可口可乐公司薪酬体系（精选8篇）
一、公司体系的构成 工资:
每月固定工资——基准内工资+奖金
基准内工资：基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资
二、工资计算期间及支付日规定如下：
1、工资的计算期间从上个月1日起至上个月最后一天止，并于每月20日支付。
2、工作支付日遇休假日或星期假日时，则推迟一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。
三、基于公司业绩成长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使工资变动成为必要时，在与工会取得协议的前提下，可对员工的基本工资实施加算或减算处置。
四、每年在11月21日实施定期加薪，但加薪决定是在11月21日以后定出时，可于下一个工资支付日追补。
五、下列员工不在定期加薪的范围之内：
1临时工、公司特别制定工资的员工。
2外聘人员。
六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。
七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。
1技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。
2任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。
3其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。
八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。
九、工龄工资的规定如下：
1公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。
2初次任用员工的工龄工资，除了第一年应依照“标准学年毕业工龄”的工资标准任用外，工作满一年时，得依照“自然工龄”工资标准支付。
十、职能工资的规定如下：
1公司依人事考核的成绩来制定员工的职能工资。若物价上涨，则职能工资额应随之发生变动。
2各等级的级职工资，以该等级的初级工资作为调升级职工资的标准依据。
3员工晋级增资时，以晋级前的职能工资加上资格等级的晋到级加薪标准，晋级后的金额若不满晋级的级职工资标准时，应以标准职能工资为基准。
十一、初任职位人员的工资规定如下：
1新进员工的工龄工资与职能工资，原则上以进入公司时员工的最高学历及录用作为毕业，其标准见表1：
表1新进人员工龄工资与职能工资标准表
学历标准工龄职能等级基本工资
研究生毕生25岁三等30级5 000元
大学毕业22岁二等29级3 000元
专科毕业21岁一等18级2 500元
2中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，在衡量员工之间的工资均衡性后，再决定其任用工资标准。
3初任工资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的工资标准也须一并考虑。
4公司对于初任者的工资，可在10%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。
十二、凡具有资格等级第五职等到第九职等及特别职等、一职等的员工，公司依下列资格等级给予津贴。
表2员工资格等级津贴表
资格等级特别职等
一职等五等六等七等八等九等
资格津贴10 000元4 500元3 500元2 500元
500元800元
十三、凡负责管理及监督职务的员工，公司依下述规定支付职位津贴。
表3员工职位津贴支付表
职位主管经理总监副总经理总经理执行董事董事长
职位津贴500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元
十四、基准外工资包括下列七项：
1住宅津贴。
2抚养津贴。
3交通津贴。
4派遣津贴。
5特殊工作津贴。
6外勤津贴。
7规定工作时间外工作津贴。
十五、住宅津贴是对因无自用住房而必须租赁房屋的职工所做的补贴，其标准按下列规定办理：
1需抚养家属且住房人数在3人以上者，每月津贴800元。
2凡具有下列情形的员工不另行补助住宅津贴。
(1)居住于公司员工宿舍的单身员工。
(2)已接受公司所补助的住宅基金利息津贴者。
3员工资格家属抚养状况有所变动时，应提出申请变更住宅津贴。具有或丧失津贴接受资格时，也应于事实发生日的当月(下一工资支付日前)，根据申请事由办理津贴增额或减额。
4非居住公司宿舍或工厂宿舍的员工，因地利之便居住于非直系亲属的家中者，每月给予100元的住宅津贴；已接受公司所补助的住宅基金利息
的员工亦适用此项规定。
十六、抚养津贴的规定如下：
1抚养津贴是公司对于需负担家庭生计，并提供抚养家属最低生活保
障的员工所补助的津贴，抚养津贴的标准如下：
(1)配偶的抚养津贴额，每月800元。
(2)配偶以外的直系家属(抚养人数以不超过4个人为原则)，每月每人200元。
2欲接受抚养津贴或抚养家庭人数增加时，则需提出申请变更抚养津贴。津贴享受资格丧失或抚养人数减少时，也应于事实发生日的当月内
(下个工资支付日之前)，根据申请的事由办理津贴额的增减事宜。
3员工亲属具备下列资格者可申请抚养津贴：
(1)配偶。
(2)满60岁以上的父母、祖父母。
(3)未满18岁的子女。
(4)身体残废且无工作能力的直系亲属(不受年龄限制)。
4其他。
(1)夫妻二人同时在本公司工作时，按一人发给补助抚养津贴。
(2)员工本人为养子时，可向公司申请抚养津贴赡养父母。
十七、交通津贴的规定如下：
1员工由住宅到公司上班需利用公共交通工具时，给予交通津贴，但以使用经济合理的交通工具为限。
2交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。
十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴：
1经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。
2调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。
3调驻津贴的计算，从调派到达之日开始算起。
十九、特殊工作津贴支付的对象包括警备员和设备管理员，每月以补助600元津贴为基准。
二十、依据人力资源管理规章的规定，对于规定时间外的工作和休假日的工作，依下列计算方式给付规定工作时间外工作津贴：
1规定工作时间外及休假日工作的津贴标准为(单位：元/小时)：
基准内工资+住宅津贴176×850=规定工作时间外工作津贴
2一般工作时间外，自晚上十点至次日清晨五点为止的超时工作津贴
标准为(单位：元/小时)：
基准内工资+住宅津贴176×900=规定工作时间外工作津贴
3规定工作时间为晚上十点至次日清晨五点时，应依下列标准支付津贴(单位：元/小时)：
(1)自晚上十点至十二点时：
基准内工资+住宅津贴176×650=夜班津贴
(2)自晚上十点至次日清晨五点时：
基准内工资+住宅津贴176×700=夜班津贴
4第七职等以上的员工不予补助时间外工作津贴。
5带薪休假及特别休假日出勤上班者，则依规定工作时间外工作津贴的方式处理。
二十一、下列情形下的休假，则依人力资源管理规章的规定不予扣除
工资：
1行使公民权时。
2调驻休假。
3婚假。
4丧假。
5灾害休假。
6带薪休假。
二
十二、奖金的发放
1公司根据当的经营业绩并考虑到员工的表现，原则上在每年6月及12月份两次确定并发放奖金。
2奖金的计算及发放依下列规定办理：
(1)上期奖金。计算期间为上年10月21日至本4月20日，于6
月发放。
(2)下期奖金。计算期间为本年4月21日至本10月20日，于12
月发放。
3从奖金计算期间开始到奖金发放日一直在公司任职者，方有资格领
取奖金。但对于届满退休者，应视其工作时间按日计算并发放。
4员工若已达58岁，则其奖金在按一般计算方式计算出来以后，以其
