管理者的有效授权

管理者的有效授权（精选8篇）

管理者的有效授权 篇1

企业管理者如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：

要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：授权后也要适时闻问

授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次授权做“检讨”

每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。

要诀五：授权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权，

尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

要诀六：先列清单再授权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七：授权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八：找对你打算授权的人

你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十：授了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

要诀十一：帮员工设想可成长项目

就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。

管理者的有效授权 篇2

可见, 尽管授权在管理理论和管理实践中所起的作用已为人们所认识, 但人们对授权的理解还存在着很大的偏差。

正确认识授权

要想让授权成为一种有效的管理手段, 管理人员首先要对“授权是什么”有一个清楚的认识。

授权不是弃权, 许多管理者认为授权就是弃权, 就是使他人权力更大, 所以他们或者是不敢授权, 或者是把事情交给下属就不管了;有的甚至认为自己一旦授权就再也没有权力去过问了, 而实际上, 授权是一种管理方式和工作方式的转变。授权不仅仅是员工的参与, 授权是决策权的下放, 一个合格的授权者会给予下属充分的决策权, 而决不实施干预。管理人员往往认为授权是包治百病的灵丹妙药, 授权后组织里的问题都会迎刃而解了, 其实, 授权只是众多管理手段中的一种, 组织里许多问题需要授权与其他管理手段相结合才能解决。

与授权相关的因素

认识了授权之后, 管理人员应该进一步分析与授权相关的因素。

1. 组织结构与授权。

传统的组织结构体现出一种金字塔型。在这种组织结构里, 决策只来自于顶部, 反馈与沟通只有一条通道, 组织运转刻板。只有高级管理人员对组织前景负有责任, 管理人员牢牢把握所有的权力, 员工只能按照明确且简单的指示完成份内工作, 他们的工作动力来自金字塔的上部, 他们工作是为了取悦管理者。在这种组织结构中无法实施授权。

2. 承诺与授权。

承诺有内在承诺和外在承诺之分。外在承诺就是员工在对自己的命运几乎没有控制力并习惯于在指挥与控制模式中工作时所表现的那种状态。内在承诺则表现为员工出于个人原因或动机对特定的项目、人或者计划负责。内在承诺与授权密切相关。人所掌握的左右自己生活的力量越小则做出的承诺就越少。例如, 在由管理人员一手界定员工的工作环境的情况下, 总是会让员工做出外在的承诺, 不会有责任感。如果, 管理人员想要员工对自己的命运承担更大责任并更灵活地工作, 就必须鼓励并开发内在承诺, 必须努力让员工参与界定工作目标、确定实现目标的方法以及确定长远目标的过程。

3.员工与授权。

员工们对授权的心情往往是矛盾的:既想要权力但又不想承担责任。但是权力和责任是相伴而生的, 外在承诺是许多员工的心理生存机制, 也就是说它是使个人能够适应大多数工作环境的方式。受权的感觉不是天生就有的, 它是某种必须去学习、开发和磨合的东西, 所以光延长外在承诺是绝对不可能造就内在承诺的。如果员工没有授权的意识, 管理人员怎么鼓吹受权都是不能得到预期成效的。

4.组织环境与授权。

很多企业长期以来过分强调个人能力而忽视了团队作用, “能人经济”的出现就是这种现象的具体反映。在这样的组织环境里, 没有授权所依赖的土壤。只有在成员之间相互信任、共同承担责任的组织环境里, 授权才能成为现实。

有效授权的相关措施

要想让授权成为一种有效的管理手段, 就必须在认识授权的基础上, 致力于做好以下各项具体工作:

1.营造良好的工作环境, 为授权做好准备。

要有效地实现授权, 管理人员首先要帮助员工摆脱外在承诺。在适当的环境之下, 很多员工会变得更富有奉献精神, 做出更多的内在承诺。所以管理人员应该营造一个能够增进授权的工作环境。首先, 管理人员要让员工充分意识到, 组织在经历一次变革, 这次变革将要带来的, 不仅是一些细微的变化, 而是组织的全面改变:人际关系、决策方式、工作方式等的深刻变化。让员工对授权充满希望、充满热情、为接受授权而作好心理准备。其次, 管理人员要提倡团队精神, 营造一个相互信任的集体工作氛围。日本在TQM革命中的一个核心策略就是广泛地对员工授权, 积极地为员工创造良好的工作环境和融洽的工作氛围、友善的人际关系, 使得员工更加富有自我奉献精神。他们在整个过程中广泛采取团队形式作为授权的载体, 充分依靠团队发现和解决问题, 取得了举世瞩目的成绩。最后, 管理人员要提倡创业精神, 允许员工犯错误, 鼓励员工承担风险, 奖励工作绩效优秀的员工。只有这样员工才会发挥他们的积极性、创造性和主动性。

2.改变组织结构, 变决策者为服务者。

在传统的金字塔型组织体系下, 员工是在外在承诺下工作, 由于没有权力, 也不用负责任, 他们就越依赖外在承诺。管理人员要改变这种现状, 使员工形成良好的内在承诺, 实现授权的有效性, 就必须改变组织结构, 使自己从金字塔的顶部走向底部, 由决策者变为服务者。授权之后的组织形式仍然是金字塔型, 但是, 这个金字塔却是倒立的。在倒金字塔型的组织里, 员工的地位高于管理者。由于员工最了解顾客, 最熟悉顾客, 所以在这里决策是由员工做出。所有的管理人员都真心实意地承认员工是自己的“上级”领导, 而自己则应该做好协调工作, 协助员工做好各项工作, 为员工服务。这种组织里, 员工发挥主动性、创造性和积极性, 他们有无穷的来自内心的工作动力, 他们会主动承担更多的责任, 因为他们觉得自己有权做到自己能够做到的事情。

