企业文化的建设-精细化管理

企业文化的建设-精细化管理（精选9篇）

企业文化的建设-精细化管理 篇1

企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的自身特有的文化形象，是企业所形成的具有自身个性的价值观念和道德行为准则的综合，是企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范和价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。简单地说，企业文化是企业内部形成的看待事物的价值观念和处理事物的行为方式。任何一个企业都是特别的，正如任何一个人都是特别的一样，没有完全一样的人。因此，每个企业都有其独特的企业文化，有的企业有意识地把自己企业的文化进行总结和提炼，使其更清晰、更明白，而有的企业则没有进行总结和提炼，任其在组织内含糊地存在。

已经进行提炼和总结的企业文化有两种产生方式，一是把领导认同的文化、倡导的文化当做企业的文化，另一种是企业全体成员共同讨论、认同的文化。今天的中国大多数企业的企业文化是企业老板或者企业领导的文化，是企业家文化，是企业家们希望看到的积极的、向上的、有利于企业管理和发展的文化价值观念的体现，并非企业全体成员共同产生的文化。

企业文化是企业长期发展的主要支撑点，也是企业业绩的精神保障，因为企业文化最终是通过员工的具体行为来表现的，行为又影响到企业的生产和管理，并最终影响到企业业绩。文化在先，行为随后，业绩最后。

任何一个企业都有自己的企业文化，不论是已经进行总结和提炼的企业文化还是在企业内部模糊存在的企业文化，都有其积极和消极的因素，都有健康和不良的方面，但多数只是谈论、表达自己文化中积极的部分，回避了消极的部分。其实只有为企业基层员工真正认同的文化才是企业真正的文化，而不在于它总结和谈论得如何完美、积极和健康。

在精细化管理的ORTCC理论模型中，文化是出于底部的支撑部分，是支持企业工作质量控制和改善系统的基础。前面彭老师对企业文化系统做了基本的阐述，认为企业的管理制度必须得到广大员工的内心认同，形成一种组织内尊重秩序、尊重责任、尊重规则的文化。没有员工内心的认同，再规范严格的管理制度也只能在短期内发生作用，因为企业制定的管理制度和颁布的管理文件是管理的显规则，是用文字明确和清晰地表达的对组织成员的行为引导或行为约束，是企业管理的显规则，是企业与员工达成的行为契约。而企业文化则是管理的潜规则，是员工与企业达成的心理契约，是隐藏在企业制度等正式规则之下却在实际上支配着企业运行的规则。它是企业内部广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。文化作为组织潜规则一旦在组织内部形成将对组织生态和组织运行产生深刻的影响，不论是积极的潜规则还是消极的潜规则，他们在许多时候具有比制度和文件这些显规则强大得多的力量和功能，因为人们总是潜意识地按潜规则办事，组织中消极的潜规则会削弱和妨碍制度和规则的作用，而积极的潜规则则会支持和加强制度和规则的作用。企业的管理规则不可能涵盖管理的所有内容，它是有空隙的，但规则之间的空隙可以用文化填充。也就是说，文化可以在规则发挥不了作用的地方发挥作用，这就是我们为什么要建立企业文化的原因。未来的企业竞争一定是人的竞争，不是机器和设备的竞争，而人的竞争，最终是企业文化的竞争。

因此，在企业内部必须营造支持精细化管理的企业文化要素，如时间、秩序、责任、规则，否则制定再多的精细化管理文件来提高员工工作质量，最终都很难发挥作用。

企业开展精细化管理，必须在企业内部建立尊重秩序、尊重责任、尊重规则的组织文化，否则规范、严谨、科学的文件也难以发挥作用。但今天的企业外部文化环境和中国的传统文化与企业推行精细化管理的努力之间存在很多的矛盾，如中国传统文化的灵活不支持精细化管理的严谨，“文革”期间破坏的秩序观念不支持精细化管理的程序理念，中国近几十年的革命观念与精细化管理的渐进、持续改善的思想相矛盾，今天急功近利的社会与精细化管理要求的职业责任不吻合。中国人做事的思维逻辑是不问对错，只问亲疏，不问是非，只问态度，与精细化管理的系统结构思维不在一条道上。中国人的做事方式定性、抽象，随意性强，变化多，打擦边球，偷懒图省事，粗制滥造，走形式，只要面子光彩的特点与精细化管理定量分析、系统解决，计划性强，遵守规则，精益求精，注重实效的要求有巨大的冲突。

因此，中国企业必须付出更多的努力、更大的代价才能真正建立支持精细化管理实现的企业内部文化，甚至要做许多本该由社会承担的价值观、职业观、人生观教育，例如矫正员工已经形成的消极、负面的价值观、职业观、人生观。另外，一些企业家本身就是靠搞关系、走路子等捷径发家致富的，内心认同的价值观念与其作为企业领导希望和倡导的积极价值观是两张皮，其日常行为表现必然与精细化管理的责任、规则等价值理念不吻合，这样的企业建立真正支持精细化管理的企业文化道路还很漫长。如果企业倡导的企业文化只是表面文章，员工不是企业文化建设的创造者、运行者和承载者，而是被动的试验者和忽悠对象，彼此没有形成很好的心理契约，那么最终规则和制度常常遭到破坏。而积极健康的符合企业利益、有助于企业长期发展的企业文化不是一蹴而就的，是企业长期努力的结果，是企业领导人以身作则的产物。

企业文化只是一种假设，一种愿望，要成为企业真正的行为准则和价值观念，必须通过与企业相符的经营管理原则和规则制度来真正实现，否则企业文化就真的只是愿望、假设、“忽悠”和面子。

比如某公司的价值观假设—奉献精神。

①假设：应有奉献精神；

②原则：奉献者不吃亏；

③制度：评价和报酬规则；

④员工：将信将疑—验证；

⑤结论：奉献者不吃亏；

⑥文化：奉献。

企业文化的建设-精细化管理 篇2

精细化管理与企业文化管理相辅相成

其实，精细化管理与企业文化管理是相辅相成的，是并行关系，它们之间并不矛盾。欧美大企业已经走过了精细化、法制化的管理阶段，正进入企业文化管理和自主管理的新阶段，是指欧美大企业现在的管理开始实施以企业文化管理和自主管理为主流，而精细化管理对于他们已成为职业工作习惯，不需要再作为主流管理进行强化。而中国大多数企业则刚刚步入精细化管理阶段，需要作为主流管理进行强化，在强化精细化管理的同时，应该继续加强企业文化建设。

中国企业联合会会长陈锦华讲过：企业文化是企业的软实力，而企业软实力直接关系到硬实力的运用和有效发挥。企业文化是企业的基础和人文底蕴，培养什么样的职工，职工有什么样的理想信念，都将直接体现在企业的产品和服务上，没有好的深厚的文化底蕴，企业是不可能做强、做长久的。在企业文化的建设中，企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设，是企业文化由精神向行为、物质转化的过程。而以人为本的真善美是人类质朴而永恒的价值观，用这种文化培养的职工将是思想富有、追求高尚的职工，用这种文化造就的企业将是优秀的企业，用这种文化熏陶出来的民族将是伟大的民族。由此可以推断，对认为推行精细化管理，就可以延迟或削弱企业文化建设的人，其所在企业的文化建设一定如陈锦华所讲得那样，标语写得再多，如果不能身体力行，那就只是口号，不能代表企业文化。

何谓精细化管理?精细化管理既是一种管理理念，又是一套科学的管理方法，是在企业理想和企业家信念与组织目标相协调的前提下，在系统化结构中通过规则的细化实现企业活动的最优，并在持续精进与永久育人的相互作用下，使企业实现其使命。

精细化管理作为科学的管理方法，通过建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具得以实现。精细化管理的最终解决方案是通过训练，使组织成员素质提升。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。人治为前提的精细化管理只能助长家长制，最终导致管理文化的堕落;而国人的“分析规则，任意篡改”的行为习惯，以及谋略、潜规则、厚黑学的泛化，则意味着管理科学的倒退。

