企业文化落地实施系统

企业文化落地实施系统（精选8篇）

企业文化落地实施系统 篇1

一、企业文化建设计划实施的目的

企业文化是企业的灵魂，是一个企业精神和价值观的体现，是推动企业发展的动力。做公司的目的是企业基业长青，追求可持续增长；不断创造客户价值的，形成一个强组织、强执行力、法治管理，效益第一的团队。**作为**行业新秀，正处于初期发展阶段。目前公司所有员工对待工作较为积极主动，但依然面临着很多问题。制定本企业文化建设计划，有利于公司有组织、有系统地建设公司文化，落实公司文化理念并进行持续提升。实施本企业文化建设计划是建设**新秀**，使之成为**受尊重**的保证之一。

在文化建设计划实施的具体实践过程中行政计划中心对各活动方案进行总结整理，形成完善的实施细则，作为公司长足发展重要依据。

二、企业文化建设实施的原则

一）持续性原则

企业文化实施是一项长期任务，是一个不断强化、反复灌输、考核评估与动态完善的过程。因此，**文化建设是一个不断改进、螺旋式上升的动态过程。二）一致性原则

文化是企业的灵魂，**文化建设实施的主题是保证企业发展战略、管理制度、组织行为与文化理念的一致性，从而确保文化理念在公司中生根。三）系统性原则

**文化建设实施是一个系统工程，是一个传播、评估、持续改进的系统，同时在建设手段上也是一个包含如培训、典型示范、文化活动、**网站、**月刊及外部媒体渠道的相互协调的多样化系统。

三、文化建设中不同员工的角色定位

一）高层领导

高层领导是**文化理念的倡导者，文化实施的发起者、推动者和第一执行者。高层领导班子对**价值理念的高度认同、强力推动和身体力行是**文化充分发挥作用的根本动力。二）中层管理

中层管理是**文化的主要推动者，是本部门文化管理的第一责任人，在以身作则的基础上承担起**文化的日常宣贯、培训、监督和管理的责任。三）基层员工

基层员工是**文化的具体实践者，应主动学习和领会付琳娜文化的内涵，认同**文化，融入**文化，通过自己的行为体现**文化。

四、文化建设实施的阶段性目标

一）第一阶段（**年*月至*月）：

（一）行动计划

1、针对新进员工及现有员工，进行公司文化理念的宣贯，强调商业人格、结果交换、职业心态等工作价值观。完成**文化理念的学习与培训，使全体员工熟知**的文化理念。

2、建立**网站，使之符合**文化理念。

3、*月底前由营销策划中心策划，行政计划中心牵头组织公司全员进行“**之星”评比活动（详见活动细则）。

（二）行动计划注意事项：

通过**文化理念的宣讲，全员做学习心得，使**的文化理念深入人心，以达到统一员工理念为目标。

（三）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

二）第二阶段（****年*月至*月）：

（一）行动计划：

1、建立健全公司各种文化管理制度及流程。

2、积累**文化管理的培训、传播、考核、评估、提升系统和人才队伍。

3、结合公司实际运作需要，进一步梳理文化体系，进行适当调整和完善。

4、各项文化理念和行为规范为广大员工所认可，成为自觉的行为准则。

5、每月集中进行一次中、高层文化讨论分享会，分享会主要讨论公司内外部文化落地实际情况和解决办法。再由中层管理分别对基层员工进行宣贯。

（二）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

三）第三阶段（**年*月至**年*月）：

（一）行动计划

1、行政计划中心必须具备规范、有效的**文化管理的组织和能力。

2、通过对公司企业文化宣贯，使企业文化成为中高层管理者最主要的管理语言和管理手段。

3、各部门培养一名企业文化培训讲师，使新员工能够很快被优秀的文化所同化，并成为**文化坚定的信仰者和传播者。

（二）责任人：

第一责任人：行政计划中心经理；协同责任人：人力资源主管。

五、文化传播

一）文化培训和交流

（一）新员工的文化培训 主要对象：新员工 主要内容：《公司员工手册》、《文化故事集萃》 主要方式： 讲授（《公司员工手册》）自学（《文化故事集萃》）主要讲授人：文化培训讲师 组织者：行政计划中心

（二）主题交流活动

交流活动的主题，分为问题性和经验性两大类。

1、活动主题的确定

1）问题性活动：对公司反映较为集中的经营管理问题，要分析问题来龙去脉和性质，提出解决问题的目标和原则，根据问题的典型性和重要性筛选出研讨主题。

2）经验性活动：对公司表现出的优秀经验，可以提炼为公司内部学习标杆，根据经验典型性和类别，以及公司管理活动的主题和热点，确定活动主题。

2、主题活动内容

1）问题性活动：汇综对问题现象的描述、交流不同部门对问题背景和原因的分析观点、研讨问题解决思路，逐步形成标准化地处理类似问题的解决方法。

2）经验性活动：介绍标杆行为的内涵、成功经验，交流对其它部门或业务的借鉴意义，研讨推广经验的举措。

3、主要方式：讲授、研讨、现场会

主要讲授人：问题性活动：相关部门的负责人

经验性活动：标杆行为的优秀员工代表

4、参加活动人员

相关部门负责人、主管及核心员工

5、关键点

1、主题活动前要征集建议，必要时候组织调研，以确定对公司管理有典型意义的主题，并安排有关部门和人员做好交流准备；

2、主题交流由行政计划中心专人进行后续工作跟踪与反馈，注重对研讨成果的落实。

（三）成果固化

由行政计划中心将培训和交流内容整理成规范、简明的书面材料，交公司资料室统一管理存档。

（四）实施时间

1、新员工入职当天，由文化培训讲师进行公司文化理念的培训，新员工写学习心得。

2、主题交流，每季度进行一次。二）典型示范

（一）典型塑造的原则

典型体现公司精神和核心价值观 典型在特定方面具有突出性 典型的行为必须具有真实性 典型的行为必须具有感人性 典型的行为必须具有可模仿性

（二）典型的类型

个人典型 团队典型

（三）典型的主题

根据公司管理需要，选择若干主题树立典型，例如：“**之星”全员参与，业绩评比“服不服冠军榜”“明星员工”等。

（四）典型的推广

通过网站、月刊、会议、文化墙公示等宣传典型个人和典型团队的事迹。对典型个人的宣传要深入挖掘成功内因，应通过事迹和绩效，重在对精神和品德的宣传。对典型团队的宣传要淡化团队领导的影响，应通过对事迹过程的分析，重在对团队合作方法的推广。

