企业内部控制体系建设

企业内部控制体系建设（共8篇）

企业内部控制体系建设 篇1

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。越来越多的企业意识到培训对企业发展的重要性，也投入了大量的时间、精力在培训上，但是培训效果往往不尽人意，员工认为培训是浪费时间，部门管理者又纳闷为什么培训之后工作绩效仍然上不去，高层管理者痛惜培训资金的投入和培训效果的不均衡。到底是哪里出了问题？华恒智信专家顾问认为，设计一套完整的、针对性培训体系是非常必要的，且在培训体系的实施过程中，企业也必须引起足够的重视，否则再好的培训体系也只能束之高阁，起不到应有的作用。

根据华恒智信多年咨询实践经验和理论研究经验总结，结合多家企业的实际管理现状，我们认为，有效实施企业培训体系，高效组织企业内部培训，可以从以下三个方面进行思考和改进：即培训规划、现场组织以及培训服务。三个方面的互相配合，组成了一场高校培训的完整流程。许多培训组织者常常忽视其中的某一环节，或是割断了三者之间的联系，导致培训有效性的偏失。

一、培训整体规划

培训规划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基础上进行。规划的具体内容包括：培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等诸方面。根据经验，培训规划一般需要在一场培训前2—3个月左右开始进行。

1、培训对象方面，不同岗位、不同级别、不同阶段的员工，需求的知识、技能、关注点也不尽相同。因此，企业培训的第一步，要像细分市场一样，细分培训对象，把同一知识、同一水平层面的员工安排在一起培训，这样就可以避免学员接受课程深浅不一的情况，有利于培训现场的充分交流和沟通，提高培训的效率和满意度。

2、培训内容层面，需要通过调研，了解人员工作中的难点和亟需解决的问题，确定培训重点。如营销培训，就包括营销原理、推销技巧、渠道开发、客户维护等内容，就需要了解人员希望讲解的重点是哪部分，是理论传授还是实战演练，希望掌握哪些技能等。

3、寻找培训讲师时，需要基本上遵循“优质优价”的市场价值规律。随着培训市场的发展，企业采取与知名顾问公司合作是一个缓解讲师挑选问题的有效解决方法：因为顾问公司作为专职机构，它对讲师的筛选和使用比较严格，它能根据企业实际需要选择合适的人选。同时，顾问公司还能站在专业立场，为企业提供配套的服务。当然，对顾问公司的考察也要慎重，要根据其声誉、受训客户、培训历史等进行综合考察。

4、培训方法方面要尽力避免讲师一言堂的现象存在。结合实际工作特点，多采取调动学员参与热情的培训方式，如案例讨论、情景模拟、角色扮演、小组活动、双向互动等，培训要有很强的操作性，使人员能即学即用。

二、培训的现场准备

作为一个培训组织者，要保证课程圆满的完成，现场组织工作是必不可少的。这时工作不到位，也可能会使辛辛苦苦准备的培训达不到期望效果。在现场组织中，需要注意的问题主要有现场的沟通协调与现场应急事件的准备工作。

在培训过程中，组织者要及时与老师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有以下几个方面。首先，加强学员兴奋点。如果老师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其重点加强。如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果最佳。其次，把握主题方向。培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题；或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时。培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲话内容或层次安排，使培训按照事先规划的进行。最后，协调培训形式：培训形式要与学员的具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦；或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。

作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。通常的措施主要有调换培训形式、缩短培训时间、切换培训主题等（如下图所示）。如果这些措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为一个深刻的教训铭记在心。其中最为重要的是后勤保障的安排。如培训教材的复印、发放；培训器材的调换准备；人员饮食服务；培训纪律的强调；卫生打扫、现场紧急情况处理等等，这些都需要安排具体人员来解决。

三、后期反馈与服务

做好培训跟踪应用，把培训同其他制度、措施结合起来，培训才会带来高绩效。检查培训效果，培训结束后，及时检查培训效果，对讲师的水平和培训组织情况让学员打分评价。同时，通过培训现场测评、会后交流分享、结合工作写培训心得等形式，加深学员对课程内容的理解。把培训用于实践，把培训内容及时用于工作中，促使人员形成良好的行为习惯。如针对时间管理/目标管理课程，就要急学先用，把学员的时间安排，目标设定和达成作为检查学员日常工作的工具。针对销售技巧培训，也要通过定期的人员模拟实战演练趁热打铁，强化培训效果。

企业内部控制体系建设 篇2

一、企业建设内部控制体系的重要性

《企业内部控制基本规范》为企业构建了一个内部控制的标准框架, 各类企业应该致力于在生产和管理的各环节实施科学管理和规范管理, 努力建设符合现代企业制度要求的内部控制体系, 以提高企业内部控制监管效率、降低监管成本, 促进企业持续健康发展。

1. 内部控制体系建设是企业强化管理的客观要求。

近年来, 我国企业从实际出发制定了一系列内部控制制度, 但仍然存在着“重生产轻管理”的现象, 所以建立健全内部控制体系是加强内部管理, 规范运作, 提高企业效益, 提升市场竞争力的客观要求。

2. 内部控制体系建设是建立现代企业制度的重要内容。

目前我国企业的管理制度整体缺乏规范体系, 与建立现代企业制度的要求有一定差距。建立完善的内部控制体系, 建全统一规范、权力制衡的激励与约束机制, 将有效推进企业现代企业制度的建立。

3. 内部控制体系建设是企业增强风险防范能力的有效途径。

随着市场竞争日益加剧, 特别是受全球金融危机的影响, 企业面临的风险也在不断加大, 加强风险管控的要求越来越迫切。建立完善的内部控制体系, 能从各个环节做到事前预防、事中监控、事后处理, 有效增强企业的风险防范能力。

二、我国内部控制体系建设存在的主要问题

我国大多数企业都建立了内部控制制度, 业务管理可以说是有章可循、有规可依。但是也必须看到, 我国企业内控体系建设取得的成绩是初步的、阶段性的, 还存在一些不容忽视的问题, 需尽快加以整改。

1. 对内部体系建设的认识较为片面。

虽然企业在内控体系建设过程中, 通过各种媒体以及培训宣传了内控的重要性, 但是部分员工仍然将之视为管理者的责任范围, 对内控制度的认可度不够高;在内部控制操作时员工往往误以为内控就是内部会计控制, 与其他部门无关。这些片面认识在一定程度上妨碍了内控制度的顺利建设及贯彻执行。

2. 内部控制方法体系不够完善, 业务流程不尽合理。

业务流程和控制方法体系是内部控制的核心环节, 其合理、有效性直接决定着控制目的的实现。许多企业内部控制方法体系还不完善:一是岗位设置不合理, 二是流程控制体系不完善。这些缺陷使内部控制都流于形式。

3. 内部控制的执行力度不够。

企业执行效果不理想主要变现为:只注重制度制定, 缺乏执行力度;部分业务操作未留下实施证据, 或证据不规范, 使内控的执行缺乏依据;有些企业的考核奖惩机制不健全, 考核结果只是搞形式, 走过场。

4. 信息流通不畅, 缺少交流沟通。

良好的信息沟通能确保组织中的每个成员都清楚地知道其所承担的特定职责, 否则员工就不能了解自己在控制制度中所扮演的角色、怎样与他人的工作发生关联等, 其结果就造成出现问题相互推诿、指责, 制造不必要的矛盾, 最终给企业带来损失。