精细化管理的核心思想是精、准、细、严。“精”，是做精，精益求精;是追求最好，不仅把产品做精，同时也把服务和管理做精。“准”，是准确、准时;是信息、报表准确无误、领导层对事态判断准确，决策、计划准确，指令传递准确，执行指令准确，汇报工作准确，业务计量准确，数据准确，工作时间、业务衔接准确等等。“细”，是做细，把工作做细，把管理做细;是操作细化、管理细化，特别是执行细化。“严”：是严格控制偏差，严格执行标准和制度。精、准、细、严，以科学管理为基础，以精细操作为特征，通过充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而提高企业整体效益。

企业文化建设对强化精细化管理具有引领和推动作用

企业文化形成的基础，在于企业价值观的确立。企业价值观是以企业的个体价值观念为基础，以企业管理者价值观为主导的群体价值观念。员工价值观是指员工个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。它决定员工个人的价值取向和行为取向。企业价值观为企业的生存与发展提供精神支柱.决定企业的基本特征和发展方向，能够引导和规范企业及员工行为;并激励员工发挥潜力，增强企业合力。实践证明，没有共同价值观的企业无异于一盘散沙，就像大海里失去航向的船只。管理的全过程就是使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的经营目标而成为生产过程的有机部分。

宝钢为了硅钢的验证和生产，弘扬宝钢文化，认真践行严格苛求的精神，坚持走学习创新的道路，努力追求一流的目标，秉承诚信、协同的基本价值观，培育了“苛求、精准、协同、高效”的硅钢理念。硅钢理念是宝钢文化在一个战略产品上的聚焦，是宝钢文化的继承、发扬、践行与丰富。同时，也体现了企业文化建设对推行精细化管理的引领和推动。

“苛求、精准、协同、高效”的硅钢理念内涵是：“苛求”是宝钢精神的集中体现。“苛求”的精神实质，是“高”和“严”。“高”：就是标准高。相对碳钢而言，硅钢的技术标准、工艺标准、操作标准等都非常高，这是硅钢本质特性的要求，也是生产硅钢精品必须坚持的。“严”：就是执行标准严。严格按标准作业，严格按流程办事，精益求精，一丝不苟。“精准”：是对宝钢一贯工作态度与方法的量化提升。“精准”强调的是“结果与标准完全一致”，并且必须“第一次就要把事情做对”。具体体现就是工艺零偏差、设备零故障、安全零隐患、质量零缺陷、操作零事故等等。“精准”是对宝钢人一贯的高标准、严要求的工作态度和工作方法的量化提升。“协同”是秉承宝钢的基本价值观。“协同”强调“无界面”。所谓“无界面”就是各单元与部门之间精诚合作，不留空白，不留死角。即每个部门、每道工序、每位员工要齐心合力，步调一致，目标一致。强化以业务流程为中心，强化工序纪律服从，强调系统效率最优。“协同”强化用户满意与主动服务的观念。为确保整个过程稳定受控、有序顺行，要求必须以用户满意为指导，不隐瞒、不推诿，方便留给他人。树立主动服务的意识，做到服务于他人开口之前。“高效”与争创一流乃一脉相承。“高效”强调“高效率”、“高效益”。

在践行硅钢理念方面，宝钢分公司陆续推出了践行硅钢文化理念的“四大抓手”。即“九定”方针;控制计划;“火车时刻表”;岗位对标。何谓“九定”方针?即“定产线、定设备、定资材、定岗位、定人员、定班次、定目标、定规程、定标准”。全部贯彻的是“苛求”，是“精准”，是“高效”。通过专业的生产设备、专业的保障系统、专业的管理方式、专业的人员、专业的标准，以科学的投入，精细化的管理，最终达到最佳效果。“控制计划”是按精准原则制定的全部工序的控制计划，它体现的是全流程的“精准”控制，它要求每个单元、每道工序、每个岗位都必须严格按照控制计划进行操作、组织生产。“火车时刻表”是要求物流如火车运行，按《时刻表》准点靠站，强调的是一种物流准点的控制。岗位对标，一是对标世界一流钢铁企业;二是对标岗位对标表中的差距和硅钢生产验证过程中的问题;三是对标公司规章制度;四是对标本单位和本工序的最优实绩指标。其目的就是为了让每一位员工不断改变与硅钢生产不相适应的思维模式、行为习惯和管理风格，把“苛求、精准、协同、高效”的文化理念，渗透到公司生产、质量、运作、操作、维护、安全及作风建设等各个领域，使之成为我们每一位员工遵守的行为准则与规范。

通过大力弘扬宝钢文化，精心培育、践行硅钢理念，认真推进精细化管理，宝钢股份的硅钢生产和其他钢种生产，都取得了骄人的业绩。宝钢已连续六年跻身世界500强，连续三次获WSD授予的“全球最具竞争力钢铁企业”称号。

论精细化管理与校园文化建设 篇3

摘 要：校园文化是一个学校发展进程中逐步积淀下业的一种聚合力，在学校管理中起着不可或缺的作用。

关键词：校园文化；精细化；管理

1 校园文化建设可以解决精细化管理中的人性忽视问题

当前许多学校在实施精细化管理中容易产生两个极端，那就是要么就是把“精细化管理”作为一种时髦的口号，喊喊而已，没有真正的贯彻落实，要么走向另一个极端就是“忽视解决教职员工的思想认同问题，片面的强调过细、过实的落实问题，工作作风简单粗暴”，从而在一段时间的精细化管理贯彻中造成人人反感、处处阻碍的不利工作局面。

因而在推行精细化管理的过程中，我们应该在强调“抓紧、抓细、抓具体、抓住不放、一抓到底”的务实工作作风的同时，更要重视将精细化管理的理念植入学校的文化建设中，从而使精细化理念能够“自觉、真正、持久”的得到贯彻实施。

2 学校表层文化建设——以校园环境为载体

校园整体设计应以“营造浓郁的人文气息，美化生态校园环境”为主题，创建优美的校园学习环境，赋予校园的一草一木一石以哲理，使之成为校园文化的一道风景线。

学校是培养人才的重要阵地，但它不是真空地带。每一个教育工作者都要清醒地认识到，不论是校内小环境，还是校外大环境，都存在着不利于青少年健康成长的因素，特别是黄、赌、毒及腐败现象和社会治安问题。因此，院校周边的环境问题也需要格外重视。

3 学校中层文化建设——唱响班级管理“精细化”主旋律

(1)首先领导重视，从思想到工作实践，都来重视班级管理。校领导深入班级，抓好典型，解决问题；深入学生中，了解学生的愿望、要求，思想动态和思想特点，要高度重视班级管理在学校工作中的重要地位，努力提高班主任(辅导员)的待遇，评优和中层的提拔优先从班主任(辅导员)中考虑，引导教师积极主动地做好班主任(辅导员)工作。

(2)要狠抓薄弱环节。目前班级管理主要存在着三个薄弱环节：一是学生良好习惯的培养要进一步强化；二是班级管理缺乏特色，局限于完成常规工作； 三是班级活动的有序性和多样性、班级精神的培养有待加强，丰富多彩的活动可以激发学生的学习兴趣，陶冶学生的情操，提高学生的素质，对学生良好行为习惯的养成也可以起到促进作用，班级要有序开展，形成特色。在活动中，不但可以培养学生的集体荣誉感，产生较强的班级凝聚力和向心力，还可以让学生更好的约束自己，最终养成良好行为习惯。

(3)职能部门要督促检查并进行及时的信息反馈和定期的分析研究。监督检查的目的是发现问题，解决问题，总结经验教训，指导和提高工作，保证计划的实施。信息反馈和分析研究要相结合，有信息无分析研究，把握不住事实真相，区别不出问题的性质，就很难依据信息指导工作。

