企业负责人绩效考核表

企业负责人绩效考核表（通用8篇）

企业负责人绩效考核表篇1

一、考核对象：

各部门第一负责人

二、考核内容：

1、工作业绩考核；

2、营业指标考核；

3、成本指标考核。

三、考核原则：

1.以工作业绩考核为主导考核，直接与工资挂勾。营业指标和成本指标做为辅助考核，即纳入工作业绩考核内容，又单独划分进行考核，超额完成部分另行奖励。

2.以“公平、公开”的原则，对每次考核成绩进行公布，考核结果连续两个月不合格者，将处以“降薪”处分；连续三个月不合格者，将处以“降级”处分；一年内四次不合格者，公司将直接与其解除劳动合同。

3.每月考核表由人资部进行存档，总办对考核结果进行监督、抽查。

四、考核内容及绩效工资的计算：

1、工作业绩考核做为主导考核，总分为100分。

2、绩效工资为基本工资的正负20%。如基本工资为2500，则绩绞工资为正负500。以80分为合格，如考核总分达到90分，该月最终工资为2750；如考核总分为60分，该月最终工资为2000。

3、考评内容：（见工作业绩考评表）。

4、营业指标考核：根据2011年营业预算，当月部门超额完成营业指标，按超额部分的1%进行奖励。

5、成本指标考核：根据2011年成本预算，当月部门超额控制成本指标，按超额部分的5%进行奖励。

五、考核细则

1、绩效考核不以部门进行对比，单个部门的考核合格成绩根据该部门考评内容和实绩相结合。具体如下：

房务部：70为合格，每增加一分，工资增加绩效工资的1/30；每减少一分，工资减去绩效工资的1/30。

餐饮部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。（如餐饮以承包方式经营则不再重复纳入绩效考核）

保安部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

人资部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

工程部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

财务部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

2、工作业绩考核分为两部分，一部分由人资进行考核，总办监督；一部分由总办进行考核。最后由人资部进行汇总存档并公布考评成绩。

企业负责人绩效考核表篇2

1资料来源和方法

对甘肃省项目县每县选取1/3乡镇,具体按照经济发展水平好、中、差选取样本乡镇,对选取乡镇的所有村卫生室进行调查。通过各县级单位发放调查问卷给各所辖村卫生室的负责人填写,经复查、审核后收回。调查问卷为自行设计。共调查了五个县中所有的村卫生室(368个),实际收回330份,有效回收率为89.67%。运用EpiData 3.1建立数据库,进行二次录入、逻辑审核。数据分析方法包括描述比较、卡方检验等。

2结果与分析

2.1 调查对象的基本情况

被调查者中,男性占84.5%(279人),女性占15.5%(51人)。年龄构成中,最小的25岁,最大的72岁,其中,25-39岁的占33.7%(110人),40-49岁的占39.4%(125人),50岁以上的占26.9%(88人)。学历构成中,高中及以下学历者占19.6%(64人),中专学历者占66.0%(215人),大专及以上学历者占14.4%(47人,最高学历为本科,只有1人)。

2.2 对绩效考核关于改善公共卫生和医疗服务质量效果的认知

根据对绩效考核改善公共卫生服务质量的作用效果调查,有55.6%的被调查者认为较好,所占比例最高;其次,有22.5%的被调查者认为很好,只有5位被调查者认为较差。对绩效考核改善医疗服务质量效果的认知调查结果情况基本相似,认为较好的占39.6%,所占比例也最高;其次,有29.6%的被调查者认为很好,认为较差的也只有5位(详见表1)。

Person卡方检验结果(见表2)表明,不同年龄组的村卫生室负责人对绩效考核改善公共卫生服务质量效果、医疗服务质量效果的认知均无统计学显著性差异;而不同学历的负责人对这一问题的看法均有统计学显著性差异(P值分别为0.101和0.019),大专及以上学历被调查者认为绩效考核对改善公共卫生服务质量有很好效果的比例最低,而认为对改善医疗服务质量有很好效果的比例最高。

注:χ2(P)分别为卡方值和P值,下同

2.3 对目前实施的绩效考核内容的评价

注:χ2=16.512,P= 0.000

对目前实施的绩效考核内容,有将近一半的人认为满意(含认为非常满意的4人),占45.3%(145人)。有9%(29人)的被调查者认为不满意,有45.6%(146人)的被调查者认为一般。由于选择“不满意”的人数较少,与选择“一般”的人数合并后,进行Person 卡方检验发现,不同年龄组的村卫生室负责人对目前实施的绩效考核内容是否满意的评价有统计学显著性差异(P=0.000),年龄越高的一组,被调查者认为满意的比例也越高。(见表3)

2.4 对目前绩效考核指标的评价

根据对村卫生室绩效考核指标存在问题的认知评价调查,对表中提到的几项问题,认为存在“难准确测量”问题的人数最多,占52.4%,其次是认为存在“过于繁杂”的人数比例为50.5%,然后是认为存在“标准高,难达到”的人数比例为50.3%。认为存在“不反映真正绩效” 问题的人数比例为39.1%,也较高。(见表4)

2.5 对绩效考核实施主要障碍的认知和实施周期的态度

被调查者认为村卫生室实施绩效考核存在主要障碍的选择频率在前三位的分别是政府投入缺乏长效保障机制(80.1%)、“操作手续复杂,管理成本高”(78.0%)、缺乏科学合理的绩效考核方案(53.4%)。(见表5)。

在有关村卫生室负责人对绩效考核实施周期的态度调查中,被调查者认为村卫生室绩效考核实施周期以半年为合适的人数最多,占37.4%(123人);其次是以一年为周期的支持者,占32.5%(107人);以季度为周期的支持者,占22.2%(73人);以月为周期的支持者,占7.9%(26人)。

3讨论与建议

目前国内对农村乡镇卫生院绩效考核问题已有较多关注[3,4],但有关村卫生室绩效考核的研究较少,崔颖等[5]做过有关指标体系研究,不过还尚未见有关应用评价方面的文献报道。随着农村基本公共卫生服务投入的增加、村医基本补助等各项政策措施的实施,一些地区已开展了村卫生室绩效考核的实践探索,特别是随着卫生Ⅺ项目的深入实施,项目县已积极开展了村卫生室绩效考核工作,及时总结其实施存在的成效与问题,有利于完善促进这一工作。本次调查发现,相对于年龄大的被调查者,年轻的被调查者认为村卫生室绩效考核内容满意的比例较少;根据访谈,这主要与年轻村医认为改革后收入减少有关。对村卫生室绩效考核指标存在的问题,认为存在“难准确测量”的人数比例最高。对于村卫生室实施绩效考核的主要障碍评价,认为存在“政府投入缺乏长效保障机制”的人数比例最高。根据数据分析,提出以下有关建议:

