地产集团工作总结

地产集团工作总结

地产集团工作总结 篇1

东方地产集团总经理王大勇在会上作了题为《改革机制，激发活力，创新创业，闯关突围，东方地产集团转型发展实现关键跨越》的工作总结报告。他说，一年来，东方地产集团通过管理体制的改革，激发员工活力；通过创新党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的无缝对接；在工程施工上迈出了市场化的第一步；通过出台新办法、涉足新领域提高企业资产的使用效益；已有创业项目逐步迈向正轨，家装e站、安达便利等新创业项目的启动完善了企业转型发展的布局；物业公司在提升管理的同时迈出了多元化服务的步伐。

王大勇总经理说，20xx年我们取得了一定成绩，但还存在一些不足，例如，机制改革过程中有小部分员工不适应角色转变、核心目标管理的完成率仍需加强、民工联队建设需要进一步创新、资产盘活需要继续加大力度、各创业项目的管理有待规范、新行业专业人员仍然缺乏、物业公司的市场化力度需要加强。他说：集团要着力做好以下工作：

一是继续规范企业管理，特别是创业项目的管理；

二是对创业项目进行全方位的`股份制改造，进一步实现管理团队和转型发展项目的融合，明确转型发展项目与集团间的经济关系；

三是加强民工联队建设工作的转型创新，建立风险共担机制，帮助联队转型发展。

东方控股集团董事长丁新民在会上肯定了东方地产集团在20xx年转型创业过程中迸发的活力和闪现的亮点。他说，地产集团在创业转型中呈现出来的那种敢想、敢折腾、敢闯荡、敢创新的精神，就是一种黑马精神，只要一个团队有了这种精神，企业就会有发展，就能在困难中杀出一条路。创业不能松懈，要一鼓作气，干事业就怕认真二字，只要认真去做，按照发展规律，不断探索学习、总结提升，别人倒下了，我们就能从这个机遇上站起来。20xx年，希望地产集团的每一个人都有想法、有思路，我们就会形成一个大思路，共同围绕企业总目标去努力，我们要绑在一块共度难关，树立信心和决心，搞好地产转型工作。

东方地产集团党委书记、副总经理补乐在会议小结时说，20xx年，我们提出一系列举措和措施，做了大量基础工作应对转型，通过改革迅速度过转型阵痛，调动起全员的动力和活力。在工作如此忙碌的状态下，运动会的收获大家有目共睹，这是对东方地产凝聚力、动力和活力的检验。20xx年过得精彩，值得点赞。20xx年，我们要保持清醒认识，创业转型、“四化”建设不是一蹴而就的，这不是一场短跑比赛，而是马拉松，需要的是耐力和决心的比拼。20xx年，我要和大家分享两个字：坚持，坚持学习、坚持创新、坚持三个坚决要变和三个坚决不变。既然我们选择创业和转型这条路，就没有“退出”这个选项。在前行的过程中肯定有困难和迷茫，面对困难，我们的前进的方向、信心在哪里？我想社会的认可、员工的成长与蜕变，都给予我们信心。明年，我们要为大家营造容忍失败的环境，既要崇尚成功也不能嘲笑失败，不害怕失败，因为创业过程中的学习、成长和收获，就是我们下一步发展的基石和积淀。我们不要把时间浪费在等待和观望中，要把时间花在干事创业中。

会议表彰了20xx年度在工作中取得优异成绩的4个先进集体，19名先进工作者，11支“绿卡联队”，并对在运动会中表现突出的8名运动员授予突出贡献奖。

地产集团工作总结 篇2

2010年3月, 国务院正式颁布实施了“关于加快体育产业发展的指导意见”, 体育产业发展进入快车道。今年颁布的“十二五规划纲要”也明确提出要全面发展体育事业和体育产业。在这种情况下, 各地政府迫切需要建设体育场馆、发展体育产业。同期, 我国房地产行业的宏观调控进入了关键时期, 现有房地产的开发模式和盈利模式面临较大挑战, 需要更加细分的市场和创新的可持续发展的模式。在这种情况下, 从满足各地政府的体育场馆建设需求出发, 中体奥林匹克花园管理集团创新思路, 提出了城市体育地产的概念, 即通过体育功能区域总体规划、体育场馆代建、后期运营并进行周边土地开发和带动体育产业发展的全新探索, 走出一条以体育场馆为基础、以体育地产开发为纽带、以体育场馆运营带动周边相关产业联动发展为目的的全新体育运营城市的模式, 并最终实现完善城市功能、提升城市形象和影响力、促进城市经济发展和改善人们生活的目的。

海尔地产作为海尔集团旗下专业的房地产集团公司, 拥有雄厚的资金实力和良好的品牌形象, 同时在科技住宅尤其是未来在营造“物联网时代生活”和“云社区”方面有较强的创新优势, 海尔地产推出的“云社区”概念也符合未来家居生活的需要, 是未来科技住区生活发展的潮流和趋势, 对城市体育地产开发具有很强的推动性。

鉴于此, 海尔地产集团与中体奥林匹克花园管理集团达成战略合作, 进行全面资源整合和全方位合作。双方合作以“资源共享、优势互补、合作共赢、协同发展”为基本原则, 在具体合作中, 充分发挥双方在体育资源、政府关系、资金实力、企业管理、人力资源、招标采购、物联网、健康管理等方面的优势, 建立定期的联络沟通机制, 实现双方的合作共赢、协同发展。双方将在土地资源获取、合作开发、人才培训交流、产品研发、招标采购、定期不定期研讨会等方面进行重点合作。

