采购管理的发展趋势

采购管理的发展趋势（精选8篇）

采购管理的发展趋势 篇1

摘要:文章讨论了当代国际国内环境的巨大变化导致的企业管理思维的一系列变化:知识管理成为企业管理方式的重心,企业管理信息化与电子商务,柔性管理与效率优先,全球战略与以人为本等。关键词:知识管理柔性管理效率优先以人为本 中图分类号:G251 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)06(c)-0201-01 当今世界的发展日新月异,知识经济时代到来,企业的发展环境发生了很大的变化,一方面是企业面临着更多的发展机遇,同时也面临着更多的挑战。这就需要企业从自身实际出发,积极迎接新世界带给企业的新的发展空间和新的挑战。企业应该借鉴西方国家的发展经验,从自身出发,不断加强和改进企业管理方法,树立新的企业经营理念,建立适合我国国情的企业发展模式。面对激烈的市场竞争,企业应该把握好未来的发展趋势,迎接机遇和挑战,不断创新,促进企业的发展壮大。企业更加重视知识的作用,不断创新企业管理

经济形态是继工业经济之后的又一新的经济体系。在如今土地起决定性作用要素的农业时代。在工业发展而迅猛的经济时代,经济学和企业管理的基础是有形资产和金融资产作为发展的决定因素的经济,也就是说以劳动和资本作为经济要素。由此看来,在如今的工业时代,企业管理主要是体现资产管理和劳动管理两方面,企业的资产负债表是反映企业的管理现状的重要材料反映。从而出现了企业经营管理的新的运作方式——虚拟运作,这一模式的转化就是知识经济促使企业管理模式的新发展又突破了新目标。企业电子商务(EC)与信息化管理

电子商务是运用计算机网络技术和现代通信技术,使商务达到电子化、自动化运做的商务形式。管理信息化广义说是在生产,科研,开发,经营,信息技术应用,通过利用企业内部和外部资源,建立与其相对应的管理模式,通过各方面因素来提高企业的生产效率水平,从而来增强企业在竞争中的能力,这是企业适应知识经济要求。实现企业现代化的基础,是目前企业经营管理变革的主要趋势。现代信息技术的高度发展和不断进步与管理信息化形成相互促进、互为因果不可分割的关系。因此,企业管理信息化对现代企业应变能力的提高,创新能力和运行效率显得尤为重要。企业管理将更加重视与实现和谐的柔性管理

未来的企业管理将更加重视注重柔性与和谐管理。需要通过一种顺势流动的人性化管理,不断的完善灵活的管理模式,来改变管理的应变能力。它是基于理性的思考,并不断把传统的硬性规范管理模式放重要位置,同时制定了严格的管理规章制度,为员工的自觉行为和灵活性创造了必要的条件;它是基于理性的思维,超越了传统的严格的标准化管理模式发展成一个刚性的管理制度,执行员工的自觉行为要求和灵活的约束条件;把生产经营结构调整在以市场为中心的价格弹性灵活的管理机构,把员工在企业的价值自我体现和企业的发展目标相融合。企业更加注重文化和形象管理

未来的经济发展对企业的形象发展要求更为强烈,企业的文化和企业的形象关系着企业发展的全局,人们关注的不仅仅是企业的产品质量,更加会关注企业的其他形象如何。一个优秀的企业要想有较大的发展,就必须从实际出发,适应市场发展要求,不断提高企业的形象,让企业形象为企业发展创造更多的效益,因为良好的企业形象能够增强企业综合竞争力,可以使企业得到社会公众的信赖和支持,可以给企业带来巨大的经济效益,可以吸引更多的优秀人才,有助于企业内部的团结,有利于企业名牌产品的创造。可以说企业形象关系着企业的生存与发展,企业形象的管理是企业管理的重要组成部分,一个优秀的企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,就必须加强企业的形象管理,正确的企业形象战略是全面贯彻执行企业总体战略的重要保证。为增进企业实施品牌战略奠定基础。提高企业的知名度,提高公众对企业的信赖与支持,提高企业名牌产品的知名度,最终提高企业的综合实力。基于全球化和以人为本的管理

推动企业战略环境的变化进行了重大的转变,从多元化战略发展的核心竞争力转移,以满足需求,从合作与竞争的市场占有率和开发的合作创造需求的转变,来完成竞争链的改造。在知识经济成为经济增长重要方式的今天,人对知识的掌握以及在此基础上的创造性运用使得“人”在经济活动中的地位和作用比以往任何时代都显得更为重要。企业的发展与壮大主要取决于把各种分散的技术优势和管理优势组合成一种新的更强大的协同优势。因此,提高企业的知名度;提高公众对企业的信赖与支持;提高企业名牌产品的知名度,就要不断完成竞争链的改造,最终提高企业的综合实力。现代企业一定要重视企业的协作与创新精神,要有战略联盟的思想意识,要善于借势。企业才能不断的成长发展与壮大。结语