3. 建立有效的监控机制, 控制授权。

放手让下属去完成委派的任务, 并不意味着管理人员从此可以对这件工作不闻不问。为了使授权成为真正有效的管理手段, 管理人员要有效地防止员工犯“放任自流”的错误, 授权之后, 管理人员的新任务是对授权加以控制。只有当管理人员的角色由工作的实施者转变为工作的控制者时, 授权才能走上合理、有效的运转轨道。但是, 并不是所有的管理人员都能够意识到这种角色的转变, 并且由于是新任务, 所以他们不知道怎样在具体工作之外, 获取有关工作的重要信息, 实施有效的控制。其实, 管理人员可以通过以下几种方式来加强控制: (1) 命令追踪。管理人员可以在发布授权指令后的一定时期, 亲自观察命令执行的情况;也可以在发布授权指令的同时与下属商定, 命令下达后, 下属应当定期呈报命令执行情况的说明。 (2) 有效的反馈。积极的反馈是易于接受的, 消极的反馈则容易遭到抵触。因此, 有效的反馈应该是积极的、具体的、依靠事实说话的、对事不对人的。 (3) 监督进度。监督工作进展, 尽量避免干涉下属的具体工作;在确有必要的前提下才能提出意见或提醒下属;确认绩效, 兑现奖惩。

4. 对员工进行培训, 增强他们的受权意识。

受权的感觉不是天生就有的, 内在承诺是可以通过培训加以改善的。只有当员工有受权意识时, 授权才有可能是有效的。管理人员应该通过培训, 使员工了解组织的经营目标、经营情况、熟悉整个工作过程, 并与员工分享权力、信息、知识, 在适当的时候奖励员工, 这样可以使员工形成受权意识。对于员工来说只有当他们认为: (1) 自己的工作是有意义的; (2) 自己能够决定完成工作的方式; (3) 自己有能力把工作做好, 能控制工作的进程; (4) 自己有权对职务的设计提出自己的看法, 并能够受到一定程度上的重视;有权了解自己在整个工作过程中的作用等等, 才能形成受权意识。美国福特公司通过对员工的培训, 成功地实现了对员工受权意识的加强。通过培训员工们愿意做出更多的内在承诺, 对公司有了责任感;愿意把自己的新想法说出来与大家共享, 更乐于创新活动, 在工作中充分发挥自己的才能, 把自己命运与公司的前途联系在一起。只有当员工受权意识增强了, 授权才有可能成为公司有效的管理手段。

管理者，你懂得有效授权吗？ 篇3

美容企业为什么需要进行“有效授权”？

衡量授权的最佳标准是人数的划分，因为企业人数是管理工作量的直接体现。一般来说，员工超过125人的企业，就必须实施有效授权管理，这非常适用于连锁经营的美容院和化妆品/日化品零售商。

日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理5个人最为合适，而管理层级最优化标准为5层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理。在中国，普遍的管理标准界定为6～8人，普遍也赞同5层结构，以此类推出180～320人，当超越这个团队人数时，就要求企业实施授权管理。据实践经验，一般情况下企业团队达到70人这个界限，就应该进行小规模的部门授权。如果达到125人的规模而不实施授权管理，老板多半已经处于救火员状态，疲于奔命。70人的团队与100人的团队在管理角度而言，具备精微的差异。70人以下的团队还勉强可以靠人情义气维系，一旦突破70人，甚至达到120人以上的团队规模，就必须运用专业的管理策略进行企业运营。以此推断，结合经验，笔者认为日本体系的125人界线更为专业。

当然，上述分析是在排除劳动密集型的生产制造类企业而构建的，非一概而论。劳动密集型企业大部分的企业成员处于生产制造工人的基层，对管理者的管理要求相对偏低。

有效授权=清晰职能+适时督导+绩效管理

很多企业老板或由于长期扮演救火员角色，或自知某些专业能力的欠缺，导致身心疲惫，从而不得不进行授权管理。但无论是自身的经验，还是与朋友交流得知，授权不当导致的管理混乱是一种非常常见的现象。

造成这种问题的主要原因有二：第一是缺乏有效的授权制度；第二是使用错误的授权对象。当然，还有一个可能性，就是老板对待授权问题的心态摇摆，在欲放不放之间，破坏了正常的授权行为。

不过，由于权力的特殊性，会滋生出权力场的种种黑暗与腐败。过度的权力优越感，往往容易扭曲人的纯良本性。因此，授权制度的诞生可以理解为，就是为了最大程度对权力进行规管监督的。经仔细研究发现，绝大部分授权不当的事件背后，都普遍存在缺乏专业授权制度规范的问题。

那么，构建专业的授权制度是企业授权实操的第一步，而它主要由清晰职能、适时督导、绩效考核三大制度构成：

1.职能制度：这个制度详细规范了受权者的职责与职能范畴。如果受权者从事的是销售、管理或者研发工作，则需进一步将职能进行数字量化，并以制度形式确立，不同的级别进行不同权限的额度划分，如不同级别的财务签字上限分别是多少，是否具备人事权，人事权最高权限为哪个级别等。