4 学校深层文化建设——以理念和精神为载体

4.1 将“精细化”的管理理念深入校园

教育工作是一项艰苦、细致、耐心的特殊育人工程，是不断变化、动态发展的工作，而且容易反复，只有注重过程，常抓不懈，才能确保工作不滑坡，逐步取得进步并向前发展。

4.2 领导教师身体力行，率先垂范，服务学生

在学校管理中，树立“管理就是服务”的意识，让自己成为主动管理者，成为管理中的合作者。精细化管理要从学校领导和全体教师入手。教师形象看校长，学生行为看教师。

4.3 科学构建学校精细化管理体系

要想使精细化管理演变成学校的常态管理方式，持久的坚持下去，必须建立和完善学校精细化管理体系。要将先进理念、工作任务、工作标准、工作分工、监督评价办法等要素合理的融入精细化管理的庞大体系之中。要本着提高质量和效益的原则，不断优化管理体系，堵塞管理漏洞，加强薄弱环节，清除落后因素。管理体系的各层级要保持联动和互动，实现上下贯通，形成相互呼应的态势。要将管理体系延伸到每一方面和每一个人，实现事事实行精细化管理，人人实行精细化管理。让质量和效率意识渗透、贯穿于每件事、每个人的行为之中。

企业文化的建设-精细化管理 篇4

中国联通山东省荣成县分公司

摘要：多年来，荣成联通在对实施精细化管理进行积极探索和有益实践的基础上，总结出了“制度—监督—习惯—文化”的工作思路，也就是从完善制度入手，强化监督落实，使员工逐步养成良好的工作和生活习惯，努力培育先进文化，从而不断提升核心竞争力，不断推动企业的持续健康发展。公司先后荣获“全国信息产业系统先进集体”、“全国模范职工小家”和“省级文明单位”等称号。关键词：精细化管理；制度建设；企业文化

一、案例背景

2007年，山东荣成市委、市政府把当时的荣成网通树立为全市“机关规范化建设”的典型，召开机关规范化建设现场会，市级领导班子全体成员，各镇、街道党委书记，市直各部门、上级驻荣成各单位主要负责人共200多人，分三批轮流到荣成网通听取经验介绍，进行现场观摩，对该公司实施规范化、精细化管理，不断推进企业文化建设的做法给予了高度评价。2010年的春节，在荣成市2009年度工作表彰暨效能提速年活动动员大会上，现在的荣成联通又被表彰为“上级驻荣优质服务单位”，荣成市委书记在会上就扎实推进效能提速年活动，围绕方便群众办事来提速时，要求公共服务单位“学习借鉴联通等单位的做法，规范服务程序和标准”。荣成联通哪些做法获得了当地政府的高度认可和评价？他们的精细化管理又是怎么回事？

二、案例描述

多年来，荣成联通坚持以“做荣成最好的服务企业”为目标，以“帮助客户成功是我们的使命”等服务理念为指导，从完善制度规范和加强企业文化建设两方面着手，深入推进基层和基础工作的精细化管理。在多年探索和实践的基础上，荣成联通公司总结精细化管理有八个字：制度——监督——习惯——文化，也就是从完善制度入手，强化监督落实，使员工逐步养成良好的工作和生活习惯，培育先进的企业文化，从而推动企业持续健康发展。建立制度是第一步，每一件工作怎么做，都有制度和规范，甚至工作之外的行为准则也有规范。有了制度，怎么能让员工做到呢？就需要监督。怎么监督呢？除了考核、检查以外，还要重点对执行不了的单位和个人，重点督导，重点检查。有了制度，通过监督，就形成做事的习惯，上班时该怎么做，下班以后该怎么做，就养成了良好的习惯。习惯成自然，就形成了企业文化，制度建设与企业文化是密不可分的。

（一）制度细化 每项工作有章可遵

规章制度的细化，是规范化、精细化管理的基础。荣成公司所有事情都是有规矩的，大到管理工作，小到卫生花草、一个开关，各种各样的制度涵盖了员工所有工作以内的工作标准、规范、劳动纪律以及8小时工作以外的行为准则，都建立了完整的制度，要求职工做到。比如《员工行为准则》规范员工的日常行为、言行举止、劳动纪律、工作和生活环境保持、服务、安全生产等各方面。上班有“五不准”，下班有“五不走”。下班“五不走”包括：交接班手续不清不走；款项未清点好不走；单册、用品用具未整理好不走；各种电源未关闭好不走；工作现场未清扫干净不走。公司职工下班前都是整理好物品、关掉电源才离开，最后一个走的要把走廊的灯关掉。入户服务是直接面对面服务的一项重要内容，要让客户满意，企业不仅要明确规范化的员工操作行为，更要以亲情化的服务赢得客户的心。为使员工在预约服务时避免出现对客户称呼不当等情况，荣成联通规定：在营业受理业务时，就填上客户的职务，对不明确的男客户填“先生”、女客户填“女士”；入户服务，服务人员不仅进客户室内要套上脚套，自带抹布清洁工作垃圾，还专门配备了吸尘器，在客户家打墙洞时将尘土随时吸净。

员工上班时有劳动纪律去约束，工作之外的时间里也要注意形象。荣成有《员工私家汽车管理制度》，员工买了车要到综合部登记备案，公司统一与保险公司洽谈汽车保险价格，费用就降低了。开私家车外出要请销假，开车到威海地区以外的，要向公司总经理请假；出荣成到威海地区范围以内的，要向分管副总经理请假。请假时领导都要嘱咐注意安全，就像在家里对待自己的孩子一样，出去时必须嘱咐一声，职工回来后要及时向批准的领导销假。有了车，在公司内、外都不能乱停乱放。办公楼门前不画停车线，以免影响美观。楼前铺的地砖是精心挑选的，形状是外圆内方，象征着做人的准则，一块地砖的宽度正好是一个停车位。综合部画了停车位示意图，在网上公布，公车私车都要按照规定停放在自己的车位上。私家车停在后院，综合楼前有6个车位停放重点客户部客户经理的车，这也体现公司的人性化管理和细节设计，因为客户经理经常要到营业厅办理业务，停在前院就方便多了。支撑部门的车停在后院，他们就多走几步上楼办事。这既是管理的细节，也体现了管理要用心。私家车在公司以外地域停放也要遵守有关停车规定，以充分体现联通员工的良好精神风貌。连职工的私家车都有管理制度，否则职工的车出去乱停乱放，别人就会说：联通的人什么素质？！

公司提倡精减会议，提高会议效率。不开无目的的会议，不开无准备的会议，不开临时动议的会议。提倡开短会，一般不超过1小时。荣成联通公司每个星期六上午领导和员工都来上班，管理层开例会，职工做培训，而且所有的员工清理文件，收拾卫生。从星期一到星期五，除非上级单位组织开电视电话会，荣成联通从来不自己组织开会，把这个时间让给客户，只要客户有问题，随时来找随时有人服务，决不能因为公司内部开会耽误了客户的事情，市场的机会稍纵即逝，一耽误，市场没了。各个会议室里都有座位平面图，谁坐哪里标得清清楚楚，在网上公布，大家都养成习惯了，开会或者培训时都是这么坐，不用贴标签，也不用点名，谁迟到或缺席一看就知道。开会都是从网上发通知，每个人都会看到，开会的时候保证没有一个迟到或缺席的，没有人会说我没看到通知。

（二）责任细分 每项工作落实到位

有了制度之后，就要抓落实，如果放任自流，很多工作就无从抓起。工作千头万绪，重在有头绪，荣成联通在责任落实上力求细化到位，做到闲中不松，忙中不乱，处处有人管，事事有人做。所有的工作，所有的东西，无论大小，都有责任人，都有专人负责，都管也不行，都不管也不行，都管和都不管的结果是一样的。

举例来说，公司的内部车辆管理，不仅要规定各项管理的细节流程，还要明确责任人：集中调度的车辆如何申请，谁负责派车；如果用车单位晚上加班，车辆在1小时以上不能回公司，应告知派车人员，给车辆“请假”；车辆钥匙集中管理，谁来收、发和保存；内部实行准驾制度，车辆实行定人、定责驾驶；用油管理方面包括油卡谁冲值，耗油谁考核；车辆日常维护和定期保养有哪些细节要求和标准，谁负责检查监督等等。有细节的制度，有明确的责任人，加上监督检查，不管谁发现车上有烟头烟灰，都可以提出来，这样做不会管不好车的。