由于公司主要从事加工制造,所以一线工人占总人数的66%,中等教育水平的人员占57%。总体上看,员工的文化水平相对较低,其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。
一、S公司现有薪酬体系状况
S公司的人力资源管理由综合管理部门兼任。公司现有的人力资源管理制度有员工聘用制度、岗位考核制度、薪资福利制度、员工发展制度等。从制度上看,各项人事制度基本健全,但内容都相对比较简单,形式主义色彩浓重。
(一)S公司薪酬体系现状
1. 薪酬的总体水平。
S公司薪酬的表现形式是多样的,主要包括工资、奖金、津贴与补贴、福利等。同时还包括一些非货币形式的报偿,如职业保障、安全舒适的办公条件等。目前S公司的平均薪酬水平无论从地区来看,还是从行业来看,均高于市场平均水平。
2. 薪酬结构。
员工薪资收入由月工资和年终奖组成,其中一线生产员工月薪金结构如下:月收入=基本工资+计时工资(1.7×当月工时数)+补贴(水电补助、交通补助、其他补助);对于管理人员和二线辅助员工(其中包括科研人员)月工资结构如下:月收入=基本工资+岗位工资(当月工时总数/一线工人数×岗位系数K)+福利工资(水电补助、交通补助、职补、其他补助)。其中,岗位系数K根据岗位的不同而具体确定。
3. 福利。
S公司为职工提供交通补助、过节费、住房补贴等福利,同时提供免费的单身宿舍。除了国家规定的法定假期外,每年还为员工提供5-8天的带薪休假。
(二)S公司的薪酬问题分析
1. 公平性问题。
S公司的员工在薪酬的公平性方面存在看法,这在一定程度上影响了员工对企业的满意度和忠诚度。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果,将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出,薪酬的公平性是员工的主观感受,通过比较而产生,它关注的是过程公平和结果公平。
2. 薪酬的激励性差。
从S公司的薪酬水平看,该公司实行的分配方式比较单一,长期激励不足,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚不分明,没有合理的分配标准,缺乏量化的员工绩效考核体系。尽管企业的薪酬水平高于市场水平,但员工们仍然感觉薪酬对他们的激励性不足,部分人员对企业没有认同感,缺乏工作热情和工作动力。
3. 高层管理人员缺乏激励机制。
S公司的高层管理人员对薪资基本满意,但是缺乏动力。企业的业绩好,高层管理人员不会因此获得高收入;企业的业绩差,高层管理人员的收入也不会减少。这种分配机制必然导致企业的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性,无法在企业与高层管理人员之间建立起利益共享机制。
4. 奖金分配问题。
S公司的奖金分配过程是不透明的,基本上是在年终的时候由领导凭主观印象和判断来分配。问题的根源还是在于没有建立科学的绩效考核机制,导致企业在年终分配奖金时没有客观的分配依据。
二、S公司的薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计的思路
为了解决S公司的上述问题,笔者依据相关理论并结合企业的现状,提出了新的薪酬体系设计思路。一是参考市场工资水平,适当拉开薪酬层级之间的薪酬差距;二是根据职位资源和岗位特点,按不同岗位设薪酬层级,各个层级之间的差距随着职位的增高而增大;三是对绩效工资进行改革,让员工的薪酬与绩效关系体现得更加明显。
S公司实行以基本工资和岗位绩效工资为主的薪酬体系。员工薪酬总收入主要由基本工资、岗位绩效工资、加班加点工资和福利薪酬四个单元组成,为一级薪酬。其中基本工资部分包括学历工资、工龄工资和岗位工资;福利薪酬包括各种保险、津贴补贴、带薪休假等,为二级薪酬。
(二)各类岗位的薪酬方案设计
从S公司原来的薪酬方案来看,固定工资在分配形式上没有体现出岗位和职责的大小。因此,笔者认为应该针对不同岗位的人员设计不同的薪酬方案,这样才更有针对性。具体方案如下:
1. 一线操作工人。
为了改变S公司工人工资制度缺乏激励的现状,建议调整工人工资的结构和改善原有的工时制度。将工人薪酬结构调整如下:薪酬=基本工资+绩效工资+计时工资+补贴+奖金(见表1)。
其中基本工资包括岗位工资和技能工资。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。计时工资是根据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资,职工的计时工资收入是用职工的工作时间乘以他的工资标准得出来的。
另外,S公司的计时工资制度可以考虑如下调整:一是重新制定工时标准。对不同的工种、不同加工零件的工时要根据现有的生产和技术条件进行定额,并且做到整个核定过程公开、公平,同时工时监督体制进一步完善;二是要根据生产的需要定期进行工时制度的更新和调整,对于生产任务紧急、难度大的零件工时额度要提高,同时定型、批产的零件工时额度可适当下降。
2. 一般管理人员、生产辅助人员。
企业一般管理人员(包括中层经理、主管、行政人员等)和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬分配制度。具体构成如下:薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴+奖金(见表2)。
岗位工资的突出的特点是“以岗定薪,岗变薪变”。岗位不变,岗位工资不变,每月按月全额发放。考虑到一般管理人员和生产辅助人员的日常工作主要是事务性、管理性的工作,与生产有关但并不直接相关,所以设计岗位工资和绩效工资的组合,从而将个人的薪酬与企业经营目标结合起来。
3. 技术人员。
S公司技术人员原来的薪酬模式过于僵化,严重打击了技术人员的研究积极性。许多技术人员不太愿意参与重大项目的开发和技术工作,因为投入高,风险大,加班加点干好了,收入也没有明显提高。在为他们设计薪酬时,应实行灵活多样、切实有效的激励模式。因此,建议技术人员的薪酬结构调整为:薪酬=基本工资+绩效工资+项目提成+补贴+奖金(见表3)。
绩效工资根据企业目标完成的情况和职工绩效考核的情况发放。项目提成按照科研人员所参与科研项目的重要程度和其在科研项目中的身份确定以及项目的利润进行提成(见表4)。
另外,可以设立“技术攻关奖”、“科技成果奖”等鼓励技术人员积极参与技术攻关和重大项目的开发工。有条件的,可以实行从科研经费中提取科研项目津贴和科技成果的有偿转让制度,从而激发科技人员工作的积极性和创造性。
4. 企业高层管理者。
企业的高层管理者是特殊的劳动力要素。要想对S公司的高管人员进行长期有效的激励,可以积极探索企业经营者的年薪制和股权激励等模式。对于S公司来说,企业领导班子的其他成员如副总经理、党委书记等,可按一定的比例系数比照经营者的年薪记发,但系数不超过1。比例系数根据年度承担的工作量大小、任务轻重等来确定。
经营者的薪酬结构:基本薪资+风险收入+股权期权收入+养老金计划
基本薪资主要考虑基本生活费用、经营者的经营难度和责任大小等,一般是职工平均工资的2到4倍。风险收入主要考虑经营者利用企业资源对外经营的盈利状况和企业内部管理的运行效率。股权期权收入取决于经营者经营业绩、企业的市场价值以及企业经营业绩对企业未来一段时间的影响。关于股票期权,应该在S公司完成真正意义上的现代企业制度改革后进行积极探索,解决经营者长期激励的问题。
鉴于S公司现有的管理基础,薪酬管理体系的实施仍然是一个新生事物,公司上下管理观念的更新和支撑体系运行所需基础工作的完善有一个过程。为了使公司实施新的薪酬体系获得成功,必须制订周密的实施计划,分步骤稳定推进;同时要加强员工培训,特别是中层以上管理人员的培训,促进观念的创新和上下行动的一致;另外,还要加强对薪酬体系的管理和实施过程的监控,在实施过程中不断修订和完善,为提高公司业绩发挥积极的作用。
参考文献
[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社,2003.