2.督导制度：这个制度对受权者各阶段的任务目标进行量化规定。企业之所以考虑授权管理，就是因为高层精力与时间有限，难以处理更大量的工作，或者自知缺乏某些专业能力，如技术研发等，因而产生授权，所以在实践当中，监控督导过程相对较难，而监控每个阶段的量化分解目标则容易操作很多，也符合实践需求。一些老板之所以在往昔的授权工作中没有出现过大的过错，主要是依靠此点做得较好。

3.绩效制度：这个制度将主要从正面角度驱动受权者执行任务。该制度必须以正面奖励作为主导，占据权重地位。大多数情况下，应该完全抛弃处罚措施，特别是面对高管人员的授权管理，处罚制度将大大伤害员工的心理，起到反效果作用。在多数放权实操过程中，激励制度都是可免去的，因为它一般都直接应用原有的企业薪酬激励制度，只有在极少数情况下，需要特别制定新的激励制度。如巨人网络初期研发征途游戏的时候，面对当时的从盛大拉来的研发团队就给出业内特殊的激励政策。

这三大制度既彼此互补也相互牵引、循环运转，从而为企业构建一个出色的授权体系，确保企业平稳发展，保障授权者的最终利益。

必须保证有合适的受权者

单纯建立严密的有效授权制度后，还必须确保有合适的受权者，因为受权者在接受权力使命之后将负责具体任务的实践操作。衡量受权者合适与否，依然是人力资源体系老生常谈的话语——德才兼备。下属的才能很好衡量，就是其是否具备处理所受权职能问题的能力，此点极为关键！能力与权力不匹配，所有的授权都是徒劳无功的。这种能力的实践在监控制度的阶段性目标分解中将浮出水面，是比较容易界定的。据观察，很多企业在实施授权的时候，经常出现对象能力不匹配的现象。既然成为受权者，就不能凡事都需要老板帮助解决，独当一面的能力非常必要。这需要上位者最大限度的下放权力，激发员工的潜能。老板必须明白自己不可能事事亲力亲为，当下属能够准确的过滤信息量，将交到你手中的事务变得很有决策价值时，受权者就具备了合格的才能。

每位老板都需要明白，即使再周密的授权制度都是在尽最大的能力规范保障授权行为的正常运行，并非百分百的完美制度，这个世界也不可能存在绝对完美的制度，因为再完美的制度也不可能制约人性的欲望。因此，逆向导致对受权者道德的要求。道德是一项难以完全界定和量化的感性事物。任何的调查和考核，都只可以作为一种参考性的依据，对此，管理者应该深思。职业道德的问题，更多还是结合授权者多年的实践经验，以伯乐相马的眼光去识别人才。

将职业道德结合授权制度，是最可保证授权行为正面化的有力保障，只要将两者融合，基本上不会出现太大问题。但实践的侧重点，依然是建立制度，道德人情的标准很难界定职能辅助。

作者简介

张德伟

环球华商协会副秘书长，跨国公司国际论坛中国区执行秘书长，中国营销协会学术委员会主任委员，中国杰出营销经理人，2008价值中国网最具影响力100强专家，中国百名金牌策划专家之一，清华大学（深圳）研究生院特约营销讲师，北京大学案例研究中心特聘讲师。

如何进行有效授权 篇4

如何授权

一、 授权80%的工作

通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权

根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能，

主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。

II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。

III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。

三、系统授权方式

许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干”。没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括：

1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自已创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。

授权提交系统的后台管理论文 篇5

1审核收集工作

审核收集工作，是对前期初审工作的核对过程，如学生在图书馆主页论文提交网络上已经提交上传正确、无误的电子版论文后，审核员在审核过程中未点通过审核保存的话，论文提交系统状态是“未通过审核”，这样会影响学生的成绩现实，所以，审核员的收集工作显得尤为重要了。登录访问提交系统网站：210.35.251.124/tasi/admin/→点击网页上部的“查询”选项打→开查询功能对话框输→入姓名或学号点击“查询”按钮。

1)如审核状态为“通过审核”，就收集此论文的印刷本，并在论文提交回执单的上联盖章确认及撕下下联保存(注：要求印刷本里的独创性声明需签字)如状态为“不通过审核”则告诉学生不通过的原因以便他重新修改。

2)对于学生要求加密的论文在提交印刷本时要求学生出示论文加密申请，申请上需导师签字和学院盖章，我们可留复印件插入印刷本中。同时把学号报与审核员把本地保存的相应的论文电子版剪切至相应的加密目录里。4收集汇总及转交工作整个论文提交过程完成之后，对收集好的`印刷本及电子版作好分类统计，制成汇总表，并附加密论文清单(含学者类型、学号、姓名)。1)将印刷本分加密与非加密移交：读者服务部分开保管，交接后要求两个部门主管均在汇总表(附加密清单)上签字，汇总表一式两份，分别交由两个部门负责人保管。2)统计整理完后，将电子版刻录光盘或复制移动硬盘进行备份。

3)每年博士、硕士毕业生有3000人左右，本图书馆收集的纸质印刷本2623本，这些论文纸质印刷本，来自不同的学院，如法学院、理学院、信息工作学院等。不要等装箱时再分类，每天收集的纸质印刷本当天就要分类、分学院摆放，避免最后装箱时2623本重新分类而给工作带上不必要的麻烦。最后分放读者服务部装订、保管。