（五）典型的奖励

“**之星” 每两月获得明星榜荣誉的两名明星员工，将得到总经理奖励价值++++元的明星礼品一份和**之星奖状一张；“服不服冠军榜” 每月月销售冠军将获得价值++++元奖品一份 + 销冠奖状一张，并给予月刊、网站介绍成绩和培训机会。

三）典礼仪式

（一）典礼和仪式的作用

营造喜庆气氛

增强员工的归属感 增强员工自豪感 向社会展示公司形象

（二）典礼和仪式的主要形式

1、新员工欢迎仪式——体现公司的以人为本和用人理念，使新员工在进入公司时就感受到公司文化的魅力。

2、年会——突出喜庆气氛，组织周密，运作高效，使大家体会到大家庭的欢乐，人际关系的协调。

3、开工、开盘仪式——使员工看到公司的不断发展，树立员工对公司未来前景的信心。

四）文化故事编辑

（一）故事更新的周期：每年一次。

（二）故事编辑：行政计划中心。

（三）故事编辑的主要工作：设计故事撰写规范及事例，下发文化故事征集通知，收集故事并整理。

（四）选择若干故事在月刊发表，更新**公司《文化故事集萃》。五）文体活动

（一）文体活动的原则

1、针对公司员工的特长和爱好

2、严密组织，不要影响正常工作

3、做到广泛参与、尽可能照顾到每一位员工

4、给予物质奖励激励和荣誉

（二）文体活动的类型

1、健身娱乐活动：爬山、郊游

2、大型集体活动：年终晚会、集体旅游、拓展训练等

（三）活动时间

以不影响业务工作为原则，每年*月和*月展开。

六）员工沟通

（一）总经理信箱

1、对象

总经理信箱面向公司的任何一位员工。

2、意义

鼓励大家勇于反映重大问题、积极提出重要建议,也便于总经理掌握员工最真切的工作体会与文化感受。

3、信箱管理

信箱由行政计划中心指定专人管理。

4、信箱管理员的职责 1）每天收取信件。

2）信件分类整理。将信件按轻重缓急分类，建立目录，篇幅大的信件要做出摘要。3）信件转发：每周转交一次

4）信件的反馈：信件必须在一周内给予反馈，由总经理直接反馈，或由行政中心经理反馈。反馈的方式以电子邮件为主，也可以面谈或电话。

5）负责监督信件处理意见的执行。

七）中层管理分享会

（一）由人力资源部组织，以交流经验，互通信息，形成公司内部学习分享成功经验的机制为目的，每季度一次。

（二）活动流程

确定主题——会前准备——与会代表典型发言——分组讨论——小组代表总结发言——形成纪要——推广经验

六、保证措施

一）认识到位 二十一世纪最显著的特征就是文化对公司经营起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。二）制度到位

任何工作仅靠自觉是不够的。创建企业文化必须狠抓各种制度的建立和完善。

考核制度。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，制订实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果纳入部门薪资体系，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的格局。三）教育到位

企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工的工作中得到体现，培育的途径则是培训。经过长期积累和不断总结提炼，形成的企业精神是企业文化的灵魂。员工日常行为是企业文化的具体体现。应注重引导和规范。首先，要求各级管理人员准确把握公司总体情况和员工具体情况。其次，以典型标杆引导群体行为。通过营销评比、全员评比、文化活动、文化培训等形式将企业文化引向深入。

七、总结

企业文化落地实施系统 篇2

横向载体

企业战略:企业的使命和愿景是与企业的价值追求紧密关联的, 战略让我们知道我们的方向和目标, 而文化让企业员工坚定地走向目标, 有时候甚至会影响企业的战略定位和未来蓝图。如果从企业生存角度来解读企业战略和文化的核心三要素, 愿景是企业生存的理想, 使命是企业生存的理由, 核心价值观是企业生存的法则。因此可以说, 企业文化深深融化在企业发展战略之中, 跟随着企业的每一个脚步, 生生不息, 源远流长。

组织结构:文化不仅需要落在个体员工身上, 还需要落到企业组织里。不同的文化类型下企业可能会形成不同模式和类型的组织结构, 比如层级型或宗族型的文化会形成直线职能型的组织结构, 而市场导向的活力型文化可能会形成偏向于扁平化的组织结构。务实的和讲求效率的企业文化就会要求部门定位准确职责清晰且价值最大化, 可有可无或阻碍效率的部门则有可能被淘汰或合并。

制度流程:制度是由企业或企业管理者的经营管理理念所驱动和引导的, 制度流程的形成本身就必然体现企业的核心价值追求, 不同的文化会导致不同的制度, 进而会强制性地引导员工的行为向企业要求的方向靠拢;相反, 制度流程如果不体现企业文化的核心导向甚至与文化相悖, 则企业就需要对现行制度和流程进行反思或审视, 必要时, 根据企业文化的要求对制度流程进行调整和修正, 使企业制度成为文化管理真正的支撑和助手。