[2]李严峰等.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.
[3]舒晓兵.薪酬管理[M].北京:人民日报出版社,2004.
[4]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.
关键词:薪酬;管理;薪酬体系;光正公司
1. 光正公司薪酬体系评析
1.1 光正公司薪酬体系现状
光正公司当前实行的是级别工资制,根据员工的级别发放工资,其中并没有设立岗位工资。员工的工资级别与员工在本单位工作年限、资历、行政层次有关,工作年限越长、资历、行政层次越高工资级别也就越高。
对销售人员和技术人员,公司采用提成形式的工资结构:基本工资+补助+提成,提成每半年结算一次。销售人员按销售量百分比提成,技术人员按开发的产品在市场上的销售量提成,对研发人员同时还设有技术进步奖。
公司对临时人员采用固定工资,具体标准参考市场价位。
公司的福利除了国家有关政策规定的福利项目外,主要是福利住房(仅对老员工)和住房补贴,住房补贴根据员工工龄和学历一般为200～500元不等。高层管理人员有一定的通讯补贴,中层管理人员每月有50元交通补贴。
1.2 光正公司薪酬体系的问题评析
从整体上看,光正公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重,薪酬分配的激励作用发挥不够,对外缺乏竞争力难以吸引高素质人才,薪酬制度缺乏科学性。[1]
(1)级别工资不能全面反映不同岗位的价值、贡献差异
(2)薪酬与绩效脱钩
(3)缺乏完善的经营者薪酬分配机制
(4)薪酬水平背离劳动市场价格
(5)分配中平均主义严重,激励作用发挥不明显[2]
(6)保险福利计划有待完善
2. 公司薪酬体系再设计
2.1 光正公司薪酬体系再设计的整体思路
再设计力求按市场经济的价值规律,强化激励和约束作用,体现劳动贡献的价值,从制度上打破大锅饭、平均主义的分配办法,使贡献大的人才得到相应物质回报。同时建立规范的制度化约束机制,使责任、贡献、报酬真正统一起来,形成激励有效、约束有力的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于公司经济效益增长幅度的原则。[3]
在薪酬体系上光正公司应采用以岗位为基础的薪酬体系和结构工资制。薪酬结构的具体构成为:岗位工资+工龄工资+福利+效益奖。其中:
(1)岗位工资。岗位工资根据员工所在职系的不同按不同比例分为基本工资和绩效工资,基本工资是岗位工资中的刚性部分,员工在正常履行工作职责的情况下,基本工资按月发放,目的在于保障员工的基本生活。绩效工资根据绩效考核的情况,按季度发放,目的在于激励员工、调动员工的积极性。不同岗位的岗位工资由岗位评价得分值乘以薪酬点值确定,而薪酬点值则取决于市场薪酬水平、光正公司支付能力和光正公司支付文化三方面。
(2)工龄工资。工龄工资主要以体现肯定老员工的历史贡献、鼓励留任,又不致太高而影响新员工或青年员工积极性为原则,根据员工在本单位实际参加工作的年限确定,具体反感如表3-1所示。
(3)效益奖。公司根据年度经营目标的完成情况,决定是否分发效益奖。如果公司超额完成经营目标,将超额部分的MM%作为效益奖分发。除高层管理人员和销售人员外,公司所有正式员工都可以依据个人岗位工资、绩效考核情况以及所在部门的绩效考核情况获得相应的效益奖。
(4)福利。在为每位员工建立国家强制性保险福利的基础上,根据员工的不同贡献、不同需求建立以激励为主的光正公司自主性的保险福利项目。
(5)部分人员享受加班工资。加班工资的支付按《劳动法》有关规定进行。
2.2 光正公司不同职务类人员的薪酬方案
2.2.1 管理人员的薪酬方案[4]
管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。
(1) 高层管理人员的薪酬方案
高层管理人员实行年薪制。年薪制是以年度为单位决定薪酬的制度,高层管理人员年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理人员的报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度。其特点表现在:以企业一个生产经营周期(通常为一年)为单位发放;年薪与高层管理人员工作责任、决策贡献、经济效益相联系;在构成上,固定收入和浮动收入相结合,前者水平取决于高层管理人员市场形成的市场薪酬水平,后者取决于本企业的经营状况。
光正公司高层管理人员的年薪由基础年薪和风险收入两部分构成。基础年薪是刚性的,与绩效无关,是对光正公司高层管理人员付出劳动的回报,用于解决光正公司高层管理人员的基本生活问题。光正公司高层管理人员的基础年薪由董事会根据高层管理人员个人能力和岗位特点确定,基础年薪总额分12份,按月发放。风险收入的计算方式由董事会确定并按年度核算,当年发放额度的70%,另30%作为风险金储备。风险储备金在离任时,经审计合格后一次性发放。风险储备金最高不超过基础年薪的两倍,超出两倍基础年薪不再提取风险金。
(2) 中层管理人员的薪酬方案
中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间,因而在很大程度上充当了二者之间信息沟通渠道的角色。在确定中层管理人员的薪酬时,加大绩效在薪酬决定中的力度是非常必要的。
光正公司中层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×70%,按月发放。绩效工资为岗位工资×30%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×季度考核系数,其中季度考核系数(C)由个人季度考核(B×b)和部门考核(A×a)共同确定,即C= A×a+ B×b。见表3-2。
说明:考核满分为1分
(3) 基层管理人员的薪酬方案
基层管理人员是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处,层管理人员的管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。正因为如此,基层管理人员的薪酬设计重点应在于改善工作绩效,提高管理效能上。
光正公司基层管理人员薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖,基本工资=岗位工资×80%,按月发放。绩效工资为岗位工资×20%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。
2.2.2 办事人员的薪酬方案
光正公司办事人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×绩效考核系数。办事人员享受加班工资。
2.2.3 销售人员的薪酬方案
销售人员是企业从事销售业务的人员,其工作业绩直接关系到企业的生存,影响到企业的全局,如果销售工作没有开展起来,则企业的其他各项工作都无法正常进行。销售工作往往表现出工作时间不确定;工作过程无法实施有效的控制和监督;工作业绩能够衡量但不稳定,波动性大等特点。[5]
光正公司销售人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利。基本工资=岗位工资×60%,按月发放。绩效工资=岗位工资×40%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。销售人员个人季度考核系数确定见表3-3.