2论文提交系统常遇见的问题

论文提交系统在应用的过程中，学者第一次接触论文提交系统时，会遇见各种不同的操作问题需要阐明，常遇见有以下问题。

1)打开：InternetExplorer图标由学者自行去图书馆网络主页

2)点击论文交系统进行论文提交，进入提交系统界面输入姓名、学号、填表、上传正等。学生姓名：高某学生学号：1041105601232)查询密码自己设定或为空(提醒学生不要用身份证、不要输太长的密码)并记住，下次进入查询时要使用，表格中打了*号的地方为必须填写。

3)关于学生来电话咨询说密码进去不了的问题，如果他的题录信息和论文电子版都没问题的话可告知没关系，已经通过审核可直接来交印刷本，如没有通过审核的论文，有问题提示他来本馆交印刷本论文时来修改，审核人员进入论文提交系统，在正在等待审核的名单中直接将上传的文件永久删除让他重新填表上传提交。

4)论文上传格式为word、中英文摘要不得超过500字数。

5)系统没有限制文件大小，大小在50M左右的文件上传一般没问题，但对那些文件中图片过多的较大文件(博士文件和建工类、艺术类文件比较多)上传，可根据以上初审核工作细则中的第2点来操作即可。封面文件来，由我们来合并。

麻醉授权管理制度 篇6

一、麻醉与镇痛病人分级

1、参照美国麻醉医师协会（ASA）病情分级标准：I~V级 ASA级标准：

I级：病人心、肺、肝、肾、脑、内分泌等重要器官无器质性病变； II级：有轻度系统性疾病，但功能处于代偿阶段；

III级：有明显系统性疾病，功能处于早期失代偿阶段； IV级：有严重系统性疾病，功能处于失代偿阶段； V级：无论手术与否，均难以挽救患者生命。2．特殊手术及操作技术

心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉，巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，多发严重创伤手术麻醉，休克病人手术麻醉，气管异物取出术麻醉，高龄手术麻醉，新生儿麻醉，控制性降压，低温麻醉，有创血管穿刺，心肺脑复苏等。

3、新开展项目、科研手术。

4、参考手术分级标准。

二、实施麻醉的基本条件

所有医疗机构在任何地点（包括手术室外麻醉），任何时间，对任何病人实施任何麻醉（包括各种神经阻滞）都必须具备以下基本条件：

1、必须确保有一位麻醉医师（士）或麻醉护士始终在麻醉地点监测并记录被麻醉病人的基本生命功能和体征，有一位责任麻醉医师对该病人负责。一位责任麻醉医师一般同时最多负责3位病人的麻醉，急诊夜班时不得超过4位病人。

2、必须全程监测脉搏血氧饱和度、心电图和动脉血压；

3、手术室内每一个手术间必须有麻醉机和麻醉监护仪，手术室外麻醉每一位病人旁必须有麻醉机或简易呼吸器。

4、必须具备能通过面罩和气管插管给高流量氧气，并实施人工通气的条件。

5、必须有心肺复苏的条件（包括人员、仪器、用具和药品）。每个麻醉工作区域必须配备至少一台心脏除颤仪。

6、所有病人的手术或检查结束后，必须要在手术室、或麻醉苏醒室、或ICU观察至病人基本生命功能正常或恢复到术前水平，确认无残留麻醉危险后方能将病人送回病房交予其他科室的医护人员管理。

三、麻醉与镇痛医师级别

依据其卫生技术资格、受聘技术职务及从事相应技术岗位工作年限等，规范麻醉与镇痛医师的级别。所有麻醉医师均应依法取得执业医师资格。

1、住院医师

（1）低年资住院医师：从事住院医师麻醉岗位工作3年以内，或获得硕士学位，从事住院医师麻醉岗位工作2年以内者。

（2）高年资住院医师：从事住院医师麻醉岗位工作3年以上，或获得硕士学位，取得执业医师资格，并从事住院医师麻醉岗位工作2年以上者。

2、主治医师

（1）低年资主治医师：从事主治医师麻醉岗位工作3年以内，或获得临床博士学位，从事主治医师麻醉岗位工作2年以内者。

（2）高年资主治医师：从事主治医师麻醉岗位工作3年以上，或获得临床博士学位，从事主治医师麻醉岗位工作2年以上者。

3、副主任医师

（1）低年资副主任医师：从事副主任医师岗位工作3年以内。（2）高年资副主任医师：从事副主任医师岗位工作3年以上者。

4、主任医师：受聘主任医师岗位工作者。

四、各级医师麻醉与镇痛权限

1、低年资住院医师

在上级医师指导下可开展ASA分级1~2级病人的麻醉如神经阻滞麻醉、低位椎管内麻醉及部分全麻，一二级手术（手术分级，下同）的麻醉，气管插管术等。

2、高年资住院医师

在上级医师指导下可开展ASA分级2~3级病人的麻醉、二三级手术麻醉、初步熟悉心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉，巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人手术麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，低温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等。

3、低年资主治医师

可独立开展ASA分级2~3级手术病人的麻醉，二三级手术麻醉，初步掌握心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉，巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人手术麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，低温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等，轮转疼痛门诊。

4、高年资主治医师

可独立开展ASA分级3~4级手术病人的麻醉，三四级手术麻醉，熟练掌握心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉，巨大脑膜瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉，高龄病人手术麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，控制性低温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等，轮转疼痛门诊。指导下级医师进行上述各种麻醉操作与管理。