人力资源管理:文化一方面是针对企业这个组织的, 另一方面也是针对人的。企业如何对待员工, 如何约束和激励员工, 如何奖励和惩罚员工, 都将体现在企业人力资源管理选、育、用、留的方方面面。企业员工的价值观管理也是企业人力资源管理的一个重要课题。如何正确科学地测量员工的价值观, 进而有目标地引导其向企业倡导的价值观靠拢, 形成企业和员工拥有接近或一致的价值取向, 这关系到企业凝聚力和员工忠诚度的战略性问题, 也是企业能够长久发展的决定因素。

品牌建设:企业文化除了落在企业经营管理之中, 还通过品牌这个载体传播到企业产品或服务的消费群体中, 由该群体进而引发更为广泛的社会关注。文化是品牌的内涵, 品牌是文化的形象, 正向的企业文化, 会有效宣传企业和产品的正面形象, 提升品牌的价值, 同时促进消费者和客户的知名度、美誉度和忠诚度。

纵向载体

部门:企业文化的核心理念, 包括愿景、使命和核心价值观等, 需要通过某种方式分解到企业部门, 形成下一层组织的文化核心 (包括部门愿景、部门使命和部门价值观等) 。对比公司文化, 部门文化应该低一个层次, 更具体、更细化、更有本部门特色, 可以针对性的指导部门的经营和管理实践。

如某乳业集团采购部愿景是“让一切原料更绿色天然、更有助健康”, 使命是“不断创新, 变有限资源为无限, 建立持久的资源优势”, 核心价值观是“品质、效率、责任、合作”。其核心价值观的解释为“品质—追根溯源, 关注供应商的供应商, 选择低价高质的原料, 通过采购为企业增加效益, 为顾客创造价值;效率—建立制度化、规范化、标准化的采购流程;责任—精通专业, 廉价自律;合作—选择与企业价值观一致的供应商;与供应商形成长期的战略合作伙伴关系”。

分子公司:母公司文化体系形成之后, 如何指导和统一下属分子公司的企业文化, 是现阶段集团企业文化管控的一大难题。根据笔者多年实践的体会, 原则上集团企业的文化核心理念, 应该通过某种方法分解到分子公司, 并根据子公司股东结构、行业与地域、发展阶段、管理成熟度、员工背景等方面的具体情况, 采用不同的分解方法, 以便子公司的文化既不脱离母公司, 又具有子公司特色。

岗位:公司的企业文化形成体系之后, 通常会让基层员工感觉距离他们的实际工作很远而高高在上, 使大家在理念到行为的转化过程中无所适从, 没有一个具体的可以指导和约束大家思想和行为的明确要求, 这也是企业文化落地难的一个重要原因。

笔者认为, 公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。如公司和部门的愿景使命价值观落到岗位形成本岗位的愿景使命价值观, 即明确本岗位的工作定位、发展目标和工作准则, 并藉此对本岗位的人员进行工作指导, 使之清晰知道本岗位对自己在日常工作中的具体要求, 反过来自觉指导和约束自己的行为, 最终达到与公司企业文化的高度一致。

了解和使用科学方法, 使企业文化落地有了方向, 这对在新的经济环境下谋求长久健康发展的企业来说, 可谓是一个新的希望, 也需要企业和企业家在实践中不断探索和修正。

公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。

企业文化落地的系统性策略 篇3

企业文化只有实现落地生根，才能在企业管理中发挥实效。然而，当前不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，便成为企业最为头疼的问题。针对企业文化落地难的问题，一些学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段，虽都有可取之处，但由于不符合企业实际，实行起来并不顺手，反而最后落了空，企业文化依然是束之高阁。

笔者依据近年来的企业文化管理咨询实战经验，以及对企业案例的实证研究，总结出了可利用的、最有效的五大渠道和十二种方法，能切实帮助企业系统性地解决企业文化落地之苦，促进企业基业长青。

企业文化落地的五大渠道

一是企业培训体系。

完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要“入模子”，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。

二是内部传播渠道。

企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。

三是对外传播渠道。

借助外力，整合营销。比如邀请权威媒体、行业或地方媒体进行采访报道；承担国家或省级研究课题；组织员工发表论文和编写书籍出版；参与各种公益活动；开展对外交流；投放企业广告等等。

四是品牌管理渠道。

之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。

五是团队主题活动。

设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。

利用好五大渠道，就为企业文化落地做好了铺垫，在此基础上，企业还需采用有效的落地方法，并循序渐进地实施，才能彻底让企业文化落下来。

企业文化落地的十二种方法

笔者根据企业实际，创新性地提出了对企业文化落地最为有效的十二种方法，并在企业实践中得到验证。

一是做示范。充分认识到下属对领导的钦佩与效仿，领导要带头示范、以身作则，着力引领员工，使员工信服。

二是树典型。不但要合理利用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导激励员工。

三是点带面。实施优质工程，及时评选各岗位优秀员工，评选优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。

四是暖人心。注重经营人心，实施人性化管理，保持沟通渠道。实施员工安心工程，比如举办员工生日聚会、送生日礼物、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。如复星集团给跳槽者系上“黄手绢”，海底捞“把员工当成家人”等。

五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，改变思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能；常规性地举办比如技能竞赛、文艺表演、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团队合作力量。如兖矿集团“企业文化训练营”，大大激发和凝聚了团队力量。

六是会引导。挖掘企业发展中的经典故事，以案例的形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。

七是搞培训。比如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工素质技能的同时，强化企业文化的认知认同。

八是建网络。创建企业文化对内传播与对外传播网络，比如创办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间的关系等等，形成####网络，传播企业文化，提升企业形象。