地产集团工作总结 篇3

2000年，宏宇集团投资的星河湾项目在广州中央商住区番禺的江畔绿洲上诞生，从此宏宇集团踏上了“品质地产”的探索之旅。5年后，备受业内关注的北京星河湾没有喧哗热闹的概念炒作，而是用现房实景开启了北京高档住宅市场的全成品元年。

2006年营销创新

截至目前，北京星河湾一期已全部售罄，取得了30多亿元的惊人销售业绩。北京星河湾二期建筑面积10万平方米，近期将正式推出。自2005年7月开盘以来，短短的一年时间内，北京星河湾几乎每个月都成为北京同类物业中的销售冠军。

星河湾在产品品质和体验式营销方面做足了功夫。为追求产品的完美品质，企业老总黄文仔不惜损失数百万元砸玻璃、全球同纬度寻树，甚至在全球范围定制建材以求达到近乎苛求的完美。

北京星河湾开发伊始，就做了一个10万平方米的公园，除了保留原有的大柳树，还特意栽种了许多成树。为了让这些成树存活下来，设计者根据生物规律精心挑选了同一个纬度的树种，并精心营造适合这些树生长的小环境，挖一个很大的人工湖，全部设计为活水，并对小区所有的土壤进行改造，以便这些树安然过冬。

星河湾坚持将景观实景和样板房全部做好后才向外界开放。更为别具一格的是，样板房可拍照、可坐卧，游泳池可下水，开放式的亲身体验营销让消费者观其建筑细节、赏其景观园林，这种移步易景、亲身感受的营销方式让人震撼和折服，使其形象在众多地产项目中脱颖而出，成为地产业内人士的必踏之盘。

获奖企业总结(星河湾副总经理 黄全敏)

星河湾在项目营销策划的全程中导入国际化的品质标准，每一个环节都进行精准的成本控制和品质控制。

其中“品质”可分为两类，一种是看得见、感觉得到的品质，如项目本身自然优美的园林和简约精致的建筑，整个社区的物业管理、服务等；另一种是看不见的品质，如技术创新能力、高质量的服务、现代规范的管理、企业文化、国际化品牌经营等。

营销已经不再停留于大众传播阶段。北京星河湾强调精耕细作，着重人脉营销、小众营销、服务营销，这几种操作手法是一个叠加的一体化过程，相互之间又能起到互补作用，让客户亲身体验品质地产的优越生活。

专家点评

恒大地产集团成功的背后 篇4

轻松跻身百亿军团

7月10日，恒大地产集团首个超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大开业。商界名流、投资银行、重要合作伙伴及海内外110家主流媒体出席了此次盛典。

在下午的恒大合作伙伴交流会上，恒大董事局主席许家印(许家印博客,许家印新闻,许家印说吧)证实，恒大上半年共实现总销售额127亿元，开工在建面积1006万平方米。下半年，恒大计划实现销售金额180亿元，全年实现300亿元目标，年底实现土地储备5000万平方米左右。

据克而瑞广州公司副总经理金欢介绍，上半年恒大地产全国共有12个城市的22个楼盘在售，其中6个项目进入全国单盘销售面积前20名。在其布局重镇华南市场上，恒大半年一举揽得近55亿元，广东三个大盘的成交量一直在同区域处于领先地位。

资料显示，目前，恒大在建项目共33个，其中已开盘在售项目25个，还有8个在建项目计划在今年年底前陆续实现开盘销售。截至6月30日，恒大在建面积1006万平方米，已取得住宅预售证面积543万平方米；资产负债率为71%，属房地产行业偏低水平，较为理想。公司现金余额48亿元，已销售未回款金额33亿元，也就是说，公司接下来陆续回笼资金加上现有资金，合计共达到81亿元。

集团化管理模式护航

在当天交流会上，许家印回顾了恒大12年发展历程，他坦言，对于一个企业成长而言，12年的时间并不算长，恒大能够在此期间完成由区域性公司到全国性大型房企的跨越，正是恒大独特的管理模式不断发展、不断完善的过程。

“一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力。企业管理不是盲目无序的，这需要有一整套思路。早在2004年，伴随着恒大向全国的拓展，为适应企业全国拓展发展需要，我们就确立了集约化的‘紧密型集团化管理模式’。这一管理模式确保了我们每一个尚未成熟的地区公司少走很多弯路；确保精品模式复制全国，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。”许家印表示。

对于恒大的管理模式，许家印大胆做出了一个形象的假设，如果恒大突然决定在一个新的城市上马一个全新项目，他可以保证在两小时内组建一支过硬的队伍进入运作，同时不会出现大的失误和漏洞，因为恒大的“紧密型的管理模式”决定了恒大在企业发展过程中具备了较强的抗风险能力。

据了解，恒大的“紧密型集团化管理模式”最大的亮点还在于企业的标准化运营，通过多年的探索，目前恒大在房地产开发建设从上到下的各个环节都形成了一整套标准化化运营模式，以标准化的流程及业务运营体系来推动公司发展。对于未来，许家印表示，恒大要在现有基础上，不断研究中国房地产业的发展趋势，优化领先全行业的精品地产标准化运营模式，进一步深化和扩大标准化程度和范围，构筑起覆盖产业全流程的精品产业链，并持之以恒推广这一当前最先进的模式，将系统成熟的运营经验复制到全国所有项目，确保每个项目均得以成功开发及销售。

人才优势助推跨越发展

恒大有一支优秀的员工队伍，以素质过硬、执行力超强闻名业内，外界常常对恒大的人才团队艳羡不已，也有诸多疑问：恒大是如何聚集如此多的优秀人才？又是如何使各个岗位上的员工都时刻保持如此强盛的战斗力？这些都成为房地产界及传媒界共同关注的焦点。