三、企业内部控制体系建设的对策

企业要以《企业内部控制基本规范》为依据, 结合自身特点, 建立健全以“控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督”五大组成部分构成的企业内部控制体系, 查找设计和运行方面存在的问题, 不断强化、提升管理水平。

1. 持续改善内控环境。

企业的内控体系建设是一个动态的管理过程, 是一个不断完善, 不断优化, 不断与企业内外部环境和发展要求相适应的过程, 要努力提高公司管理者和员工的内控意识, 建立科学高效的内控制度权责体系, 从而持续改善内控环境。

(1) 提高管理者和员工的内控执行意识。要加大宣传贯彻力度, 引导各级管理层以科学的发展观高度重视内部控制, 加强对员工内控意识等的教育和培训。高效的内控机制必须依靠各级领导的高度重视和全力支持, 依靠全员参与和全面监督, 才能实现内控制度与企业整体管理的有机结合。

(2) 建立科学高效的内控制度权责体系。科学高效的权责体系对提升内控水平至关重要, 要重视各种不相容岗位的职责分离, 制定合理的战略目标和年度发展目标, 建立年度和任期、短期和长期配 (下转第49页) (上接第45页) 套的考核机制, 还要避免在执行过程中过于追求短期效应, 只顾眼前, 不顾长远, 遏制造假的动机和冲动, 使内部控制落到实处。

2. 提高内控制度建设的有效性。

在建设和执行内控制度时应突出关键控制点, 掌握控制和效率的问题, 注重提高内控制度执行的有效性。

(1) 合理简化流程, 突出关键控制点。为适应企业经营环境的快速变化, 应适当简化流程和控制环节, 以突出重点, 提高工作效率, 对于关键控制点可以通过IT系统进行固化和强化。

(2) 提高内控评估的有效性。企业要建立系统的风险评估体系, 提高内控评估的有效性, 使内控管理真正有效的融合到公司各个层面和每个具体运作流程。

3. 加强内控制度建立的系统性和严密性。

企业应推行集中管理、标准化管理, 改进控制方法和手段, 做到标准与原则、规范与严密的统一。

(1) 构筑财务管理为中心的企业内控体系。以财务管理为中心的内控管理应当以全面预算管理为基础, 针对业务处理过程中的关键控制点, 将各部门和各岗位形成既相互制约又具有纵横交错关系的统一整体, 以保证各部门、各岗位均能按照特定的目标相互协调地发挥作用。

(2) 建立具有较强操作性的内部控制体系。企业在建立各项内部控制制度时, 在内容上要规范, 操作上要程序化, 既要体现共性和个性的差别, 又要明确各控制环节的操作步骤, 才能使内控的执行切实到位。

4. 建立内控监督机构, 实施内控奖惩制度。

为了保证企业内部控制能有效地发挥作用, 并使之不断地得到完善, 应组成以财务、人事部门为首的内部控制小组, 定期对内部控制制度的执行情况进行检查、考核, 并严格实行奖惩兑现。

5. 畅通的信息系统, 保证内部控制的效率。

企业要建立有效的信息传递系统, 最高管理层应向全体员工发出各自的控制职责必须得到认真履行的明确信息, 其次应当有一个自下而上报告重大信息的有效途径。畅通的信息渠道可以使企业查找内部控制中的薄弱环节, 不断提高企业内部控制的效率和效果。

建立和完善内部控制体系, 是企业适应市场经济必然的选择。企业只有建立完善的内部控制体系, 解决管理机制及流程上存在的深层次问题, 防范风险, 规范经营, 才能在日趋激烈的市场中站稳脚跟, 进一步持续健康发展。

浅谈企业内部控制体系的建设 篇3

【关键词】 内部控制 现状 建设

内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，在经济全球化市场竞争日趋激烈的今天，企业发展与企业改革面临着前所未有的挑战，如会计信息失真、企业资产流失、违法经营、舞弊等问题都与内部控制制度严重失控有着密切的联系。因此，建设一套合理、完善、有效的内部控制体系，对规范企业的日常经营活动，提高企业的运营能力、盈利能力和健康发展具有重要的意义。

1. 我国内部控制的现状

自20世纪90年代起，我国政府开始加强对企业内部控制建设的推行力度，颁布和修订了一系列相关的法律法规，强调内部控制的重要性，要求企业建立相应的内部管理和内部控制制度。如：1996年12月财政部发布了《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》，要求注册会计师审查企业的内部控制，并对内部控制的定义、内容等作出了规定。1999年颁布的《会计法》是我国第一部体现内部会计控制要求的法律，第二十七條明确要求各单位应当建立健全本单位内部会计监督制度，作为《会计法》的配套法规之一，财政部于2001年6月颁布了《内部会计控制规范——基本规范（试行）》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》，对建立适应我国经济发展要求的内部会计控制规范体系做了有益的探索。2008年6月28日，财政部、国资委、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合发布了我国首部《企业内部控制基本规范》，于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的其他大中型企业执行，这是我国继实施与国际接轨的企业会计准则和审计准则后，在会计审计领域推出的又一与国际接轨的重大改革，也使我国企业内部控制规范化工作跨入新的发展阶段。

2. 企业内部控制体系的建设

《企业内部控制基本规范》科学地构建了一套内部环境优化、风险评估科学、控制措施得当、信息沟通迅捷、监督制约有力的内部控制标准框架。建设企业内部控制体系就是要按照内部控制框架，对本单位的所有业务进行梳理和描述，确定业务进行的流程和控制环节，对业务进行过程中的风险进行分析和评估，确定风险标准和控制措施，形成一个覆盖本单位全部业务、规范运行、有效管理、体系化运作的控制手册。其建设步骤如下：

第一步，描述业务流程。首先，对企业所有业务进行梳理，归纳整理后进行分类，如：可将企业的全部业务划分为规划计划、生产过程、物资采购、产品销售、存货管理、投资管理、人力资源与业绩考核、信息、技术发展、安全环保、财务资产、合同管理等。其次，确定流程目录。流程目录是对各专项业务进一步向下延伸的规范化排列，根据不同业务可以设置不同的级次。再次，根据各业务的最后一级目录编制业务开展流程图，流程图应当根据研究制定的统一、规范的要求和标准进行绘制，流程图应当能体现出业务从开始办理到处理完毕全过程的负责经办岗位、资料手续必须达到的要求、负责审核的岗位。第四，收集和汇总与上述所有业务有关的管理制度。

第二步，风险分析、评估和确认，编制风险控制文档。首先，根据各业务的具体特点，确定运行过程中可能存在的风险种类和项目，形成风险数据库。其次，对各业务流程进行分析、评估，确认流程各环节存在的风险。再次，在流程图上对可能发生风险的环节按风险属于风险数据库的种类标注风险。第四，编制风险控制文档。风险控制文档是流程图的配套文件，是按照每一个业务的流程，对其流程运行各环节存在的风险、风险的种类、控制的目标、控制的方法、控制的种类、控制的频率、控制实施的证据、控制的文件等项目的描述，风险控制文档应当与流程图相匹配。第五，编制控制程序文件。程序控制文件是流程图和风险控制文档的配套文件，应当与以上两个文件相匹配，是对流程图和风险控制文档的补充和进一步说明。