九是用机制。审查已有的企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化建议制度等，并使其成为长效机制，确保企业文化落地生根。

十是美环境。注重厂区或办公区的目视文化建设，比如标语条幅的悬挂、理念词条的安放、文化宣传栏的设置、环境视觉识别系统应用等，要规范化、精细化管理企业的一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈的文化落地氛围。

十一是育品牌。品牌是企业文化的凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提升品牌价值，以此带动企业文化的落地生根、促进企业文化的开花结果。

十二是借外脑。企业不但要组建自己的企业文化落地团队，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验的管理咨询机构，可以为企业文化落地提供强大的智力支持和经验借鉴，合理利用内外资源，齐心协力做好企业文化落地工作。

这里提出的策略方法适合所有企业，至于怎么运用，运用的效果如何，还要看企业的投入度。

企业文化落地贵在 篇4

企业文化建设过程中，企业文化的落地是关键问题，它直接关系着企业文化建设的成败。笔者认为，实现企业文化落地，应做到五个“坚持”。

坚持以理念宣贯为前提，引导企业文化落地。认同是文化落地的前提，要做到文化认同，搞好文化宣贯是基础。只有通过文化的宣贯，员工才能透彻领悟企业文化的内涵，将文化理念内化于心，真正用理念指导行动，用思想约束行为，实现“知行合一”。对文化理念的宣贯必须结合企业的生产经营和管理实际，紧紧围绕如何扩大品牌的知名度和影响力、如何促进企业经营业绩的持续提升、如何有效规范员工的行为并最终形成文化合力来展开和推进。以宣贯促认同，还需要充分发挥领导干部的带头和示范作用。各级领导干部要深入思索探究，形成有广度、有深度、有高度的心得感悟，引导管理层和广大员工取得认同，并最终实现全员认同。

坚持以制度流程审计为重点，促进企业文化落地。制度体现理念，制度本身也是企业文化的一个重要组成部分。在推进文化理念落地的过程中，要强化无形的文化理念，将理念渗透到现行的规章制度和工作流程中，从而将文化理念固化于制、外化于行。这就需要依据文化理念对企业现行的制度进行流程审计，对不符合文化理念的制度进行修订。具体说来，制度修订应注重以下原则：一要与文化理念匹配。要看制度是否体现了企业文化的内涵，是否与企业文化所倡导的价值观、企业精神和各项行为理念相一致，对不符合文化理念要求的，要及时进行修正和调整。二要坚持系统性。在制度修订时，必须坚持系统思考，树立全局观念，避免头痛医头、脚痛医脚，要充分考虑制度间的相容性和配套性，避免制度出现交叉、冲突或盲点。三要做到责、权、利对等。制度的有效执行需要明确相关部门和岗位的工作职责与权限，做到有职责、有权限、有监督、有考核、有激励，形成管理闭环，促进工作流程的完善。四要做到资源匹配。资源是有限的，制度审计和修订工作要根据企业整体的资源情况开展，如果缺乏必要的资金、管理等关键资源，制度修订得再好，在执行时也会受到约束，制度修订工作也就流于形式。

坚持以开展主题活动为载体，助力企业文化落地。要及时开展以文化理念为核心的主题活动，以主题活动为载体促进文化落地。对主题活动的设计，一要体现企业文化的核心理念。主题活动的设计必须与企业文化的核心理念一脉相承，让员工在活动中潜移默化地感知企业文化，认同企业文化。二要坚持广泛性原则，确保绝大多数员工参与，让文化落地具备广泛、扎实的基础。这就要求主题活动的设计必须结合员工实际，让员工在岗位工作流程中自觉践行企业文化。三要坚持便于操作的原则。无论是在活动的整体层面上，还是在活动的具体细节上，都要具有可操作性，不仅便于管理层操作，而且便于广大基层员工熟知、理解和掌握。四要坚持长期性、连贯性。对主题活动的设计，要充分考虑企业文化建设的长期性，立足长远、精心规划、统筹思考，确保主题活动的持续性、连贯性。

坚持以能力提升为支撑，保障企业文化落地。能力是指完成业绩、实现目标所需要的某一领域的知识、技术或方法。企业文化建设有利于形成企业的集体性格，提升企业的工作效率，从而不断增强企业竞争力。然而，企业文化建设仅靠理念上的创新与整合是远远不够的，还需要企业具备与文化相匹配的各种能力，特别是基于企业文化核心理念的能力，以能力的持续提升实现文化的落地。

浅谈企业文化落地 篇5

铁路车间：倪文平

文化是一个民族的凝聚力，同时具有丰富的创造力。对于企业也是如此，一个企业的管理离不开企业文化建设，只有卓越的企业文化才能在无形中为企业赢得竞争优势。呼石化正面临500万工程建设大好时机，呼石化只有将企业文化落实到企业前沿，才能不断的创新 发展，才能有质的飞跃。下面我就简单的谈谈企业文化落地。

呼石化经历了企业文化的持续年和企业文化的推进年，今年公司把企业文化定为落地生根年，我们大家都感同身受，企业无论是在管理、人文、民生、社区和谐处处都流露出企业文化气息，我们的带头人处处都体现民生、管理到细节，言必行行必果，基层员工更是感受博深，这一届领导是带着500万真心来带领我们创业致富的。具体表现为以下几个方面：