资料显示，恒大拥有中国一流的领导管理团队，恒大高层领导管理团队12人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年，其中有博士4人、硕士7人。尤其值得一提的是，董事局主席许家印至今已有21年房地产从业经验。

据了解，多年来，恒大不断为人才的脱颖而出和健康成长提供条件、创造环境，为其提供学习、晋升、发展的机会，努力营造培养使用的政策环境、建功立业的工作环境、真诚和谐的人际环境以及不断进取的学习环境。几年来培养了一大批成熟的中坚骨干力量，积极整合人力资源，最大限度的实现人力优势互补、内部人才有序流动，大力引导各级员工积极主动进行职业生涯发展规划，鼓励员工在恒大宽广的平台上展现个人才华。

随着全国的深入拓展，恒大还为员工提供了宽泛的可选择区域、和从经理助理到公司副总经理各个级别的领导岗位。并注重改变恒大人的心智模式，改善恒大人的行为方式，而不是单纯地“引进人才”和进行简单的人力资源管理。

高效执行的文化内驱

“在去年遭遇‘两个寒冬’、遇到很大困难，社会各界不了解公司的人对恒大议论纷纷的时候，我们900多名中层以上领导，几乎没有一个人因此离开恒大，这是我们最引以为傲的事情。这表现出来的优良的恒大精神和恒大作风，也说明了恒大的每一名员工对公司充满信心。了解恒大的人都知道，恒大的团队、恒大的管理、恒大的文化、恒大员工的素质在全国地产行业中，没有可以等量齐观的。”许家印骄傲的表情溢于言表。

一位恒大员工介绍说，十二年来，恒大形成了“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨、“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神、“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风“三位一体”的企业文化，引领着恒大不屈不饶，奋勇前行。

据了解，恒大高效的执行力是恒大企业文化的核心，恒大非常强调企业的执行力，经过多年的积淀，恒大形成了非常好的工作氛围。在恒大，新员工只要入职三个月，很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。可以说，这正是受恒大高效执行力文化的工作氛围熏陶。

《恒大地产集团营销管理办法》 篇5

第一章 营销策划管理

第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。

第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；

2、会所、商业街等配套达到展示条件；

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；

4、入口广场、外部道路及导视系统完成；

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。

第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。

第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；

（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。

第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。

第十五条 各项目销售资料管理规范：

1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。

2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。

第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第二章 销售管理

第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。

第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。

第十九条 更名、增名、减名管理

1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；

2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。

2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；

3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；

4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理

（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；

（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：

1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；

2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；

3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。

第二十一条 换房管理

1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。

2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。

第二十二条 住宅、商铺退房管理

1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；

3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。

4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。

第二十三条 小定及挞定管理

1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。

2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。

3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。

第二十四条 销售签约管理

（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：

1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；

2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；

3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。

（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：

1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；

2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。

第二十五条 销售折扣管理

1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；

2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。

第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。

第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。

第二十八条

因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。

第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。

第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第三章 监督检查及其他管理

房地产企业研究——绿地集团 篇6

一、绿地集团简介

1、基本发展脉络及发展策略：

1992年，绿地集团的前身——上海绿地开发总公司成立，注册资金 2000万。1997年公司改制为上海绿地集团。2001年，绿地集团进入上海地产前三名；2004年，年销售突破百亿大关，坐上了上海市房地产企业的头把交椅。2003年之后，全国化扩张提速，“新城模式”为其主要发展模式，“省会城市超高层”受到地方政府极大欢迎。2008年，绿地集团多元化营收 435亿元；2009年集团多元化营收 700亿元。

在全国化扩张中，绿地的开发项目遍及上海、南京、济南、等全国 21个省 35个城市。绿地全国布局战略，计划三年进入 30-40个城市，重点拓展省会城市，尤其是重点发达地区的省会城市，并将北京和上海两个地区作为重中之重。

在全国化布局上，绿地在不发达地区按片区进行管理，如成立了西北事业部、西南事业部；在发达地区按省会，一个省设立一个事业部，如成立南京事业部等；上海、北京单独建立事业部。

绿地集团充分利用其独特的商业模式，通过“新城战略”、“发展现代服务业”、“省会城市超高层建筑”，在上海之外的二、三线城市中心城区与郊区获得大型开发项目。

通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种产品于一体的综合项目，获取土地资源，同时推动项目获得良好销售表现。

2、发展阶段——进入快速发展期

17年的发展过程中，绿地集团大致经历了四个发展阶段，目前处于高速发展阶段：  初创和积累期（1992—1997年）

绿地最初由上海市政府的农委、建委下属四个企业出资 2000万。其市场化的发展中，得到政府的支持，管理机制突破了国有企业的束缚，让其在市场环境中如鱼得水。

 改制发展时期（1997-2001年）1997年 3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业。

 全国化战略带动下的快速发展阶段（2001之后）

尤其是 2004年之后，可以称其为“高速增长阶段”。其快速突起的原因可归结为：（1）大量土地储备对其的推动作用；（2）多元化产业互动对房地产主业的推动，“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”；（3）2008年集团第二核心产业能源的确立。

二、绿地集团企业管理

 公司领导人——张玉良

 1982年 9月-1984年 5月，任上海市嘉定区江桥镇党委委员、副书记；  1984年 5月-1986年 6月，在上海农学院农业经济系学习；  1986年 6月-1992年 5月，任上海市农委主任科员、住宅办副主任；  1992年 5月起，任上海绿地集团党委书记、董事长、总裁。