中国各地区经济发展水平和企业管理水平参差不齐,在很大程度上存在着差异,这是中国企业管理所具有的特殊地位。中国的国情决定了经济发展阶段不可逾越,但随着管理理念的转换及管理模式的更新可以缩短经济发展阶段的进程。如何将世界企业管理的最新发展与中国的企业管理实际结合起来,尽快赶上世界先进水平,是目前最需要研究的课题。

参考文献

采购管理的发展趋势 篇2

一、变革管理的必要性

世界著名管理大师, 彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革, 我们只能走在变革的前面。”, “变革是无法避免的事情。”。这种观点充分表明, 环境是多变的, 管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪70年代到80年代, 由于美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司和联合汽车工会固步自封, 放弃变革, 日本汽车公司通过变革管理, 将日本制造的汽车打入美国市场, 短短的10年间, 日本汽车在美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。另外, 20世纪90年代, 瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时, 在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表, 迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率, 同时通过变革管理, 不断开拓市场, 成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌, 挤压了日本电子手表的市场空间。这两个案例说明, 变革管理不仅是必要的, 而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。

二、变革的原则

世界著名管理大师, 彼得·德鲁克提出:“放弃昨天是第一个原则”。这种观点的中心思想是, 如果某种产品、服务、市场或流程已经进入衰退期, 彻底放弃始终是正确的选择。这种观点是完全正确的, 因为企业投入的资源是有限的, 所以应该将这些资源集中投入到有发展前景的产品、服务、市场或流程中去。这个原则存在认识的误区, 发展中国家由于市场不稳定, 现有产品和服务是否真正进入了衰退期, 而新产品和服务是否一定被市场接受, 难以判断。贸然放弃现有的产品和服务, 将有限的资源投入到新的产品、服务、市场或流程将面临很大的风险。这种状况往往导致企业的管理者放弃变革, 因循守旧, 企业最终倒闭。第二个原则是有组织的改进, 说明变革是一个循序渐进的循环过程, 这个过程也是具体的变革管理过程。第三个原则是创新的原则。这个原则表明, 管理者应该善于抓住机会, 创造变革。彼得·德鲁克从战略的高度提出了变革的原则, 执行每个原则都包含了计划、组织、领导、控制的管理职能, 而管理的过程本身是一个含有PDCA模式和BPR模式的过程。

三、变革管理的对象

在传统的金字塔型组织结构中, 组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区, 人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务, 以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务, 以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为, 变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务, 以及与之相关的流程的管理, 而且这种变革管理是自上而下的。现在, 通过不同企业破产的实例发现, 对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取, 缺乏创新精神, 尽管基层员工艰苦奋斗, 也难以挽回企业在竞争中失败, 导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务, 以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性, 才能主动变革, 这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短, 变革管理才能够有效地实施。

四、变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的, 它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。

1. PDCA模式

这种模式是一种循环模式, 也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) 。首先, 确定工作目标和行动计划, 其次, 按照计划去工作。完成计划之后, 检查计划完成的结果, 包括工作质量。再次, 处理检查的结果, 总结成功的经验和失败的教训, 以及需要解决的问题。最后, 根据这一轮的经验、教训和发现的问题, 重新计划, 并启动下一轮的PDCA循环。

2. BPR模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平, 应对市场激烈的竞争, 满足客户的需求, 必须采用流程再造的模式, 在流程再造的过程中, 企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3. 价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动, 这些活动之间相互链接, 形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中, 任何一项业务活动的变革, 必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的, 而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力, 计划、组织、领导、控制的过程更加有效。

五、变革管理的内容

1. 战略变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标, 这是企业变革管理的中心, 例如美国柯达公司的消费影像部门, 由于全球数码影像技术的出现, 认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略, 而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及, 数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下, 企业长期发展的目标也随之转变, 而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

2. 结构变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要;内部因素, 如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构, 企业可以通过改变组织内部结构, 改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况, 从工作的分工、授权、管理层次, 以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则, 即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上, 基层管理者的权利扩大, 沟通顺畅, 便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术, 以及不合格的管理者, 使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店, 而每一家分店都是自主管理的独立单位, 分店负责人管理大约30位部门经理, 每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理, 可以使每个业务单位的主管有足够的授权, 职责明确、分工合理, 这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

3. 技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化, 导致需求变化而产生的, 生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势, 必须不断研发新的技术和产品, 淘汰过时的技术、产品和生产线, 这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新, 例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代, 甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化, 管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