卫生环境管理是一项经常性的工作，又是很容易被忽视的，荣成联通靠的就是每项工作的责任细分，从而做到了卫生无死角。公司在市区有两处大楼，建筑面积15000多平方米，从来没有雇用过一个清洁工，所有的卫生，所有的花草，都是员工自己管理。为什么这么做呢？第一，节约成本；第二，培养员工爱家的观念，把企业当成自己的家。员工爱家，就会维护这个家，哪儿不整洁了就赶快收拾收拾。每扇门窗、每盆花草，都落实到个人管理，人人有任务、有分工。每个人办公室的卫生都是自己打扫，总经理的办公室也是自己收拾。公共区域里的花草都有专人负责，一般是老同事，最仔细而且懂管理花草。如果没有专人管，大家可能都去浇水或者都不去浇水，花就死了。后院的三叶草草地，楼前楼后的绿地，都有责任图，就跟自留地一样，谁偷懒，地里有杂草，大家一看就知道。

（三）强化监督 不断增强员工的约束力

制度与责任执行如何，监督落实是关键。监督手段是多方面的，奖惩都很有必要。在工作实践中，荣成联通建立了一整套跟踪监督、重点抽查、经常性检查、相互监督和流程监控相结合的管理体系，从而使监督无处不在，提高了员工自我管理、自我约束的自觉性。

流程是保证执行的重要保证。荣成是最早做公司内部办理网站的，利用内部管理网，利用IT技术去整合工作流程，优化管理流程，迄今已建立了涉及经营、财物管理、事务督办等50多个流程，强化了监控力度。公司每布置一项新任务或重要工作，都要实行跟踪监督，保证执行不走样。比如在管理网上建立了业务发展排行榜，及时登录任务完成数量，每个单位都能随时看到各单位的业务发展情况，对业务发展起到了很好的促进作用。

重点工作和关键环节，需要重点督导；经常性的一般工作或面上的工作，以相互监督为主。时间长了，所有的细节工作职工都知道怎么做。有的制度很老了，但员工养成了习惯，不看制度也都做得非常好。比如一楼的保安，天要下雨或下雪，规定他马上要在进楼的通道里铺上防滑的地毯，电梯里的地毯也要换。保安不是公司正式员工，有了规定他一开始有时候也忘，就要督导、监督他，慢慢就形成了习惯。职工都觉得在单位就像在自己家里一样，就像回到家要换拖鞋一样，都是应该做的。在公司大楼里，可以做个实验，如果往门外扔一张纸片，过不了几分钟，只要公司的职工有人从门口走过，肯定会捡起来。所有的卫生，包括上支局，包括营业厅，都是一样的。春天夏天下班时职工一看自己的责任地里有杂草，随手一拔就回家了，没有人专门组织定期修整草地，员工都很自觉，都形成习惯了。

（四）以人为本 努力创建和谐企业

荣成联通的企业文化是一种亲情文化，企业像一个大家庭一样，大家在这个家庭当中和睦相处，很和谐，很默契。干部把职工当成自己的兄弟姐妹一样去关心、爱护，职工也都觉得干部很亲切，没有压力，很多时候在玩笑中就把一些工作给做了。从来没有职工吵得不可开交，需要局长去调解，职工之间都处得跟家人一样。怎么做到这一点的？就是在这个家庭当中，一开始各种事务都有条条框框来约束，不能这样或那样，这个家庭就是和睦的，职工从来不会为我多干了，你少干了而不和谐。

管理一个企业和管理一个家是一样的，细节规定不是给员工找麻烦的，是因为在家里大家都是这样做。在家里，开车出门都得说一声，到点不回来家人不放心。到了单位也是一样，也得告诉要去哪儿，也要提醒注意安全。疾病流行时，在家里父母也是提醒孩子要“多洗手”，上班时网站上也有提示，上班和回到家里是一样，既要做工作又要注意身体。打扫卫生、收拾物品就更不用说了，在哪儿都一样，所有的一切都是为了营造温馨的家庭氛围。制度虽然多，但通过经常的宣贯，通过领导干部形象带兵，通过督导和检查，通过长期的培养，员工都养成了习惯，都知道应该做什么，不该做什么。习惯之后，根本不觉得麻烦，举手之劳能做的很容易就做了。比如走廊里的灯，中午休息时间肯定是黑的，下午两点上班的时候，第一个来的人一看灯没开，就会再打开。下午下班后也是一样，走在最后面的一个人，肯定会把走廊里的灯随手关掉，早上上班谁来得早再打开。形成习惯之后，不用天天强调制度，大家都很自觉，大家不要觉得这样要求会让职工很累，荣成的员工这么倒霉，这么多规章制度都要执行。等到大家都习惯了该怎么做，工作起来根本不累，员工也没有负担。

公司的论坛取名叫“我爱我家”，也是培养员工这种爱家护家的习惯。网站上有各项奖惩类栏目。“今日之星”栏目用于表扬，不管在公司内外，是工作竞赛还是健身娱乐的大小比赛，只要获奖或者哪方面表现好的，就将照片挂在网上轮流滚动。比如3G业务发展前三名、第一季度G网竞赛前几名、服务标兵、威海市营业员风采大赛获奖、拾金不昧的好人好事、乒乓球比赛获奖，甚至包括抓了一个偷盗电缆的事情等等。荣誉不分大小，不分工作内外，只要有业绩，做得好的，就出一期“今日之星”，已经有200多期了。职工对这些荣誉都非常在意，别看有的是外包公司的人员，放在网上他们都感觉非常幸福，对公司的整体工作有很大的促进和激励作用。有正面就有反面，有表扬就有批评，网上还设有“投诉月检”和“曝光台”，哪个月哪个单位表现不好，都在上面。大家都表现很好，这个栏目就是空的。栏目里还有“投诉预警”，提醒大家要做好服务。

作为县局长，要管好企业这个家，很重要的一点就是：能否使职工工作以外的事能想到你。工作以内的事有困难找领导，这是应该的。工作以外家庭的事，社会的事，职工能想到你，这就更难了。职工有了困难，当干部的一定要尽心尽力地帮助解决。荣成的职工连买车都来跟局长商量，子女结婚宴请他们也来商量，凡是职工生活中的大事，他都来商量，把领导当成长者来征求意见，在乎你对他的建议和看法。干部要把企业当成自己的家来经营，把职工当成自己的兄弟姐妹，把客户当成自己的衣食父母。这不是一句简单的话，要实实在在地去做，领导做到了这一点，职工就会把企业当成自己的家来爱护、来工作。这样的干群关系，没有做不成的事！

仅仅一把手做到这一点是不够的，要培养和教育企业的各级管理干部都要做到把企业当成自己的家，把职工当成自己的兄弟姐妹。荣成每个支局也都像个小家庭一样，环境温馨，所有的职工，包括外包人员，都亲如家人。对待外包人员不能简单地以包代管，除了绩效不从公司发放之外，其他方面都要和正式工一样。每天的早班会，支局长布置完工作安排，职工临出门之前都要做安全提醒：提醒机线员外出作业要注意交通和施工安全，佩带安全帽；提醒营业要封堵作业，将红外线监控设置撤防并复位；出入机房、楼后门、院门要及时上锁等。生活上大家也是互相照顾，互相关心。每个支局后院都有一片菜地，四季自己种些蔬菜，夏天的菜多得吃不完，秋天的白菜、萝卜也都窖起来冬天吃。有一个小食堂，自己做饭。这样做一是省钱，每人每月也就五、六十块钱；二是不管工作忙闲都能吃上热乎乎的饭菜。机线员出去装移修不管多晚，锅里都热着饭菜等他们回来。外包职工的宿舍里，被子叠得整整齐齐，物品放得井然有序，跟军营似的，不用提前通知他们说有人来参观，平时随时去随时都是这样。每个支局配发一幅羽毛球拍用于职工锻炼身体，球拍和球都挂在公共区域的墙上，位置固定，不管是谁用过之后都要挂回去，不会发生乱丢乱放或者用过不还的情况。营业员或机线员工作调动或者到别处工作，支局长都亲自开着车去送。荣成公司是“全国模范职工小家”。“小家”建设就是从细节着手，关心职工的工作和生活，和谐相处如家人一样。