3.1 建立政府投入长效保障机制

目前对村卫生室的投入缺乏规范性的制度保障,需建立政府投入长效保障机制,具体包括规定政府补助的内容、力度以及与社会经济发展相适应的稳定的政府投入增长制度等。鉴于我国县级以下地方政府财政能力较薄弱的现实,应当增强中央、省级财政的筹资主体地位,完善实施转移支付制度,促进不同地区之间村卫生室筹资的公平性。

3.2 改善绩效考核指标难以测量问题

绩效考核指标如果不能相对准确、客观的测量,会造成考核结果不能科学有效地反映村卫生室的绩效,就失去了绩效考核的意义。因此,应研究解决部分指标难以测量的问题,根据村卫生室服务特点,开发新的指标,探寻确实能反应其服务质量和效果的可测量指标,促进科学化与可测量程度。

3.3 精简村卫生室绩效考核指标,合理确定指标标准

本次调查中,村卫生室负责人认为考核指标过于复杂、标准较高而难以达到等问题的人数均较多。对此,需精简村卫生室考核指标,抓住村卫生室工作中核心的、关键的指标[6],建立易操作的、可行性高的村卫生室绩效考核指标体系,并根据当地社会经济和卫生工作发展情况,合理确定指标的标准要求,如现有考核中“每周到乡镇卫生院进修一天或每月四天”的要求,对只有1个村医且业务较忙的卫生室很难达到。

3.4 对村卫生室的绩效考核要充分考虑到不同村医之间的实际情况

如不同年龄、不同学历的村医对绩效考核工作的理解、对不同服务项目和内容的学习、掌握程度以及原有的业务收益等,均有较大的差异。在村卫生室绩效考核中需充分讨论分析,考虑到目前不同类型村医之间的实际情况,不宜用简单一刀切式的考核标准和方案,以充分调动村医的积极性。

摘要：目的:了解甘肃省卫生Ⅺ项目县村卫生室负责人对绩效考核认知情况。方法采用问卷调查的方法进行调查,利用简单描述比较、x2检验等方法进行资料分析。结果:所调查的村卫生室负责人对绩效考核关于改善公共卫生服务质量、医疗服务质量的作用以及对目前实施的考核内容均基本满意,对于具体考核指标问题的反馈主要集中在绩效考核指标难以准确测量、绩效考核指标过于繁杂、绩效考核标准较高等方面。对于村卫生室实施绩效考核的主要障碍评价中,认同人数比例占前两位的问题依次是“政府投入缺乏长效保障机制”、“操作手续复杂,管理成本高”。结论:建立政府投入长效保障机制;改善绩效考核指标难以测量问题;简化村卫生室绩效考核指标设置并合理确定指标要求;对村卫生室的绩效考核要充分考虑到不同村医之间的实际情况。

关键词：绩效考核,村卫生室,认知,评价

参考文献

[1]王槐,杨敬宇,赵文静,等.甘肃卫生Ⅺ项目县村级卫生室发展研究[J].中国卫生事业管理,2011,4:275-277.

[2]曲江斌,张西凡.村卫生组织一体化管理的效果、不足与思考[J].中国农村卫生事业管理,2006,26(1):61-63.

[3]高建民,雷瑞杰.基本型乡镇卫生院绩效工资方案设计[J].中国卫生经济,2011,30(11):24-26.

[4]熊巨洋,俞鸯,汪云,等.农村地区乡镇卫生院绩效评价的探讨[J].医学与社会,2008,21(3):12-14.

[5]崔颖,杨丽,吕孟涛.村卫生室公共医疗绩效评价指标体系研究[J].中国妇幼卫生杂志,2010,1(3):138-141.

企业负责人绩效考核表篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

企业负责人绩效考核表篇4

（2009年-2011年任期）

（修订稿）

第一章总则

第一条（目的和依据）

为切实履行企业国有资产出资人职责、维护所有者权益，明确国有企业负责人的权利、义务和责任，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》等有关文件精神，制定本办法。

第二条（考核部门）

徐汇区国有资产监督管理委员会（以下简称“区国资委”）负责组织实施对国有独资企业产权代表的经营业绩考核，相关政府部门共同参与。考核过程中应征询产权代表及其所在企业职工意见。

区国资委参与组织实施国有控、参股企业徐汇方派出代表的经营业绩考核，考核工作中，应听取企业、其他股东、职工大会或职代会的意见。

第三条（考核对象）

本办法所称的国有企业负责人是指国有独资企业产权代表，国有控、参股企业徐汇方派出代表。本办法所称的国有独资企业产权代表是指由区国资委直接出资的国有独资企业中由区国资委委派、并经公司章程规定程序产生的产权代表。

本办法所称的国有控、参股企业徐汇方派出代表是指由区国资委委派，并经公司章程规定程序产生的人员。

第四条（其他人员考核）

国有独资企业产权代表兼任党组织负责人的，对党务工作的评价纳入对产权代表的业绩考核中；产权代表与党组织正职负责人分设的，党组织正职负责人的考核结果一般以1为系数与产权代表的考核结果挂钩。

国有独资企业经营班子正副职负责人的经营业绩考核办法由国有独资企业的党组织和董事会（不设董事会的企业委托产权代表和党政班子）制定并组织实施，其中正职负责人的考核结果以不高于1的系数与产权代表的考核结果挂钩，经营班子副职负责人的考核结果一般以不高于0.8的系数与产权代表的考核结果挂钩；党组织副职负责人参照经营班子副职成员考核；在党政班子副职挂钩系数确定基础上，企业另拥有合计0.15的调节系数，可根据党政班子副职工作实绩、个人资历等因素，自主分配增加党政班子副职挂钩系数。考核结果在执行前15个工作日向区国资委备案。