2.2.4 研发人员的薪酬方案
研发人员的工作往往表现出:智力含量高但在企业中管理岗位低;工作业绩不容易被衡量,常常被人误以为是企业的“闲人”;工作时间无法估算;工作压力大等特点。企业各类研发人员是市场上的稀缺资源,是各类企业争夺的焦点,具有较高的市场价格。同时他们也是企业创新的骨干力量,他们构成或创造了企业的核心竞争力。
光正公司研发人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。
为鼓励科研,对研发人员实行科研奖励制度,设立新产品开发奖励制度与老产品技术改进奖励制度。
新产品开发奖励制度是指研发人员承接到新产品(新技术)开发项目,或者研发人员就某项新产品(新技术)开发向公司提出立项申请,获准立项后,改项目发起人或者项目发起小组可获项目总金额2%～5%奖励,具体金额据该项目的实际情况确定。产品成功上市后,项目发起小组可以从产品的销售收入中提取一定比例作为奖励。计提办法为:第一年提取销售收入4%,第二年3%,第三年1%,第四年不再提取。
技术改进奖是指对成熟产品的小型技术升级以及对客户个性化需求的设计。技术改进奖的计发由总工办下达技改任务时核定的工作量为依据,参照新产品开发奖励制度一次性发放。
参考文献:
[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.5:211-213.
[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2002(1):132-134.
[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理,2003(10):9-15.
[4]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.6:197-203.
[5]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化,2001(23):31-32.
外贸公司薪酬体系设计案
【客户背景】
例某贸易公司位于华南地区，是一家中日合资企业，创立于1994年，主要从事机械、通讯、电子等产品的进出口贸易。近两年来，因为海外市场一直不景气，导致销售业绩越来越差，公司曾尝试在人力资源方面进行一些改革，但始终达不到理想的效果，很多方案成了一纸空文。于是，该公司找到柏明顿公司为其提供咨询服务。
【现状分析】
通过仔细调查，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存 在如下问题：
销售人员的提成比例按销售额设定，且新老客户一个样，此模式不能有效激励销售人员不断开发新客户的积极性。
◇市场部薪酬没有纳入销售人员薪酬体系，导致市场部对销售部的支持力度减弱。
◇人力资源管理方面的其他问题：公司人力资源管理职能没有得到很好的发挥，人力资源工作放在办公室且没有专人从事培训工作，造成公司人员尤其是海外销售人员的培训工作处于停滞状态；公司的组织结构没有对部门职能形成清晰的定位。
【解决方案】
◇为了激励销售人员不断开拓新客户或完成高难度销售目标，对销售人员的提成重新设定，包括：提成比例与毛利率达成系数相关、提成比例与达成目标的难易程度相关、提成比例与新增销售额的保持年限有关。
◇人力资源管理其他模块配套解决方案：重新确定公司的组织架构；重新设计绩效管理体系、绩效型薪酬体系以及人力资源规划体系。
【实施效果】
方案实施后1年，公司的销售总额增长了20％，销售总额中有65％来自于新开拓的客户，比去年同期增加了18％，这说明公司在保持原有客户的同时，新客户的开发比率大大提高；同时，方案强化了市场部对销售的支持作用，两部门之间的配合和沟通比以前做得更好了。
销售人员薪酬管理制度
一、总则
1、目的
(1)激励销售团队(人员)提高工作绩效；(2)理顺各级销售人员的职责与利益关系；
(3)加强销售团队内部及销售团队和公司其他部门的沟通与协作。
2、适用范围
(1)本制度适用于以下人员； →市场部正副部长； →市场部行业经理； →市场部区域经理；
→市场部本部及各办事处销售工程师。(2)本制度不适用以下人员： →市场部其他辅助人员：
→市场部之外的其他部门人员。
3、管理职责
(1)公司经理(总经理、常务副总经理、副总经理)： →制定和维护销售人员薪酬管理制度。(2)常务副总：
→个人奖金(含提成)表的编制； →奖金(含提成)的发放； →个人工资表的审批。(3)财务部：
→工资表的编制、报批； →薪资的发放；
→工资、奖金(含提成)总额的核算。
二、薪资结构
1、销售人员的薪资主要由绩效工资与提成两部分组成。
2、绩效工资
(1)绩效考核：通过每期的绩效考核，评出员工各期所获得的等级。(2)绩效工资：与员工绩效考核成绩挂钩的工资部分，其计算公式为： 绩效工资=工资标准×绩效考核系数
(3)绩效考核系数由员工当期所获得的绩效考核等级决定：
3、销售提成(1)提成规则
→初始化规则：从本制度开始实施之前的年度销售额基数部分(B)中统一划出对各业务团队相同的销售额部分(b2)列入本制度实施后的销售提成计算，其他部分(b1)则不再列入，而通过工资标准的差异来保持现有总收入的差异不变。列入提成销售额基数(b2)、标准提成率(x％)以及业务员工资标准的设定过程如下：
→目标激励规则：为发挥销售额目标的导向作用、体现对超额的奖励，本制度中对业务员超出中等难度销售额目标的部分按照中等难度目标超额提成率计算提成，对超出高难度销售额目标的部分按照高难度目标超额提成率来提成。
→衰退规则：本制度开始实施后，不同性质的新增销售项目，其提成率衰退模式各不不同。
→团队分配规则：根据团队销售业绩计算出团队的总提成，由团队负责人在公平合理的原则上拟定分配方案，报上级审批；然后根据上级同意的分配方案，由团队负责人在团队内部进行分配。
→毛利率关联规则：提成的多少受业务员毛利率达成情况的影响，由毛利率达成率(实际毛利率÷目标毛利率)所属范围确定毛利率达成系数。
(2)提成计算
→销售额拆分：为了在提成计算时体现上述提成规则，必须对业务员的当 期销售额进行拆分，不同部分对应的提成率和衰退率不同。
注：B=制度实施年度开始前的销售额基数部分(b1不列入提成，b2列入提成)C=提成计算年度开始2年前的新增销售额部分(不含B)D=提成计算年度开始后第2年的新增销售额部分(不含E)E=提成计算年度开始后第1年的新增销售额部分
F：当年度新增销售额部分(f1为中等难度目标之下部分，f2为介于中等难度目标与高难度目标之间部分f3为超出高难度目标部分)H：特殊大项目销售总额(hl为项目1销售额，h2为项目2销售额，以此类推)→总提成计算公式：
总提成：[∑(各部分销售额×提成率×衰退率)]×毛利率达成系数 →详细公式为：
总提成=[b2 ×x％X 100％+C × x％× 50％+D×x％× 64％+E × x％×80％+fl×x％×100％+f2× y％× 100％+f3× z％×100％+∑（h × m％×n％）] ×λ％
x％=标准提成率
y％=中等难度销售额目标超额提成率 z％：高难度销售额目标超额提成率 h=单个特殊大项目销售额
m％=单个特殊大项目议定提成率
n％：单个特殊大项目的衰退率(按照协商的办法确定)λ％=整体(扣除特殊大项目)毛利率达成系数
三、薪资计算、审批与发放
1、薪资计算
(1)员工月薪资总额=绩效工资+提成+各种福利补贴一应扣款项(2)绩效工资：每月12日前，各部门必须上报部门员工的绩效考核结果，财务部根据公司员工的绩效考核结果、工资标准以及绩效工资比例于13日前完成绩效工资计算。
(3)提成计算：在公司规定的提成发放月的9日前完成提成计算。
(4)小数处理：各项目一律以元为单位计算，若有小数产生一律四舍五入。
2、薪资审批
(1)正常审批程序：公司行政部(行政部未成立前由财务部暂代)完成薪资计算并制成工资表后，于每月13日前送交常务副总经理审批并转财务部；提成表由常务副总于每月薪资发放目前编制。
(2)特殊情况：如15日前常务副总经理因出差不在公司，则将工资表交总经理审批。
3、薪资发放
(1)绩效工资发放：按月发放(详见《薪酬福利管理制度》)。(2)提成发放：提成部分按季度(每月预发一部分)累积支付，即：
→在第1季度末根据第l季度的绩效目标完成情况支付第1季度的提成； →在第2季度末根据第1、2季度绩效目标之和完成情况支付第1和第2季度应得提成扣除第1季度已支付部分；
→在第3季度末根据第l～3季度绩效目标之和完成情况支付前3个季度应得提成扣除第1和第2季度已支付的部分；