4. 流程变革

传统的管理流程是自上而下的, 而变革管理过程中, 由于组织结构和技术的变革, 流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则, 由于每个事业部, 以及下属业务单位的自主管理, 管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程, 即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA循环和流程再造, 且联邦分权制具有扁平化和自主性特点, 所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通, 应对来自企业自身的流程变革, 以及外界环境的变化, 优化资源配置, 高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧, 流程再造要求组织具有灵活性和适应性, 这样工作方式和流程的变革是连续的, 而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿 (Eaton Corporation) 再造其新产品研发流程, 各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计, 企业在五年内营业额和利润大幅增长。

5. 企业文化变革

企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中, 由于权力差距缩小, 以及不确定性的增加, 企业文化在文化的维度上发生改变, 企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心, 管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下, 企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心, 建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。

六、结论

国际经济环境复杂多变, 企业的发展战略和管理模式必须变革, 才能适应环境的变化, 取得和提高自身的核心竞争力。企业变革是一个长期的、动态的过程, 在这个过程中, 企业的每一项业务活动和企业文化都将发生变革。在动态变化的环境中, 企业管理者只有充分发挥计划、组织、领导、控制的职能, 建立企业的核心价值观, 带领全体成员, 发挥每个成员的创新能力, 企业才能在变革中成长。

摘要：随着全球经济一体化和科技进步, 市场竞争愈加激烈, 企业的生存和发展面临前所未有的机遇和挑战。僵化的管理模式已不适应经济形势的发展, 企业管理的发展趋势必须从静态、公式化、金字塔型的管理转变为动态、灵活、扁平化的变革管理。

关键词：变革管理,变革,动态

参考文献

[1]彼得.德鲁克:21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 2006

[2]彼得.德鲁克:管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2006

[3]彼得.德鲁克:管理的未来[M].北京:机械工业出版社, 2006

[4]陆兴发翟勇洪:变革管理:模式、内容及其流程[J].企业研究, 2007, [2]

[5]斯蒂芬.P.罗宾斯, 玛丽.库尔特.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

论成本管理的发展趋势 篇3

【摘要】成本管理对于企业发展而言十分重要，企业若能应用先进科学的成本管理方法，可有效降低生产成本，提高经济效益。成本管理有四大发展趋势为别是：成本管理主体全员化；成本管理范围向寿命周期领域方向扩大化；战略成本管理趋势和前馈性控制发展方向。本文将重点阐述其中的两个趋势。此外，本文还剖析了传统成本管理的弊端，说明了当代企业管理方面进行改进的必要性，通过引入战略成本管理来改善企业成本管理现状。

【关键字】成本管理；发展趋势；战略成本管理；改革创新管理

为了适应时代的发展和人民生活等各方面的要求，企业必须保持与时俱进，企业管理过程中，注意以战略为中心，按照战略管理的要求，调整各种管理计划的实际应用，改善管理子系统的运行机制。在企业经营管理中，成本管理是其中非常重要的一个组成部分。它可以衡量一个企业的管理水平高低。对于企业管理者而言，改善成本管理，以最大程度提高企业的经济效益是企业的首要目标。因此，引进和应用战略成本管理，将成本管理从传统模式提升到以战略成本管理为主的战略高度对于适应现代企业发展要求、适应时代而言意义重大。

一、我国成本管理的发展历史

成本管理的概念较早出现在西方国家，其之后的发展主要分为三个阶段，即简单的会计簿记管理阶段、复杂式簿记管理阶段和现代计算机成本管理阶段。其中经验成本管理阶段是最初级的管理，它主要采用统计等比较原始的方法来计算成本，这也生成了后来的成本会计。随着科技的发展，特别是第一次、第二次科技革命的发展，企业中逐渐诞生了现代成本管理方法，进入了第三个阶段―现代成本管理阶段。

1.经验成本管理阶段。古代生产力低、商品经济发展滞后，没有先进的成本管理方法可以采用，人们于是运用会计的簿记形式来进行成本管理。会计的簿记也只是简单意义上的单式簿记，充当的只是一种替代劳动的工具，而不是充当管理作用。随着生产力的发展，慢慢出现复式记账法。到了18世界中叶的工业革命的完成，机器开始逐渐代替手工生产，手工劳动的个体工场渐渐被适应机器生产的规模化工厂代替。工厂的出现导致工厂制度的逐渐产生，后在工厂中逐渐建立起了简单成本会计，采用的计算方法非常简单，仅仅将直接材料和直接人工包括到产品成品中。这一时期，工厂管理处在经验成本管理阶段。

2.科学成本管理阶段。工厂出现初期，由于发展还比较落后，产品种类相对少，成本管理理念在那个时期受各方面因素的限制没有得到广泛的传播和发展。1880年后，随着商品经济的快速发展，大规模生产开始出现，大量大型机器设备投入使用，生产出的产品种类也得到大量增加，因此生产的间接费用提高，竞争也随之加剧。在这种情况下，成本管理开始走向专业化道路。掌握和管理大型企业的不再是某个个人，而是各个股东和各色的管理者，成本管理方式也随之有所改变，由原来的简单成本会计转变成了制度化、标准化的科学成本管理方法。