第五条（考核原则）

区国有企业负责人任期契约目标考核工作应当遵循以下原则：

一、年度考核原则

1、分类考核原则：按照企业功能定位不同、所处行业不同、主营业务不同和经营难度不同等客观因素，对每户企业经营指标与指标权重实施差异化设置与考核。

2、全面考核原则：按照我区国资国企“促进优势产业，提升保障能力”发展定位，全面考核国有企业经营业绩、产业结构调整力度和对区域发展的贡献程度。

二、任期考核原则

1、价值考核原则：按照国有资产保值增值以及股东收益最大化的要求，依法考核企业负责人任期经营业绩。

2、可持续发展考核原则：按照科学发展观的要求，推动企业提高内控管理、服务区域、自主创新水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。

第六条（考核期限）

实行任期业绩考核和年度业绩考核相结合的考核方式。任期业绩考核以任期涉及的年度为考核期，即从2009年1月1日起至2011年12月31日止。任期内年度业绩考核的期限从每年1月1日起至12月31日止。

第七条（薪酬结构）

国有独资企业产权代表的任期经营业绩考核薪酬由月度基薪、年度奖薪、任期奖薪、任期特别奖励四部分构成。月度基薪依据企业规模、功能定位由区国资委统筹分类确定；年度奖薪根据年度考核指标完成情况确定；任期奖薪根据任期内企业资产价值、产业结构和运营规范等的提升程度，定量与定性相结合考核后予以确定；任期特别奖励根据三年任期内企业资产权益提升状况、股东价值最大化程度以及企业可持续发展能力，综合比较评定后确定。

国有控、参股企业内由区国资委组织考核的负责人，月度基薪由所在企业董事会经股东会授权许可后确定。奖薪由区国资委负责考核的部分，经区国资委考核后，超额部分由区国资委发放。

被考核对象的薪酬均包括个人所得税与社会保险金个人缴纳部分，被考核对象应依法缴纳。

第二章国有独资企业产权代表考核第一节国有独资企业产权代表月度基薪确定

第八条（月度基薪含义与发放形式）

月度基薪是产权代表从事本职工作所获得的基本岗位报酬。区国资委统筹测算后，由产权代表所任职的国有独资企业根据区国资委测算结果按月平均支付。

第九条（月度基薪确定）

月度基薪根据企业管理规模、主营类别、经营难度等因素确定为两类，由区国资委分别确定。

本次区国资委统筹确定的月度基薪有效期为2010年1月1日起至2011年12月31日止。

第二节国有独资企业产权代表年度经营业绩考核第十条（年度奖薪含义与发放形式）

年度奖薪根据产权代表年度经营业绩考核指标完成情况，区国资委组织考核，报政府出资人批准后，由区国资委予以全额一次性发放。

第十一条（年度奖薪考核指标）

年度经营业绩考核重点考核企业经营成果、资产结构调整力度、创新能力、对区域经济社会发展贡献程度和企业管理规范状况等方面。根据国有独资企业的不同情况，具体设置不同的考核指标。

第十二条（考核指标构成）

年度经营业绩考核指标分为经营性指标、功能性指标、公共性指标和调整指标四大类。

第十三条（考核指标说明）

四项指标中，经营性指标、功能性指标和公共性指标为加分指标，调整指标为扣分指标。在加分指标中，经营性指标占总权重的30%至50%，功能性指标占总权重的30%至50%，公共性指标占总权重的10%至30%，具体权重按照“一司一策”方式确定。

1、经营性指标考核企业市场化经营水平，由净利润、主营业务收入和企业运营规范度三项构成。净利润占经营性指标权重50%、主营业务收入占20%、企业运营规范度占30%，由区国资委组织考核。

净利润、主营业务收入为经审计并剔除客观因素后数额。股权转让、不动产转让等非主营业务收益或亏损，由企业通过市场经营取得，且又以市场化方式转让的，视作企业经营行为，不作为客观因素调整；政府划拨资产，且企业未对其实施经营，产生的利润或亏损都作为客观因素调整；因会计制度调整等因素产生的利润或亏损，作为客观因素调整。主营业务以经国资委核准的企业“主营业务目录”为准。

企业运营规范度得分依据出资人评价、职工评议和中介机构评定三方确定的结果。

2、功能性指标考核企业资产结构调整、产业功能提升和发展创新的内生能力，由两项构成，每项分值均等。一项为资产结构调整的定量化指标；一项为发展创新、引领产业发展的定量化指标。功能性指标根据各企业不同的发展目标和出资人对企业的不同要求，结合企业所处行业和特点确定，由区国资委组织考核。

3、公共性指标考核企业以市场化方式服务区域的能力，由企业、对口委办局和国资委共同确定考核指标，区国资委听取相关委办局意见后实施考核。

4、调整指标（即重大事项调整系数）指企业在考核年度内发生违反安全生产、社会稳定、廉洁自律、内控制度、资金运作、产权重组、人事任免规定以及区国资委认定的其他重大问题，采取发生即扣减的方式，使用不高于1的重大事项调整系数对年薪（基薪+年度奖薪）进行调整，由国资委征询区纪委、区委组织部等部门意见后确定。

第十四条（考核指标得分规则）

1、经营性指标：未完成净利润、主营业务收入申报数，不得分；完成申报数，得分为对应分值中位线；超过申报数，依据超额幅度，参照前三年平均水平和同行业平均水平，在中位线以上确定分值。大幅超过以前年度水平的，可适当突破分值确定最终得分。

2、功能性指标：未完成申报指标，不得分；完成申报指标，得分为对应分值的三分之二线；超过申报数，依据超额幅度，参照前三年平均水平和同行业平均水平，在三分之二线以上确定分值。

3、公共性指标：未完成公共性指标，不得分；完成公共性指标，得分为对应分值的三分之二线；超过申报数，依照超额幅度、工作难度等因素，参照前三年平均水平和同行业平均水平，在三分之二线以上确定分值。

4、调整指标（即重大事项调整系数）得分区间为0至1，根据领导责任大小、关联程度、直接与否、后果严重、历史因素和影响程度对产权代表的责任予以评价，确定相应调整指标得分。出现重大事项性质严重，但后果及影响得到了及时控制，且属于间接领导责任或班子集体决策失误的，调整指标得分范围为1至0.85。出现重大事项性质严重且后果严重的，或由于未得到妥善处理而导致影响重大的，或属于直接领导责任的，或属于个人决策失误的，调整指标得分范围为0.85至0.7。出现重大事项性质严重，后果严重或由于未得到妥善处理而影响重大的，且属于直接领导责任或个人决策失误的；或企业领导人员违法违纪的，调整指标得分范围为0.7以下。