第三步，完善管理制度。根据第二步确认的各业务中存在的风险，将在风险控制文档中确定的控制方案、措施，应当全部以单位制度的形式确定和执行。首先，根据风险控制文档中确定的控制方案和措施，查找单位现有的制度有没有规定，规定是否符合风险控制文档的要求，是否需要完善和改进。其次，对存在的风险，现有的制度没有规定和控制的，应当建立新的控制制度，达到所有风险全部控制的程度。

第四步，测试与改进。将已编制完成的流程图、风险控制文档、管理制度等，按照其流程、控制方法和制度规定，在实际业务中试运行，测试它的可执行程度和存在的问题，进一步完善和改进，直至达到设计要求和业务能够有效控制为止。测试可以采用以往年度和月份的业务资料和数据，也可以采用与现行业务并行的办法。

第五步，汇总编辑，装订成册。将测试修订完善、审核确定的流程图、风险控制文档、控制程序文件等按照流程目录的顺序编辑汇总，会同控制环境部分的内容印刷成册，形成本企业的《内部控制手册》。

第六步，发布和实施。《内部控制手册》是企业建设并实施内部控制管理体系的纲领性文件，应当经企业管理层审查和批准，以企业正式文件或企业发布令的形式发布实施。

3. 企业内部控制的局限性

内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，处于单位中枢神经系统的重要位置，可以说没有健全完善的内部控制，就很难组织起现代化的社会大生产活动，也就谈不上现代化的企业生产和经营管理。但内部控制也存在其固有的、不可避免的局限性。主要表现为：

3.1企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊，即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。

3.2企业内部不相容职务的人员相互串通舞弊，与此相关的内部控制就会失去作用。

3.3企业内部行使控制职能的人员素质不适应岗位要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。

3.4企业实施内部控制的成本效益问题也会影响其效能。控制环节越多、控制措施越复杂，相应的控制成本也就越高，同时也会影响企业生产经营活动的效率。

3.5企业内部控制是根据企业现实情况而制定的，如果内外因素发生变化，发生非经常出现的问题，往往会造成内部控制的不适。

结语：

建立科学有效的内部控制体系并有效实施，是企业实现经营管理等目标的有力保证，是提高企业竞争力的重要途径，是增强企业风险防范能力的有效举措。企业内部控制是一个完整的有机联系的体系，但同时也是一个开放的需不断完善的体系，因此，企业在加强现代内部控制体系建设时，要随着外部环境的变化、内部机构的调整和管理要求的提高，不断修订和完善，以实现企业的发展目标。

参考文献：

[1]陈楚宣.《施工企业内部控制系统设计研究》[M].成都:西南财经大学出版社，2007.

[2]中华会计网校.《新企业内部控制规范及相关制度应用指南》[M].北京:人民出版社，2008.

内部控制体系建设实施方案 篇4

为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

二、内部控制体系建设的必要性

内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

（二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。

内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。

（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

二、当前企业内部控制制度设计的误区

近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：

第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。

第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。

第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。

第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。

三、企业内部控制制度的设计要点

企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。

1．控制目标设计

企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使整体控制效果达到最佳状态。

2．控制流程设计

控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。但是，无论使用哪种(或多种)设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计)。另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性。

3．控制点设计

控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型，对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上，才能确保内部控制的效率和效果。因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是，不同的经济业务活动其关键控制点是不同的，某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是，也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。4．控制权限设计

内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制，对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率。明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时，应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围，把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象，做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻，实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要，若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督，进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

5．控制监督设计

内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国，很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳，某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善。因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手段，使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时，畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时，能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。

6．控制制度体例设计

企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时，将会耗费大量的人力、物力。另外，频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。因此，内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时，不但要考虑一般的设计问题，还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求，预留一定的修订、完善空间。例如，对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。

四、结语

企业内部控制体系建设 篇5

内容摘要：内部控制评价指标体系是对内部控制执行有效性的检验，是对企业内部各组织机构内部控制执行过程的监控。无论是企业管理还是公司审计，都需要对企业内部控制的状况做出科学客观的评价。因此建立科学严格的内部控制评价体系，不仅是内部控制制度本身实施的要求，也是保证企业经营战略有效执行的基石。

关键词：内部控制

指标

评价模型

企业内部控制涉及面广，定性因素多，利用单一指标不能对其全面评价。企业建立内部控制后，判断内部控制是否健全有效，必须构建一套完整的内部控制评价指标体系。企业经营中运用内部控制评价系统进行监督评价，要以防范风险、堵塞管理漏洞、提高经营效率为宗旨。内部控制评价系统建立的必要条件有：存在预先确定的标准；能够计量结果；能够纠正偏差。因此，内部控制评价系统的目的是完成既定目标或标准。一旦目标确立，组织中所有成员都明确与自己奖惩相结合的业绩目标及成果。企业内部控制制度的制定、执行和评价，三者是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成既定的内部控制目标。而在此过程中，内部控制评价起到了承前启后的重要作用。

内部控制关键评价指标

内部控制评价指标是内部控制评价的载体，也是内部控制评价内容的外在表现。最正确的评价指标体系应能综合反映多种内部控制因素，将定性的评价因素和定量的评价指标结合起来，充分表达数量指标与质量指标相结合，结果静态评价与过程适时动态评价相结合，有形评价指标与无形评价指标相结合，所有者利益与市场顾客导向评价相结合四方面的内部控制评价体系。

内部控制评价的体系构成按内部控制的设计、实施、运行的整个过程对内部控制进行评价，要经过以下三个步骤。

内部控制设计的合理性评价

内部控制设计是构建内部控制的前导性工作，其合理性直接决定着内部控制的构建效果和运行效果，是构建内部控制的根底。设计合理性评价就是要从整体上分析其构成以及各局部之间的有机联系是否合理，主要从以下几个方面入手:

内部控制的系统性评价。内部控制的整个体系是一个有诸多要素有机构成的系统，要素之间存在着相互联系，相互制约的关系，因此，内部控制的每一个控制环节，每一项控制措施都应当从系统整体的角度去设计和构建，各个局部的目标要协调一致。

内部控制的充分性评价。在设计内部控制体系时，首先要确定其目标，目标是控制活动的出发点和归宿，内部控制必须围绕其目标展开，每个控制环节和控制措施都应当为目标效劳。针对内部控制的每一工程标，评价其可实现性。内部控制系统使用的控制手段和控制措施对所要实现的目标来说是否是充分的，不存在遗漏和重大缺陷。如果内部控制的目标都可以得到实现，那么这个内部控制体系就是有效的。

内部控制的经济性评价。构建内部控制是为了减少可能发生的损失，而设计、实施内部控制要支付一定的本钱，企业必须关注实施内部控制可能减少的损失和实施本钱之间的大小关系，控制本钱与控制收益相比必须是经济的。