1、单从一个简简单单的上班带胸牌、穿统一的工服工鞋、到现场戴安全帽，细化到穿戴每一个细节都有制度规范，并做到一如既往，每一行为无不都孕育有文化；

2、领导处处身先士卒，奖罚分明，让辛勤耕耘在一线岗位上的员工收入让人羡慕，备受领导青睐；让好逸恶劳、违章违纪的员工受到应有的处罚。甚至亲临一线操作岗位的次数都不许打折扣，去熟悉岗位，听取民生。在对外方面大力宣传中石油文化如在外参观学习都要穿戴呼石化中石油的标志、班车上“奉献能源创造和谐”尤为醒目、利用公司简介片对外宣传等等；

3、社区民生在逐一改善，收入稳中有升，工作生活环境都体现人文，管理到每一位员工，人们最关心的住房建设已接近尾声等，一系列的民生工程逐一兑现承诺；

4、领导的观念不断更新影响着我们每一位员工，更多的表现是员工思想转变和一份勇于承担责任的行为，500万二次创业给我们带来不仅仅机遇，更是挑战。责任成就员工事业，文化推进企业发展。

正所谓“以文化人，以文兴企”，企业文化在呼石化逐渐根生地固，对呼石化人言行发生了质变。同时文化对企业的影响是多方面的，也存在间接的影响，所以企业要进行文化的培训，下面谈谈自己的一点见解：

1、企业文化与核心竞争力。企业文化和企业核心竞争力二者有着密切的联系。企业文化的本质之一就是提升整体素质，提升核心竞争力，实现企业长寿。企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。企业创新的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。

2、企业文化与企业员工忠诚和顾客忠诚。现在我们有优秀的引领者带领大家发展企业成就员工，所以我们要对企业忠诚、员工忠诚思维从客户满意发展到形成客户忠诚，今后可能会出现更先进的理念。无论怎样变化，对于企业来说，顾客至上永远是一个硬道理。我们也不难理解，员工忠诚是企业利益的源泉，也是企业生存、发展的关键因素之一。

3、随着竞争的日益激烈，今后企业单靠某个因素或者政府给予的特权、资质，这种靠机会主义办企业的思维肯定是更不现实的。企业文化是企业可持续发展的基本驱动力，企业要想实现可持续发展，必须依靠文化的支撑。

要想把企业文化落地，必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。将文化变为行为规范，强化制度建设。受到内外不同因素的影响，企业都有各自对行为规范的要求。制度和文化应该并存，通过适当的制度加以规范，有助于把文化理念植根于员工头脑中 ：（1）、我们要充分理解培训是机遇、培训是待遇、培训是福利，企业也要进行文化素质的培训。在文化作为一种资本看待的今天，培训也是企业的知识资本投资。值得一提的是，企业应该培训、灌输一种学习型组织文化。知识管理是知识经济时代的全新模式，必将成为未来的发展趋势，而知识管理需要企业形成自身的学习型文化;(2)、文化要发挥出自身的管理作用，还要依靠文化沟通。无缝沟通是最理想的状态。有效的沟通方式有多种多样，切误将沟通形式化，为了将企业文化内化到员工的一切行为当中，要建立企业内部沟通网络将企业文化落地生根;(3)、创造环境，依靠企业的文化氛围。文化氛围是企业百年不败的机制，和谐、积极的企业文化氛围，有利于培养员工的忠诚。星巴克咖啡公司就创建了良好的文化土壤和氛围，这种氛围深深地影响了员工，也让客户融入了文化;(4)、进行必要的企业文化测评和反馈非常必要，公司不仅要识势、借势、也要造势。

要灵活运用各种传媒手段，公关活动（如公司简介宣传片等）社会责任，加强文化的外部传播，当然公司在这方面已经做得很好了。员工之间要相互监督相互传播企业文化的精髓，为了掌握文化落实的情况，及时发现、分析问题并及时解决，进行必要的测评，以便为下一个阶段打基础。企业文化落实和推进是一个循序渐进的过程，每经过一个阶段，企业都需要对文化实施效果进行必要的测评、反馈。

随着公司500万的开工临近，我们深知肩负的重担，大家要充分意识到文化是一种资源，如何将“企业文化落地生根”，让文化感染员工成就企业，真正将“文化落地”在呼石化发挥出它应有的巨大力量和实用价值。我们基层员工只有将领导的先进理念责无旁贷付诸实施，把先进的企业文化理念落实到岗位最前沿。我们面临500万如此创业大好时机，让我们呼石化人携手共进为“建好500万超越500万，打造受人尊重的一流炼厂”而努力奋斗。

企业文化如何落地问题研究 篇6

校内工作及作业文化企业落地员工建设字号 订阅

【摘要】企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合。但是企业文化不能束之高阁，必须实现他的落地，如何落地成为我们研究的一个方向。本文从企业文化的特点和落地的途径来阐述此问题。

【关键词】企业文化特点落地的重要性落地途径

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。

成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：

1、能得到员工的广泛认同的价值观。

2、能在价值观指导下成功的实践与验证。

3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。

4、简约明了，令人心悦诚服。

5、能使企业产生不可复制的竞争力。

6、能使员工对企业产生深厚的感情。

企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

但是企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，企业文化的落地生根，是企业文化建设的关键一环，也是最难的一环。如果文化不能成功落地，所有的前期努力就都是徒劳的。企业文化落地的三个必要条件：

一、员工间交流企业文化的有效手段

个人认为企业文化不是遗传的，也不能像产品或流程那样复制，企业文化是习得的，这一点与一个国家的文化、一个民族的文化是一致的。企业文化，它从企业的创立者--企业家个人或企业家群体--传递到员工，从一个员工传递到另一个员工，从一代传递到下一代，而要使在传递过程中保持企业文化的精髓不丢失，不走样，所依靠的是一个科学的、有效的交流系统。因此，任何企业文化落地的第一个必要条件是，在员工之间提供一个有效的交流手段。以语言为核心的符号系