二、成本管理的发展趋势

1.成本管理的主体发展趋势。成本管理在主体上的发展趋势是由专职人员转向全员管理发展。在我国企业中，对于成本管理设置了专门的机构，有专门的成本管理人员履行管理活动。问题是，成本管理不仅仅只需要专门管理人员的控制。实际上，科学的成本管理应该包括企业内部各部门、各环节，是对各种要素、各项活动的共同作用，而不仅仅在企业设立一个成本管理部分独立于所有其他部分之外。

2.由传统成本管理向战略成本管理发展。传统的成本管理有许多弊段。例如：传统的成本管理过度地将目光放在“降低成本”上，往往容易盲目，导致不良后果。虽然降低生产成本对企业而言是十分重要的，但是在竞争日趋激烈的情况下，有时候为了培养产品的差异化，适当提高生产成本是合理可行的。掌握特殊分析管理方法的管理人员提供分析资料给自己的公司和竞争公司，公司根据这些资料数据等来评估企业的发展状况，并且以此来拟定适合今后快速健康发展的战略计划，这样可以做到知己知彼，才能在市场竞争中取得胜利。这就是战略成本管理。

结论

成本管理从产生到发展都伴随着人类生产力的发展而来，每个时期成本管理方法都必须以当时的经济发展状况相适应。现如今这个经济迅速发展的时代，竞争日益激烈，成本管理也需要与时俱进，需要进行改革和创新。其中成本管理主体全员化和战略成本管理趋势是适应当今时代发展的两大成本管理趋势，是值得学习和采用的。

【参考文献】

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[2]王鑫，王扬.现代成本管理的发展趋势[J].辽宁税务高等专科学校学报.2012（5）

[3]田翠.论成本管理的发展趋势--战略成本管理[J].甘肃科技纵横（管理科学）.2010（2）

[4]章綿生.成本管理发展趋势[J].印制电路信息（管理与维护），2011（9）

[5]刘雷，刘乃友.质量成本管理发展趋势研究[J].科技信息（科教前沿），2013（35）

作者简介：周婷（1989-）女，汉族，云南昭通，云南民族大学管理学院，2015级会计硕士

邢玮（1988-）男，汉族，山东枣庄，云南民族大学管理学院，2015级会计硕士

质量管理发展的趋势与特点 篇4

1.质量管理的发展

质量管理发展经历了“检验控制质量”（Quality by Test）、“生产控制质量”（Quality by Manufacture）和“设计控制质量”（Quality by Design）等几个阶段。

2.全面质量管理

在药品设计研发阶段进行全面的考虑，综合确定目标药品合适的盐、晶型、剂型等，然后通过充分的优化、筛选、验证，确定合理可行的生产工艺，最后，再根据“生产控制质量”和“检验控制质量”模式的要求进行生产与检验，从而比较全面地控制药品的质量。树立完整的药品质量概念。即药品质量由三部分组成，一是药品本身，二是容器和包装，三是标签、说明书。三部分反映药品的整体。反映在质量要素上有五个方面，即：有效性、均一性、稳定性、安全性和方便性。

3.国际先进的管理模式

组织机构设置

领导层设置。

董事会：最高权力机关。主要商讨、审定全年的生产计划、财务预决算、重要的人事变动和经营管理方面的重大问题。

总经理：除贯彻董事会决议外，对企业的日常活动全权负责。

总工程师：总揽试制、生产、物控、工程和质控。

总会计师：通过预算和资金调控对企业整个经营活动起着主导作用。

管理部门的设置。

（1）行政部（或名人事行政部）：综合性的服务部门，工作范围有人事、劳资

办公室事务、行政、环境卫生、食堂、车队、安全保卫、保健等工作。

（2）生产部（或名制造部）：即生产科，亦即生产车间。生产部的设置形式和

工作内容都有两种不同的模式。在设置形式上一种是作为总经理直接领导的一级部，另一种是在总工办或制剂厂下面的二级部。在工作的内容上，一种是生产部连同下达生产指令和领料单的统管模式；另一种则是生产部接受物控部的生产指令，按生产指令单纯地组织生产（上海施贵宝和天津史克）。这种设置方式是把生产部、供应部（即物资）、动力部等与生产直接发生关系的部门组织在一起，统由制剂厂（史克的名称）指挥。施贵宝甚至把中试室、质控部（QC）、制造部、工程部（动力）、物控部等五个部统一在总工办的指挥下。这种组织形式有利于更有效地组织生产活动。在施贵宝公司质控部门放在质管部之内更有效，为了避免在质控上出

