供应链的管理难度。

美国沃顿商学院运营和信息管理教授塞乔伊・内特辛怀疑戴尔能否真正改变其模式，但他也指出，除此之外，戴尔别无选择。在两大支柱被撼动之后，戴尔将如何重构自身的竞争优势将攸关其未来的成败。

多元化：一道有难度的选择题

对于这个PC巨头来说，另一项要务同样也迫在眉睫――在核心业务和核心市场成熟之后，它将如何保持增长的势头?当初一度将PC作为主战场的几大公司，如IBM、惠普以及苹果，迄今看来都找到了自己的道路：IBM和惠普在服务业务上已经遥遥领先，苹果则以其iPod和iTune数码音乐而重新成为耀眼之星。戴尔却似乎仍在摸索之中。

迈克・戴尔指出，戴尔面临以下几大机会，包括：个体消费者业务、移动电脑、新兴国家市场以及 中小企业(行情 )，每个机会所创造的年销售额有望达到50亿至100亿美元。因此，除了加大力度发展个体消费者业务之外，戴尔还将优先拓展新兴国家市场。

2008年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73%，营业收入增长了58%，其国际市场收入首次超过了美国市场。其亚太地区业务增长尤为迅猛，中国和印度市场的营业收入增长同比分别达到30%和52%。戴尔毫不掩饰地表示，它在亚太的目标是力争第一。在中国，为了实现增长，戴尔加大了对二三线城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增长甚至比联想快2倍。

但是，也应该看到，这样的增长要考虑到基数不高的因素，同时它在海外市场尤其是亚太市场也面临着强劲的对手，如惠普和联想。惠普大约2/3的销售额来自美国之外的市场。因此，增长能持续多久仍有待观察。另一个戴尔看好的机会――移动电脑，是PC行业增长最快的领域，但在该领域，惠普的增长率达到 50%，明显快于戴尔。

多元化是戴尔不得不努力迈过去的门槛。在迈克・戴尔重返之前，戴尔就有过这方面的尝试，但成果寥寥。，就在苹果公司推出iPod两年后，戴尔也推出了一款便携式音乐播放器，由于销量平平，最后无果而终。另一个戴尔曾以为可作为其力量延伸的项目――平板电视也没有形成气候。

戴尔仍在不屈不挠坚持的另一大业务是服务业务。IBM的成功转型以及惠普在服务领域一路高歌的发展无疑对戴尔产生了不小的诱惑。目前，IBM的服务业务已达到541亿美元，相当于戴尔的10倍以上。在罗林斯任内，戴尔的服务业务曾遭到重大挫折。该公司曾与飞利浦公司签署一个为期5年的合约，为飞利浦管理有7.5万名用户的台式机。然而，，也就是合同执行仅12个月后，飞利浦却终止了合同。此事对戴尔服务业务的发展是一大打击。

尽管如此，在其他新机会仍未出现的情况下，戴尔还是希望紧紧抓住服务业务。为加强其服务业务，戴尔于2007年从EDS公司挖来了原任EDS公司联席运营官兼全球销售和服务执行总裁的史蒂夫・查肯布洛克，命其担任戴尔全球服务总裁兼首席信息官。史蒂夫・查肯布洛克上任后，戴尔对其服务业务战略进行了调整，将目标客户重点放到中小企业身上，以避免与IBM和惠普正面交锋。2007年，戴尔收购了多家公司，如远程监控公司“银背技术”公司(Silverback Technologies)、“狂梦”Everdream桌面管理公司以及存储系统提供商EqualLogic等。2008年2月，戴尔又收购了邮件管理公司MessageOne。

在数码音乐方面，戴尔也有卷土重来之势。戴尔挖来了苹果公司的叛将布奇，由他领导一个120人的团队，拉拢苹果的许多对手组建联盟，其目的是制订一个比苹果更加开放而广泛的数码音乐和视频标准，从而推动戴尔相关硬件和内容的销售。11月5日，戴尔开始对通过网上订购的新电脑提供歌曲绑定。消费者在购买电脑的同时可以选择以优惠价格订购MP3 ――50首MP3的价格为25美元，100首为45美元，仅相当于大多数下载网站价格的一半。不过，这些MP3仅限于环球唱片集团版权所有的音乐。

戴尔此举能否撬动苹果在数码娱乐市场的统治地位，现在不得而知。可以肯定的是，当个体消费者客户成为其主要目标客户时，戴尔将不得不仿效苹果踏上时尚的潮流。如果戴尔像一些人预期的那样，涉足同样需要时尚的手机领域，等待它的将是又一场恶战。

戴尔必须改变。截至目前，戴尔的业绩仍不稳定。2008年第2季度，该公司利润下降了17%，第3季度，其销售额增长了11%。当然，只要对其品牌和运营效率善加利用，戴尔依然有不少胜出的机会。问题在于，在多元化过程中，它将如何在放弃、坚守和拓展之间进行选择?这是一道不乏难度的多项选择题。