内部控制实施的有效性评价

对内部控制的设计合理性进行评价之后，就可以进一步对内部控制实施的有效性进行评价。实施的有效性评价就是对内部控制在实际运用中是否发挥了应有的作用，到达了设计的意图进行评价。内部控制实施有效首先存在一个时点与时期问题。内部控制在某一时点可能是有效的，但在某一时期内却未必是有效的。所以，内部控制实施的有效性评价还要从时点有效性评价和时期有效性评价两个方面入手。对内部控制实施的有效性进行评价不能局限某一时点或某几个时点，而是要评价内部控制有效性的一贯性如何，在一定的时期内能否持续发挥作用。当然，企业可以选择多个不同的时点对内部控制进行评价，从而评价它一贯有效性。

内部控制的动态适应性评价

任何内部控制都是在一定的环境下设计的，随着环境的变化，它应当能够根据经济环境的变化和业务的特点做出适时的调整和改良。动态适应性评价主要侧重于内部控制的长期运行效果，内部控制系统本身存在过时，不适应企业实际状况的问题。所以，内部控制必须是动态可改良的，能够不断的进行完善和提高。

内部控制关键评价指标

控制设计的合理性评价指标

内部控制设计的合理性评价可以通过每项控制措施的设置情况来进行评价,应以职责别离为前提条件。这类指标的评价定位应该是以健全符合现代企业制度要求的法人治理结构，形成科学合理的决策机制、执行机制和监督机制为目标。应能反映出内部控制设计的完整性与层次性。根据这些原那么，笔者认为具体指标应设置如下：公司治理结构与各职能部门的全面性指数；各部门之间的互为约束系数；各项控制制度的健全率和合规率；各项内部控制制度的可行性指数。

控制实施的有效性评价指标

这类指标是对每项控制措施的执行效果进行评价，应确定企业日常经营运转活动中，采取内控措施后，是否减少了各种错误或舞弊行为的发生、发现，是否为内部控制的有效实施采取了相关措施和手段，是否对各效益型指标的增减到达了预期的结果。这类指标包括：日常工作问题的发生率、发现率；日常工作问题的反映率；内控执行失误责任人的处分率；各内部控制制度执行的效益型指标；内部控制综合评价的合格率。

内部控制的动态适应性评价指标

日常企业运行出现问题的纠正率；部门及职工建议被决策层的采纳率；各项内控执行结果的检查率；监督审计部门审出问题纠正处理率。

以上这些指标是从不同的角度对内控的动态适应性进行评价。反映了内控的因时、因地制宜性和与时俱进的特性。纠偏性是内部控制的作用之一，只有认识到内部控制是一个动态开展、不断推陈出新的过程，才能使内控系统在纠正偏差的根底上，求得螺旋式上升。

内部控制定量评价模型

在内部控制评价中考虑使用经济数量分析方法。本文运用的是多因素分析方法建立内部控制评价的根本模型：

Z＝V1X1＋V2X2＋V3X3……＋VnXn

其中

Xn

表示各种评价指标

Vn

表示权重根据多因素分析，可以首先选取评价指标和确定权重，通过实证分析确立内部控制良好企业与不良企业Z值的存在区间。在评价具体企业内部控制状况时，根据企业实现的指标值代入模型计算出Z值，判断所处区间，得出结论。在模型建立中，关键是如何选取指标和赋予权重。选择评价指标时，既要选择定量指标，也应将定性分析的标准定量化，参加分析模型。内部控制根本模型的特点是所有指标均采取相对指标形式，便于运用模型分析不同规模的企业内部控制状况。在选定评价指标后，必须给每一个指标一个权重，指标权重应反映出评价指标对内部控制效果的影响。由于行业特点存在差异，因此，对指标权重不应千篇一律。指标差异在不同行业对内部控制的影响程度存在不同，必须根据行业整体开展水平做出动态的预计。对权数确实定，可由国家或行业管理部门定期测算公布，这样可兼顾评价标准的稳定性和灵活性。

内部控制总体评价模型

在完成上述三个步骤的评价之后，为了综合三方面评价的结果，对企业内部控制的整体状况做出评价，笔者提出以下量化模型：

ICE＝DR×AE×AD

ICE：表示内部控制整体状况；DR：表示设计的合理性；AE：表示实施的有效性；AD：表示动态适应性。

××0.95)，这样企业就可以从整体上把握内部控制的整体有效性了。

企业内部控制体系建设 篇6

内容摘要：企业内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义有健全内部控制制度、促进企业实现目标、减少各类风险产生、打造高效员工队伍。但实施也存在不利因素，主要是中外“水土”差异明显、社会思想中庸保守、“人治”现象尚未消除、现代企业理念欠缺、员工素质亟待提高。相应对策是进一步完善公司法人治理结构、企业高度重视人力资源政策、以人为本实施人力资源政策、成本效益原则实施人力资源政策、政府促进企业实施人力资源政策。

关键词：内部控制体系建设 人力资源政策

2008年6月，财政部、审计署等五个部委联合发布了我国首部《企业内部控制基本规范》。其中关于人力资源政策的具体规范无论对于上市公司，还是中小企业以及相关单位都有重大而深远的意义。本文认为，在目前特有的国情条件下，以人为本，加紧研究落实单位内部控制体系建设中的人力资源政策，既是企业实现经营目标的基本要求，也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。本文阐述了内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义，分析了影响这一政策实施的因素，并提出相应对策。

一、内部控制体系建设中人力资源政策实施的意义

1．健全内部控制制度

企业单位内部的行政领导及其相关工作人员是内部控制设计、执行和考核评估的主体，国家发布的17个内部控制具体规范，基本都有关于岗位职责分工和授权审批的规定，这些都与具体的操作人员有关。有令不行，有章不循，再健全的内部控制也是一纸空文。而随着技术设备不断更新，管理环境不断变化，如果不能因时制宜，对旧的制度主动加以修正和完善，制度也会徒有其名。所以，通过实施人力资源政策，能有效地健全企业内部控制制度。

2．促进企业实现目标

企业单位的目标是盈利、生存、发展或者是实现社会价值最大化。企业是一个互相配合、联系密切、目标明确的协作系统，只有企业当中的每个零部件都能发挥应有的作用，才能高效运作，并改进生产工艺流程，减低成本消耗，与市场对手展开竞争。即使暂时遇到困难，企业上下也能同心协力，渡过难关。所以，在建设内部控制体系过程中，实施人力资源政策，择优配备优秀人才，无疑会促进上述目标的实现。

3．减少各类风险产生

在现实生活中，经常发生令人震惊而又扼腕叹息的经济案例、安全生产事故或是产品质量问题，一些企业因此元气大伤，甚至一蹶不振。究其当事人原因，一是技术能力问题，二是执行规章制度意识不强。假设人力资源政策实施有力，案件即使发生也可能消灭在萌芽之中。中航油新加坡公司前领导人陈久霖，两度调开集团公司派驻的财务经理，另聘绝对“忠诚”者，最终付出了经济损失高达5.5亿美元和公司濒临倒闭的代价。

4．打造高效员工队伍

企业需要优秀的员工队伍，是因为只有拥有一流的员工，才会诞生一流的企业。产品与服务的质量靠的是企业每一个员工的不懈努力，企业获得市场信誉并创立自己的品牌，自非一朝一夕之力，然而一个小小失误，可能就在顷刻之间让百年老店坍塌。通过实施人力资源政策，制定严格规范的评估录用程序，把好人员进口关，加强培训，科学考核，有效激励，将使员工队伍素质优良，生机勃勃，战斗力不断增强。