现不应有的干扰，质控部在总经理在机构示意图上加了一条虚线，表示质

控部在总经理和总工办的双重领导下。

（3）销售部：销售部的机构设置也有两种模式：一种是上海施贵宝、西安杨森

均是在销售部（或名市场营销部）之内分设市场、销售、药政三个小部

（组）。另一种模式是中美史克、辉瑞制药品在总经理之下分设市场、销

售、医药三个部。

（4）产品开发部：为了开发产品，大部分合资制药企业均设有产品开发部（或

名中试室），合资制药企业的产品开发，主要是从国外母公司引进品种和

国内移植品种的重复试验、验证，并确定工艺、质量标准，以及向国内有

关部门办理报批手续。

（5）质管部：或叫质控部、质检部。内部分设为质管（QA）和质控（QC）两个

大组，分别负责质量管理和产品质量检测。

（6）物控部：其特点从工作内容来讲是生产指令和领料单由物控部发出，生产

部只负责组织生产，从企业管理来讲是通过物料控制达到协调生产和各项

经济活动的目的。

质量管理。

指导思想：动员全企业各部门和全体人员以质量为中心，认真贯彻实施GMP，并进行全过程的严格监控，保证优质产品的生产和优良的服务。

（1）质量保证体系。通过从原材料进厂前供应商的确认，一直到产品出厂后用户意见反馈处理的全过程实施严格的质量管理和QA、QC的监控评价，形成完整的质量保证体系。QA的职能是对所有生产要素的控制。概括为：供应商的确认——原辅料包装材料验收、取样——生产环境的控制——生产程序标准控制（所有测试标准、生产工艺规程、原始记录表式）——生产条件、定置管理——确定并执行规定的查整点，每个中间体的取样——成品放行（原始记录、QC分析审核）——成品发放检查——顾客意见处理。

QC的检测工作执行两套标准。一套是法定标准、也叫货单标准，即卫生部审批的标准，一套是企业标准，即内控标准，实际就是公司的标准。在QC执行中，实际上是以最高的企业内控标准为主要依据。QC还负责原辅料、成品的留样观察，无

论原辅料和成品，一般均逐批留样，做室温考察、保存时间，有的要延长到有效期的后一年。

（2）物料管理。物料管理是生产、品质管理的主线，管理随着物料流动监控，遵循以下5点：

a.科学性：将所有生产活动中的原始记录、批生产记录、库卡及记录图等集中管 理，分头实施。

b.实用性：简明易懂、手续简便、结构紧凑、使用方便是执行GMP管理中的重要组成部分。

c.反馈性：按照各有关部门需要，迅速有效地将有关文件反馈，便于及时掌握生产活动情况。

d.经营性：用系统保证、调整市场需求，正确运用资金周转，发挥更大的经济效益。

e.群众性：用文件形成一个群众性质量监督网，使参与人员必须按照文件规定要求给予完成。

（3）工艺管理。新产品处方、工艺、质量标准由试制部成功投放市场之前，还必须将商业性产品的前三个批号的五种不同条件的稳定性试验结果上报，经审查批准，才能投放市场销售。工艺规程由试制部门制订，质管部、生产部认可，总经理和总部批准后，任何人不能随意，要求一切按规程做。

（4）设备。新设备进厂都要经过严格验证。以确保生产的稳定性、可靠性。验证的内容：

a.设备运行特性；

b.工艺条件的考察，包括操作参数的确定，在做三批完整报告的参数。c.清洗等程序的确定。

（5）验证（Validation）。验证是随着GMP的实施，逐渐系统起来的一项工作，其

目的是为了保证所采用的药品生产过程和各种生产条件的可靠性和重演性。验证分

为预验证和再验证。预验证是指药品生产之前，对前面谈到的所有生产条件的验证。生产过程中的再验证有以下三种：

a.政府机构或法律要求的——强制性再验证。如实施GMP有新的要求的再验证。

b.发生明显变化时——改变性再验证。如原料、工艺包装材料、设施、标准操作规程、产品处方或批量改变，设备更换或大修之后，以及常规数据显示出改变迹象时，均需再验证。

c.每隔一段时间进行的——定期再验证。目前只规定了测试仪器，压力容器和灭火器材的校验。如计量仪器由于来源广，各国产的都有，计量单位不统一，为确保仪器本身精度，验证周期就定为每季度一次。

4.如何有效维护质量体系

（1）健全组织机构，加强员工培训

1．1 人员素质的不断提高是保证药品质量的基础

1．2 有效而健全的组织机构是进行质量管理的保证

（2）建立有效的文件管理体系，确保GMP实施的宗旨

2．1操作规程內容描述要求细致、严谨、具有可操作性。并不断更新

2．2 执行标准操作指导书，杜绝操作人员隐瞒生产过程中的异常情况

（3）规范质量管理程序及制度，确保质量管理部门对药品制造全过程的控制

3．1

3．2

3．3 健全异常情况管理制度及调查程序 健全原材料请验及放行程序，保证所有物料的有效管理 建立健全趋势评估制度，将影响药品质量的各种不利因素消灭

在萌芽状态

3．4

3．5 建立动态的质量统计分析制度，为有效质量管理提供数据支持 建立变更管理体系，所有的变更只有在被批准后才能执行

现代公务人力资源管理发展的趋势 篇5

公务人力资源管理自1980年以后，随着公共管理环境的变化，呈现出新特点和新趋势：

1、知识工作者的兴起以及政府职业化。据估计，在不远的将来，公私组织的工作将有90%为专家系统或人工智能所扩张或替代，同时，知识和信息工作者在政府公务领域内将占主导地位。