统是最基本的、也是最重要的交流手段。通过“符号”来交流是人类区别于其它动物而拥有文化和通过文化创始世界的能力的最重要的标志。

企业在创建“符号”方面都是不遗余力的。这么多企业开展的企业文化建设，无论成效怎样，无论这个“符号”是不是自己这个企业所特有的，总会去创建一个“符号”体系出来。这说明，第一步我们走对了，只是有人踏踏实实地走，有人忽忽悠悠地走，走不实的，将来在“落地”时会遇到障碍。这个“符号体系”，就是我们平时说的企业文化体系，其中包括了“企业理念体系”、“行为规范体系”和“视觉识别体系”，也有不同的说法，但大致都是这个范畴。这个体系可以系统，也可以不系统，与企业的发展阶段是相一致的。就像人类一样，不能要求石器时代的人类拥有当代人类的丰富文化。

有三种交流和传递企业文化的重要方式：文本化、故事化和仪式化。其中文本化是企业文化符号体系中最严谨、最成熟、最深刻的，而故事化和仪式化对文化意义的表达和渲染更强烈，更容易让员工兴奋起来。

二、员工学习实践企业文化的有效路径

在人类社会，每一代人都必须从新学习其文化，文化不能像本能一样从上一代遗传过来，人们从一生下来开始就从父母那里开始接受文化的学习，并逐渐丰富学习的领域和实践的范围。当代人在二十岁之前的大部分时间都是在学习生活中度过的，在这个过程中人们怎样学习和学会了什么一样重要，人们通过学习、实践、反馈等学会了社会所期望他们去遵守的“价值标准”、去做的“规范行为”、“道德行为”。

企业组织也一样，当人们走出学校的大门，跨入另一个社会性组织之后，或者一个职业人士从一家企业转入另一家企业之后，或者企业自身的文化进行创新或变革后，也都面临着重新学习其文化的过程。于是，企业文化落地的第二个必要条件是，员工赖以学习如何执行规范行为的可靠手段和有效路径。通过这些手段和路径，员工借助于教育培训、观察、模仿、行为实践、行为结果反馈、证实（正反馈）、证伪（负反馈）等，逐步学会和掌握了企业所期望他们的行为。

三、满足员工在规则下工作的基本价值需要

无论有效的交流手段和学习实践对企业文化的落地和维持企业文化的持续活力有多么重要，如果企业文化不能满足员工在规则之下工作的基本价值需要，那么，这个企业文化是无效的，是“伪文化”，企业文化建设也是徒劳的。因此，企业文化落地的第三个必要条件是，因时、因地、因人为员工提供物质的和精神文化上的满足。

文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。

一、人本文化视觉下的观念转变

企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。

1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。

2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。

二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工

行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。

1.管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。

2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。

文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。

三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感

企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。

我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！

显而易见，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。在此，传播渠道对于文化落地的重要性就凸显了出来。企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等

决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。

组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。

载体方面：行业在日常的管理中已经建立了良好的制度与机制来保证企业信息的传导，如企业日常工作上的沟通，还有信访、举报等非正式的信息沟通。这些同样在企业文化建设中都是重要的渠道载体。企业文化建设中的渠道也需要载体来保证文化的落地，借助企业日常的管理机制与制度，我们将企业文化建设中的渠道建设载体区分为网络模式与传统模式。网络模式是随着互联网的兴起而日益成为信息与价值传导的重要载体，甚至于发出：“距离中南海最近的就是网络”的感慨，这都给企业在文化建设中企业决策层与企业基层员工等进行有效的沟通提供了很好的载体，让企业的广大员工能更便捷地与企业的决策层进行必要的沟通，从而保证决策层在决策中能准确、高效把握基层的信息与价值诉求，从而体现在文化建设的决策中。传统模式包括短信、电话以及面对面的沟通，但在功能上都受到一定的限制。

机制方面：强生公司是企业文化建设的优秀典范之一，为确保自身企业核心价值观能时刻被践行，强生公司形成了一项固定的机制：员工会定期参与检查和评估公司对价值观所规定职责的履行情况，对不符合的企业核心价值观的理念，甚至要求立即从墙上拆下来。这样的制度设计，首先肯定的是以员工为主体进行价值观的维护与理念的审定，事实上是一个让员工对企业的价值观与理念进行反馈的过程。其次，是企业对员工的反馈有积极而正面的回应，这会保证在企业内部形成一个良好的氛围，鼓励员工民主参与，大胆表达意见。

群众方面：群众永远是最富创造力的，基层也应当是文化最丰富的。要重视丰富基层文化，为员工提供展示智慧与文化活力的平台。只有基层的文化充满活力，才能在基层广大干部职工中形成良好的文化氛围进而保证员工乐于表达自身对文化的理解，为强化决策层与基层广大员工的沟通起到关键的引导作用。同时，充满活力的基层文化，可以丰富企业核心价值观的内涵，为企业核心价值观等文

化理念在基层的落地找准员工这一群众智慧。大庆油田正是充分发挥基层员工的群众文化活力，从而提炼出了行之有效的制度文化与行为文化理念，保证了企业核心价值观等文化理念的落地。

认识方面：渠道的建设应当从企业文化创建伊始就注重的，这是一个观念认识上的问题。在文化创建中，企业基于自身内外部环境发现变化而对企业自身内部文化资源进行的整合、提升，是一个文化起飞的过程，在这个过程中，就必须做到以员工为主体进行文化资源的整合与提升，具体体现在：企业应当保证员工在文化建设中能积极地参与，同时，企业的决策层应当在决策中注重对收集的基层意见进行有效的借鉴与吸收，对基层的意见不一定采纳，但要注意倾听。之后的文化宣贯落地，更需要员工的参与，要明确在宣贯中，员工的意见反馈是其中的关键环节，以鼓励员工对核心价值观等文化理念进行有效的审定与反馈，让企业文化在创建一开始就处在以员工为主体的动态建设中，从而在动态建设中保证了信息与价值的传导与反馈，让文化的落地在文化建设中存在良好的沟通互动氛围中，确保企业文化的落地生根。