→在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前3个季度已
支付部分。
(3)其他有关规定详见《薪酬福利管理制度》与本制度规定不冲突部分。
四、附则 →本制度关于提成的规定暂不适用于骨架产品，骨架产品的提成办法另行颁布。
→员工对薪资(含提成)产生异议时可以提出书面申请，行使薪资请求权，但自发生之日起一年内未行使的视为弃权。
→本制度规定的薪资(含提成)为税前薪资。
→本制度自颁布之日起开始执行，与《薪酬福利管理制度》相冲突的地方以本制度为准，其他类似或有冲突的规定自本制度执行之日起自行失效。
→《薪酬福利制度》与本制度不发生冲突部分，可视为本制度的补充。→本制度解释权归公司经理。
薪酬福利管理制度
一、总则
1、目的
(1)激励公司员工为企业的发展作出贡献。(2)保障和维护公司员工的合法权益。
2、适用范围
(1)适用于公司除总经理、常务副总经理和副总经理之外的全体员工。(2)本制度关于薪资结构与薪资项目部分不适用于市场部相关销售人员。
3、名词解释
(1)公司经理：指公司总经理、常务副总经理和副总经理。
(2)部门负责人：部门管理者(部长、副部长或主管)中行政级别最高者。
4、管理职责(1)公司经理
→制定和维护薪酬福利制度。(2)常务副总
→个人工资奖金表的审批。(3)财务部、→个人工资奖金表的编制、报批； →工资、奖金与其他各种补贴的发放； →各种保险金、住房公积金等的代扣代交。
二、薪资构成
1、本公司的员工薪资由工资、奖金和其他三部分构成(1)工资包含基本工资和绩效工资两部分；(2)奖金主要为年终奖(双薪)；(3)其他部分主要为加班工资；
(4)不同的岗位，其基本工资与绩效工资的比例标准不同。
2、绩效工资
(1)绩效工资是指与员工绩效考核成绩挂钩的工资部分，其计算公式为： 绩效工资=工资标准×绩效考核系数
(2)绩效考核系数由员工当期所获得的绩效考核等级所决定：
3、年终奖金(双薪)→年终奖金以双薪的形式发放：
奖金额=(基本工资+全年平均绩效工资)×年终综合考核系数×实际工作月数÷12
4、加班工资
→除市场部销售人员之外的公司员工，在公司安排的周末休息日加班，按50元/天标准发放加班工资；在法定节假日上班，按75元／天标准发放加班工资；正常工作日的延长工作时间不计加班费。
三、福利补贴
1、“四金” →与公司签订正式劳动合同的员工，公司按照国家规定的标准为其缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金、住房公积金。
2、航空意外保险金
→公司为公司经理指定的人员购买航空意外保险金，指定人员名单另见公司有关规定。
3、带薪假期
→以国家有关规定为准，带薪假期期间按基本工资标准发放工资。
4、补贴
(1)午餐补贴：公司为所有员工提供午餐补贴，补贴标准为：驻外人员80元／月，本部工作人员100元/月。
(2)驻外补贴：公司为外派驻外人员提供驻外补贴，补贴标准为600／月／人。
(3)住宿补贴：公司为外派驻外人员提供住宿补贴，补贴标准为600／月／人。
四、定薪
1、岗位定薪
(1)公司薪资共分为A、B、C、D、E五个等，其中E等设10级，其他各等设9级，各等级分别对应一个确定的工资标准。
(2)根据各岗位对于公司价值的评估结果以及各岗位薪资的市场行情，每个岗位分别设置最低薪资等级、标准薪资等级和最高薪资等级(见附件1《岗位薪资等级表》)。
2、个人定薪
(1)导入阶段：本制度开始实施时，根据各员工的学历、工龄、能力以及过去的业绩等情况，并参照员工过去的薪资水平，确定其介于所在岗位最低与最高薪资等级之间的具体等级(见附件2《个人薪资等级表》)。
(2)实施后：本制度实施后，员工个人薪资水平参照个人薪资调整的规定重新定级。
3、新员工定薪
(1)新员工入职薪资等级确定权限：
(2)校园招聘员工：达到各相关岗位基本任职条件的应届毕业生，1年内按 照应届毕业生的待遇规定确定其工资标准，一年后将其个人薪资等级调整到对应的岗位工资标准。对个别优秀或某些任职条件高于基本任职条件的应届毕业生，可酌情在最低薪资等级的基础上提高其薪资等级。
(3)社会招聘员工：满足各岗位基本任职条件的社会人员，应根据其资历和以往业绩情况确定其薪资等级，该薪资等级原则上不应低于其聘任岗位的最低薪资等级，同时也不应高于该岗位的最高薪资等级。对公司急需的优秀特殊人才，可由公司经理特批采用协议薪资或参照例外处理。
4、例外处理
(1)例外岗位：对于在《岗位薪资等级表》中未明确规定相应等级的岗位(如各驻外办事处内部岗位)，根据其工作性质参照同类别同级别岗位处理。
(2)例外人员：个别人员的薪资等级可由公司经理特别确定，或将其高于正常薪资等级范围的部分以特殊津贴的形式发放。
五、薪资调整
1、个人薪资调整
(1)基于业绩的薪资调整
→每年底进行一次，调整依据为员工在本年度12次考核中的考核等级分布情况，调整后的薪资等级于次年1月份开始实行。
→基于业绩的薪资调整，调整后的薪资等级不应该高于员工所在岗位的最高薪资等级，特殊情况按个人定薪的规定处理。
→待岗期间员工待遇参照有关规定执行。
(2)基于职位变动的薪资调整：员工职位发生变动，必须在变动之日起对薪资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。
(3)薪资等级调整权限：
2、公司普调
(1)薪资普调：公司依据每年的薪酬调查结果以及物价上涨指数，对各岗位的薪资等级以及各薪资等级对应的工资标准进行调整。
(2)普调资格：即使全年绩效考核特别优异，但有下列情况者一般无资格参与薪资普调，即使参与普调，普调后的薪资金额也不应高于普调前的薪资金额：
→病假、事假、公司派遣之外脱产培训进修累计超过一个月者； →该年度受到重大行政处罚者； →加薪实施日前离职者。
六、薪资计算、审批与发放
1、薪资计算项目
员工月薪资总额=基本工资+绩效工资+加班工资+各种福利补贴－应扣款项
2、薪资计算(1)出勤数据
→各部门负责人于每月5日前提供部门员工的出勤数据(以请假卡为准)； →财务部依据出勤数据计算员工的加班工资；
→财务部根据出勤数据计算员工基本工资中应扣除的部分(基本工资÷当月应出勤天数÷8小时／天×请假小时数)。
(2)绩效工资
→每月12日前，各部门必须上报部门内各员工的绩效考核结果。
→人事部(行政部未成立前由财务部暂代)根据公司员工的绩效考核结果、工资标准以及绩效工资比例于13日前完成绩效工资计算。
(3)小数处理：各项目一律以元为单位计算，若有小数产生一律四舍五入。
3、薪资审批
(1)正常审批程序：人事部(未成立前由财务部暂代)完成薪资计算并制成工资表，于每月13日前送交常务副总经理审批并转财务部。
(2)特殊情况：如15日前常务副总经理因出差不在公司，则交总经理审批。
4、薪资发放
(1)月薪资发放日期：公司于每月15日发放上月薪资，如遇周末、节假日则顺延发放。
→员工领取薪资时，必须依照规定的手续，用钢笔或签字笔在工资表上签名。
→因计算错误等造成薪资超领时，员工必须在发现后立即归还，否则，公司可在下月发放薪资时直接扣除超额部分。
汇众公司自成立以来，在大家的拼搏努力下蓬勃发展。公司处于快速成长期时，非常合理的薪酬体系吸引了一大批技术好，素质高的科研人员。公司得以飞跃发展，但很显然，今年公司的业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，出现这种情况的原因是曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展，具体表现如下：
1.员工缺乏激励。通过老汇众人的邮件中说道，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员工作效率低下还有付总经理也讲道，员工工作积极性不高，还经常迟到早退。
2.能力薪酬体系不足。通过林经理说道，他的员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，体现不出个人能力科技成果的价值。公司目前在薪酬管理方面存在着不完整、不合理的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，严重影响了公司的业绩。一个企业要想更好的运营，提升业绩，建立完整的、严谨的、有效的薪酬管理体系至关重要。
1.针对员工缺乏激励的问题，应使用激励薪酬。具体而言，激励薪酬是指依据考核确认员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。激励薪酬的产生是人力资源管理发展的必然产物。它的优越性体现在：明确的目标导向、显著的激励性、优越的投入产出效率。但激励薪酬计划必须与企业战略目标以及文化价值保持一致、激励薪酬计划必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系、激励薪酬计划需要高效的管理沟通提供支撑、激励薪酬计划需要保持一定的动态性。