二、影响内部控制体系建设中人力资源政策实施的因素

1．中外“水土”差异明显

我国内部控制规范基本上是借鉴美国COSO的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五要素框架的内容而制定。但西方国家的资本主义发展已有数百年，继承了古希腊民主思想，法制健全，文明发展程度高，契约型社会已形成。而中国在改革之前，曾经的思想教育一直片面强调自我道德约束，整个社会管理，从制度层面防患于未然的意识不强，而事后“运动式”惩治力度往往又显得过大，标准不一，无章可循。改革之后，我国法制建设步入正常轨道，但社会遵守各项“规则”的意识较为薄弱，比如说书面订立的协议条款常被当事人口头随意变更。所以，我国关系型社会特征仍然较为明显。这样一个不能立马克服的差异，加上之前国际惯例与中国国情屡屡冲突的例子，使得企业在严格实施人力资源政策，推进内部控制时，很可能遭遇水土不服。

2．社会思想中庸保守

梁启超曾说过“夫中国人民，以保守为天性，遵无动为大之教”。恪守中庸之道，是孔夫子的教条，也是国民传统思想。中国历史上无数项改革无不受到顽固派地阻挠，改革者本人坎坷的命运更是令后来者望而却步。这样的现象在现代也不乏其例。据报道，2008年5月6日，重庆市一名小学生见义勇为，喝阻小偷被打，车上司机和乘客数十人竟无一人吭声和施救，实在令人为之心寒。很多人由于正是受到中庸思想氛围影响，不想或不敢负责，该出手时不出手。一项调查表明，在企业，低效和浪费行为所造成的间接经济损失，远远超过一些公开的经济案件。企业实施人力资源政策，是一项职责明确、纪律严格的改革，如果人们不能改变旧有的思维和习惯，消极应对或者即使实施了又不勇于担当应有的岗位责任，坚持原则，维护秩序，将很难收到预期的实施效果。

3．“人治”现象尚未消除

数千年来，中国一直处于封建君主的专制统治下，“人治”历史悠久。改革开放虽然已有多年，但“人治”现象难以在短期内消除。据2008年11月19日新华网报道，包括古井集团原董事长王效金在内，多名安徽国企老总，因居功自傲，独断专行，贪污受贿数额巨大，被依法判刑。由于他们拥有艰苦而辉煌的创业史，这样的结局既是个人和企业悲剧，也是社会的悲哀。有学者认为，目前在大部分国企中，都存在“人治”现象，个人权力过大，也缺乏对个人权力的有效制约和监管。“一些国有企业董事长兼任总经理，权力过度集中”。不少领导“人治”观念根深蒂固，用人时也就难免任人为亲，不重才识。而在带有家族性质的企业，裙带关系更是司空见惯，人才脱颖而出的机制难以形成。“人治”现象，毫无疑问制约着我国企业人力资源政策的有效实施。

4．现代企业理念欠缺

我国大多数企业由国有或集体企业改制而来，一些企业沿袭旧的管理模式，总体上缺乏现代企业理念和战略经营思想。有的由于存在小农意识或“官本位”思想，安于现状，缺乏实施人力资源政策的原始动力。也有不少企业受经济利益的驱动，经营理念严重扭曲甚至畸形。主要表现为一是社会责任心不强，诚信丧失，欺骗社会大众。如上市公司编造虚假财务信息事件一再曝光。二是忽视自身存在的社会价值，回报意识不足。如老板在豪赌时不惜一掷千金，对社会慈善事业却又十分吝啬。5.12汶川大地震后，一些企业支付赈灾款的公开承诺迟迟难以兑现。三是为追求高额利润，无视他人生命，频频生产假冒伪劣商品，屡屡酿成人员伤亡惨重的特大安全事故。这些企业对社会、对人的生命如此冷漠无情，更遑论会考虑员工个人的内在精神需求。

5．员工素质亟待提高

人力资源政策的实施最终效果取决于企业员工素质，虽然在企业里不乏优秀分子，但企业员工队伍整体素质欠佳，影响人力资源政策实施效果。特别是被视为社会中坚力量的35至45岁人群，与西方发达国家相比，文化教育水平和科技素质明显偏低。作为企业一般员工，有的责任心不强，忠诚度不高，打工意识明显，跳槽之心存在于求职之时；有的道德思想水准较差，利用工作便利，监守自盗；有的专业技术缺乏，敬业精神不佳，不能履行岗位职责，给他人作案以可乘之机。有的思想狭隘，团结合作精神缺乏。在知识更新周期加快的时代，同一些企业的领导层人员一样，很多员工的自我学习和创新意识缺乏，终身教育理念尚未形成，还不能完全适应新时代企业发展需要。当然，从自由散漫的农民成为一丝不苟的产业工人毕竟需要时间。

三、当前内部控制体系建设中人力资源政策实施的对策

1．进一步完善公司法人治理结构

公司法人治理结构是企业内部控制要素中的内部环境之一，是有效实施内部控制的先决条件，影响着企业进一步发展。我国曾经长期实行计划经济，企业治理基本参照行政管理模式。虽然在90年代后期实行了改制，但公司法人治理结构目前还是不很合理，没有很好地形成实质上的权力制衡。为此，企业要按照规范要求，落实人力资源政策，加紧完善治理结构。如董事会成员必须能干、客观，监事必须专业、独立，职业经理必须具有应对市场风险的决策能力。财务活动是企业整个单位活动的核心部分，在内部控制中处于至关重要的地位，所以，财务主管必须品质优秀、技术精湛、善于出谋划策。同时，内部监督必须健全有效，要将决策层、监管层、经理层等高层领导，纳入到以相互检查和权力制衡为基本原则的整个内控体系中。

2．企业高度重视人力资源政策

企业要发展，人才是关键。美国钢铁大王卡内基曾宣称：“你可以剥夺我的一切资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年之后我将又是一个钢铁大王”。《企业内部控制基本规范》第十六、十七条分别规定：“企业应当将制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策”、“企业应当将职业道德和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质”。企业应既不畏难保守，也不急躁冒进，将这一政策放到战略发展高度进行规划，科学设置岗位，明确权利职责。员工进入前应认真评估，既不随意吸纳，也不求全责备。使用时用其所长，才尽其用，并加强对话沟通，客观公正地进行考核、评价和有效激励。放眼长远，实施人才培训计划，为企业可持续发展奠定坚实的人力资源基础。

3．以人为本实施人力资源政策

20世纪美国哈佛大学教授梅奥等人进行了霍桑试验，结果表明人的需要除了物质方面，还存在于社交、归属、自我实现等社会心理方面。马斯洛和赫尔因茨也先后提出了“需求层次理论”和“双因素理论”。海尔集团提出，在企业所有的资源中，人是最活跃的因素。所以，企业领导应当关注员工合理需求，注重进行人性化管理。对员工要奖优罚劣，既不姑息迁就，又要防止优秀人才流失，保证团队相对稳定，提高生产效率。企业辞退、裁减员工应当十分慎重，特别是要避免此类行为的频繁发生，否则会影响在职员工心理，甚至打击整个团队士气。同时，要鼓励和发展员工与生俱来的首创精神，努力将企业铸造成学习创新型组织。加快企业文化建设，增加员工的归属感和使命感。因为文化会让有机会犯错的人不愿意犯错，其作用比制度更为持久深远。