荣成联通各个小单位内部相处得像家人一样，单位之间也加强沟通。工作上不用多说，有工作一起干，互相支撑，从不抱怨。连外包公司的事也都当作自己的事去考虑，比如外包公司的机线盒什么的，网建部门都帮着把旧箱换成好箱，外包人员的工作就好做多了。工作之外的事也是一样：下雪天，社区分局的客户经理知道营业厅面积大，客户又多，一大早就拿着工具到营业厅帮着清扫积雪，扫完就匆匆离开，年复一年，从未间断。客户经理是正式职工，营业厅的小姑娘都是外包人员，但没有什么区别，都一样地对待，一样地相处。这样的事情枚不胜举，事情虽小，但处处体现员工之间互帮互助，团结友爱的精神。

三、案例思考题（宋体、小四号、两端对齐，标题加粗）

（一）荣成公司这么多规章制度，管理又这么严格，员工会不会非常抵触？

（二）领导干部在企业的制度建设和文化建设中要发挥什么作用？

（三）制定规章制度是否越细越好？

四、案例分析点评（宋体、小四号、两端对齐，标题加粗）

本案例中体现的县分公司精细化管理原则可总结为两条：一是精细、规范的制度建设，二是人性化的企业文化建设。

制度建设一方面要保证制度落地。规章制度各单位都有，制度多少并不是最重要的，关键在于如何落地？荣成联通制度落地的关键之一是流程化管理，该公司在制度建设上注重细节，并根据形势的发展不断创新和完善，形成一个严密的管理体系。充分发挥信息化管理手段，将财务、经营、服务、建设、维护和各项日常管理等一些需要控制的工作都纳入了流程管理，构建了一个比较科学的运作管理体系。在流程管理上，做到工作项目、实施过程、具体操作等详细内容都记录在案，实现了程序化、便捷化的有效控制，提升了管理工作规范化水平，获得威海联通科技创新一等奖，在全省联通系统推广应用。制度落地的关键之二在于考核监督，该公司的制度不讲求复杂完整，而在于是否可执行、可考核。各项规章制度规范了员工工作内、外的行为要求，只要是跟公司形象有关、跟公司服务水平有关，公司都有规章制度。荣成全市都知道联通公司的职工素质高，这种口碑哪儿来的？来自于对员工工作之内和工作之外行为的规范管理，来自于对员工职业道德和社会公德的教育。每一项制度背后都有量化的考核指标，考核指标随着员工素质和服务水平的提升不断修改优化，越是日常性的工作越要养成习惯，一开始要照着细节的规范做，时间长了，员工养成习惯就不检查了。比如卫生，刚开始公司有卫生管理制度，不能随地吐痰等等，很原始，后来逐步改为不能有痰迹，要窗明几净等等。但现在公司没有卫生制度，也没有卫生标准，就是一条——“卫生无死角”。员工都自动自发，已经完全达到卫生无死角的状态，公司的卫生已经好几年不检查了，自己的卫生区在哪，人人都知道，根本就不用说。也从来不会发生上级领导来临时打扫卫生的事情，啥时候来都是这样，全靠平时保持和打扫，举手之劳，职工都养成习惯了。所以制度落地的根本在于员工是否真的照着制度做，在于是否养成了做人做事的习惯，不去监督，制度再多也没有用。

只有想不到的事，没有做不到的事，好的管理在于关注细节，关注各项基础工作，管理要做到规范化、精细化。为什么荣成的规章制度规定得那么细？连一片草地、一个花草都有责任人，物品摆放都有固定的位置，连停车位都要考虑怎么分配，客户经理很辛苦，公司包括停车都要为他们提供方便，这就是细节管理。开会这件事，如果规定就坐要整齐有序，那什么是整齐？什么是有序？公司规定，开会时与会人员要按会议室座次表就坐，自己有事缺席要安排相关人员顶替自己的座位。个别特殊会议，有组织者安排如何就坐，不能出现空座。一旦前方出现空座，要以面向主席台为准，从坐人的最后一排右边第一个人开始，按照前方出现的空位数，处罚相关人员。所以，企业管理是细节的管理，需要长期坚持不懈地努力，不是惊天动地地搞了某个活动一下子就形成了良好的局面。

企业文化建设与企业文化管理 篇5

一、什么是企业文化?

(一)企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，

企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

(二)企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨;

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的;

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的;

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设?

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是(一个企业的例子)：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、**的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，**的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理?

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么?

企业文化管理企业文化建设

管理学(组织行为学)传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动

重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理?

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理?

(一)由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的，

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素;

※将促进组织成长作为激励目标;

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标;

※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具;

※充分了解公司的业务;

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动;

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长;

※设计合理薪酬方案;

※理解公司战略;

※不要局限的看待培训;

※用**、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来;

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

(二)由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界――文化管理。

(三)由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么;在理念上确定了企业提倡什么，反对什么;在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考――企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

企业文化的建设-精细化管理 篇6

（2013.6．22）

各位领导、各位来宾：大家好！

刚才张鸿钧秘书长在报告中郑重地提出构建“国家企业文化中央管理信息平台”的计划，这是企业文化建设中一件非常有意义的重大事项。我拟与大家一起探讨的建设《企业文化管理平台》正是同类的课题。

随着工业化、信息化的快速发展，生产力与生产关系的矛盾变化正日益加快，企业管理经历了“传统经验管理”、“现代科学管理”之后，于上世纪80年代开始进入企业“文化管理”的新阶段。

企业从科学管理到文化管理是社会生产力和社会关系发展的必然，是企业管理的又一次飞跃，它开创了企业管理新的历史阶段。随着我国工业化和信息化水平的不断提高，企业由科学管理向文化管理的提升转变将越来越迫切，先进的企业文化将成为企业追求健康可持续发展的有力支撑。

在新的历史时期，企业文化建设是与企业的经营管理不可分割的战略工程，需要更加自觉地加强企业文化建设，更好地发挥企业文化的引领作用。

广州大厦正与广州慈软科技、中山大学密切合作，探索建设基于信息化的《企业文化管理平台》。建设这个平台主要是基于企业文化建设的以下几个主要特点：

▲ 展示《平台首页》

一、企业文化建设的战略系统性。

现代企业的竞争是系统竞争。在以科学管理为主的时代，以效率为中心、标准化流程为特点，工人更多从属于机

器、从属于流程，企业文化的战略地位并不突出；文化管理的本质则是“以人为本”，要求管理更好地适应知识经济的发展需要，体现现代企业的系统竞争性。

企业文化主要包括了理念层、制度行为层、符号物质层等三个层次，呈现出高度的系统性。

企业文化作用于企业内部，要与企业各个层次的职工对接；企业文化作用于外部系统，要与合作者、社区、政府以及市场对接，因此企业文化是与企业经营管理的并行之“道”。

我们构建《企业文化管理平台》就是要从企业战略出发对企业文化建设进行系统的规划、设计、实施，打造一个“企业文化战略管理的沙盘”让企业管理团队能更直观、更系统、更科学地从企业经营与管理的角度来规划、设计、实施企业文化建设。

▲ 展示《战略目标展开图》

二、企业文化建设的创新发展性。

文化管理企业，就是要实行文化引领企业发展，用先进的企业文化引领企业健康可持续发展。因此，对一个成熟的企业来说企业文化建设应当走在企业发展的前端。企业的可持续发展在于企业的不断创新，企业的经营、管理、文化建设创新本质上是一体的，而创新是需要通过企业资源重组来支持的，因此，企业文化建设创新需要一个有效的“文化建设资源管理平台”来支撑。