2.对于员工的技能的肯定，应在能力薪酬方面加强调整体系。能力薪酬体系保持和集成了技能薪酬体系的所有优点，并进一步拓展了该类薪酬制度的适用范围，强化了企业薪酬对最新薪酬管理环境的适应性。具体而言，能力薪酬体系激励员工不断挖掘自身潜在潜力，无论员工个人还是他们供职的企业都将从中受益：员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业推行员工自我管理奠定基础；高度支持扁平化组织结构；高度支持学习型组织构建。
因此，为制定调整薪酬管理体系的方案，现提出如下改进建议：
1.长期执行激励薪酬方式，严格按照激励薪酬实施要点实施：激励薪酬计划必须与企业战略目标以及文化价值保持一致、激励薪酬计划必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系、激励薪酬计划需要高效的管理沟通提供支撑、激励薪酬计划需要保持一定的动态性。确保能提高员工的积极性，进而提升公司业绩。
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
第一章 薪酬管理的目的
薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。
薪酬管理的主要目的如下：
1、保障员工基本生活水平。
2、鼓励员工高效率地工作。
3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。
4、吸引和留住组织需要的优秀员工。
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。
第二章 薪酬管理原则
第一条、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
第二条、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
第四条激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
第五条、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
第六条、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
第七条、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
第八条、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
第九条、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
第三章 员工薪酬管理
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
第一条、薪酬结构
1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。
2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。
4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。
5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。
6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列
1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。
4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。
第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：
应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定
根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资
与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定
(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。
(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算
a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。
加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间
b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。
加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间
c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。
加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间
5.基本工资评定标准
总经理级别基本工资
元/月,副总经理级别
元/月，主任、部门经理及总经理助理级别
元/月，职能管理级别
元/月，试用期
元/月，实习期
元/月。
第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：
应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目
2.工资标准的确定
根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。
3.绩效工资与绩效考核结果挂钩
4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算
1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款
① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如
二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。
要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。
③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。
④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。
第五条 补充条款
1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。
2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额
3.支付方式
员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户
工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：
若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。
第四章 薪酬管理注意事项
第一条 注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。
第二条 注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
第三条 注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到
8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