4．成本效益原则实施人力资源政策

企业为聘用员工进行评估、甄选，需要花费较长的时间和较多的成本，而实际效果则要等到被录用者工作一段时间才能确定。同时，考核、培训和激励员工也要成本，这样的负担，有的企业可能无法承受。所以，企业应根据实际情况和发展目标，以成本效益原则实施人力资源政策。对技术要求一般的岗位，不必聘用高级人才。对关键性岗位，宁缺毋滥，所需成本，亦不要吝惜，毕竟 “关键的少数始终决定着非关键的多数”。员工之间因年龄、性别、兴趣、学识、个人经历、宗教信仰等方面的差异也会使需求各不相同，不断优化的激励措施也要因人而异。不少学者认为，对那些不将工作本身视为生活乐趣的员工，工作性保障、报酬福利等激励因素更为重要。比如，加强培训可以提高员工能力，但对于那些不愿学习的员工，即使增加支出也不一定能达到预期激励效果。

5．政府促进企业实施人力资源政策

政府放弃计划经济时代那种对企业经营活动的直接干预，并不意味着政府现在就可以无为而治，而是要站在国家战略发展高度，努力促进企业实施人力资源政策。一是要加大财政投入力度，大力发展各类职业技术教育，为企业吸收优秀员工创造良好的外部条件。二是要重拳出击企业那些无视基本人权的违法乱纪行为，营造诚信和谐的社会氛围，努力让一些“暴发户”变成有良知和负责任的绅士。三是要鼓励和监督企业放眼长远利益，主动实施人力资源政策，加强企业员工管理知识和专业技术培训，提高企业的内部管理水平、自我创新能力和可持续发展能力。四是政府要组织专家学者，总结研究我国沿海经济发达地区的大企业、港澳台资企业、海外华人企业以及外国企业在人力资源政策方面成功的做法与经验，以供广大企业参考，将人力资源政策运用到实处。

主要参考文献：

[1]亚洲开发银行编著，财政部科学研究所译，《政府支出管理》，人民出版社2001年12月第1版，书号ISBN7-01-003498-2/F●779

[2]赵曙明、刘洪主编，《人力资源管理》，高等教育出版社，2002年

[3]李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社 2002年3月第1版，书号ISBN7-301-05503-X/F●0504

[4]李小光主编，《管理学原理》，中国财政经济出版社 2004年9月第1版，书号ISBN7-5005-7556-4/F●6618

企业内部控制中监督体系建设 篇7

一、我国企业内部监督现状

目前我国企业内部监督形式主要包括内部审计、监事会、内部风险管控等,对于占我国国民经济主导地位的国有企业还存在内部监察、内部纪检等具有中国特色的内部监督形式。然而从目前的现状来看,大多数企业内部监督仍然不健全、不完善。

(一)监督机构不健全,人员配备不足

由于企业内部监督机构的设立缺乏内在动力,对企业内部监督的性质、作用与职能认识不到位,致使部分企业根本不设置内部审计、监事会等监督部门;许多设置内部监督机构的企业,监督机构的设置、人员的配备无法满足企业发展中的监督需求;部分企业内部审计、内部监事等监督职能配置多以兼职为主,监督机构形同虚设。在2008年中国内部审计协会出具的《国有企业内部审计发展报告》中,据对723家企业的调查,有289家没有设置内部审计机构;有89家认为其内部审计机构设置不合理,占12.31%;有310家内部审计人员配备不足,占42.88%;有45家领导重视不够,占6.22%。

(二)监督权限受到限制,独立性难以保证

监督效果取决于监督是否具备独立性。内部监督的独立性不仅表现在其机构的隶属关系上,而且表现在其职权的授予行使上,同时表现在监督的客观性上。内部审计具有独立性,是使内部审计具有客观性、权威性及公正性的必要条件。尽管《审计署关于内部审计工作的规定》明确规定,企业内部审计是企业管理的内设机构,独立行使监督职能。但从我国的现状来看,企业内部审计机构大多设置于管理层之下,在高层管理人员的授权范围内开展工作,为管理经营者服务。在《国有企业内部审计发展报告》对951家企业的调查中,内部审计机构隶属于总经理的有397家、隶属于董事会的有199家、隶属于副总经理或总会计师的有187家、隶属于监事会的有33家、与纪检、监察合署办公的有135家。内审的监督权限直接受内部人控制的制约。而对于监事会来说,由于监事会人员组成自股东和职工代表,前者一般来自于在董事会中拥有控制权的控股股东,后者则是企业内部员工,处于公司董事长和经理的领导之下。实践中监事会成员的选任依赖于董事,得不到董事支持的人员很难当选监事,既缺乏权威性又无独立性可言。

(三)缺少统一的法规约束,缺乏质量控制机制

目前我国内部监督普遍缺少统一的规范,也没有具有法律效率的约束。例如在内部审计方面,我国有关审计工作的法律已颁布两部,外部审计有《注册会计师法》作为依据,国家审计有《审计法》作为依据,而内部审计的法规只有审计署颁发的《关于内部审计工作的规定》,并未上升到法律高度,也没有明确内部审计人员的法律责任和权力。再如我国的监事会的监督权同样受到限制。由于我国《公司法》并未对监事会的议事方式和表决程序作出明确规定,监事对董事、经理损害公司利益的行为除请求纠正外并无其他措施,监事会也并没有任命、罢免董事的权利,对公司经营中的违法行为也不具有提起诉讼权。也就是说,监事会对董事会和管理层监督,没有足够的司法保障。另一方面,内部监督工作质量的高低也影响到为企业增加价值作用的发挥,因此对内部监督活动开展情况进行质量评估十分重要。目前保障企业内部监督质量的措施还不到位,缺乏对内部监督质量进行评估的机制,严重影响和制约内部监督规范化建设。

(四)定位存在偏差,监督内容单一

我国现阶段有不少企业的内部监督仅局限于对企业财务会计管控方面的审查,很少触及经营管理的其他领域。在企业所有人即股东和企业管理层的委托关系不完善的情况下,管理层对建立约束自己的内部监督制度积极性并不高,内部监督的成本是由企业自己直接承担的,而其收益却是隐蔽的,这导致了企业内部监督的定位受到局限。很多企业的内部监督在内部稽查、风险评估、内部控制评价等方面,未能充分发挥其应有的监督作用,监督的内容局限在财务会计管控,大多数企业的内部审计、监事会等内部监督还很薄弱,急需加强。

二、内部控制规范对企业内部监督的要求

五部委联合颁布的《企业内部控制基本规范》,对内部控制框架下的企业内部监督作出了明确要求。提出内部监督,是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷并加以改进的过程。与CO SO《内部控制框架》对内部监督范畴的界定不同,《企业内部控制基本规范》明确了监事会也是内部监督的一部分。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。同时企业应当在董事会下设立审计委员会。对监督检查中发现的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。根据《企业内部控制基本规范》,企业在建立和实施内部控制过程中,应当根据以下要求,结合自身经营活动的特点和实际情况,开展内部控制的内部监督。