张玉良出生于上海郊县。高中毕业后回家务农，25岁时任村党支部书记。两年以后，在“干部年轻化、知识化”形势推动下，张玉良被提拔为乡党委组织委员、党委委员，成为乡领导班子成员。后到上海农学院干部专修读经济管理。

此后，张玉良在上海市人民政府农业委员会住宅建设办公室任职，主管单位住房的建设与分配。1992年 7月，时年 36岁的上海市农委住宅办副主任、副处级待遇的张玉良创办绿地集团的前身——绿地开发总公司。

 公司管控

随着绿地集团全国化战略的推进，进入城市的不断增多，绿地集团在部分项目集中的区域建立了区域型事业部，实施“集团—区域事业部—城市公司”三级管理模式。

集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。集团的作用在于指导帮助，集团高层进行集团层面的决策，并指导监管地区事业部的工作。对于项目的具体操作，则全由地区 事业部通过具体项目公司负责。

快速拿地、快速开工、快速回款以及放权，在绿地都可见到。“核心在可控”，责任明确，充分授权，让事业部总经理们能放手开拓。

绿地集团近年也在不断在加强和完善集团的内控机制，总部建起了信息化中心，所有销售与财务数据在总部都可实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显现在集团领导张玉良的手机上。

三、绿地集团项目运作模式---“最懂得政府的开发商”

作为一家具有国资背景、市场化运做的非上市公司，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”

绿地的多元股份机制，加之突出的资源平台，具有竞争力的商业模式，成就了其高速发展。低调的绿地在全国扩张过程中，获得了地方政府的极大欢迎。这与绿地“超高层产品模式”、“新城模式”有密切关系。目前，绿地在建六个超高层建筑占全国在建超高层的一半。

绿地目前的住宅产品以中低档为主，当前侧重增加持有型商业。而“超高层建筑”的经营难度远不如外界想象的那么可怕，以南京项目为例，土地成本每平方米 1000多元，总成本控制在 15000元左右，而写字楼售价达到 3万元。在土地方面，绿地的超高层建筑模式，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。

另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人成立国内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行。绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑。在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。

3、发展战略——最懂得政府的开发商

建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。绿地自称是“最懂得政府的开发商”。

绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。

图表 6：绿地商业模式

低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。

2010年绿地获得银行授信近500亿。良好的银行关系、大额度的授信，为项目的运转提供了资金支持。低成本、差异化竞争的驱动，银行信贷的背后支撑，是绿地集团近年全国扩张的基本模式。在全国扩张的战略下，绿地最初每个省市原始投资一到两亿，通过杠杆效应撬动十到二十亿的效益。据行业内评价，绿地在超大型项目开发过程中，土地一级开发与银企关系的互动，也有创新举措。

2、“新城战略”模式

绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。

以前新城战略多应用于二三线城市，通过获取二三线城市中的巨幅成熟地块来进行开发。现在这一模式也广泛应用于绿地的大本营——上海。这种方式的优势是地价较低，风险比较好控制。绿地的新城模式选址在城郊结合部，打造综合性物业，代表新区城市发展方向。

图表 16：绿地集团“战略合作协议”一览

近年来，绿地集团获取土地，多是通过公开出让方式，其中挂牌方式居多。2009年新获取的土地中，除合肥市政务区土地为通过拍卖取得，其他土地皆是以挂牌方式获取，少有竞争者。

新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。

绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。绿地南昌国宾馆项目，捆绑了三块住宅用地。济南超高层项目，捆绑 2000亩地。

战略取胜，是最高层次的竞争。做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。

图表 17：绿地土地策略

例如：“郑州会展宾馆项目”郑州新区为绿地集团提供了如下的优惠政策：  郑东新区管委会以招标、挂牌或拍卖方式之一向投资方提供郑州会展宾馆项目的土地使用权。项目按期竣工后，郑东新区管委会按照土地出让金等值金额向绿地集团进行奖励性补助。

 自郑州会展宾馆建成营业之日起五至八年内，郑东新区管委会按照郑州会展宾馆经营过程中所交纳的营业税、所得税地方留成部门的等值金额对投资方进行奖励性补助。 郑东新区管委会不再审批郑东新区 CBD范围内其它五星级专业大型酒店新建项目，并将郑州会展宾馆作为郑东新区各类大型会展活动的专门接待酒店，其它大型会议的接待优先在郑州会展宾馆进行。

 郑东新区管委会对郑州会展宾馆的建设将提供全力配套支持，建设过程中提供“一条龙”服务，免收郑州会展宾馆项目的市政配套费、协调水、电、气、暖等基础设施管线辅设到地块红线，并协调供水、供电部门以优惠的价格提供服务。 以优惠的价格为投资商另行提供适当土地进行商业开发。

3、多元化的发展方向——双核、多轮驱动

绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。

绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。2008年，绿地集团明确将能源作为 2005年以来一直探索的第二主业。

就房地产开发而言，未来三年，绿地仍将突出房地产主业地位，目标做成中国最有竞争力的地产企业。绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。

在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收 500亿甚至 1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。

2008年能源产业板块实现销售收入近100亿元。2008、2009年，银行对能源的松闸也要比地产早，为绿地在本轮的扩张提供了融资支持。

同时，上海作为能源消耗量大的区域，发展能源还可以有效解决当地政府的燃煤之急，绿地“做政府想做的事情”的发展内涵，使企业得到政府坚定支持。另外，2009年 3月份，绿地作为主要发起人联合其他 11家企业法人成立上海奉贤绿地小额贷款股份有限公司，注册资金人民币 3亿元，是目前全国范围内资本规模最大的小额贷款公司。绿地希望在三年内使其成为自主银行，通过这个平台拥有一个类似于金融企业的载体。