第十五条（考核指标应用）

年度奖薪的计算公式为：年度奖薪 = 年度基薪 × [经营性指标得分 + 功能性指标得分 + 公共性指标得分]

年度薪酬 =（年度基薪 + 年度奖薪）× 调整指标年度奖薪一般控制在年度基薪2倍范围内，即经营性指标、功能性指标、公共性指标得分总和约为2。

第十六条（年度奖薪考核程序）

考核年度内，除受国家或本市本区重大政策、战略规划调整和不可抗力因素影响外，考核指标一般不作调整。如确需对考核指标进行调整，应书面报区国资委审核。

年度考核期届满后30天内，产权代表应按要求向区国资委就年度考核指标完成情况进行述职；区国资委将产权代表述职情况向企业工会、职工大会或职代会征询意见。

区国资委委托专业审计中介机构对考核指标完成情况、企业经营情况、内控管理情况等实施审计，审计工作原则上在年度考核期届满后60天内完毕。

区国资委应在考核方案上报政府出资人前，向产权代表反馈考核方案总体情况和原则意见。

年度考核原则上在考核期届满后90天内完成，兑现产权代表薪酬。

第三节国有独资企业产权代表任期经营业绩考核第十七条（任期奖薪含义与发放形式）

任期奖薪根据三年任期内企业资产权益提升状况、股东价值最大化程度以及企业可持续发展能力，经区国资委考核后，由区国资委予以全额一次性发放。第十八条（任期奖薪考核方式）

任期经营业绩考核以效绩评价方式实施，通过对比任期末与任期初企业经营绩效；内控建设、发展战略规划实施和可持续发展能力；国有企业对区域贡献程度；职工权益保障程度四方面工作，评价企业任期综合绩效提升情况。

任期奖薪原则上不超过年度基薪的1.5倍。第十九条（任期奖薪考核方式应用）

2009-2011任期初考核起评分一般在2006-2008任期末绩效评价分0.9-1倍的范围内确定。2011年末取得的绩效评价分低于起评分，产权代表不获得任期奖薪。

2009-2011任期初考核基本分一般在2006-2008任期末绩效评价分1-1.1倍的范围内确定。2011年末取得的绩效评价分高于起评分，低于基本分的，产权代表在年度基薪1倍范围内获得任期奖薪。

2009-2011任期初考核超额分一般在2006-2008任期末绩效评价分1.1-1.3倍的范围内确定，若2006-2008任期末绩效评价分高于80分，可做适当调整。2011年末取得的绩效评价分高于基本分，低于超额分的，产权代表在年度基薪1倍至1.5倍范围内获得任期奖薪。

2011年末取得的绩效评价分高于超额分的，区国资委根据超额情况，酌情再给予奖励。

（若2009年期初企业资产相比2008年期末企业资产发生重大变化，区国资委按照2009年度企业资产规模等因素，重新核定期初绩效评价分，企业在此基础上申报起评分、基本分、超额分。单户企业起评分、基本分、超额分在与产权代表签订的《任期契约目标责任书》中确定，）。

第二十条（任期奖薪考核程序）

任期考核期届满后45天内，产权代表应按要求向区国资委就任期考核指标完成情况进行述职，述职报告向区纪委、区委组织部、区监察局、区财政局及主要业务主管部门、职工大会或职代会征求意见。

区国资委委托专业审计中介机构对考核指标完成情况、企业经营情况、内控管理情况等实施审计，审计工作原则上在任期考核期届满后90天内完毕。

区国资委应在听取产权代表对任期考核方案的意见和建议后，向政府出资人汇报。

任期考核原则上在考核期届满次年上半年内完成，兑现产权代表任期奖薪。

第二十一条（未列入任期考核范围国有独资企业情况说明）2009年-2011年任期初未列入任期考核范围的国有独资企业，由于未与出资人签订《任期契约目标责任书》，不再参与本次任期考核。

第二十二条（任期特别奖励）

1、任期特别奖励含义

任期结束后，对在企业资产运作、结构调整、市场拓展、区域贡献、内控管理等方面做出特别贡献的产权代表，综合比较评定后，确定产权代表获得任期特别奖励，任期特别奖励以精神奖励形式为主，物质奖励形式为辅。

2、任期特别奖励考核规则

任期特别奖励以产权代表申报为基础，申报内容应反映企业做出的特别贡献；不进行申报的，不参与任期特别奖励考核。

申报条件：第一、任期内2次以上（含2次）完成各类考核指标；第二、重大事项调整系数1年以上为1，且未得到0.85分以下。第三、企业绩效增长特别明显，包括经营管理、内控规范、风险控制、资源储备等方面取得长足发展。

第三章国有控、参股企业徐汇方派出代表考核第二十三条（国有控股企业徐汇方派出代表考核）

国有控股企业徐汇方派出代表分为专职董事、专职经营班子成员、兼任董事和经营班子成员、党组织负责人四类，每类人员考核办法为：

1、专职董事基薪由所在企业董事会经股东授权许可后确定，奖薪由区国资委参照国有独资企业产权代表考核办法组织实施考核，考核后，由所在企业兑现。

2、专职经营班子成员，由企业所在董事会负责考核。

3、在同一企业兼任董事和经营班子成员、党组织负责人，由所在企业董事会考核，若我方股东同意董事会考核结果，该人员可依照董事会考核结果领取奖薪；若我方股东不同意董事会考核结果，该人员领取奖薪后应将奖薪上缴区国资委（名义薪酬），区国资委再参照国有独资企业产权代表考核办法另行组织考核。第二十四条（国有参股企业徐汇方派出代表考核）

国有参股企业徐汇方派出代表分为专职董事、专职经营班子成员、兼任董事和经营班子成员、党组织负责人四类，每类人员考核办法为：

1、国有参股企业徐汇方派出专职经营班子成员，由企业所在董事会负责考核，发放基薪、奖薪等薪酬。

2、专职董事、在同一企业兼任董事和经营班子成员、党组织负责人由所在企业董事会按照股东会确认的考核办法考核后，领取基薪、奖薪。该类人员领取奖薪的20%部分上缴区国资委，区国资委对其履行我方股东要求、维护我方股东权益情况进行考核。考核不合格的，不予兑现该20%奖薪部分；考核合格，予以兑现该20%奖薪部分；考核优秀，在1至1.2倍范围内超额兑现20%奖薪部分。