2、从消极的控制转为积极的管理。要在已有的公务人事制度的基础上，创造一个公务人员潜能发挥的良好环境，促使公务人员具有使命感，从而促使组织目标的达成和效能的实现。新公务人力资源管理强调“授能”。

3、公务人力资源管理的重视和强调。面对知识经济的到来，越来越多组织认识到公务人力资源发展的重要性，即通过持续的学习以改变公务人员和公共管理者的态度、行为和技能。快速变迁的社会要求公共管理者和公务人员具备新的学习能力，即马库德所称的新学习。

4、人力资源管理与新型组织的整合。为了因应环境的变化，提高效率、符合创新的要求、发挥公务人力的专业才能、有效运用科学技术、组织的弹性化、灵活化、临时性扩大授权已成为必然趋势。这也是对未来组织结构的要求，该结构强调一种更能发挥公务人员能力和潜能、而非抑制创新与活力的组织。

5、公务人力资源管理的电子化。如电子人事政策法规、电子人力资源资料库、电子招聘等等，可以增加效率、节约成本、有利于加强人员之间的沟通与联系等。

6、政府人力精简与小而能的政府。从1990年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。随着“小政府”观念深入人心，人力精简将继续成基本趋势。

7、绩效管理的强调与重视。绩效管理意味着组织管理者为公务人员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务人员奖惩的依据。有效的绩效管理系统应包括陈述任务及价值、规划程序、订立指标等部分。

采购管理的发展趋势 篇6

随着互联网的广泛应用和社会民主化程度的不断提高，电子政务逐渐兴起社会化的发展程度不断的提高，我国传统的公共管理方式已经跟不上时代的发展，这就要求我国的公共管理要改进新的方式，向着新的发展趋势发展以更好地服务我国的公共管理的实践。我国公共管理理论发展的趋势是什么呢?

1. 公共管理理论的信息化研究

电子政务等信息技术的发展，对公共管理的运作方式以及社会的民主化产生了深远的影响，信息技术的发展提高了政府公共服务的运作效率，电子政务的开启也增进了公用组织以及公众与政府之间的交流。面对信息化的发展，公共管理理论要研究如何利用信息化来提高公共服务的效率，并且提高公民参政议政的水平，这就是新时代背景下公用管理的发展方向。

2. 公共管理理论的社会化研究

公共管理参与主体的多元化，使得政府公共管理的方式发生了根本的变化，政府将以前什么事情都大包大揽的方式逐渐的改变，将一些公共职能转化为社会公共职能，政府的决策都要以社会的公用利益为目的的，促进公用管理的多元化的方式的`发展。

3. 公共管理理论的全球化研究

国外电子文件管理的发展趋势研究 篇7

一、国家化

电子文件是政府电子化业务过程和业务成果的真实记录, 是政府履行职能、依法行政的主要依据。从电子文件产生的那一刻起, 它就与政府的业务活动密切相连。这种天然关联性决定了电子文件管理与电子政务不可分割, 相辅相成。一方面, 电子文件的管理是电子政务发展的基石。电子政务建设的实质是“证据”的管理, 政府的一切活动都需要有真实、可靠的文件作为凭证;政府与公众之间的交流和沟通需要借助电子文件来实现。保存和管理好这些具有证据性的电子文件信息, 是电子政府的重要职能活动。比如, 澳大利亚将文件管理政策作为评价业务活动的一项重要指标, 与其他政策一样纳入到政府的事务管理框架中;英国明确提出了“支持电子政务的电子文件管理政策框架”, 将电子文件管理紧紧锁定在电子政务上, 在95%政府文件都以电子文件形式生成的情况下, 电子文件管理被置于电子政务发展战略的关键位置。这充分显示了电子文件管理已成为一种“国家行为”。另一方面, 电子政务是推动电子文件管理发展的原动力。单独开展电子文件管理活动往往很难有效地贯彻下去, 而“透明政府”、“阳光政府”等一些电子政务建设目标却给电子文件管理的深入和广泛发展带来了前所未有的契机。电子政务为电子文件管理的应用和实施提供了具体的现实环境。电子文件管理的原则和途径必须要以政务活动的特点为基础。例如, 澳大利亚针对电子政务活动的文件和信息管理提出并构建了DIRKS战略, 它采用事务活动分析的方法, 提出了电子文件管理系统设计和实施的“八步法”, 用于指导联邦政府机构的电子文件管理活动。应该说, 电子文件管理的国家化特征符合信息化建设的大趋势, 它能够有效地避免低水平的重复建设、信息孤岛的产生, 保证电子文件得到有效管理和长久保存, 从而实现电子文件管理统一、协调的发展。

