分支机构财务管理制度

分支机构财务管理制度（共8篇）

分支机构财务管理制度 篇1

财务管理制度

分公司实行独立核算，产品价格采用结算价核算，主要设置以下科目：现

金、银行存款、应收账款、其他应收款、库存商品（划拨价）、固定资产、累计

折旧、应付账款（总部）、应付工资、本年利润、管理费用、财务费用、主营业

务收入、主营业务成本等。

办事处则根据具体业务要求可以减设，可只设置以下科目：现金、银行存

款、应收账款、管理费用、业务费用等。

（一）现金管理

1.1、现金科目设两个子目---货款帐户和费用帐户。

1.2、收取现金时，必须向付款方开具销售发票（暂由总公司开具）或收据，如

实按规定的时限、顺序、逐栏、全部栏次一次性填写，加盖“现金收讫”和“收

款人”印章。

1.3、出纳应保证库存现金的日清日结，月末应编制银行存款余额调整表，以保证银行日记账账实相符。货款现金必须送存银行，不准坐支。

1.4、出纳员支付个人款项超过使用现金限额以支票支付，确须全额支付现金的经财务部经理审核、公司经理批准后支付。

1.5、办事处支付现金范围：员工工资、津贴、奖金；个人劳务报酬；出差人员

必须携带的差旅费；结算起点以下的零星支出（公司结算起点为500元）；分公

司总经理批准的其它开支。

1.6、库存现金定额核定为5000元，多余费用现金应该及时送存银行，保证现

金安全。

1.7、出纳员不准用不符合公司财务制度的凭证顶库存现金，公司员工不准用公司银行账户代其他单位或个人存入或支取现金。

1.8、会计应定期、不定期对库存现金进行监盘，每月至少监盘三次，编制“库存现金盘点表”；审核出纳编制的“银行余额调整表”，对未达事项进行落实。

（二）银行存款管理

2.1、销售分公司（办事处）资金实行收支两条线的原则。

各销售分公司（办事处）必须开设收支两个银行账户，即货款户和费用户；账户资料交总公司财务部备案。货款账户只收不支，所有货款回笼到该账户；费用账户用于分公司（办事处）的各项费用、税金等支出结算。

2.2、新开账户

销售分公司（办事处）不得随意开设银行账户，若因业务需要而必须开设新的银行账户，需报告总公司财务部同意。银行账户要及时进行清理，对于用途不大的银行账户要及时消户，并报总公司财务部备案。

设置“银行存款日记账”，出纳员按照业务发生顺序每日进行逐笔登记。出纳员定期将公司银行存款账面余额与银行对账单核对，并按月编制银行存款余额调节表，公司财务部经理签字后报公司经理审阅。

企业银行电子支付系统的管理，严格按照企业银行电子支付程式和许可权规定执行。电子支付密码器、智慧IC卡、帐户密码和操作人员密码是使用企业银行系统的关键要素，应妥善保管，主管卡和操作员卡应按照分管并用的原则，由财务管理中心负责人和操作员分别设制密码，不得一人统管使用。

2.3、回款

对于销售回款要及时汇入总部银行账户，销售分公司的货款账户余额达到2万元时，或货款停留达一周以上，必须即时汇入总公司总部指定账户，每月25号前必须把所有货款账户的余额汇入总部账户。

财务部人员应加强银行存款余额、收付业务的保密工作，财务部只向公司领导提供银行存款余额情况。

2.4、费用账户

销售分公司的费用开支等所需资金由总公司财务部根据月度预算下拨至各分公司的支出账户。

银行付款由公司经办人员填写“付款审批单”，经部门负责人、财务部经理、公司经理签字后办理付款，支付支票等必须具备收款单位、经办人的收据。

2.5、支票管理（办事处暂不适用）

凡不能用现金收付款的各项业务，一律应通过银行转帐进行结算。

（1）公司支票的购买由出纳员负责，并填写支票备查簿，支票备查簿由销售公司财务经理保管。

（2）空白支票由出纳员负责保管，签发支票所需的财务章由财务经理保管，人名章由出纳保管。

（3）现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的经济业务往来，一律使用转帐支票。

（4）各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由部门经理和财务部门经理审核签字，并报分公司总经理批准后，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务部办理报销手续，其程序与现金支出报销程序一样。支票领用人应妥善保管已签发的支票，如有丢失应立即通知财务部门并对造成的后果承担责任。