第八条 注意公司利润与员工适当共享
一、安徽路桥路面公司薪酬体系现状及问题分析
安徽路桥路面公司于2001年筹建并投入生产、2002年正式注册成立, 系国有独资的建筑业企业, 主要从事高等级公路沥青路面工程施工。经过不到10年的发展, 路面公司现已发展至拥有自有土地80亩、大型施工机械设备70台套, 设备总功率约8000KW, 注册资本6000万元, 年生产能力由1亿元提升至5亿元, 可同时在建亿元以上项目近10个。公司股东为安徽省公路桥梁工程公司。公司实行总经理负责制, 下设工程技术部、经营部、物资设备部、材料供应部、财务部、人力资源部、综合事务部、安全生产部8个部门。现有员工总数135人。其中男员工118人, 占总人数的87.4%。工程类和设备类技术人员96人, 占总人数的71.1%。具有本科、大、中专学历的107人, 占全体员工的近80%。员工平均年龄32岁, 中高层管理人员基本上都是本科以上学历。
(一) 安徽路桥路面公司薪酬体系现状
本次针对路面公司的薪酬调查主要通过问卷调查、访谈、座谈、查阅公司内部资料等方式进行的。其中, 问卷调查面向公司所有人员, 共发放问卷131份, 收回117份, 回收率为89.3%, 其中有效问卷也是113份, 有效率为96.6%。通过对问卷调查, 了解了员工对薪酬的满意度。通过问卷调查发现, 在收到的问卷中, 50%左右的员工认为:企业内部薪酬分配机制不够公平公正、收入与市场工资相比不尽合理、薪酬与绩效关联度低和薪酬整体偏低。
(二) 安徽路桥路面公司薪酬体系存在的问题
1. 薪酬依据不清晰。
沿袭国有企业多年来的依据行政和资历来支付薪酬, 职称、学历、能力、业绩尚未能作为分配要素。
2. 层级观念主导分配。
薪酬分配中主要是以级别来定岗位工资, 没有考虑年功、职称、学历和业绩的因素。
3. 薪酬差距不合理。
各层级薪酬差距很小。同时, 在薪酬增长过程中, 公司采取“齐步走”的方式, 持续保持甚至是加剧薪酬结构的扁平化趋势。
4. 薪酬市场化程度不高。
采取相对封闭的薪酬体系, 按照自己的幅度和节奏来调整薪酬, 导致公司的薪酬水平与社会平均水平失衡, 易引起企业核心员工的流失。
二、安徽路桥路面公司薪酬体系设计
(一) 工作分析
本次工作分析的主要结果和内容是:了解各岗位的主要职责和工作任务;确定各岗位主要工作的关键绩效指标;确定各岗位的大致工作负荷程度;形成了岗位职务说明书。
(二) 岗位评价
岗位评价的内容主要包括岗位的任务和责任、完成工作所需要的技能、岗位对组织整体目标实现的相对贡献的大小、工作环境和风险等。
1. 试打分。
由公司内部9人和外部专家2人的岗位评价专家组, 根据《岗位评价因素及定义分级表》, 运用德尔菲法, 对事先选择确定的7个标杆岗位进行了试打分。打分结果显示:生产序列岗位得分比职能部门同岗位得分高。根据试打分过程和分析后的结果, 对因素表要素定义作了合理的调整, 对总分权重分配和打分者加权分配作了调整。
2. 正式打分。
此次评价岗位共有56个, 得分合计23148分, 评价岗位平均得分:23148/56/1000=41.36%, 岗位得分率不高, 这与试打分结果保持一致。打分结果具体如下图:
岗位评价岗位分布图
上图红色菱形点代表高层、项目经理、租赁公司经理、后勤各部门经理。黄色菱形点值得注意, 这些岗位在本次岗位评价中的点值相对较高。
(三) 薪酬体系设计
1. 薪酬等级及标准的设计。
一是薪等划分。将所有岗位分数按照从高到低的顺序进行排序, 按照50-100分的幅度, 对公司薪酬等级进行10等的划分。二是薪级划分。薪级划定整体上分为三大区:学习区、胜任区和贡献区。三是薪酬标准的设计。考虑到新的套改工资的现实可操作性及未来延展性, 以上工资水平的划定基本以点薪进入后套改岗位工资为胜任区的学习区、胜任区为基准, 以各薪等合理级差幅度进行前向、后向共10等、每等18级的设定。
第1-3薪等的级差为100元;第4-6薪等的级差为150元;第7-8薪等的级差为200元;第9、10薪等的级差分别为300元、400元。每个薪等的第1薪级岗位工资数额根据公司的整体发展状况, 由公司决策层决定是否调整以及调整的幅度。原则上, 一年至多仅能调整一次。新薪酬方案的初次岗位工资确定:可就近套入岗位工资的薪等和薪级。
2. 薪酬体系的构成。
薪酬体系是由固定薪酬、浮动薪酬和福利补贴三大部分组成。一是固定薪酬。固定薪酬包括基本工资和岗位工资。基本工资:现执行的基本工资标准为合肥市2007年10月1日起调整的560元/月的全市最低工资标准。本制度实施后, 如遇合肥市最低工资标准调整, 则基本工资再作相应调整。岗位工资:根据岗位评价后相应的薪酬等级来确定, 不同岗位对应不同的岗位工资级别。二是浮动薪酬。浮动薪酬包括绩效工资和效益奖金。绩效工资:项目部和后勤职能部门实施一定周期的绩效考核, 并将考核结果运用于绩效工资的发放依据。具体内容参见“安徽路桥路面公司绩效管理办法”中考核相关内容。效益奖金:根据当年经营类指标完成情况, 结合公司未来发展战略规划, 从利润中提取一定比例作为年度效益奖金基数, 结合全年考核情况进行具体分配。三是福利补贴。包括社会保险、技术补贴、通讯补贴、交通补贴、伙食补贴、降温补贴、节日福利7类。目前沿用现执行标准。
三、薪酬设计方案实施保障
为了消除各种不利因素对薪酬体系设计方案实施的影响, 保证设计的薪酬体系顺利建立和实施, 技术保证措施是必不可少的。一是完善绩效考核制度;二是加强岗位分析与评价工作;三是不断提高体系的可操作性;四是完善配套措施改革和激励措施。
四、结束语
由于安徽路桥路面公司原薪酬体系具有一定的合理性, 因此本次薪酬体系可以说是对原体系的改进和补充, 并在以下方面初步取得一定成果。首先, 新的薪酬体系设计在本区域国有施工企业中首次实施工作分析和岗位评价。其次, 新的薪酬体系突破性地以同岗位市场指导价作为岗位工资设计的依据之一, 可解决关键岗位员工薪酬水平外部竞争性不强的问题。第三, 设计新的薪酬体系提高了薪酬决策的科学性, 对国企沿袭下来的计划经济式的工资结构作了较大调整。
总之, 薪酬体系设计是一个庞大的系统工程, 由于笔者精力和知识水平有限, 再加上安徽路桥路面公司作为一个中小型企业的实际情况, 新的薪酬体系中仍有很多方面没有进行深入的研究。笔者将密切关注本薪酬体系的运行情况, 对运行过程中发现的新问题予以及时的分析, 并顺应公司发展的需要对本薪酬体系作进一步完善。
参考文献
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[3]王健.薪酬管理[M].北京:科学出版社, 2007
关键词： 石油企业；薪酬制度；人力资源
一、石油企业薪酬制度存在的问题
薪酬是国有企业激励机制的重要组成部分，石油企业在国有企业中具有代表性，因此石油企业薪酬制度的建立与完善也成为当前一个重要课题。薪酬制度在提高员工的工作满意度增加企业凝聚力等方面起着决定性作用。改革和完善薪酬制度能激励员工积极主动地为企业的目标而奋斗，从而提高企业效益。我国在计划经济条件下产生的国有企业分配制度是在国家统一指导下以公平付薪原则作为分配导向的，因此学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据，造成各职位间的薪酬差异不大，极大的降低了员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。
（一）薪酬缺乏公平性
对于任何企业而言，薪酬管理的基础是实现薪酬制度的公平性。而目前很多的企业在薪酬制度执行的还是传统的岗位等级工资制度，表现出一种平均主义。例如，在职级上处于同一级别的人员的岗位工资与奖金完全相同；员工的工作量、工作难易程度及承担风险的大小都不会过多影响薪酬的多少等。这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题，这样的工资分配制度是极不利于国有企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，也不利于员工的工作积极性和创造性的发挥。尤其是对于某些岗位的管理及技术性人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报，势必造成员工产生不满情绪。
（二）薪酬结构不合理