绿地的产融结合，希望产业和金融能够相互支撑，产生互动，在绿地的思维中，地产融资资本量比大，没有足够的支撑的话，规模会受到影响。

着重发展商业地产

绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

另外，绿地顺应中央 2007年大力发展现代服务业的政策，现代服务业的载体是商业地产，积极发展商业地产，逐步增加商业地产比重。

未来三年，绿地计划突出房地产主业，目标做成中国最有竞争力的地产企业。具体会突出住宅，同时发展高端商业地产，商业和住宅形成互动。

绿地商业集团前身为上海绿地资产管理有限公司，下辖 15家控股子公司，并参股 10余家公司。其业务范围涵盖实业投资、商业管理、酒店管理等。

自 2003年成立以来，负责绿地集团在全国范围内商业地产项目的开发、经营和管理工作。根据发展规划，上海绿地商业集团的未来目标是：成为具有以商业需求管理和产业链资源集成为核心竞争力的商业地产开发、经营和服务的产业集团。业务遍及全国 10多个重要城市，涉及商铺、酒店、写字楼、工业厂房、会展中心、休闲娱乐等多个领域。目前已经与洲际、豪生 等几家国际著名酒店管理公司、吉盛伟邦家具集团、易买得超市连锁等建立了全面合作伙伴关系。

四、产品线研究

1、产品线特点

绿地集团一直以来是以开发普通住宅为主，近年来逐步加大了商业地产开发的力度，谋求长期收益。逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜。

目前绿地新增项目基本以综合性项目为主，70%-80%是住宅，20%-30%是商业地产。住宅市场，一直以来绿地产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。数据显示，绿地房地产收入的95%来自于中低端市场。包括新里品牌、老街坊品牌、世纪城等系列。

绿地在商业地产领域也将产品线拉长，既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级豪华酒店，也开发经济型酒店。写字楼开发有出租型的，也有出售型的，租售并举。

为了顺利进入二三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

2、住宅产品线

绿地集团住宅产品形成了以“新里”、“老街坊”、“世纪城”、“文化楼盘”、“都市豪宅”命名的五个产品品牌。产品类型以城市栖居、城市改善类型产品为主，以刚性消费者为主要客户对象。

绿地的“新里”、“老街”品牌属于郊区栖居产品，在绿地集团的产品类型中数量最多。“新里”旗下的住宅都按一定标准建筑，栖居空间与商业空间有机组合；尽可能保留具有一定价值的名木古树、天然水道、老建筑或其他自然人文遗迹。建筑类型多为高层、小高层，户型面积以80平方米的2 房和100平方米左右的3 房为主力户型。

“老街”品牌创意源于海派建筑文化和现代居住文化的深入挖掘与探索。核心理念以石库门建筑符号和里弄空间序列为形，营造生态环境、人文环境和智能环境全面提升的现代居住生活空间。

“世纪城”则属于城市改善型住宅。“世纪城”品牌的住宅项目占地项目面积大，均为百万平米以上的大盘。建筑类型为小高层，以 100平米的2 房为主要推案户型。通常选址在城市中心区外围，交通便捷但是周边配套设施任不完善需要再发展。

除了满足刚性需求类型的产品外，绿地集团对于高端产品也有所涉及，但所占比例较低。绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。

图表 22：绿地产品发展脉络

在绿地的上海总部，有一个由数十位年轻建筑师组成的研发中心，研究新材料运用，研究建筑节能，设计创新房型。在住宅新房型设计时，绿地把握一个“三七开”原则，一个大型楼盘中，70%是适销房型，讲究卖得快，30%则必须是创新房型。

创新开发，也要考虑当地居民的购买力，以提高性价比来化解高房价，是绿地常用的市场策略。国家规定 90平方米以下的属普通住宅，可享受税收优惠，绿地通过巧妙设计，增加套内面积，让 90平方米住宅“享用”到 150平方米使用面积。政策还规定，2.2米以下不算可售面积，绿地在设计时，就将低于 2.2米的阳台部分向外推伸，做成可室内活动的“内阳台”，等于降低了实际使用面积的售价。

五、典型项目  综合体项目代表——超高层

1、南京绿地紫峰大厦

南京绿地紫峰大厦位于南京南鼓楼区鼓楼广场，建筑高度约 450米，总建筑面积约 24.5万平方米，建筑楼层 89层，锁定了江苏第一高、世界第七高的地标地位。

该项目为上海绿地集团与南京国资集团联合开发。大厦将由全球规模最大的酒店管理公司——洲际酒店集团入驻 42到 81层，打造六星级标准、洲际在全球最高的酒店；由美国朗润城市开发集团负责高档购物中心的商业运营。

2、南昌绿地中央广场

绿地·中央广场，位于江西省南昌市红谷滩中心区，占地 173亩，总建筑规模 43.5万平方米，是集零售、餐饮、娱乐、休闲、办公、酒店、居住、等诸多功能于一体的大规模、综合性、现代化、高品质的标志性“城市综合体”。 综合体项目代表——商业综合体

3、上海梅陇镇·新都会

梅陇镇·新都会项目，总占地 5.43公顷，计容总建筑面积 8 9000平方米，涉及业态包含“餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公”等多种功能，是绿地集团 06年重点打造的 4大商业项目之一。梅陇镇项目位于闵行区梅陇镇新中心的核心位置，具备了构建“现代产业集聚区”的先天优势。绿地集团将长期持有经营。