(一)建立内部监督制度

内部监督制度是企业指导进行内部监督的规范,也是企业开展内部控制内部监督的依据。

(二)开展日常监督和专项监督

内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查,是对企业经营活动各个环节的全面监控,对发现的问题及时纠正。专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下,对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。内部监督体系建设中必须充分考虑覆盖日常监督的常规持续监督范畴和专项监督的风险导向监督范围,各司其职,全面覆盖。

(三)制定内部控制缺陷认定标准并对内部控制缺陷进行认定及报告

企业在监督过程中发现的内部控制缺陷时,应当分析缺陷的性质和产生的原因,提出整改方案,采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告,并就内部监督中发现的重大缺陷,追究相关责任单位或者责任人的责任。

(四)结合内部监督情况,定期对内部控制的有效性进行自我评价

企业应当结合日常监督和专项监督情况,定期对内部控制的有效性进行自我评价,出具内部控制自我评价报告。

三、内部监督在内部控制体系构建中的作用

(一)内部监督有利于构建良好的内部控制环境

内部环境是企业实施内部控制的基础,内部控制环境是指对企业采取的政策、程序及其效率产生影响的各种因素。任何企业的内部控制都是在特定的控制环境中实施的,控制环境不但直接影响内部控制的建立,还直接决定内部控制实施的效果。通过内部监督,可以提供纠正错弊、完善内部控制的建议,督促企业营造诚实守信和合乎道德的文化,影响管理当局的经营理念、管理思想和对经营风险的认识,协助管理当局监督其他控制政策和程序的有效性,促成良好控制环境的建立,进而有效的促进组织的控制目标实现。

(二)内部监督是进行风险评估的重要手段

风险评价机制是指风险识别、评估及采取措施管理风险产生的各种事项或情形的过程和方式。2001年,IIA将内部监督的重要力量——内部审计定义为一种独立、客观的保证和咨询活动,其目的在于为组织增加价值和提高组织的运作效率,通过系统化和规范化的方法,评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现目标。企业面临风险会对其实现既定目标产生影响,内部监督可以全面、经常、及时地向企业各部门及人员了解具体情况,从全局、长远、系统、独立的视角,发现企业整体及各部分存在的各种风险,进行风险分析,提请管理层与治理层注意风险管理和控制,有助于企业健全风险评价机制。

(三)内部监督可以有效防止内部控制失效

内部监督是内部控制系统中的一个特殊要素,建立和完善现代组织中的监督机制,加强内部监督力度,可以强化内部控制的基本功能,能够有效防止内部控制失效。内部控制系统实质上是一个“动态过程”,随着时间的推移和环境的变化,曾经有效的政策和程序可能会变得无效,因此在企业内部建立有效的监控机制,对组织运行的各个环节实现不同程度与方式的监控措施,将内部监督行为扩展到组织运营的具体业务中。建立以防为主的监控防线,结合内部稽核、离任审计、落实举报、专项监察等方式。在不同层次实施内部监控措施,不仅可以及时发现问题,而且对防范和消解企业经营中的风险,将起到重要的作用,能够确保内部控制系统完整、有效。

四、完善内部控制体系中的内部监督建设

内部监督体系的建设和完善需要系统性的规划,循序渐进。为使企业内部控制更有成效,内部监督建设需要重点加强以下方面的工作。

(一)建立审计委员会与监事会相结合的监督机制

监事会和内部审计都承担着对内监督的作用,但是二者的功能定位实际上是有区别的。按照《企业内部控制基本规范》的要求,企业应该设立建立监事会和审计委员会。在我国大中型企业目前的公司治理机制下,监事会与审计委员会相结合可在一定程度上弥补制度缺陷。理论上,两者监督的侧重点是不同的,监事会侧重于检查企业的经营活动,控制经营风险,并且是针对代理人进行检查,其层次高于审计委员会,主要是为股东服务。而审计委员会是董事会下的一个专门委员会,对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督,侧重于加强监督和控制经理层提供的财务报告,同时通过监督内部审计和外部审计工作,提高内部审计和外部审计的独立性,在董事会内部对公司的信息披露、内部审计及外部审计建立起一个控制和监督的职能机制。由审计委员会对公司内部控制的效率、效果与财务报告的可靠性进行的监督,是公司内部的一种过程监督,包括事前、事中与事后三个时间段的监督,弥补监事会只能提供事后监督的不足。审计委员会成员一般都是董事会成员,享有决策权,一项决策的做出,从前期策划、中期控制到后期执行均有其参与,因而能达到有效监督的目的。审计委员会与监事会的有机结合可以构成较为严密的公司治理监督机制。

(二)制定并规范内部监督制度与办法

在强化内部监控、加强内部监督制度建设、充分发挥内部监督作用时,重要的是需要结合企业的实际情况,制定出包括监督原则、监督内容、监督方式、监督责任与监督奖惩等内容的内部监督制度和办法,达到凡事有章可循、凡事有据可查,使企业内部监督规范化、系统化、制度化。使企业内部控制与内部监督达到事事有人负责,事事有人监督的要求。

(三)建立有效的内部监督质量评价机制

为了保证内部监督制度能有效地发挥作用,并使之不断地得到完善,企业就必须对内部监督制度的执行情况进行检查和考核,该工作应由制定某一内部监督部门牵头并结合其他相关部门来定期执行,开展对内部监督制度执行情况的检查和测评工作。明确监督责任,建立监督责任制。各监督岗位对于自己责任范围内的经济活动的监督,完全负责。凡是应当由监事会或内部审计负责检查的经济事项,监督人员均应签字。出现问题,应及时揭露。如果决策层和管理层有重大问题未被发现或未揭露者,监督机构负责人和有关监督人员应负失职责任。对于能严格按照内部监督制度执行的,给予奖励,对于违规违章的,应给予相应的处罚,进而有效增强内部监督执行的有效性。

(四)整合利用多种内部监督资源

要强化监督,推动内部控制制度的建立和完善,除了要加强监事会和内部审计的监督力,充分发挥审计委员会和监事会在公司治理中的作用外,还应该加强内部其他监督力量之间的信息交流,形成有效监督合力。例如在实施内部控制专项监督时,可以将内部审计、监事会和内部监察充分结合,对企业发展战略、经营活动等某一或者某些方面进行有针对性的监督检查,可以加强内部监督的力度和深度,促进企业不断完善内部控制制度。

(五)提升内部监督人员能力与专业素质

企业内部控制体系建设 篇8

摘 要 企业内部控制对企业的经营管理来说是非常重要的。只要企业有经营管理活动，就需要建立相应的内部控制。因此，我们可以说内部控制贯穿于企业经营管理的各个方面。而内部审计则又是企业内部控制中不可或缺的部分，渗透于企业内部控制体系建设的各组成要素之间，在许多方面都发挥着重要的作用。本文侧重于分析内部审计在企业内部控制体系建设中的作用，内部审计在企业内部控制体系建设中遇到的问题以及应对这些问题的相应对策。