按照区国资委考核结果兑现最终薪酬，超过企业考核部分薪酬由区国资委支付。

第二十五条（国有控、参股企业任期考核）

实施任期制考核的国有控、参股企业，企业内由区国资委组织实施考核的人员任期奖薪考核方式另行约定。

第四章奖惩与约束

第二十六条（规范缴纳社会保险金）徐汇区国有企业负责人应依据相关社会保障法律法规和标准，规范缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金、住房公积金等社会保险金。

第二十七条（严格执行薪酬纪律）

徐汇区国有企业负责人按本办法取得的薪酬是指包括各类津贴和补贴（除用车外）的税前和社会保险金个人缴纳部分前总收入。

严格禁止国有企业负责人领取其他收入，遵守以下四个“不得”：第一、不得自我分配。产权代表的薪酬应按照干部管理权限由上级主管部门管理，不得自我分配或变相自我分配。

第二、不得下挂薪酬分配关系。在上下级企业同时担任领导职务的产权代表，薪酬分配关系应建立在上级企业。

第三、不得参与下级企业分配。产权代表不得从所兼职的下级企业获得任何其他薪酬或变相薪酬的收入。

第四、不得有隐性收入。产权代表的收入应定期申报，职务消费必须做到公开、透明、合法、合规。

国有企业的其他领导人员参照遵守以上纪律。对违反纪律的单位和个人，将追究领导人或当事人的责任。

第二十八条（监督国有企业负责人收入分配）

国有企业负责人薪酬水平应按照厂务公开要求，在一定范围内以一定方式予以公开。

第二十九条（实行国有企业负责人经营业绩考核谈话制度）对于发生重大事项、共性指标实际完成情况大幅度低于目标值、分类指标因企业因素未完成、存在重大经营风险等情况的企业，经国资委主任办公会议批准，与相关企业负责人进行谈话，通报考核结果，帮助企业分析问题改进工作。

第三十条（终止委派）

产权代表有下列情形之一的，区国资委将报请区委、区政府核准后终止委派：

1、任期内有两个年度因主观因素大幅度未完成考核指标；

2、弄虚作假提供失实资料，误导区国资委考核的；

3、对国有独资企业国有资产损失负有主要责任的；

4、国有控股企业、国有参股企业徐汇方代表严重违背出资人意志，给出资人造成重大损害的；

5、受撤职以上纪律处分的；

6、其他。

第三十一条（责任追究）

产权代表及相关人员违反国家法律法规和规定，因个人主观原因导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、重大违纪和法律纠纷损失事件，给国有企业造成资产与名誉损失的，由国资委根据具体情况决定延期或扣发奖薪；情节严重的，给予纪律处分；受撤职以上处分的，5年内不得担任区属国有企业领导工作；涉嫌犯罪的，移送司法机关处理。

第五章附则

第三十二条（二级及以下级次子公司领导人员薪酬标准参照执行）

国有独资企业对下属全资、控股企业领导人员的考核结果总体应符合区国资委对产权代表考核后确定的薪酬水平，考核结束后30日内应将考核办法和考核结果报区国资委备案。

国有独资企业下属全资、控股企业通过市场化方式招聘的经营班子成员薪酬可不参照本办法执行，根据市场化原则确定薪酬后，报区国资委审核。

国有控、参股企业董事会应根据各方股东要求，规范制定本企业负责人薪酬考核办法，报区国资委备案。

第三十三条（兼职薪酬特别规定）

国有独资企业产权代表在二级及以下级次重要合资子公司担任领导职务的，且该重要合资子公司由区政府与合作方签署合作协议，二级及以下级次重要合资子公司提出发放给产权代表薪酬的，应报区国资委核准；核准后领取的薪酬应直接上缴至区国资委。集团公司其他领导班子成员发生上述情况，参照执行。

二级及以下级次其他合资企业、国有独资企业和区属国资系统内合资企业应严格执行本办法第二十七条薪酬纪律的规定。

第三十四条（解释部门）本办法实施期间，相关条款若与上级部门相关规定发生原则性冲突，一般适用上位规定，具体事项以及相关条文由区委组织部、区国资委负责解释。

第三十五条（实施日期）

本修订办法自修订发布之日起施行。

企业负责人绩效考核表篇5

关于印发《海淀区监管企业负责人经营业绩考核暂行办法》及相关事宜的通知

区属各监管企业：

《海淀区监管企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《考核办法》）在征求企业领导意见的基础上，由海淀区国资委主任办公会议修订通过，现将修订后的考核办法印发给你们，请遵照执行。同时，将企业负责人经营业绩考核的相关事宜通知如下：

一、按照修订前《考核办法》的要求，各监管企业报送2008年考核指标完成情况。

二、按照新《考核办法》的要求，各监管企业预报2009经营业绩考核目标建议值和申报必要的说明材料。

三、上述各监管企业报送的材料请于2008年3月23日上午

前交送国资委考核评价科。

附件：1.海淀区监管企业负责人经营业绩考核暂行办法

2.2008年海淀区监管企业经营业绩考核目标完成情况表

3.2009年海淀区监管企业考核目标建议值表

二○○九年三月十九日

（联系人：解莹；联系电话：88499532；电子邮箱：kp88499532@126.com、hdkaohe@126.com）

主送：区属各监管企业。主题词：经济管理 △业绩考核通知

海淀区人民政府国有资产监督管理委员会办公室

2009年3月 19日印发

共印20份

附件１：

海淀区监管企业负责人经营业绩考核暂行办法

（2005年9月27日下发 2007年8月8日第一次修订 2009年

2月26日修订通过）

第一章总则

第一条为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《中华人民共和国企业国有资产法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》（京国资发 [2008]4号）等有关法律法规，结合本区企业实际情况，制定本办法。

第二条本办法考核的监管企业负责人是指海淀区人民政府确定的，由海淀区人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称区国资委）履行出资人职责的国有独资企业和国有独资公司的法定代表人。