5、低年资副主任医师

可独立开展ASA分级4~5级病人的麻醉、四级手术麻醉等，轮转疼痛门诊。指导下级医师进行上述各种麻醉操作与管理。

6、高年资副主任医师

指导下级医师操作疑难病人的麻醉及处置下级医师麻醉操作意外、疼痛门诊疑难病人诊治，开展新项目、新技术等。

7、主任医师

指导各级医师操作疑难病人的麻醉及处置各级医师麻醉操作意外、疼痛门诊疑难病人诊治，开展新项目、新技术、极高风险手术麻醉等。

8、实施亚专科麻醉的责任麻醉医师 在具备上述对责任麻醉医师基本要求的前提下，实施下列亚专科麻醉的责任麻醉医师还应分别满足下列条件：

（1）、1-7岁小儿的责任麻醉医师必须在上级医师带领下完成过50例1-7岁小儿麻醉，其中气管插管全麻不少于25例。

（2）、1岁以下小儿的责任麻醉医师在满足上述1-7岁小儿麻醉责任医师的条件外，还必须在上级医师带领下完成过50例1岁以下小儿麻醉，其中气管插管全麻不少于25例。

（3）、心脏手术的责任麻醉医师必须在上级医师带领下完成过50例心脏麻醉。

（4）、胸科手术的责任麻醉医师必须在上级医师带领下完成过50例胸科麻醉。

（5）、产科手术的责任麻醉医师必须在上级医师带领下完成过50例产科麻醉。

（6）、70岁以上老年患者的责任麻醉医师必须在上级医师带领下完成过50例70岁以上老年患者麻醉。

附：责任麻醉医师是指能单独和指导受训麻醉医师和麻醉医（护）士实施和管理麻醉，并有权在各种麻醉医疗文件签字，且对接受麻醉病人的安全和相关法律负责的医师。

五、麻醉与镇痛审批程序

1、麻醉科带教组长必须由高年资主治医师或副主任医师担任，带教组长按医师级别确定组内每例手术的麻醉医师名单。需要全科会诊的，至少提前1天交科主任组织全科会诊并审批。

2、科主任审批全科各医疗组每例手术的主麻、副麻名单，确保医师级别与手术分类相对应，签字生效。原则上不同意越级麻醉。特殊状况下可以同意，但必须保证有上级医师在场指导。

3、病人选择医生时应以医疗组为单位，执行医师分级手术制度为前提。

六、麻醉与镇痛审批权限

手术审批权限是指对拟行的不同级别手术以及不同状况、不同类别手术的审批权限。科主任的书面签字应落实在手术通知单的审批经过栏目中。

1、择期手术由科主任审批。

2、急诊手术由住院总（或值班医师）审批。

3、夜班及节假日手术由麻醉组长或住院总或值班医师审批。

七、特殊麻醉与镇痛审批权限

1、资格准入麻醉与疼痛诊治

资格准入麻醉与镇痛是指按市级或市级以上卫生行政主管部门的规定，需要专项资格认证或授权的麻醉与镇痛。由市级或市级以上卫生行政主管部门或其认可的专业机构向医院以及医师颁发专项麻醉与镇痛资格准入证书或授权证明。已取得相应类别麻醉与镇痛资格的麻醉医师才具有主持资格准入的麻醉与镇痛权限。

2、高度风险麻醉

高度风险麻醉是指麻醉科主任认定的存在高度风险的任何级别的手术。须经科内讨论，科主任签字同意后报医务科，由医务科决议自行审批或提交业务副院长审批，获准后由主任医师或高年资副主任医师负责实施。

3、急诊手术麻醉

预期手术的麻醉级别在值班医生麻醉权限级别内时，可实行麻醉。若属高风险或预期麻醉超出自己麻醉权限级别时，应紧急报告二线值班，必要时向科主任上报。但在需紧急抢救生命的状况下，在上级医师暂时不能到场主持手术麻醉时期，值班医师在不违背医疗原则的前提下，有权、也必须按详细状况主持其以为合理的抢救，不得延误抢救时机。

4、新技术、新项目

（1）一般新技术、新项目须经科内讨论，同时按照相关程序进行审批备案。（2）高风险的新技术、新项目须经科室上报医院审批，并经专家委员会评审同意后方能在医院实施。

八、麻醉医师资格分级授权程序

1、麻醉医师定期一年认证一次；

2、麻醉医师可独立承担麻醉时，或麻醉医师根据前述有关条款需晋级承担上一级麻醉时，应当根据自己的资历、实际技术水平和操作能力等情况，在“麻醉科医生资质授权审核表”中提出申请，交本科室主任；

3、科主任组织科内专家小组对其理论及技术能力讨论评价后，提交医务科；

4、医务科组织相关专家小组，对其进行考核评估；

5、医务科复核认定后，签批；

6、医务处备案。

九、监督管理

1、医务处履行管理、监督、检查职责；

2、按照本制度与程序对医师资格分级授权进入和动态管理；

3、不定期检查执行情况，其检查结果将纳入医疗质量考核项目中；

4、对违反本规范超越权限的科室和责任人一经查实，将追究科室负责人的责任，并按照医院相关规定处理，由此引发的医疗纠纷，违规人员承担相应的法律和经济赔偿责任。

麻醉医师能力评价与再授权制度及程序

实施麻醉镇痛医师分级操作权限管理，是保证麻醉安全的有效措施，是麻醉分级管理的最终目的。依据我院《麻醉医师资格分级授权管理制度》的规定，对麻醉医师资格分级实施动态化管理。