企业的薪酬结构会严重影响员工的公平感、积极性和流动率。石油企业在薪酬制度形式上的选择仍然比较单一，多数企业依然采用月薪加奖金的薪酬模式，更具有激励性的薪酬分配方式如公司股息加分红等形式并没有占据主要地位。员工的月薪基本保持不变，变动的是每个月的奖金额，奖金是对员工完成短期目标的一个奖励，主要是用来刺激员工提高短期的业绩，奖金的数额主要是根据当期会计利润确定，每次奖金的数额并不大，一定程度上制约了员工实际能拿到手上的工资总额，从而也影响了员工的工作积极性。在经营者薪酬制度设计中，虽已全面实行了年薪制的方式，但这一方式又与国家政府的行政手段相挂钩，即使企业的生产利润并不高，但经营者却也可以得到一份比较丰厚的年薪工资，这样限制了经营者为了更好地发展企业而谋求更为有益的发展道路，制约了经营者了解基层员工的基本情况，使得高层管理者与基层员工缺乏应有的交流沟通，也更不可能为了做到收入公平公正而做出具有正确性的指引。
（三）晋升体系不合理
国有企业的领导者和管理者的考核任命强调政治表现，企业行为政府化，挫伤了各类人才的积极性。由于受用人机制的制约，所以对人才的开发、使用和保护不力。平均主义、论资排辈、干好干坏一个样挫伤了很多人才的积极性。有些企业在人才使用上过于谨慎，担心年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，而把年轻一代的青春创造力给扼杀掉。因为论资排辈而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的积极性大打折扣。而外资企业一般都有比较合理、透明的晋升制度。他们标榜“找到最优秀的人才，培育最优秀的人才”，“留住最优秀的人才”，帮助员工“设计职业生涯”，帮助员工实现成功。鉴于此现象，一些优秀的青年才俊纷纷跳槽，流向能充分发挥自己才能的地方。
（四）薪酬决定机制不健全
健全完善的薪酬决定机制不仅是企业收入分配改革的重要内容，而且是有利于收入分配有序进行的重要基础。然而，目前很多石油企业的薪酬决定机制仍然存在很多问题，主要表现在以下两个方面：一是企业高管盲目自定薪酬，收入分配与绩效和能力脱节。当前国有企业负责人的薪酬标准绝大多数由企业自主决定，主管机构审批，以致许多国有企业管理者为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的奇怪现象成为普遍。据有关资料统计，目前国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4[1]，相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩相关度很低，更有甚者一部分国有企业高管在公司业绩下滑时其薪酬却在上升。尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与其经营绩效挂钩，但其绩效评估机制却实际上由国有企业高管人员自己制定。二是国有企业员工收入分配决定机制不健全，薪酬与绩效及能力脱节的现象屡见不鲜。一些企业的管理人员甚至基于自己的喜好给予员工不同的薪酬水平，导致企业内部薪酬分配不公平。由于薪酬决定体系缺乏公正性，导致国有企业员工的忠诚度下降，影响企业的长远发展。
（五）薪酬激励机制存在缺陷
所谓薪酬激励机制是通过一定的制度安排将管理人员及普通员工的个人利益和公司的长远利益结合在一起，使这部分人员愿意为公司的价值最大化而尽心尽力。石油企业的激励机制不健全，缺乏活力，从而造成企业用人机制不够灵活。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。
二、完善薪酬制度的几点建议
传统薪酬制度束缚着员工的积极性和创造性，影响我国石油企业改革的深入。石油企业的薪酬制度改革必须遵循社会主义市场经济原则，在以人为本的基础上，以企业效益和成本控制为目标，建立和完善激励约束机制，合理的薪酬制度不但能有效地激发员积极性和主动性，促使员工为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会中，吸引优秀人才，形成一支高素质强有力的队伍，建设和完善石油企业薪酬制度需要从以下几个方面着手：
（一）加大人事制度改革力度，压缩编制，精简机构，降低人工成本。科学合理地设定各岗位，实行竞聘上岗。通过改革，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。让员工体会到，今天可能通过一次竞聘当上经理，明天也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，还应该建立一套完整的绩效评价制度。通过改革，提高岗位人员素质，增加薪酬体系的灵活性，使薪酬制度与市场接轨。这几年油田企业越来越重视职工岗位技能培训，提高职工的综合素质，实现一专多能，提高了岗位的综合性.但是还远远不够，人工成本依然是最大的一个问题，所以如何压缩人工成本成为当务之急.
（二）建立科学的绩效考核体系
绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评细则十分重要。在油田企业，由于工作环境不同，工种不同，工作性质不同，因此在制定绩效考核的时候，应该充分考虑每一个因素，针对一线工人主要考核技能水平与工作结果，对生产辅助、机关、后勤等岗位主要考核对一线生产的服务水平与工作效果。从各个机构的生产业绩进行总体考核，具体员工的考核则细化到每一个生产单位。
（三）建立合理的工资体系
建立以人为本的薪酬制度，将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才留住人才的作用。企业确定员工工资标准时除了参照同类企业经验数据外，还应分步骤的逐步完善工资薪酬制度，具体包括：第一步，合理确定企业的薪酬原则和薪酬策略。这关系到企业的文化底蕴，是企业设计薪酬体系的首要环节。第二步，有针对性地分析职位。职位是决定薪酬水平的重要因素。第三步，评价职位。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第四步，进行薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要充分考虑劳动力市场的工资水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企业的薪酬数据之后，必须结合本企业的实际情况，设定相应的薪酬水平。第六步，设计薪酬结构。不同的公司有不同的薪酬结构，应特别注重分配方式与行业特点企业文化相一致。第七步，薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算。
（四）建立合理的激励机制
长效激励机制是企业长远发展的基础。长期激励的薪酬计划不是在短时间内关注一件事，注重眼前利益，而是企业通过制度和措施的规范来指导员工对企业的利益长期关注。员工的发展才是企业发展的前提，企业在制订和优化激励机制时，必须将员工的发展放在首要位置，只有员工不断提高素质与技能，才能给企业带来最大利益，进而，企业才能提供更优惠的薪酬待遇，吸引留住高素质人才。完善的激励机制包括这样几点。第一，重视员工经济物质利益；第二，制定灵活的福利措施，针对员工贡献的大小拉开福利的差距；第三，可以试行员工持股计划，在正向激励的时候还要注意有效运用负向激励，奖惩分明，力度得当，以体现公平。
（五）建立多种工资分配形式
油田企业，涉及专业范围广，岗位种类多，不同的岗位工作性质差别很大，尤其是一些特殊作业工种，难度大，强度大，环境差。所以单一的工资分配方式很难满足不同岗位的需求。因此，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，可以考虑针对特殊群体建立多种工资分配方式，来激励员工的积极性。主要是经营管理目标工资制、高级专业技术人才和专家实行特岗特薪制、科技人员实行项目工资制以及薪酬与市场价位接轨等方式。
三.总结
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是企业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激励员工、调动员工的积极性和创造性。传统的薪酬制度已经不能适应市场经济发展的要求，对石油企业薪酬制度进行改革优化，势在必行。国有企业必须根据自身情况，设计出符合时代要求的薪酬制度。（作者单位：胜利油田分公司）
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[9]http：//wenku.baidu.com/view/f80f33fdaef8941ea76e0508.html，浅谈国有石油企业的激励机制
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