现代市场经济下企业的兼并、重组是常见的，是一种重要的发展方式，企业整合的难点之一就是企业文化的整合创新，没有良好的企业文化整合，企业的整合是难以真正实现的。依托《企业文化管理平台》可以提高企业文化资源整合能力，在企业文化建设创新上发挥积极的作用。

▲ 展示《企业文化管理平台模型结构示意图》

三、企业文化建设的积淀成长性。

企业文化是基于企业经营管理实践而产生，遵循着“实践-----认识-----再实践------再认识”不断提升实践水平的规律而逐渐积淀成长的。企业在经营管理的过程中生成大量的知识、文化需要通过识别、归纳、存储、应用、积淀，形成企业文化的“知识库”，成为企业文化的主要渊源，因此，运用现代信息技术构建一个《企业文化管理平台》能更好、更有效地积淀企业知识文化，成为开发企业文化的源泉。

广州大厦经过多年的实践与积淀，逐步建立健全有自身特色的经营文化、管理文化、品牌文化、制度文化。形成系列文化理念，指导、规范企业和员工的思想、行为，成为企业文化建设的重要组成部分，通过学习、传播和实践，帮助全体员工形成共同的价值观。

▲ 展示《广州大厦系列企业理念》

四、企业文化传播的价值性。

企业文化只有在传播中才能实现价值。如何传播企业文化是企业文化建设的主要工作之一。现代信息技术为文化信息传播提供了前所未有的时空条件，文化价值的表现往往是感受、是氛围、是理念，是信息态，现代信息技术加速了文化的传播、推动了文化的发展，突出了文化的地位与作用。《企业文化管理平台》可以成为企业职工文化学习、文化生活的主平台，成为认知、认同企业文化的主阵地。

文化传播基于符号和物质，有各种方式和载体，需要各种资源的投入，会成为企业经营的成本，因此，企业文化建设也要注重效益，《企业文化管理平台》可以在提升企业文

化建设预算管理和资源实际利用水平等方面发挥重要的作用。

面对新的历史时期、新的环境、新的课题，广州大厦设计开发新的《企业文化管理平台》，是为了更好地走创新企业文化建设新路子。把企业文化建设与学习、创新联系在一起；与“企业系统管理能力”联系在一起；与“企业自我净化”等先进的经营管理理念联系在一起，开拓企业文化价值的新领域，更新学习的价值观，实现有效的知识管理，促进知识交流、知识沉淀、知识传播、知识应用。

广州大厦构建《企业文化管理平台》把企业文化建设分成《企业战略文化管理》、《企业知识管理》、《企业文化生活管理》三个相互关联的系统，创建了一系列有自身特色的应用模块，并在平台上相对“固化”下来。

▲ 展示《企业文化管理平台模型结构示意图》

《企业文化管理平台》的建设是一项系统工程，一是要与企业战略相融，与日常的经营、管理相结合，为推动企业健康可持续发展服务；二是要与学习型企业建设相结合，通过建立健全教育培训机制，通过知识的传播、应用，提升、积累形成企业的“知识库”，为企业实施文化管理奠定坚实的基础；三是要依托信息化手段，提高企业文化的数字化、网络化、终端手机化的水平，更好地服务于全体员工。让《企业文化管理平台》成为适宜企业决策层规划设计企业文化的平台；成为企业文化专职工作者、企业文化师创新工作的平台；成为企业全体员工认知、认同企业和企业文化，共同学习与成长的平台，这是我们创建《企业文化管理平台》的主要目标。

21世纪企业的竞争将是经营管理理念的竞争，将是管理信息化的竞争，更是企业文化的竞争。《企业文化管理平台》与“国家企业文化中央管理信息平台”的建设，把企业文化建设与科技创新相融、与企业战略相融，不仅为培育先进的企业文化开辟了有效路径，同时也是企业文化建设与时俱进的最佳体现，不仅有助于提升企业的核心竞争力，推动企业健康可持续发展还有助于我们圆中国的“文化梦”、“强国梦”。

可见，用信息化手段建设企业文化管理平台是值得探索的，希望与大家共同探讨，得到各位的指教。

企业文化的建设-精细化管理 篇7

1 铁路建设企业物资精细化管理的概念及目的

推行铁路建设企业物资精细化管理, 就是要在严格执行阳光采购的基础上, 在细节控制上做文章, 在降低物流成本上动脑筋、想办法, 通过减少中间环节、物资代储等办法提高统一采购量、压低采购价格、减少库存积压, 杜绝管理漏洞, 从而实现降低物流成本的目标。

2 铁路建设企业物资精细化管理的特点

企业物资精细化管理是企业推行精细化管理的主要内容之一, 是铁路建设企业降低工程成本, 实现利润的最大化的重要途径。

1) 铁路建设企业物资精细化管理是“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的企业物资管理系统。通过“制定一套文件、建立一套定额、规范一套流程、运用一套软件”, 强化上级公司对项目部物资管理的管控力度, 实现项目物资管理由前台管理向后台管控转变, 提高项目物资管理运行质量。

2) 铁路建设企业物资精细化管理突出“集中”管控:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、限价集中管理、资金集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、责任成本集中管控。

3) 铁路建设企业物资精细化管理充分利用现代互联网络优势, 建立电子商务办公平台以及物资管理信息系统, 实现物资管理过程的动态化、透明化、信息化。通过物资过程控制等手段, 延伸开发出条码管理子系统、物资过磅影像子系统, 实现物资验收、盘点、发放的自动化, 加强物资现场管理过程控制, 实现现场物资管理实时化, 满足各级管理部门工作要求。

3 铁路建设企业物资精细化管理的具体实施过程

3.1 市场调查

物资管理人员参加公司组织的施工调查, 调查内容应包括项目主要原材料、周转材料、大宗地材的需用总计划、当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应 (生产) 商情况、远距;甲供、自购物资种类、采购方式;施工现场交通条件;规划物资存储场地等, 编制项目管理策划书 (物资部分) 。施工过程中, 进行定期、不定期调查, 形成书面调查报告或调查纪要备案, 必要时上报公司审核。

3.2 信息平台建设

上级公司负责建立信息平台, 按月发布主要物资采购指导价格、周转材料信息、废旧物资信息;每年发布合格供方名册, 及时公布新增合格供方和不合格供方黑名单。项目部收集编制上报价格信息、周转材料信息、废旧物资信息, 及时向公司上报供方信息。

3.3 物资计划管理

1) 项目部物资管理部门根据工程管理部提报的《分工号物资需用计划》编制《物资总量控制计划》, 作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。当有变更时, 物资管理部门根据工程管理部提供的变更通知及时调整。

2) 实行季 (月) 度物资申请 (采购) 计划管理制度。物资管理部门编制申请 (采购) 计划经项目工程管理部、工经部和财务部等部门审核, 领导审批后组织实施。按采购供应权限分别编制甲供、集团公司级集采、公司级集采《月度物资申请计划》报送指挥部或公司及业主;对钢轨、石化产品等有特殊规定的须上报专项采购申请计划;编制项目《月度物资采购计划》经审批后组织实施, 及时上传网络竞价采购计划。

3.4 物资供应商管理

根据物资供应商管理规定, 供应商实行股份公司、集团公司、公司分级, AB分类管理。上级公司物资管理部门负责组织供方的考评和年审, 办理准入证, 建立合格供方档案库, 维护供方信息, 每年发布物资合格供方名册, 及时公布不合格供方名单。项目部物资管理部门向公司报送合格供方资料, 参与公司初审;对供方进行动态考核, 每半年对所有合格供应商进行一次复审。各级物资部门根据工程项目实际从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商, 对不在合格名录内的供应商须进行调查。严禁在合格供方名录外进行物资采购;复评不合格的列入《不合格供方名单》, 三年不得使用。