梅陇镇新都会是区域内较大的一个综合性项目，涉及业态包含餐饮、娱乐、健身、购物、国际酒店、高档商务办公等。 城市改善类代表

4、上海·绿地世纪城

总建筑面积近100 万平方米，分四期开发。其中一期上海春天，二期世纪同乐，三期绿地世家，四期待建；包括住宅、沿街商业、会所等。以 100平米的 2 房为主要推案户型。

 城郊栖居类代表

5、成都·新里

栖居空间与商业空间有机组合。建筑类型多为高层、小高层，户型面积以 80平方米的 2房和 100平方米左右的 3房为主力户型。

 高档产品类代表

6、上海·柏仕晶舍

房地产集团授信管理模式的探讨 篇7

关键词：房地产,融资,银行授信

房地产是资金高度密集的产业,基于自身的特殊性,在其开发过程中离不开金融的支持。如何最大限度地获得金融机构的认可,获取较大的授信额度,保证资金的充足供应是摆在每一个房地产企业面前的难题。

一、问题的提出

概括而言,在2000年以前,我国房地产业是处在大集团、大企业、中小企业、包工队混杂的状态,其开发过程的资金来源虽然也是主要靠金融机构发放的贷款,但是贷款门槛较低,获取资金支持相对容易。

随着企业集团化进程的加快,房地产业也在整合,房地产集团呈现增多的趋势,一些小的房地产公司被兼并、融入到大的房地产集团之中。

紧接着,住房政策的改革,货币化补贴取代公有住房的分配,给商品房的开发提供了前所未有的机遇。大量的商品房住宅项目纷纷上马,从而导致房地产集团的资金需求大规模的增加。“借贷开发”、用银行的钱获取高额的房产开发利润成了房地产商们的信条。随之而来,一些违规开发、企业自身缺乏开发实力、房产质量较差等问题纷纷涌现,国家开始制定政策规范房地产业,而制定政策的关键点,就是针对房地产企业的“血液”——资金!

在下面一系列的政策中,我国的房地产商们深刻地感到国家政策的影响和威力!“房地产政策年”、房地产行业实行企业重整的“企业年”让房地产商们感到从所未有的压力。通过对政策的简单回顾,可以让我们清楚的看出国家对房地产开发商资金方面的要求是非常的严格了。

早在2003年6月5日,央行发布了“121号文件”,严控房地产开发企业贷款及土地储备贷款的发放,规定房地产开发企业申请银行贷款,其自有资金应不低于开发项目总投资的30%。土地储备机构发放的贷款为抵押贷款,贷款额度不得超出所收购土地评估价值的70%,贷款期限最长不得超过两年。而2004年出台的“71号文件”,即业界通称的“8·31大限”,则彻底终结了延用多年的土地协议出让制度,规定自2004年8月31日起,严格执行土地招拍挂制度。由于拥有土地储备的企业,必须赶在8月31日前交清所有的土地出让金,致使大量企业再度面临资金紧缺的困难。随后的一系列金融调控政策,如连续多次加息,各金融机构正式提高了存款准备金率,收缩了可贷资金约1100多亿元,国务院下发通知,将房地产开发固定资产投资项目(不包含经济适用房)资本金比例从20%提高到35%及以上,都使相当部分开发企业面临资金筹备的难题。尤其在2005年,以打击投机、抑制投资、稳定住房价格为主旨的“国八条”和“七八意见”出台之后,更使整个市场弥漫着浓郁的观望氛围。虽然日前略现回暖迹象,但与往日如火如荼景象相距甚远。这令目前主要靠销售回款融资的开发企业叫苦不迭。2006年开始,我国政府进一步加强了对房地产业的宏观调控,国土资源部、建设部、央行等部门分别从土地、开发、资金等层面相继出台了一系列政策。2007年1月25日,国税总局出台《关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知》。3月29日,建设部、国家发改委、工商总局等八部委联合国家发改委、工商总局等八部委《房地产市场秩序专项整治工作方案》。5月23日,商务部、国家外汇管理局出台《关于进一步加强、规范外商直接投资房地产业审批和监管的通知》。9月27日,中国人民银行、中国银监会发布《关于加强商业性房地产信贷管理的通知》。11月14日,财政部发布《廉租住房保障资金管理办法》。11月19日,国土部、财政部、央行联合发布《土地储备管理办法》。12月11日,央行、银监会发布《关于加强商业性房地产信贷管理的补充通知》。

政策的严格必然会导致房地产企业优胜劣汰,实力雄厚、保质保量、诚信度高、勇于承担社会责任的优秀房地产集团会生存下来,并且越发展越好;而资质较差的房地产企业将面临退市的结局。

在国家实行紧缩的金融政策下,房地产集团如何获取较大的授信额度、为开发取得充裕的资金将是下面重点讨论的问题。

二、房地产集团授信管理模式的选择——总行对总部模式

通过对一些较大房地产集团融资过程的分析,发现总行对总部模式是目前房地产集团在获得银行授信方面可以采用的最佳管理模式。总行对总部模式是指商业银行总行与该房地产集团总部签署《战略合作协议》,由总行向该集团整体核定一定金额的授信限额。在该授信限额下,总行授权某分行向该房地产集团在全国的房地产项目提供开发贷款、保函等授信产品,并提供按揭等相关服务。