第三条企业负责人经营业绩考核工作应遵循的原则：

（一）依法考核原则。按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的经营业绩。

（二）分类考核原则。按照企业所处行业、主营业务的不同和类型，将企业分为一般竞争类企业和完成政府任务类企业。竞争类企业以经济效益为重点，政府任务类企业以政府任务为重

点。

（三）考核与激励约束机制相结合原则。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第四条区国资委负责组织实施对企业负责人的业绩考核，采取签订经营业绩责任书的方式进行。

第五条考核企业负责人的经营业绩实行考核，期限从1月1日起至12月31日止。

第二章经营业绩考核内容及指标

第六条经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标和管理指标。其中，各项财务指标均以考核经社会中介机构审计并经区国资委核实确认的企业财务会计合并报表为准。

（一）一般竞争类企业考核基本指标和分类指标 1.基本指标包括利润总额和净资产收益率指标

（1）利润总额：为考核企业合并会计报表的利润总额。（2）净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：

净利润净资产收益率100%平均净资产其中：净资产中不含少数股东权益，净利润中不含少数股东损益。

2.分类指标：分类指标由国资委根据企业所处行业和特点，-4-

综合考虑反映企业经营管理水平及发展能力等因素确定，具体指标及其权重在责任书中明确。

（二）完成政府任务类企业考核基本指标和分类指标政府任务类企业是指北京海融达投资建设有限公司和北京市威凯房地产开发经营公司，由政府主管部门根据企业所承担政府任务，确定其考核基本指标和分类指标并负责考核，具体指标及其权重按已制定的考核方案执行。

（三）管理指标：

1.上缴国有资产收益：按时足额入库。

2.国有资产安全：严格执行区国资委《关于国有企业重大事项审批报告备案制度的暂行规定》，确保不发生重大资产损失责任事件。

3.安全生产：确保不发生重大安全（火灾、失盗及人员伤亡等）责任事故。

4.企业稳定：维护企业职工合法权益，确保不发生职工群众集体上访等不安定责任事件。

5.企业不得违反国家有关法律法规和规章，如计划生育政策规定等。

6.国资委布臵的各项工作、报表及文字材料等，按要求完成。第七条经营业绩考核计分办法

（一）考核综合得分

考核综合得分=基本指标得分＋分类指标得分

基本指标得分=利润总额指标得分+净资产收益率指标得分

（二）考核各指标得分

1.利润总额指标的基本分为40分。完成目标值时，得基本分40分；每超过目标值2个百分点，加1分，最多加8分。每低于目标值2个百分点，扣1分，最多扣8分。

2.净资产收益率指标的基本分为40分。企业完成目标值得基本分40分；每高于目标值1个百分点，加2分，最多加8分。每低于目标值1个百分点，扣2分，最多扣8分。

3.分类指标基本分为20分。分类指标加分与扣分的上限与下限为该项指标基本分的20%。

第三章考核与奖惩

第八条区国资委依据经营业绩考核结果对企业负责人实施年薪奖惩。

第九条年薪的构成和确定

（一）企业负责人年薪分为基薪和绩效年薪两个部分。年薪=基薪+绩效年薪

（二）基薪根据上年区国有企业职工平均工资水平3倍以内确定，所有企业执行一个标准。

（三）绩效年薪的确定

1.当考核综合得分80分（含）以下时，绩效年薪为0。2.当考核综合得分为81-89分时，绩效年薪=基薪×（0.5×考核综合得分÷100）×经营规模及难度系数×其他调节系数。

3.当考核综合得分为90-99分时，绩效年薪=基薪×（0.8×考核综合得分÷100）×经营规模及难度系数×其他调节系数。

4.当考核综合得分为100-109分时，绩效年薪=基薪×（1.0×考核综合得分÷100）×经营规模及难度系数×其他调节系数。

5.当考核综合得分为110-120分时，绩效年薪=基薪×（1.5×考核综合得分÷100）×经营规模及难度系数×其他调节系数。

经营规模及难度系数根据企业净资产、销售（营业）收入、利润总额、在职职工平均人数、离退休人数等因素，按行业分类，加权计算确定，取值范围在1.0-3.0之间。

其它调节系数主要考虑因改制、重组而增加企业经营难度，因国家、北京市和本区重大经济战略调整和政策变化造成企业经济效益严重下降，因承担政府特殊任务影响企业整体效益，为维护企业及社会稳定贡献突出以及测评误差等因素，由区国资委确定，取值范围在1.0—1.5之间。

第十条年薪奖惩

（一）基薪不与经营业绩考核结果挂钩；

（二）绩效年薪与考核结果挂钩；

（三）未完成管理考核指标按以下标准扣减绩效年薪： 1.企业违反国家法律法规规章，导致重大决策失误、重大违纪等事件，给企业造成重大不良影响或造成国有资产流失的，除由有关部门依法处理外，扣减其全部绩效年薪。

2.企业未按时足额完成上缴国有资产收益任务的，不予兑现

绩效年薪。

3.企业对外投资、担保、资产抵押、产权转让等国有资产重大事项未按规定上报，但未造成损失的，扣减绩效年薪50%；造成损失的，扣减全部绩效年薪。

4.企业发生火灾、失盗、人员伤亡等重大安全责任事故（按国家有关规定认定）的，扣减全部绩效年薪。

5.由于管理不善等企业内部因素，导致企业发生职工群众集体上访等不安定责任事件，造成不良影响的，扣减全部绩效年薪。

6.国资委布臵的各项工作、报表及文字材料等，不按要求完成和报送的每一项（次）扣减绩效年薪1%，累计最多不超过20%。企业领导班子考核被确定为不称职的，扣减企业负责人全部绩效年薪。

（四）企业负责人收入增长与职工收入增长挂钩。当年本企业职工平均工资未增长的企业，企业负责人绩效年薪不得增长。

第十一条年薪的支付

（一）企业负责人的基薪，列入企业成本，按月支付。

（二）企业负责人的绩效年薪列入企业成本，年终根据本年经营责任目标完成情况和区国资委确认的企业经营业绩考核和奖惩意见兑现。

第十二条年薪管理

（一）年薪是国有企业负责人在企业任职一年取得的所有工

资性收入的总额。工资性收入的统计口径按照国家有关统计规定执行。

（二）企业负责人的年薪为税前收入，应依法交纳个人所得税，由企业代扣代缴。

（三）企业负责人的住房公积金和各项社会保险费，应由个人承担的部分，由企业从基薪中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。