一、麻醉医师能力评价

（一）、麻醉医师能力评价时间为每一年复评一次。

（二）、评价标准：

1、对本级别麻醉种类完成85%者，视为能力评价合格，可授予同级别麻醉权限：

2、预申请高一级别麻醉资格权限的医师，除达到本级别麻醉种类完成85%以外，尚同时具备以下条件：

（1）符合受聘卫生技术资格，对资格准入手术，麻醉者必须是已获得相应专项麻醉的准入资格者：

（2）在参与高一级别麻醉中，依次从辅麻到主麻做起，分别完成该级别麻醉5例者；

（3）承担本级别麻醉时间满两；

（4）承担本级别麻醉期间无医疗过错或事故主要责任。

3、当出现下列情况之一者，取消或降低其麻醉操作权限：（1）达不到操作许可必需条件的：

（2）对操作者的实际完成质量评价后，经证明其操作并发症的发生率超过标准规定的范围者：

（3）在操作过程中明显或屡次违反操作规程。

二、工作程序

1、科主任组织科内专家小组，根据上述规定，对科室《各级麻醉医师分级及麻醉规范》进行梳理、讨论，制定新《各级麻醉医师麻醉分级及麻醉范围》，提交医务科；

2、医务科复核认定后，签批；

3、麻醉医师可独立承担麻醉时，或麻醉医师根据前述有关条款需晋级承担上一级麻醉时，应当根据自己的资历、实际技术水平和操作能力等情况，在“麻醉科医生资质授权审核表”中提出申请，交本科室主任；

4、科主任组织科内专家小组对其理论及技术能力讨论评价后，提交医务科；

5、医务科组织相关专家小组，对其进行考核评估；

6、医务科复核认定后，签批；

7、医务处备案。

四、监督管理

1、医务科履行麻醉医师能力评价与再授权工作的管理、监督职责；

浅谈现代企业的授权管理 篇7

关键词：结构性授权,制度授权,授权监督

1授权管理的形式

(1)结构性授权 :是在组织结构、组织设计中考虑到组织的规模和组织活动特征,并且在工作分析、职务和部门设计的基础上,根据各岗位工作任务的要求来规定必要的职责和权限,是基于组织结构体系形成的权力分配, 是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。

(2)业务授权 :是在结构性授权完成的基础上 ,在组织架构中,上级职能为有效履行职务职责,完成节点规定的目标,利用专门人才的知识和技能,将解决问题、处理业务的权力委托给某个或某些下属。

作为分权的2种途径, 结构性授权制度授权和业务授权是互相补充的、共同构成企业授权体系。一方面,通过组织结构所体现出的结构性授权,需要将每个部门分配和授予的权限,通过各个层次领导者在工作中进行授权, 作为履行职责完成既定的目标的途径和方法。组织结构是相对静态的结构,是基于整体目标和实现目标组织资源的静态考虑, 难以全面反映每个管理岗位上工作人员的能力, 难以预测每个管理部门可能出现的新问题,因此,需要各层次领导者在工作中的不同层级间的授权来补充;另一方面,随着权力运用在经营中不断运转和磨合,一定的权力分配结构体系会受到来自外界环境变化的冲击和组织结构内在冲突的挑战, 一些授权需要上升到组织结构完善层面进行结构化,从而使结构性授权被完善。

2公司治理结构下的授权管理

通常意义上,公司治理结构是指为实现公司最佳经营业绩,公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司的所有权和经营权分离,股东将经营权授予董事会,从而开启了公司最高层级的授权。董事会作为联系股东会和经理层的桥梁,一方面作为股东的代理人,行使决策监督权;另一方面作为委托人,将企业的经营管理委托给经理层,进一步实现了公司的次级授权。公司治理层面的2次授权表现为结构性授权,是公司治理结构形成的关键。治理机构的形成过程中,被授权方享有了权力,需履行相应的责任和义务,接受监督;授权方授出权力,需要付出必要的监督和激励。于是,以授权为核心,围绕着责任、监督、激励,公司顶层形成了一个动态的治理结构。一方面协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下,由于股权分散,股东有可能失去控制权,企业被内部人即管理者所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策,侵犯了股东的利益,良好的公司治理结构要从授权与约束平衡机制上保证股东的控制与利益, 确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督, 并确保董事会对公司和股东负责。

3公司管理机制下的业务授权管理

结构性授权使企业的整体工作分解成若干个部分, 每个部分各行其职, 使每个部分既是权力行使者, 同时又是责任承担者,拥有权力的部门必须承担相应的责任。因此,明确每个部门的分工和责任,将权力与责任相匹配,从根本上保证公司日常业务的正常运转,有利于不同部门之间的合作,对公司整体业务有促进作用。同时,每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度,以保证授权后所处理的经济业务的工作质量,这就是业务授权。

在结构性授权的同时, 代表部门接受权力的主管根据实现目标的情况、具体工作要求、个人的能力和精力、拥有的下属的工作能力、业务发展情况相联系等,将自己担任的职务所拥有的权限委任给某个下属。这种委任可以是长期的, 也可以是临时的。长期的授权可能结构化, 在组织结构调整时成为结构性授权。同时,不管是长期或是临时授权的权力,授权者都可以重新收回权力,使之重新集中或重新分配。