(一)实行总对总模式,要把握的几个要点

1. 授信主体与被授信主体是商业银行的总行与房地产集团的总部。

2. 执行主体是贷款人与借款人,即商业银行总行对房地产集团总部、当地商业银行分行对当地房地产子公司。

3. 条件统一,即对房地产集团总部和下属分公司实行的授信条件商业银行总行与分行是一致的。

(二)总对总模式具体执行的操作流程

依据执行主体的不同,总对总模式的具体执行可以分为A、B两种模式。

1. A模式。A模式的操作流程可以通过下列图示概括反映:

从上述图示中,可以看出A模式的特点:

(1)A模式符合人行“121号文件”规定,不需要经人行和银监会审批;

(2)A模式的授信主体为项目公司,授信主办行为项目所在地分行;

(3)不特别注重集团公司的集体负债率,只需单个项目公司满足35%自有资金投入及“四证”齐全即符合提款条件。

2. B模式。B模式的操作流程可以通过下列图示概括反映:

B模式的核心特点:

(1)B模式不符合人行文件规定,故采用该模式授信需报人行审批,并得到相关批复。B模式是全国性地产商融资模式的发展趋势,但中国人民银行目前没有马上放开该模式的迹象。

(2)B模式的授信主体为集团总部,授信主办行为市分行。

(3)B模式需接受中国人民银行等相关部门的特别监管,集团公司整体负债率不得超过65%,下属项目公司必须放弃对外融资权,向银行申请授信的单个项目必须满足35%集团资金投入及“四证”齐全等提款条件。

3. A、B模式的主要区别

可以很明显的看出A、B模式的主要区别在于执行主体的不同。

具体而言,A模式的授信主体为项目公司,授信行为发生在项目所在地分行。总部所在地分行以内部银团贷款的方式参与到授信之中,并为该集团提供全面的金融服务。而B模式的授信主体为该集团总部,授信行为发生在总部所在地分行。项目所在地分行以内部银团贷款的方式参与到授信之中,并为当地的项目公司提供全面的金融服务。

三、总部对总行授信管理模式的合理性分析

(一)总部对总行授信管理模式具有政策突破优势

中国人民银行“银发[2003]121号文件”规定商业银行发放的房地产开发贷款不得使用于异地项目,通过总对总模式可实现对集团异地项目的资金支持。对于自有资金比率不得少于项目总投资的35%的规定,该集团可以将当地重要项目公司作为区域性融资主体,节省自有资金投入成本。

(二)总部对总行授信管理模式具有成本规模优势

通过采用“统一授信价格、统一担保条件、统一合同文本、统一授信操作流程、统一窗口”的“五统一”方式,尽量简化操作流程,方便企业用款。由商业银行总行与房地产集团总部所在地分行统一协调全国项目的融资安排,有效降低企业的协调成本。总对总模式下总行将对相关分行充分授权,减少了审批环节,审批效率更高,在重大的全国项目上具有成本的规模优势。

(三)总部对总行授信管理模式具有集团管理优势

总对总模式符合集团企业的资金集中管理模式,有利于对项目公司的资金管理,有利于形成企业内部资金中心,资金管理更为高效,管理成本得以降低。集团公司能够统筹项目公司的用款,有利于内部资金调配,同时避免了续做额度,符合相关监管要求。

参考文献

[1]刘晓红.中国企业融资创新与信用担保[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[2]刘无诤.生死困局中国房企资金缺口调查[N].证明券时报,2008-05-19.

房地产集团企业的税务筹划 篇8

关键词:房地产;集团企业;税收筹划

税收筹划,是指纳税人通过充分利用各种有利的税收政策,对投资、经营、理财等各项经济活动进行事先周密筹划和合理安排,尽可能地减轻税负,以实现税后利益最大化为目标的涉税经济行为。

房地产开发具有开发周期长、开发业务复杂多样、资金占用量大、税负比重高等特性,企业可针对其经营特点,通过充分利用税收优惠政策、选择有利经营方式、合理选择会计处理方法、投资策划等方法来缩小税基、降低税率和增加抵扣税额,以达到税收筹划的目的。

一、集团纳税主体筹划

房地产企业集团主要有跨地区布局发展的专业化住宅开发集团模式,和持有商业、酒店、写字楼等租赁商业物业的多元化运营集团模式,他们在开发一个新项目时都会面临选择设立分支机构还是子公司的问题。原内资企业所得税是以独立经济核算三个条件确定纳税主体,新企业所得税法以法人作为界定纳税人的标准。子公司是独立的法人实体,应当独立缴纳企业所得税,而对不具有法人资格的分支机构,按国税发[2008]28号文《国家税务总局关于印发〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法〉的通知》规定,由总机构统一计算、汇总清算企业所得税。

如果预计设立的分支机构在开办后的前几年会发生亏损,那么设立分支机构较设立子公司更有利,因为总机构汇总清算时,分支机构的亏损可以直接抵减总机构的盈利,减少整个集团的税负;反之,如果有较好的业绩预期,则设立子公司较好,因为子公司属独立的法人实体,一般会得到当地政府对新办企业的税收及其他方面的优惠。

二、集团资本结构筹划

房地产企业的资本通常是由股权融资和债权融资两部分组成。这两种融资方式对企业的税务影响不尽相同,借款人支付给债权人的利息支出可作为费用税前列支,而支付给股东的股息却不能作为税前扣除,只能在交纳所得税后的收益中分配。

房地产行业是典型的资金密集型产业,因此集团在对下属公司资本结构进行规划时,应充分考虑利息的抵税作用和财务杠杆的作用,在上述法规的债务权益率范围内,提高债务融资比率,增加税前列支、降低税收负担。