3.5 物资采购管理

1) 物资采购的原则。公司各级物资部门, 在实施采购时, 要符合市场运作规则, 体现公开、公平、公正、竞争择优。

2) 物资采购的形式。物资采购以“集采物资在集团公司集采平台以招 (邀) 标、战略采购为主、竞争性谈判为辅;非集采物资以电子商务采购为主, 以询质比价为辅”的形式进行。

3) 采购合同的管理。物资采购部门与供方签订采购合同, 执行合同管理流程。建立物资采购合同管理台账, 对合同的签订、履行情况进行动态监控。

3.6 物资验收与检验

项目部物资管理部门负责对进场物资的数量和质量验收把关, 验收人员不得由采购人员兼任。对大宗物资、批量物资、技术含量高物资实行两人或以上共同验收, 条件具备的可通过视频监督物资验收过程, 及时填写《进场、入库物资验收登记簿》;按规定程序进行检验和试验, 需复试的物资由物资人员填写试验委托书, 建立《物资送检台账》, 试验人员取样试验合格后方可使用。物资验收合格后及时与供方办理签认手续, 填制物资验收单, 按要求进行标识;验收不合格的物资要及时向供方反映, 及时填制相关记录, 做退换货处理, 严禁使用。

3.7 物资收发料管理

1) 物资收料管理。验收合格的物资及时办理入库手续, 做到数量准确、质量合格、技术证件齐全, 与申请 (采购) 计划及采购合同相一致, 坚持“四核对”制度, 按规定摆放物资标识。

2) 物资保管管理。现场储存的材料应按物资分类、保管性质划区存放, 做到整齐、稳固、合理毡垫, 标识、标志齐全明显, 维护材料的使用价值, 确保储存安全。

3) 物资发料管理。项目部物资管理部门依据工程管理部提供的《主要物资需用量核算表》, 建立《分工号主要物资限 (定) 额供应台账》, 按照月度需用计划对分包企业实现限额控制;根据施工进度分次、分批发放, 严禁一次性超计划供应, 对施工用料进行动态管理, 及时掌握物资消耗情况。对劳务企业的物资发放, 要严格遵循合同规定, 领料必须是有权领料人签字。

3.8 物资成本管理

1) 物资基础资料管理。项目部建立健全各项物资管理台账, 建立《分工号限 (定) 额发料台账》《物资收、发、存台账》《分工号物资消耗台账》《混凝土设计、计划、消耗台账》《混凝土原材料管理台账》《混凝土运输罐车检查记录台账》《物资综合管理台账》;做好物资消耗统计、对比工作。

2) 物资价格管理。上级公司建立物资价格平台, 收集价格报表, 定期公布主要物资的价格信息;组织物资招标采购, 严控招标物资价格。项目部严控物资采购价格, 坚持集采挂网招标采购, 零星物资网络竞价采购;参与集团公司、公司招 (邀) 标采购, 审核集团公司、公司结算物资的价格;每月进行建造合同价格、责任成本价格、造价信息价格、采购价格的分析, 对于偏差数据, 及时查明原因, 制定改进措施, 同时收集调差资料, 做好调差准备。

3) 物资成本分析。上级公司物资管理部门负责规范项目部物资成本管理程序和方法;每季度初组织相关部门和指挥部、公司物资部召开物资成本专项分析会议, 对各单位的物资成本管理情况进行分析;项目部对主要物资坚持“月核算、季分析”核算原则, 每月开展材料核算工作。每月组织进行物资成本分析会议, 进行详细“量、价、费用”三方面的物资核算、分析, 做好预算数量与设计数量、应耗数量与实耗数量的对比分析, 以此作为对劳务企业施工用主要料消耗核算、定期考核的依据;分析节超原因, 提出改进措施, 并对超耗材料按合同约定进行结算。

3.9 工地剩余、废旧物资管理

1) 上级公司物资管理部门建立工地剩余、废旧物资信息平台, 每月公布工地剩余、废旧物资信息;每月收集、审核公司处理台账。

2) 项目部负责每月组织工地剩余、废旧物资的回收、保管、利旧、评估鉴定, 形成鉴定记录;编制信息报表, 提出利用、处理方案报公司;参加公司组织的处理工作, 组织数量较少或金额1万元以下处理, 填写处理记录, 建立处理台账每月报公司备案;处理所得上缴财务部, 冲减工程成本;禁止账外处理。

4 铁路建设企业物资精细化管理的现存问题及应对措施

铁路建设企业固有的物资管理模式已运行多年, 工作人员在各自的岗位上已熟练操作, 对推行新的管理模式从内心存在抵触情绪。同时工作人员素质参差不齐, 整体综合素质不高, 对电子商务、成本控制流程、信息平台、条码管理子系统、物资过磅影像子系统等新型应用工具的陌生都为企业物资精细化管理的推行带来了阻力。针对这些, 首先公司领导层要坚定企业推行精细化管理的决心, 从自身做起, 打破旧思想, 树立新观念。其次, 制定相应的规章制度使精细化观念深入到每个员工的心中, 通过组织大规模学习、专题讲座培训, 使员工了解实施精细化管理的重要性和实施要素, 同时掌握现代化应用工具的操作, 进而快速适应岗位要求, 满足精细化管理需求。再次, 建立员工奖罚激励制度, 提高员工改革参与的积极性, 增强员工推行精细化管理的岗位自豪感, 变“阻力”为“助力”。

老子说:“天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细”, 铁路建设企业在日益激烈的竞争形势下, 物资管理必须通过精细化改革, “精”在事前, “细”在过程中, 提高每个环节中的“质量”, 企业才能真正实现“降低工程成本, 提高经济效益”的目的, 从容面对各种挑战和机遇, 立于不败之地。

摘要：介绍了铁路建设企业物资精细化管理的概念及目的, 针对铁路建设企业物资精细化管理的特点, 阐述了市场调查、信息平台建设、物资计划管理、供应商管理等具体实施过程, 以达到精细化管理目标。

企业文化的建设-精细化管理 篇8

关键词：监理；行风；精细化；管理

近年来，河南交通取得了迅猛发展，尤其是在公路建设上取得了巨大成就，为进一步推进我省交通公路事业持续、健康、协调发展，本文结合监理工作特点和企业实际情况，就公路监理行业实施“精细管理促进行风建设”的问题进行探讨，以期通过监理行业管理提升促进行风建设的进展，为交通公路事业提供更加优质的服务来促进交通、公路事业的全面发展。

一、实施精细管理是公路监理企业行风建设自身发展的迫切需求

精细化管理也是一种管理理念。近几年，质监部门为了加强公路工程质量管理，不断的规范监理工作，不断提高监理素质，开展了多层次的监理业务培训和监理业务考试，对公路监理行业从业人员的素质和作风建设要求越来越高，公路监理行业已经走上了凭实力和能力开展业务的正规道路。随着监理行业逐步的规范化、正规化，作为一个监理企业要想在日趋激烈的市场竞争中立足，必须实施精细管理，重视作风建设，创新管理理念，改善管理办法，只有这样，才能在竞争日趋激烈的市场中立于不败之地。

二、实施精细管理，提升公路监理企业形象和效益

“精细管理”是来源于发达国家的一种管理理念，近几年来精细管理也逐渐引入到服务行业，极大地降低管理成本，提高企业的经济效益，全面提升企业的综合实力。公路监理企业在面临公路建设市场逐步规范化的要求下，必须通过实施精细管理，提升管理水平进而提高经济效益和整体实力。尤其在当前，河南省公路建设开工项目呈减少趋势，做为一个监理企业实施精细管理势在必行，为此，我们必须做好以下几个方面工作：

（一）细化制度管理，强化制度的执行力

制度是企业生产经营活动的准则，是职工的行为规范，是实现企业科学管理的前提和保证。在执行过程中突出抓好“职责清楚、标准明确、监督到位、考核有力”四个关键环节，确保各项工作按照各项要求有序进行，实现各项工作的程序化、规范化、制度化。