（四）除政府有特殊规定外，未经区国资委同意，企业负责人不得向所在企业领取年薪收入以外的其他工资性收入和除住房公积金、各项社会保险费和公务用车货币化改革补贴以外的其他福利性补贴。

（五）企业负责人在其他单位兼职，原则上不得享受兼职单位的收入，特殊情况须经区国资委批准。

（六）因工作需要，由组织决定企业负责人岗位发生变更的，按在职时段计算其当年年薪。

（七）对超过核定标准发放企业负责人收入的，责令企业收回超标准发放部分，并对企业、企业负责人和责任人给予通报批评。

（八）企业负责人的收入实行台账管理，其年薪及符合国家规定或经区国资委审核同意的其他收入，由企业设臵明细账目，单独核算。

企业负责人年薪在企业工资统计中单列。

第十三条发现企业虚报、瞒报财务状况的，交有关部门依法处理，情节严重、涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理，同时追缴企业负责人当考核年薪。

第四章考核程序

第十四条经营业绩责任书签订程序：

（一）企业预报经营业绩考核目标建议值和必要的说明材料。考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。

（二）区国资委核定经营业绩考核目标值。国资委对企业负责人的经营业绩考核目标建议值进行审核，并与企业沟通后加以确定。

（三）区国资委主任同企业负责人签订《经营业绩责任书》。

（四）考核期内，由于国家、北京市和本区重大政策、战略规划调整、清产核资底数变更及不可抗力等原因导致对企业负责人的考核指标数据发生变化的，区国资委可以根据情况变更经营业绩责任书的相关内容。

第十五条区国资委对经营业绩责任书执行情况实施动态监督。

（一）企业负责人每半年将责任书执行情况上报区国资委。区国资委对责任书执行情况进行动态跟踪。

（二）企业发生重大的安全责任事故、质量事故、重大经济

损失、重大投融资、重大担保事项和资产重组等重要情况时，依据有关规定向区国资委报告。

第十六条经营业绩责任完成考核程序：

（一）企业在考核期满90日内，依据经审计的企业财务决算数据，向区国资委报告上业绩考核目标的完成情况及总结分析。

（二）区国资委依据企业财务决算报告和各项管理指标的评价，对企业负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核，最终由区国资委主任办公会决定形成企业负责人经营业绩考核与奖惩意见。

（三）区国资委将最终确认的企业负责人经营业绩考核与奖惩意见通知各企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有不同意见的，可向国资委反映。

第五章附则

第十七条企业法定代表人(经理或董事长)、党委（党组）书记的分配系数为1，企业其他副职领导人员的分配系数在0.5-0.8之间，由企业根据其责任和贡献的大小自行确定。

第十八条国有控股企业负责人的经营业绩考核，参照《中华人民共和国公司法》和本办法的规定执行。

第十九条企业发展过程中出现特殊情况，由区国资委主任办公会确定企业负责人年薪标准。

企业负责人绩效考核表篇6

绩效考核设计

摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

浅析企业物流绩效考核篇7

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1. 库存管理绩效考核存在的问题

近年来, 许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时, 也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价, 从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明, 企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作, 它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而, 企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核, 认为同样的方法会得到同样正确的结果, 但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了, 导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符, 从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2. 销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法, 可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系, 明确影响销售活动的各种原因, 找出销售活动中存在的关键问题, 为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估, 既可以监督、检查战略的实施情况, 又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而, 企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题, 如:业务员的成绩考核指标不明确, 业务员之间的分工和职责不明确, 导致销售物流环节烦琐, 成本增加, 销售物流绩效低下。

3. 采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键, 优质的输入保证优质的产出;好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系, 共同开发新材料, 强化供应链管理, 降低库存, 保证到货的及时性, 从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一, 怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位, 其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是, 企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购, 而是要领导审批拍板, 这样就打乱了采购计划, 从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时, 企业也经常会出现计划外采购的情况, 采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料, 但这些原材料一般无法保证其质量, 致使产品的质量随之下降, 这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4. 物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈, 在这种竞争中, 企业要想取得竞争优势, 必须不断提高其整体效能和绩效, 物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素, 能否快速准确地进行配送, 最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送, 特别是当出现特殊情况时, 按时按质送货就显得尤为重要, 因此, 企业要降低顾客从订货到收货的时间, 使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题, 导致企业物流配送反应慢、绩效低下, 物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1. 针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中, 由于品种多、形态各异、账实分离等原因, 物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中, 物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户 (信用) 信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统, 建立完整的基础信息, 因为在手工操作的情况下, 这些数据信息容易出现错误, 即使数据信息都非常准确, 也无法满足企业管理的要求。

企业物料实物库存管理绩效考核的提高, 需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境, 软管理是指借助库存管理信息系统这个工具, 及时发现和解决管理中的问题, 借以提高管理水平。运用库存管理信息系统, 一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等, 从而提高企业库存管理工作的水平, 同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2. 针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度, 可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式, 其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而, 这种比较可能产生误导, 只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时, 比较销售业绩才有意义。另外一种方式, 就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩, 促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在, 以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3. 针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件, 因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量, 在手工处理条件下, 这些数据都非常难获得, 而管理软件中的采购系统在编制采购计划时, 有三个方面的需求来源, 分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求, 这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的, 换言之, 也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后, 通过合并下达功能, 系统将一段时期内的需求汇总, 并按照系统中定义的物料与采购员的关系, 生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题, 便于采购物流绩效考核的实施。

4. 针对物流配送绩效考核问题的措施

(1) 提高物流信息化程度。物流配送信息化表现为:物流配送信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等, 加大信息化建设才能提高企业物流配送绩效考核力度。

(2) 加强ERP在企业物流配送中的应用。运用ERP系统, 可以有效地实现格式文件在不同部门间的电子传输。ERP提供了一个更有效率的非书面环境, ERP传输可以取代标准文件的使用, 包括发票或定单。E R P的控制包括了送出及修改之前的确认检查, 此外, 它还包括标准应用控制, ERP较手工方式的巨大优势为改善改造物流流程的一种信息技术, 通过这种信息技术的运用可以使企业的物流绩效考核得到有效地贯彻实施。