企业在实际操作除了要同时考虑负债增加带来的财务危机成本外,还要符合国家对资本结构的相关法规规定,如针对外资房地产注投比的规定《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》(建住房[2006]171号)文规定的外商投资房地产企业注册资本不得低于投资总额的50%;规范房地产开发项目的最低资本金比例——2009年5月27日《国务院关于调整固定资产投资项目资本金比例的通知》(国发[2009]27号)保障性住房和普通商品住房项目的最低资本金比例为20%,其他房地产开发项目的最低资本金比例为30%。

三、集团关联方关系筹划

对于拥有完整房地产价值链的大型综合性房地产集团,从税务的角度考虑可以将其设计、监理、材料采购、建筑、销售、物业管理等利润中心有选择性的剥离出来,在有税收优惠政策的区域注册成立公司,通过转移定价,将收入和费用分别在低税率和高税率地区实现。这样做对集团税负有两个好处:一方面设计费、材料费、建安费可在开发成本中列支,同时在计算土地增值税时可享受加计20%的扣除,对降低所得税和土地增值税都有益处,另一方面又可享受地区税收优惠政策。

通过关联企业进行纳税筹划时,转让定价是重要的环节。集团应当从研发、生产、营销、管理服务等各个方面详细分析各关联企业所承担的职能和风险,参照市场可比企业的利润水平和企业自身的市场议价能力,确定合理的转让定价方法和利润水平指标。

根据现行税法规定转移定价应当遵循独立交易原则。新企业所得税法第四十一条规定了“企业与其关联方之间的业务往来,不符合独立交易原则而减少企业或者其关联方应纳税收入或者所得额的,税务机关有权按照合理方法调整。”

四、具体开发项目的税收筹划

1.房产销售收入的筹划

企业可以通过选择销售收入的确认时间、收入的合理分解等途径对销售收入进行税收筹划:

(1)根据项目预缴利润和实际利润的差别,提前或推迟确认收入

根据国税发[2009]31号文,房产企业预售房产是按规定的计税毛利率算出预计毛利额进行预交所得税,如经测算项目实际利润要大大超过预交税款对应的利润额,在可能的情况下推迟达到确认完工开发成品条件,延缓成本决算补交所得税款;如项目是为了形象工程,经营利润低于预计毛利额,那就抓紧成本决算,从将多交的税款退回或转到下一个项目中进行抵减。

(2)将精装房总收入分解为装修收入和出售毛胚房收入

当房产市场处于卖方市场,商品房好出售的前提下,将装修费用与毛胚房销售单独分别签订合同后收款。这样做在装修费用上就可减少2.2%的营业税税率差(开发商按5.5%交营业税,建筑装潢按3.3%交营业税)。另外若将装修费用计入总房价,房地产企业还要多交土地增值税,客户要多交契税。

2.成本对象的筹划

国税发[2009]31号文规定“成本对象由企业在开工之前合理确定,并报税务机关备案。成本对象一经确定,不能随意更改或相互混淆”。对面积较大的住宅项目,房地产企业往往分片分期开发,如何组合成本对象才能实现税务收益最大呢?假如项目预计利润率高于预征点(如15%),则应尽可能扩大“成本对象”,拖延汇算时间,如以整个项目作为成本核算对象;若项目预计利润率低于预征点,则尽量缩小“成本核算对象”,争取尽早汇算,如以栋号为成本核算对象,实现用以前多预交的所得税抵交以后需要预交的所得税。

同时大型住宅项目中往往包含多种功能形态的建筑,例如多层住宅、小高层住宅、高层住宅、别墅、沿街商铺、车库等,这些类型不同的项目的成本和利润率也有较大差别。通常商业用房的售价较住宅高,将利润率低的住宅与其并入“成本对象”,可稀释一部分增值额,对计算土地增值税时可减少土地增值率。

3.共同成本和间接成本分配方法的筹划

国税发[2009]31号文规定了共同成本和不能分清负担对象的间接成本,应按受益的原则和配比原则分配至各成本对象,具体分配时企业可以利用文件对土地成本、间接成本分摊方法的多样性及可选性(占地面积法、建筑面积法、直接成本法、预算造价法),从而实现在利润额高的分项项目中多分配成本费用,在利润额低的分项项目中少分配成本费用,使企业总体税负最低。

4.公建配套的筹划

国税发[2009]31号文规定公共配套设施尚未建造或尚未完工的,经中介机构鉴证后可按预算造价合理预提建造费用。房地产企业同一项目分期先后滚动开发的,经常会发生前面开发的产品已经销售,而整个项目的基础设施、配套设施等尚未全部竣工的情况。此时,基础设施、配套设施建设费根据权责发生制原则可以依预算预提并分摊,房地产企业据此范围内充分预提未完工公共配套,延缓企业所得税的缴纳时间。

5.利息费用的筹划

国税发[2009]31号规定“企业集团或其成员企业统一向金融机构借款分摊集团内部其他成员企业使用的,借入方凡能出具从金融机构取得借款的证明文件,可以在使用借款的企业间合理的分摊利息费用,使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。”

因此集团性房地产企业可以利用在总部层面统一借贷资金,根据各个项目的资金需求和利润水平,灵活向项目分摊合理利息费用,调剂项目的利润,减少项目纳税。

但在操作过程中需注意从关联方取得借款的利息费用存在一定的扣除标准,新企业所得税法第第四十六条规定了“企业从其关联方接受的债权性投资与权益性投资的比例超过规定标准而发生的利息支出,不得在计算应纳税所得额时扣除。”同时财税[2008]121号文《关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》规定“企业实际支付给关联方的利息支出,其接受关联方债权性投资与其权益性投资比例为:除金融企业外的其他企业,为2:1。”

6.预提成本的筹划