授权不意味着放弃权力,需要进行持续的监督,使权力与义务、责任相匹配,有效实现结构性授权架构下不同层次的目标。公司管理机制下的授权管理须包括相应的授权监督机制, 从制度建设、责任机制、监督检查等方面完善授权控制的基础环境,具体可包含以下几个方面:1目标管理。通过在不同组织结构的不同层次间签订目标责任书,确定应承担的责任人,将目标作为责任的具体化,并作为绩效考核的依据。2预算管理。进一步将目标数量化,并进行适当分解,形成弹性预算,预算由公司审批后执行,并成为授权执行检查、考核的标准之一。3分析报告管理。所有被授权单位定期或不定期报告权力执行情况与履行责任和义务情况,将权限范围内认为重要的情况汇报,包括日报、月度报告、重大情况报告、异常情况报告等,并根据报告情况及时进行分析。通过分析,监督经营单位目标进度,对目标达成的关键控制点进行过程监督。4制度及流程建设。授权的目的是在分权机制下的合理行权,行权过程是各级目标的实现过程,需要有规范的制度和流程对行权的方式、路径、效率等进行规范,建立相应的管理制度、业务规范、流程,以约束和规范权力行使,为授权监督和控制提供基础环境。5独立审计管理。建立由顶层授权者领导的独立的审计组织,持续、动态对各级授权机制下的目标实现的方式、效果等进行审核。合理保证权力被可靠性、真实性的行驶,责任、义务被适当履行。

4授权管理容易出现的问题

(1)组织结构与授权不能有效匹配。随着企业外部环境的转变,公司由小到大的成长,在影响组织关键要素的战略、技术、环境和规模这4个影响因素改变的时候, 组织需要做出相应的改变。如果组织结构仍然停留在公司规模较小时的直线职能结构,最大的弱点就是公司高层领导者陷入日常事务中,工作繁杂,无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题, 不能使高层管理从日常事务中解放出来,专心处理重大问题。因为直线职能结构的主要特点是高度集权,就像一个金字塔,最上面总经理,最下面是最普通的员工, 它的好处就是企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应迅速,比较容易地控制到终端。但公司大这样就不行了,特别是当公司面临外部环境变化,竞争的加剧导致业务变得更加复杂,以及业务规模的加大,客观上需要解决权力和责任相匹配的问题,让拥有权力的人必须承担相应的责任,同时将权力授予适合岗位和适合的人。如果组织结构不能反映权力和责任相匹配的客观要求,往往成为引起责权不明、责权不匹配、行权冲突、滥用职权等的重要原因。因此,此时必须重新设计组织结构,重新授权。

(2)简单式授权。在实际工作中 ,通过正式或非正式的形式将权力分配下去,可能就认为完成授权,以至于授权过程过于简单化,缺乏在目标或任务分析的基础上,考虑如何授权、授予多大的权力,并根据授出的权力,明确与权力相对等的责任。往往因未对被授权人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定,致使被授权人难以充分开展工作而影响授权的有效性。所以,应以任务和目标为依据制定授权计划,因事设人,使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任;明确规定行权范围和应履行的相应责任,并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩, 从而使被授权者他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情,并积极向领导要求更多的工作,使被授权者都清楚地认识到没有达到目标,没有完成任务,自己的行为将面临什么样的结果。

(3)缺乏行权过程的监督。授权以后 ,往往监督乏力 ,缺乏反馈渠道,应及时检查受权者的工作进展情况及权力的使用情况。由于缺乏授权控制,对于确实不适合工作任务的,不能及时收回权力的,更换被授权人;对滥用权力的,也不能及时的发现并及时予以制止;对需要帮助的,不能及时予以指点。这些情况影响了经济业务处理的质量,甚至出现以权谋私的舞弊行为,影响了既定目标的有效实现。同时与授权相关的评价机制也需配套建立,定期对授权责任履行和目标完成情况进行评价,根据评价结果进行奖惩。

组织内部如何有效授权 篇8

关键词：组织；授权；有效控制

一、授权及其意义

随着组织的成长壮大，会有越来越多的部门和人员，决策难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。因此，组织规模越大，就越需要分权化。许多高层管理者相信放弃中央集权式控制将能够提高工作速度、增进工作灵活性及选择性。事态趋势很明显是朝着把权力从管理者手中转向雇员手中的方向发展。鼓励雇员们充分参与组织活动的理念被称之为“授权”。授权指在组织内部共享权力，或将权力分给组织中的其他人，使他们可以更加自由地、圆满地完成他们的工作。授权以多种方式为长期竞争优势提供基础。一方面，授权增加了组织中的权力总量；另一方面，授权能增强雇员的工作动力。研究显示，个体均需要一种自我效用，这是产生结果、感觉自身是有效能的能力。大部分人在加入组织时都希望做份好工作，而授权就使他们释放出了已有的动力。

二、目前组织内部授权的存在问题及原因分析

虽然越来越多的高层管理者意识到“授权”对组织生存和发展的重要性，而且也实行了不同程度的授权，但效果不同，有的组织进展很顺利，有的组织却没有达到预期目标。究其原因，主要是这些组织存在着授权误区，集中表现在以下两方面。

1． 拒绝授权。完全拒绝授权的现象极少，也是不现实的。因此领导者就采取各种方式拒绝授权。如：含糊其词地授权、三心二意地授权、空头支票式的授权及完美式的授权等。产生以上现象的原因主要在于领导者的用权观念和领导方法不当。

（1）在用权观念上：领导者对下属不信任，低估下属的能力；习惯于自己亲自处理问题，认为让下属做比自己亲自做效果差，而且更费时间，还不如自己做；认为只有自己事事亲自作决定才能显示自己的本领；怕手中的权力小了，影响自己的地位和利益。