关键词 内部审计 内部控制

一、内部审计在企业内部控制体系建设中的作用

内部审计是企业内部控制中的一个不可或缺的组成部分，它在内部控制系统中发挥着两个重要作用：防护性作用和建设性作用。

（一）防护性作用

内部审计的防护性作用主要表现在以下两个方面：首先，通过其监督职能，内部审计可以对企业内部的各种经济活动进行监管，督促其行为按照合理、合法、稳健、可持续发展的要求进行。其次，根据在监控中暴露出的企业经营活动中存在的问题，内部审计可以帮助企业发现其内部控制系统在设置和运行方面存在的不足，从而使其加以改进。故我们说内部审计具有防护性作用，可以促使企业的业务、管理、监督与控制活动在健康的轨道上运行，帮组企业达到预定的目标。

（二）建设性作用

首先，内部审计可以参照各种标准，来分析和判断企业及各部门的经营活动和绩效，肯定成绩，发现不足，从而促进企业不断完善其经营管理，为企业带来更多的利益，提高企业在市场上的竞争力。其次，内部审计可以根据各种先进的理念和标准，对企业内部控制的健全性及有效性进行评价，促使其不断更新与优化。因此，我们说内部审计对企业的内部控制体系的建设中发挥着建设性的作用，为企业提供改进内部控制系统建设的意见和建议。

二、内部审计在企业内部控制体系建设中经常遇到的问题

（一）对企业内部控制体系含义理解得不到位

从国际上来看，内部审计侧重于增加组织价值和改善企业运营，并且正在实现管理内容上的转变，即从管理审计向提高风险管理、控制和治理过程的效果方向发展。而反观国内，其内部审计则更加注重财务审计和经济效益审计，审计内容还处在从财务审计向管理审计方向发展。由此可见，我国内部审计的发展在总体上较之国际上的相对滞后。当前时代背景下，内部审计工作的重点除了为企业提供财务审计，遵循性审计等保证服务外，更多的还要为企业提供内部控制以及风险管理等方面的评估。而我国的企业内部审计则一直在财务信息的查错防弊上纠缠，较少涉及到企业的经营管理。正因如此，我国的内部审计在决策层面上为企业的经营管理者提供建设性的意见存在一定困难。

（二）对信息系统的内部审计不完善

计算机和互联网的飞速普及和发展，使得人类越来越依赖计算机，各行各业的信息化进程不断加快，达到了前所未有的程度。在这个过程中，我国很多企业都实现了信息化。信息系统的内部审计是一个通过收集和评价审计证据，对信息系统是否能够保证资产的安全、维护数据的完整、使被审计单位能够有效地实现目标、使其能够高效利用资源等方面作出判断的过程。但当前我国企业信息系统的内部审计并没有做到这些工作，因此难以为企业内部控制体系建设提供有效的依据。可以从以下两个方面来理解：第一，会计和管理的信息化让各种处理流程、数据实体封装在系统内部。这种情况使得审计工作对审计对象的直接感知性相对缺乏，从而提高了审计工作的检查难度。第二，管理和会计信息化系统自身会带来一些新的审计问题，比如，信息系统是否安全，是否准确以及检查和评价是否有效等等。

（三）内部控制各环节执行人员素质有待提高

人是建立和维护企业内部控制体系的主体。离开人，内部控制就成了无本之木，无缘之水。即便企业有良好的内部控制流程，如果没有高素质的人员，则会导致内部控制体系运行的缺陷。如有些内部审计人员在专业基本知识和技能方面有所不足，有些则是责任心和使命感不强，更有甚者为一己之欲徇私舞弊，这些都会严重影响企业内部控制体系的建设。从职业技能上来看，企业现有内部审计人员比较熟悉财务审计和工程审计方面的业务，但对财务、工程项目之外的各环节点流程就不太了解了，因此具有较大的局限性。

三、提高内部审计与内部控制能力的途径

要建立健全企业内部控制体系并使其能够有效地运行，首要的工作就是必须加强内部审计工作，使其规范化和制度化。为适应现代企业管理的需要，加强企业内部控制体系，提高内部审计与内部控制能力，结合上文的问题分析，笔者认为可以从以下几个方面入手：

（一）转换经营观念，科学定位内部审计的内涵

传统的以纠错为主的“ 查错纠弊”型内部审计已经走入死胡同，取而代之的应为以服务为主的“ 防错防弊”。因此，在市场经济条件下，内部审计不能单纯以监督者自居，更应侧重于为管理者和决策者服务，根据经营目标来履行审计监督职责。既要监督单位经营活动又要努力实现企业的总体目标。服务型的内部审计主要体现在一是工作范围。即从财务审计等领域向“我们帮助创建一些程序，以期达到企业成功所需要的内部控制水平”延伸，作企业内部控制体系的积极制定者和监督者。二是审计工作方式。摒弃“等待命令式”的审计工作方式，积极制定年度、季度乃至月度审计工作计划，按期编写内部控制报告，编写管理建议书等，做好企业负责人的好助手，好参谋。从内部控制的角度来说，服务型内部审计的最大特点在于由传统的事后控制向事中、事前控制方向发展。

（二）改变传统审计方法，运用现代控制技术

随着网络建设与会计电算化的普及，企业具有内部控制核心作用的账簿系统及财务报告系统将由计算机来实现控制功能。相应的，传统的对财务收支活动和会计资料的审计手段已越来越不能满足现代内部审计的需要，取而代之的应为计算机审计、对内部控制体系的审计。在具体操作上注重事前审计与事后审计结合，保护性和建设性并举，财务审计与效益审计及制度审计并重。科学的审计方法有助于内部控制体系的深入与完善。

（三）切实提高内部审计人员的素质，加强审计队伍建设

审计人员首先要提高业务素质。时代是变化发展的，知识是不断更新的，这要求审计人员必须与时俱进，重视审计专业知识的更新与提高。具体来说，审计人员要注意加强对审计技术与方法的研究，从而促使自身业务水平的不断提升。只有这样，审计人员才能胜任每一个审计项目。其次，审计人员应具备严谨的工作作风，培养强烈的程序意识。在审计过程中，工作人员不能主观臆断，想当然做事，而是要充分利用好每一条审计线索，不放过任何蛛絲马迹。对任何线索都要打破砂锅查到底，把问题查深查透。再次，要加强审计队伍的建设。审计工作需要团队的协同合作。这要求审计组成员之间要树立整体观念，要有对集体的责任心，要明白审计项目质量的高低，不是某个人业务水平的高低，而是需要审计组集体的智慧。审计组成员之间要相互交流，相互探讨，实现资源共享，充分发挥整体优势。对于员工，企业应该要重视人才的培训、交流和后续教育，只有这样才能促进内部审计人员整体素质的提高。

随着世界一体化和经济全球化进程的逐步加深，企业面临着更大的挑战，也要适应更加多样化和多变性的环境。为了提高企业的竞争力，就必须加强企业的内部控制体系建设，提高企业的管理水平。因此，企业有必要建立一套行之有效的内部审计模式。因为这对提高企业内部管理、完善企业内部控制机制、保证企业财产安全以及防范企业经营风险都将具有非常重要的意义。

参考文献：

[1]石贵泉,王凡林.现代内部审计理论与实务.山东人民出版社.2006.

[2]张红英,陈东等.中国内部审计准则——阐释与应用.立信会计出版社.2007.

[3]中国注册会计师协会.中国注册会计师执业准则.经济科学出版社.2006.