二、集成化

电子文件管理模式经历了“集中”与“分散”管理模式相互博弈的过程。最初, 匹兹堡模式主张分散管理, 哥伦比亚模式则坚持集中管理, 经过多年实践的验证, 集中模式逐渐展现其优势, 它不但有利于电子文件信息的长期保存, 还可以有效地解决目前普遍存在的信息孤岛问题, 最大程度地实现信息资源的共享和传递。在电子文件理论研究方面, 无论是连续体理论还是生命周期理论, 都在一定程度上体现了电子文件管理的集成化特点, 并为电子文件的集成化管理提供了坚实的理论基础。集成化主要表现在两个方面: (1) 电子文件的自身全程化管理。英国的电子文件管理坚持了无缝流程管理理念, 对电子文件实行全生命周期管理。其内容包括鉴定和挑选、公共网络查询和资源发掘、元数据和分类、半现行文件的管理、电子文件的移交、保管与保存、技术观测、传递和发布以及管理与安全。 (2) 设计独立的电子文件管理系统集中管理各部门生成的电子文件。美国的ERA项目是最好的例子。该项目的目标就是将联邦政府各部门生成的具有保存价值的电子文件, 不论其具体的格式如何, 都能够通过系统间的无缝链接移交到国家文件与档案管理署的ERA系统中进行保存, 以供政府和公民未来使用。外国学者米歇曾指出, 信息系统的集成与数据的管理是密不可分的, 而集成是任何行业信息化发展的必经阶段。研究电子文件集成管理不仅能够保证电子文件管理的连续性, 加强同其他相关活动的联系, 还能够在有效保存电子文件的同时最大限度地发挥其价值。

三、标准化

一是美国、加拿大、英国、德国、荷兰、瑞典、芬兰、挪威、韩国等国将电子文件管理纳入电子政府相关法律法规政策, 并委托国家档案馆确保电子文件管理法律法规的切实施行;二是加拿大政府有责任代表加拿大公民来管理信息, 以电子形式收集或者形成的信息必须准确、完整、相关、明晰, 并且随着时间的流逝和技术的变更, 仍然能够被获取和提供利用;三是澳大利亚和新西兰将文件管理 (包括电子文件管理) 纳入政府责任和绩效评估中, 强调基于证据的政府治理和过程管理;四是韩国专门制定包含电子文件管理的《公共文件管理法》, 电子文件管理被纳入电子政府管理和机构事务管理。国外电子文件管理控制力保障机制值得借鉴的共同经验是:将电子文件管理纳入政府公共管理法规体系, 具有很强的权威性、强制性, 由此保证了电子文件管理的执行力, 避免了电子文件失存、失控等现象的产生。此外, 很多国家在制定其电子文件管理标准时都充分考虑了已有的国际标准和其他国家的一些比较成熟的标准。如德国的DOMEA, 其定义了一套基于XML语言的, 目的在于保证归档电子文件完整性、真实性和可靠性的元数据集。这套元数据集以XDOMEA为基础, 后者已经成为德国政府机构间数据交换的标准。再如, 芬兰国家档案馆的文件管理项目SAHKE规定, 需要长期和永久保存的电子文件及其元数据必须以XML格式进行移交。电子文件管理的标准化有助于更大范围内电子文件信息的交换、长期保存的稳定性。从某种角度上说, 标准化是实现电子文件资源化、集成化的基础。

参考文献

[1].安小米.国外电子文件管理模式及其特点研究.北京档案, 2006.11

医院电子病案管理发展的必然趋势 篇8

【关键词】 医院电子病案管理；现状；应用

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.03.642 文章编号：1004-7484（2014）-03-1699-02

对于医院电子病案管理而言，其为一个系统工程，较为复杂和庞大，进行开发建设时，需要大量人力，大量物力，其资金投资通常较高，对于现行体制医院[1]，其具有较大的负担。对于医院医务人员来说，在进行计算机的使用时，其使用水平通常不高，需要提高过程。因此，对于有条件的医院，应根据医院自身条件，引用医院电子病案管理系统，以摸索其成功模式。

1 医院电子病案管理现状

电子病案管理系统在应用时，为面向医护人员，对于医生书写病历，其可全面实现其书写要求。对于病人在院期间，所有的医疗信息，其可经计算机管理。在医生临床工作中，也可提供有益帮助，其为真正意义上的，临床信息系统。根据相关统计，临床科研基础数据，来自于住院病历，占80%[2]。而医院电子病案管理，其可为临床教学，科研等，提供信息检索，且方式多较快捷。如疾病记录检索，疾病分类统计，随机查询等，因此在医院病案管理中，形成了现代化管理。