5. 针对物流绩效考核的其他的措施

(1) 制定科学的物流绩效考核计划。在企业内部要实行物流绩效考核计划, 以此来确定公司对员工的绩效期望并且得到员工的认可。由于物流绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分, 因此, 物流绩效考核计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能, 即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程, 通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。

(2) 加强物流联系实现信息分享。物流联系是关于交换和应用信息的能力。加强物流各个环节间的联系, 才能贯彻物流绩效考核的思想, 缩短不必要的无效率时间, 提高企业物流管理的绩效。

物流信息分享是在物流联系的基础上, 实现企业内部各功能部门间, 以及企业与供应链伙伴间的信息交流与分享, 从而减少物流环节, 协调各方关系, 使物流绩效的考核更加容易实施。

总之, 有效的物流绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程, 一个绩效管理过程的结束, 是另一个绩效管理过程的开始, 通过这种循环, 个体和组织绩效得以持续发展。同时物流绩效考核是一个强调全体员工参的过程, 每一个员工都应该设计自己的绩效目标, 高层管理者也要规范自身行为, 因为高层管理者的支持和参与是决定绩效考核成败的关键。

摘要：企业为了提高自身的效益和竞争力, 应加强物流绩效的考核。物流绩效考核管理是一个动态发展的过程, 目标之一是建立学习型组织, 最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作氛围, 从而使企业的整体效益更好。本文介绍了物流绩效的基本概念、物流绩效考核的必要性、物流绩效管理的基本程序及其应注意的问题和解决措施。

关键词：物流绩效,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1]王淑红:绩效管理综述.中外管理导报, 2002.09

[2]付亚和:绩效管理.复旦大学出版社, 2003.07

企业绩效考核制度改革研究篇8

一、DF有色金属集团公司绩效考核现状及存在的的问题

DF有色金属集团公司作为新成立的公司，经过几年成功运作，已经成为有色金属行业的领头羊。由于业务扩展过快，由单一经营项目转型为多种经营，管理机构由原来的项目管理转变为集团公司管理，操作层和管理层混为一体，由此导致了人力资源管理方面存在诸多问题，尤其是绩效考核中存在很多问题，不能有效支撑集团业务的快速发展。

DF有色金属集团公司原来的绩效考核方法主要采用岗位指标法，但是目标设置不仅过于僵化，没有充分进行调研和认证，而且没有与企业经营结合起来，孤立地看待各项考核指标。导致考核方案执行不顺畅，考核结果存在偏差，仅仅是为了考核而考核，没有起到提高公司绩效水平的目的。产生此问题的原因在于以下几方面：

（一）对考核定位的模糊与偏差

考核的定位问题就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。DF公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来。

（二）绩效指标的确定缺乏科学性

员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在DF公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从静态指标去衡量，甚至孤立地衡量各业绩指标，很多指标没有囊括进去，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

（三）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。DF公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作。例如在考核之前，主管人员未与被考核者共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

（四）DF公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确的考核。

（五）没有对绩效结果进行充分利用，不与平时工资、奖金挂钩，也没有与培训、晋升、岗位调配和职业发展规划结合起来，导致开展绩效考核的积极性不高。

二、绩效考核方案的设计与优化

（一）绩效管理体系的确定

通过对DF公司原有的考核体系的分析，并根据DF公司的情况及考核的目的，决定采用目标管理法与关键业绩指标相结合的方法。采用目标管理法考核员工的工作结果，采用关键业绩指标确定考核员工的考核内容及考核标准及权重。由于每个岗位的工作内容和侧重点不同，还要对每个岗位的关键业绩指标（KPI）进行界定，同时还要结合公司战略需要和经营目标的需要进行目标管理，对公司年度经营目标进行分解，做到人人头上有指标，使所有员工的工作都服务于公司经营目标的实现。此次绩效管理体系的设计本着如下的原则：

1、重结果指标，轻行为指标。因为通过前面了解的情况可以看出DF公司各级管理者在管理上不习惯制度化的管理方式，容易挫伤员工的工作积极性，另一方面在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

2、绩效标准尽量量化，做到具体、可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3、考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4、发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和平时观察笔者了解到DF公司虽然有工作计划，但可操作性较差，一方面计划周期跨度大，计划制定不够详细，另一方面上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5、强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通可以对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6、合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

（二）绩效管理体系的建立和实施

（1）确定绩效考核指标和绩效标准

科学的指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

例如，综合管理部经理的主要工作职责有：负责公司各部门年度计划目标及阶段性工作执行情况的检查工作；负责组织公司各项会议，做好会议议定事项的催办、落实等17项内容。结合岗位职责，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为5种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系（如下表所示）：

（2）绩效管理的过程

绩效管理的过程是一个完整的系统，我们用图1表示这个系统中不同环节之间的关联。

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿于整个绩效期间。绩效实施与管理不但是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

三、绩效考核结果的运用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。通过考核结果与任职资格标准的比较（如图2）可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换。

图2考核结果与任职资格标准的比较

A类员工工作绩效一直在任职资格标准之上，且呈上升趋势，说明有实力又有潜力，是可用之才；B类员工不稳定，暂不宜大用；C类员工走下坡路，要及时分析原因，促其改进和调迁；D类员工不合标准，且停滞不前。

DF有色金属集团公司在实际操作中对这四类员工进行了如下调整：A类员工优先列为职务晋升对象和后备干部；D类员工若为中层管理人员给予行政降级处理，若为普通员工进行工资降档；A、 B类员工在年终和公司激励机制挂钩；C类员工要求部门经理给予帮助改进，根据改进结果可上调至A类，也可下调至D类。

同时将考核结果与以下几个方面结合起来：（1）结果直接与薪酬挂钩；（2）人员培训；（3）工作岗位的调配；（4）职业发展生涯管理。

四、结论

绩效管理作为人力资源管理的前提和核心，其作为约束机制的作用不言而喻。该企业通过两年来绩效管理体系的试行，在人力资源管理方面取得了较好的成绩，从人才队伍较稳定，人才的离职率由前五年的4.7%降至3.5%，同时也吸引了大量高级人才；其次，在企业经营管理方面也取得较大的进展，企业经营得到了快速的发展，效益翻番。因此，如果在实际工作中，忽略绩效管理作为激励机制的作用，往往會引起员工普遍的抵触情绪，阻碍企业的发展，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，从而使绩效考核落到实处。

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