（2）在领导方法上：首先，领导者把模范带头作用与事必躬亲两个观念混为一谈；为了显示自己工作积极，于是每件事都要抓，把本应该由下属完成的具体事情也抓过来，最后甚至将本应由领导者处理的例外事件放弃或委任给下属，殊不知，这只能说明他是碌碌无为的领导者，因为他没有做好本职工作。其次，领导者将领导就是服务与抓大事管全局相脱离，抓小放大，舍本逐末，丢了西瓜捡芝麻，导致决策失误，效率低下，并且由于领导者越俎代庖，会极大挫伤下属的积极性；三是领导者把授权与建立统一的指挥系统相对立，没有认识到一个指挥系统是由各级管理层组成的，领导者应按层级大胆授权，充分发挥各级人员的才能，以提高组织凝聚力。

2． 授权之后放任不管。主要有这样两种情况：（1）牧羊式的放权。授权人在授给下属权力后，象牧羊人放羊一样，一切听其自然，这种看似给下属以完全自由、切实放权的做法，实则陷入了放任不管的泥沼之中；（2）无反馈式的授权。授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人工作状况的反馈控制机制。这种无反馈式的领导人既不能及时获得各方面的最新信息，以便领导者修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。

造成以上两种现象，一方面是领导者能力、魄力不够，无力控制整个领导过程；另一方面是领导者只当官不做事，只贪图个人轻松、享乐。这种行为往往造成被领导者的越权，下属先斩后奏，把本不该他决定的事情决定了，然后汇报，逼上司就范，甚至斩也不奏，封锁消息，自己说了算。

三、如何有效授权

能够把权力授予下属，是一个优秀领导者的象征。假如拒绝授权，最多是一个实干家而不是领导者，一位不能授权的领导者将比一位无能的领导者更会危害到组织的正常运作和发展。如若授权后不控制，就会导致下属越权，领导者就不能真正起领导作用，它严重损害了领导者的权威，使工作偏离既定的轨道，其后果不可收拾。因此，为了防止领导失效，领导者必须保证对授权能放能收，并进行有效的监督。

领导者要做到有效授权，必须遵循以下原则：

1． 目的性原则。首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

2． 信任原则。授权必须以主管人员和部属之间相互信任的关系为基础，用人不疑，疑人不用，一旦已经决定将职权授予部属就应该绝对信任，不得处处干预，而部属在接受授权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向主管請示。

3． 权责对等原则。授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，避免发生有权无责或权责失当的现象。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任；如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲的情形。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。总之，权责应相对等。

4． 因事设人，视能授权原则。管理者要根据待完成的工作来选人，人员配备作为授权系统致关重要的一部分，是不能被忽视的。被授权者的才能及知识水平、知识结构是授予权力的依据，一旦管理者发现下属难担当此任时，要及时收回职权。

5． 单一隶属原则。授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力混乱，造成中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。下级被授予的权力应当是确定的，这只是在一个下级只对上级负责的情况才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，难以行使被授予的互不相干甚至相互冲突的各种权力，同时也给授权之后的考核带来困难。

四、授权中应注意的问题

要做到有效授权，仅仅遵循授权原则是远远不够的，还应讲究授权的艺术，这就要注意以下几个问题。

1． 授权要有根据。以备忘录、授权书、委托书、手谕等书面形式授权，这样做有三大好处：一是当别人不服时，可借以为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做出超越权限的事，又避免下级反授权，同时也便于授权之后的考核；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。如果是口头授权，可以采取当众授权的方式，这样有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理者授权给谁，授予了什么权，以及权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买帐”的现象。

2． 授权稳定性。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。如果授予一定权力后立即变更，会产生不利影响：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造有利条件让其以功补过，不必马上收权。另外，授权后管理者应强调下属的工作成绩，不要斤斤计较其执行工作的手段，不应因下属工作方法与自己的不一样就轻易动摇授权。

3． 留心有意或无意地收权。这种情况屡见不鲜，当你已明确授权某人做某事，而在某一天，当你在走向办公室的路上遇见他时，漫不经心地问一句：“你的计划向某某谈到了吗？”你会发现他像泄了气的皮球一样，仅仅因为你的那句话，你等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正授权就结束了。

4．对授权必须加以适当控制。授权不是撒手不管，那样的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果不堪设想。所以既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制。因此，授权人必须做到不能绝对自由，不能涉及多部门的授权，更须指导和控制；要求被授权人提供阶段性的工作成果，以便讨论、评价和征求其他部门的意见；必要的控制和监督能使被授权人感到你对他们的关心和重视，增加他们的责任感。

5． 授权有禁区。授权并不是说将手中所有的权力都授出去。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。管理者应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自去做。一般来说，授权的禁区有：组织长远规划的批准权，重大人事安排权，组织技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对组织重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。

现代人渴望自我实现，发挥自己的潜能，实现自我价值。组织必须考虑成员的合理需要，实施不同程度的授权。只有通过有效授权，充分激发下属的积极性和创造性，才能提高组织效率，才能在当今激烈的全球竞争、科技发达的环境中立于不败之地。

参考文献：

1．（美）艾瑞克·布朗著，吕亮译．领导的艺术．机械工业出版社，2001．

2．组织员工管理方法研究组．组织员工授权方法．中国经济出版社，2002．

3．（美）斯帝芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译．组织行为学．中国人民大学出版社，希尔出版公司，1997．

4．熊超群．组织授权创新．粤港信息日报，2002－7－20．