在公路监理过程中，必须严格按照《公路工程监理规范》等要求，在质量、进度、费用方面发挥监理人员应有的监管作用，保证工程建设的健康进展，这样，才无愧于监理这个职业。

（二）细化财务管理，控制费用支出

实施财务精细管理，就是要通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理无死角，挖掘财务活动的潜在价值。这也要求财务人员从单纯的财务核算转变为积极参与企业的财务管理。

加强财务精细管理，要建立以资金管理为中心、以预算管理为龙头、以资产管理为纽带的财务管理模式，重点落实内部控制等各项财务管理制度，同时按照“量入为出、精打细算、控制从严、适度从紧”的原则，细化管理单元，将各项费用逐级分解到各部门，各项目总监办、驻地办，引导和鼓励大家树立节约意识，杜绝浪费行为，共同创建节约型机关，降低经营成本。

（三）细化监理工作内容，实施责任追究制度

在监理项目管理上，要细化监理工作内容，重申“严格监理，优质服务，科学公正，廉洁自律”的十六字方针，制定详细工作计划，明确岗位职责，使全体监理人员能够自觉依据合同文件、法规、标准与规范所赋予的权力和义务尽职尽责地开展工作。不断完善对公路工程三控制（工程质量，计划进度与费用）、二管理（合同管理、信息管理）、一协调（协调业主与承包商关系）的监控措施，确保工程顺利进展。

（四）围绕经营目标，创新管理理念

创新是企业发展的基本要求。监理行业和监理工作的开展过程，本身就是一个不断摸索创新的过程。按照交通部党组提出的“做负责任的政府部门和负责任的行业”的工作理念，不断创新，完善工程监理制度，规范公路市场秩序，提高工程质量，是监理企业发展的基本要求。

创新是适应经济社会发展的必然结果。社会经济的发展和人民生活水平的提高，使产业结构剧烈变化，社会格局急剧调整，对监理服务的形式、内容与质量都将提出越来越高的要求，为了适应这种发展趋势，监理工作也要不断地创新，转变态度，强化服务职能。

（五）细化廉政责任，党风廉政和企业发展相互促进

作为监理单位，如何在监理与被监理单位之间的业务往来中，实行严格的管理和有效的约束，堵塞产生腐败行为的漏洞，根除监理岗位产生腐败的苗头，有针对性地从源头上予以监督和防范，应当成为廉政建设的关键。为此，监理企业领导要把党风廉政作为日常调研和检查工作的重要内容。党风廉政建设要月月讲、天天讲、会会讲，做到警钟长鸣，长抓不懈。大力开展宣传教育活动，定期开展廉政工作检查。把党风廉政建设工作做为企业管理一个重要内容，把廉洁自律培养为每个职工的自觉行为，实现党风廉政建设和企业发展的相互促进。

三、精细管理促进行风建设贵在坚持，重在平时

现代管理学之父，管理学学科的创建人，被誉为世界管理学界“大师中的大师”的德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。

区别企业建设与企业文化管理 篇9

企业建设与企业文化管理都是针对企业在从事生产、流通或者服务过程中所进行的一系列活动。其中，必有相互交错的部分。本文重点阐述二者之间的区别。

一、企业建设

要更好的理解企业建设。首先要先明确什么是企业。

“企业”是现代汉语中的外来词，缘自日语。被引进之后，其定义随着社会进步与发展包含的范围有所扩充。

计划经济时期，“企业”与“事业单位”是平行使用的常用词语。《辞海》1979年版中，“企业”的解释为：“从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位”。“事业单位”的解释为：“受国家机关领导，不实行经济核算的单位”。

20世纪末期，随着中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入，“企业”的含义有所变化。一方面，大量非计划经济体制下的“企业”大量涌现；另一方面，在一些新概念中，其含义不限于商业或盈利性组织，这种用法目前主要来自对英文“enterprise”一词的翻译。因此，目前在公共媒体中出现的“企业”一词有两种不同的用法：

1、企业指各种独立的、营利性的组织。

2、企业泛指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。

前一种属于较常见的用法，后一种用法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中。

综上，我们可以得出结论：企业是指依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织，广义上包括营利性和非营利性两类。

“建设”的基本释义是：创立新事业;增加新设施;充实新精神。

所以，对于企业建设，我们可以做出如下理解：企业建设是指，以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织在创立新事业、增加新设施、充实新精神时进行的一系列策划、传播活动的总和。

二、企业文化管理

对于企业文化的解释，业界内有比较多解释。

企业文化的核心是“文化”。从“文化”一词的释义来看，文化有狭义和广义之分。狭义的文化特指精神文化。广义的文化包括物质文化、制度文化、行为文化和精神文化。

因此企业文化如果按照狭义广义来区分应该也有不同的解释。

狭义的企业文化应指：企业培训的被绝大多数员工认同的价值理念、道德规范、行为准则、共同理想与企业精神，即企业精神文化；而广义的企业文化可以理解为：企业在长期生产经营过程中形成的、具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。企业文化由

企业表层物质层面（物质文化）、次外层制度层面（制度文化）、中间层行为层面（行为文化）、核心层面（精神文化）构成。

简单来理解，企业文化是影响企业生存发展一切软因素的结合。包括：情感、需求、能力、意识、习惯、规范、艺术、思维、理念、精神、信仰、哲学十二方面。

而企业文化管理就是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。

三、企业建设与企业文化建设区别

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。

企业建设范围较广，本人认为企业建设包括企业文化建设、企业信息化建设、企业品牌建设、企业团队建设、企业战略建设，企业运营建设，企业人才梯队建设，员工幸福感建设等等许多方面。其中，侧重于人机料法环这几块方面的建设。

应当认为，企业文化建设是企业建设的一部分内容。企业建设包涵了企业文化建设的范畴。但企业建设除了企业文化建设外，还包括一些软硬设施、环境、团队、运营、战略等策划建设。

四、企业文化管理与企业文化建设

上面提到：企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。企业文化建设重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

而企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻宣贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

五、企业建设与企业文化管理

基于之前的分析，可以认为，企业建设和企业文化管理都包涵企业文化建设的内容。但，二者的侧重点不同。企业建设侧重于建设的方面，而企业文化管理则侧重管理层面的内容。

1、关注点不同。

企业建设侧重于建立体系、策划、传播等方面。属于策划学传播学的范畴。企业建设延续cis（企业形象识别系统）的策划基本思路。并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。

企业文化管理侧重的是管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。这属于管理学的范畴。

2、执行方法不同

企业建设以文字表现为主。不涉及深层次管理问题。关注文字和语言表现的认同。强调传播宣贯。着重于对新事业、新精神、新设施的创建。以策划为主。一般流程是这样的：（a）制定建设系统的核心内容（b）进行表层的建设（c）对核心观念的贯彻和渗透

企业文化管理从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配。着重于落实。

3、后期落实不同

企业建设在执行过程中是基于传播学方法论的，看重建设主体后期工作的执行规划，开展传播活动。执行的主体是策划宣传部门。一般以核心理念传播到位就算完成。后期工作的持续性比较一般。

企业文化管理重视文化体系形成后的后期文化管理落实，执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论。执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，注重的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。后期是一个持续、不断改进的工作过程。

六、小结

近年来，厦烟践行“两个至上”的行业价值观，围绕中烟“合、睿、行”理念，架构了属于厦烟自己的文化体系，面向全体员工宣贯传播企业文化的理念。在企业文化建设过程中取得了不俗的成绩。

体系的建设过程已经完成，大多数人也对企业文化有了初步的了解。而如何运用企业文化创造企业的价值持续改进目前企业生存发展中存在的一些漏洞,是目前企业文化管理工作将面临的问题。

接下来，我们应侧重于文化的管理工作，尽可能的运用企业文化管理的方法，着力推进技术、管理、文化三大创新，推动自主创新能力、基础管理、队伍建设、文化管理、核心制造力五个方面上水平，实现高端烤烟型卷烟、低焦油卷烟、混合型卷烟制造水平三个突破的“353”阶段性工作思路。