医院的信息系统，随着应用不断深入，医院电子病案管理质量，出现了下降，其在医院各级管理部门中，引起高度重视。质量意识的浅薄，导致随意调用，复制，书写格式不规范等，进而产生雷同化现象，且情况较为严重。病历的保密性能，法律效应，均不强，质量下降问题，十分突出，其失去了真实性，准确性，较易发生医疗纠纷，进而造成经济损失，损害医院形象，同时，对医院电子病案管理发展，推广应用，均造成直接影响。

病历包含的内容较多，如首页、病程记录，检查检验的结果，医师嘱咐，手术的记录，护理的记录等。其记录了患者医院诊断，患者治疗全过程，病历为原始记录。而医院电子病案管理，则为计算机化病历。相关研究对其进行了定义，即医院电子病案管理为基于待定系统，电子化患者记录，在用户进行访问使，此系统将提供多种能力，如数据、警示即提示等，其也提供临床决策支持系统，并且保证提供完整准确。医院电子病案管理具有可靠运行，包括了医院电子病案管理，医嘱自动监视，PACS，RIS和LIS，等多种系统，并包括医嘱应用模板。

2 医院电子病案管理的特点

对于医院电子病案管理而言，其为计算机技术所实现，属于信息化病历。与传统手写病历相较，其录入速度快，内涵质量高，可提高工作效率。不仅包括传统手写所有功能，且可将传统医学影像进行整合，包括动态影像、X光平片和超声，CT和血管造影等，可与病历整合至一起，进行传输及保存，进而为患者提高更安全，规范化，有效就医记录。医院电子病案管理的存储和复制较为便捷，其在保持医院电子病案管理时，具有多种方式，医院电子病案管理对存储的环境，存储额空间，均要求较低，其保存容量较大且时间较长，在进行管理时较为简单便捷，进而可节省人力资源。

应用医院电子病案管理可提高工作效率。在进行检验检测回报时，包括申请、预约及结果，其可通过网络实现，所有的影像，所有的图像资料，均可以适时发送，及时发送至医生工作站，进而可减少患者等候时间，并对医生进行协助，使其在较短的时间内，可进行正确的诊断。

医院电子病案管理可实现患者资料共享，进而在了解患者病史，相关检查结果时，可更为详细准确，以提高检查结果准确度。医院电子病案管理有多种应用系统，如医嘱自动监视、医生PDA等[3]，其可使医生随时随地下达医嘱，或者更改医嘱，如在病床前，在诊室内，在医院任何地方等，通过医嘱监视系统，可接收护理人员执行医嘱，提醒护理人员执行医嘱。在患者进行治疗时，可减少其等候时间，并提高护理人员工资效率。

计算机技术在不断发展，对容易检索，且结构良好的病人数据，要求容易增长，作为描述患者信息时，完整的记录载体，医院电子病案管理逐渐受到重视。目前，我国的医院电子病案管理系统的应用中，大部分为数据处理，如诊断，化验结果数据，药物治疗数据等，其并未实行医院电子病案管理主要功能。医院的信息系统，在应用医院电子病案管理时，主要集中在以下部门，如门诊医生站，护士医生站，住院医生站等，其尚属起步阶段，仅为计算机管理化。

3 医院电子病案管理方法

首先，应增强医院电子病案管理认可性。应用医院电子病案管理时，能否起到较好效果，关键在于医生，即是否积极应用。一般情况下，医院最具发言权者，为医生、老专家及老教授。但由于某些原因，其对新事物，如计算机等，有不同的认识，导致消极对待，因此，在医院电子病案管理应用时，为顺利、有效的开展，应提高医生对其的认可程度。

增强技术研究，如医院电子病案管理軟件环境等，以增强其内在质量。对于医院电子病案管理而言，其在医院信息化建设中，始终为期瓶颈。医院电子病案管理涉及范围较广，包括技术架构，数据交换，资金投入等，多种局部因素，且与卫生信息标准，相关法律法规保障的支持，均密切相关，对于其中每个环节，如未得到妥善解决，均难以顺利实施。因此，需完善医院接口，建设立业务系统平台，制定医院电子病案管理标准模板，且不断进行完善、拓展。相关权威机构，可制定关于医院电子病案管理的，基本条件规范。使其有章可循，以便于检查督导。

参考文献

[1] 柳淑芹.电子病案是医院病案管理发展的必然趋势[J].中国民康医学，2009，21（20）：封底.DOI：10.3969/j.issn.1672-0369.2009.20.141.

[2] 黄建英.电子病案管理发展现状趋势[J].医学综述，2009，15（13）：2078-2080.