施工企业文化“落地”思考 篇7

对于建筑施工企业而言, 工程项目是企业生存发展的基础, 是生产经营的主战场, 是经济效益的根本来源。施工企业开展企业文化建设, 必须以项目为根本着力点, 做到项目文化建设和项目管理深度融合, 只有这样, 企业文化才能真正落地, 并在提升管理、凝聚人心、打造团队、展示形象等方面发挥重要作用。

项目文化建设的必要性

一是从母子文化的辩证关系考虑。项目文化是企业文化的重要组成部分, 是企业文化在项目部的个性化表现方式。以笔者所在的中交一航局有限公司 (下称一航局) 为例, 该公司有150余个成建制项目部, 每个项目部都有各自的特点, 在人员组成、作风传统、发展定位、竞争优劣势、项目管理方式等方面差异性极大, 不可能机械地全部执行一套死板的管理标准和文化模式。因此, 将公司的文化全盘移植到150余个项目部, 不可能真正实现落地, 也不可能有生命力。只有在遵从企业母文化基本准则和价值主张的前提下, 坚持共性, 突出个性, 鼓励和引导各项目部结合自身发展定位, 确定不同的文化建设重点, 形成独特的文化氛围, 才能打造项目部在管理上的比较优势, 提升项目管理水平。同时, 企业文化本身是动态发展的, 各基层项目文化的丰富发展, 也能够进一步创新和丰富企业文化的内涵, 实现母子文化之间的良性互动。

二是从项目员工的主体性考虑。员工是企业文化建设的主体。一般来讲, 建筑施工企业80%以上的员工在项目上。因此, 只有在项目上开展文化建设, 才能使公司母文化倡导的文化导向深植员工心中, 最终培育良好的行为习惯, 实现知行合一, 形成良好的文化氛围。

三是从项目管理的重要性考虑。项目管理是施工企业最核心、最基础、最根本的管理单元, 项目管理水平的高低决定了企业的整体管控能力。而文化管理被公认为是最高层次的管理方法, 项目部管理团队如果善于运用文化管理手段, 将文化理念融入项目管理的各个环节, 必然能实现管理水平的持续提升。

四是从项目形象的社会性考虑。项目部是施工企业面对社会展示品牌的窗口, 施工企业的形象和口碑主要是通过项目对外展示的。通过大力开展项目文化建设, 可以实现文明施工水平、员工综合素质、企业文明程度、项目管理水平的多重提升, 对企业知名度和美誉度的提高具有重要意义。

管理者的文化自觉是项目文化建设的前提

企业主要管理者对企业文化塑造和传播的重要性早已被管理学界高度认同, 此处不再论述。笔者认为, 企业管理者对企业文化建设应负有“首倡、辨别、整合、示范”的文化责任, 在推动项目文化建设的过程中, 应把握好两个关键环节。

一是主要领导持续倡导。主要管理者要在各种场合明确主张企业文化和项目文化的重要性, 做到“真信、真学、真懂、真用”。例如, 一航局自2002年以来, 先后召开9次全局性的企业文化建设大会, 3次项目文化建设专题推动会, 公司党政主要领导出席历次会议并讲话, 这就使得公司各级管理者思想高度一致:企业文化建设不仅是党委工作, 更是管理工作, 需要党政协同、齐抓共管, 从而形成了高度的文化自觉。

二是明确项目经理责任。项目经理在项目部的日常经营管理中有着极其特殊的作用, 项目经理个人的文化意识、文化思维水平基本上决定了项目文化建设的成败。一航局明确提出“项目经理是项目文化建设的第一责任人”, 所有项目部均建立了以项目经理为组长的文化建设领导小组, 主导项目文化建设的策划和推动。党支部书记则作为项目文化建设的第一推动人, 负责具体事务性工作。经过连续多年的培育, 公司涌现出一批具有良好文化管理思维、善于运用文化管理手段的优秀项目经理, 在推动项目文化建设的过程中起到了关键作用。

行之有效的机制是项目文化建设的保障

项目文化建设是一项系统工程, 绝非一朝一夕之功, 需要有完善的机制来保障。

一是建章立制, 注重规划。文化发力, 需机制先行。一航局下发了《项目文化建设指导意见》, 对项目文化建设的内容、方法、步骤、组织机构、考核监督等方面进行了规范。高度重视文化规划, 推动全局150余个成建制项目部制定了《项目文化建设规划》, 做到了项目管理与项目文化同策划、同部署, 实现了文化和管理的深度融合。

二是典型引路, 强化调研。由于每个项目部的个体差异性, 项目部之间的文化建设水平势必存在不平衡现象。这就需要充分发挥先进单位的典型示范作用。就一航局而言, 项目文化建设经验的交流推广已形成常态化。公司连续六年开展文化工作调研, 每年召开文化会议, 及时汇编《项目文化建设典型案例》, 定期表彰文化建设先进单位和个人, 举办《一航文化建设简报》, 全方位拓宽交流途径, 实现了项目文化建设水平的逐年提升。

三是考核督促, 闭合管理。必要的激励和约束是形成项目文化建设长效机制的重要一环。作为大型国有企业, 一航局的做法是建立“双考核、双挂钩”机制, 即由公司对各单位进行项目文化建设推动情况的整体考核, 结果与公司党委对各单位领导班子年终考核挂钩;由各单位对所属基层项目部开展项目文化建设具体考核, 考核结果与项目部班子年终考核挂钩, 从而形成了“公司监督指导——各单位策划推动——项目部积极实施”的三级工作机制。

规范系统的推进方法是项目文化建设的关键

如何实现项目文化建设和项目管理的有机融合, 避免“两层皮”?一航局通过多年的实践摸索, 形成了较为明确的工作思路。

一是提炼项目文化核心理念。要求各项目部在遵从公司母文化的前提下, 提炼出符合自身管理要求、具有鲜明特色的项目文化核心理念。例如, 一航局的文化理念中有一条“用心浇注您的满意”的服务信条, 有的项目部就提出了“让业主不能割舍”、“24小时为业主守候”等项目文化核心理念, 这些理念既和一航局母文化主张的服务意识保持高度一致, 又更加贴近项目的管理实际, 容易被项目员工认知认同, 在项目管理和文化建设中起到了较好的引领作用。

二是抓好项目管理中的落脚点。项目部必须根据管理工作的实际, 确定项目文化建设在管理中的具体落脚点, 如效益、安全、质量、人才、服务、创新等, 努力实现以文化建设引领管理提升。例如一航局下属的一个预制场, 从打造质量文化的目标出发, 提出了“预制工艺品”的核心理念, 并以“员工优秀、工艺领先、操作精细”为三个落脚点, 加强团队建设、技术创新和过程控制, 实现了管理水平的全面提升。

企业文化如何落地生根 篇8

企业文化作为一种崭新的管理理论，强调以文“化”人，认为潜移默化的文化力是凝聚成“企业—员工命运共同体”的活力源，突出管理者要顺应人性的规律去改造人性的弱点，不仅要为员工创建良好的工作环境，更要为员工提供广阔的发展空间，使工作成为一种学习、学习成为一种乐趣，在与企业共壮大的同时，活出生命的意义来。因此，建设具有地域特色、体现自身特点的企业文化，对建设和谐、健康、持续和稳定企业有重大的推动作用。

企业文化落地，就是把企业的文化理念与发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，并产生一定的经济效益与社会效益。而从根本上讲，它是指把企业的文化理念，根植于员工的心中，形成员工的行为习惯，实现企业的文化自觉。

一、充分发挥管理者“领导作用”

在企业文化的建设过程中，领导者高度重视、率先垂范、身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，充分发挥激励作用，让文化理念内化于心，形成行为自觉；在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。

可见，要实现企业文化的“落地”目标，就必须抓住“领导”这一关键因素。领导者只有充分考虑顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求和期望；为本组织的未来描绘清晰的远景并为组织实现远景规划、实现组织的方针提供基本保证。努力进取，起领导的模范带头作用；在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范；向员工提供教育、培训等需要的资源，设定具有挑战性的目标，鼓舞、激励和承认员工的贡献，推行组织的战略以实现这些目标，从而真正实现文化的落地。

二、积极建设全员参与的文化

人，是企业核心中的要素，企业文化是企业中每位员工的文化，企业文化因为有了全员参与才有生命力，全员参与因为有了企业文化的指引方向才能真正发挥蕴含着的无穷力量；企业文化有了全员参与才能落在实处，才会有意义。

企业文化最终是员工的文化。企业文化作为一种现代管理理论，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用，才叫真正的“落地”。所以，建设企业文化的队伍就不能只是思想工作者或哪一个部门的工作，必须有全体人员积极的参加。因此，如何使全体员工尽快地熟悉、掌握并自觉应用文化理论，就成为企业文化能否“落地”的关键。这里的核心问题就是文化的自觉。即让全体员工都对企业文化有所领悟，有所把握，有所运作，有所成就。只有对企业文化的自觉认同、践行核心价值观，并将其在工作中细化、转化为行为，企业文化才会真正实现“落地”。因此，从中我们可以看出，员工在企业文化中的重要地位，没有了全员参与，企业文化落地只能是一句苍白无力的口号。

三、营造氛围增强企业文化的感召力

企业文化氛围是企业及员工对价值观体系的认识。接受、运用的程度，是建筑在信息基础上的，实质上是一种特殊的信息场。文化氛围的形成，离不开信息的存储和传播，是信息这个神灵造就了文化场。同时，文化氛围是看不见、摸不着的，但却可以感受到。如果是一个十分强烈的文化场，一走进去，就会深深地被它感染，就会情不自禁地按照这里的规矩行事。要使文化理念内化员工的心里，外化每个人的行动上，让企业文化落地生根，宣传、引导营造文化氛围必不可少。宣传与引导的形式可以多种多样，在这些活动中要借助各种网站等媒体宣传；领导以身作则，身先士卒，培训和引导员工，让他们学习企业文化知识，发动大家学习讲解案例故事，让企业理念人格化，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里。

在营造文化氛围过程中，可以在各办公室、办公用品、生产车间、车辆等处张贴或喷涂企业文化标识，统一服装，统一标识等活动大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；开展文化宣讲活动；围绕文化理念，开展各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强组织的凝聚力和战斗力。

四、加大制度建设规范员工行为

制度是文化的载体，制度文化建设是企业文化建设的核心。管理思想的落实，企业氛围的形成，需要强而有力的组织制度作为保障与支撑。因此，能否从企业的实际出发，从制度建设切入，建立一套规范、科学、合理的制度，对所倡导的文化进行保障，尤其要在考核与激励制度上做出具体的规定，是企业文化能否落到实处的关键。

规章制度是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，企业要将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。通过制度的规范，让员工明确必须遵循的行为和必须禁止的行为。通过制度的规范，增强了员工服从与执行意识，使员工行为发生改变，可极大的提高企业生产效率，提升企业形象。