（5）出纳员不得签发不确定的日期的支票，不得签发任何种类的空白支票，当付款金额无法确定时，可签发限额转帐支票，并写明用途和收款单位。

（6）财务人员不得在支票签发前预先加盖签发支票的印章，签发支票时必须按

编号序顺使用，对签错的支票或退票必须加盖“作废”戳记并与存根一起保管。

（7）应及时登记支票登记簿，与银行及时核对存款余额。

（三）借支制度

1.公司员工因工作需要借用现金，应该根据需要核定额度，填写“借款单”，由财务经理和销售分公司经理审批。原则上，上一笔借支未清账，不得再次借支。员工离职时，必须将借支还款手续办理完毕，方可结算工资。

2.公司员工出差借支费用时，需附经审批后的《出差申报单》，方可借支。具体报销制度见“出差费用报销方案”。

（四）严禁非授权人员向客户收（借）取“钱、物”

为防范风险，防止经济纠纷，维护公司形象，保证公司员工健康正常的生活，现就关于禁止/杜绝分公司（办事处）员工到客户处借款、借货事宜规定如下：

1）公司严厉禁止分公司（办事处）任何人员到公司的任何客户处借款、借货；禁止业务人员为任何客户带款、带货。

分支机构财务管理制度 篇2

1 资源再生集团企业的财务管理模式选择

财务管理就是理财, 既要理顺公司资金流转程序, 保证经营畅顺, 又要理顺各种经济关系, 保证各方利益得到满足。资金是公司的血液, 财务管理必须进行资金管理。从大的方向上来看:资金应该从哪里来?资金应该投放到哪里去?资金如何营运?资金如何分配?从具体的角度来看:如何保障资金的安全?如何减少资金的沉淀?如何促使资金的回笼?如何提高资金的使用效率?如何降低资金成本?资金管理是财务管理的核心, 是财务管理的灵魂, 是资源再生集团首要需要解决的问题。本文建议资源再生集团采用直营连锁经营模式, 配合采用高度集中的集权式紧密型的财务管理模式。

连锁集中经营是指在流通领域中, 若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来, 共同进货、分散销售, 共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。连锁经营在规模扩张、市场拓展、成本控制、品牌成长、科技化和现代化等方面具有明显的优势, 特别是在统一管理和统一核算方面是其他经营方式所无法比拟的。

连锁经营中分公司在总公司的监督下严格按总公司有关规定开展经营管理活动。分公司的所有账目并入总公司账目核算, 同时分公司根据管理的需要设置必要的辅助账目并定期与总公司核对。分公司所有的资产、负债和损益都归总公司统一核算。“集中管理, 分级负责”是总公司应采用的较好的管理模式。

2 对分支机构实行集中财务管理的设计

在分支机构不断设立的初创阶段, 各分支机构对总公司的战略意图缺乏充分的认识, 缺乏市场形象, 相应的竞争优势还没有完全建立起来。通过集中管理, 一方面在高度有序的制度规范下, 使分公司经营活动相对简单、严谨、规范和高效, 从而使分公司能尽快步入良性运行轨道;另一方面使总公司的组织化程度大大提高, 总资源能得到充分有效使用, 发挥资产的规模优势, 形成规模经济效应。当公司规模扩大到一定程度、市场形象与竞争地位确立后, 为了激发分公司的积极创造性与责任感, 在做到保障公司整体战略发展结构与管理政策的严格贯彻的前提下, 可以使分公司具有一定的自主权和灵活性。分公司的积极性, 应通过其他方式如绩效评估、薪酬激励来激发。

资源再生总公司对分公司进行集中财务管理, 应重点以下几个方面:资金的管理、记账员监督职责的履行、分公司负责人理财理念、产供销动态监控和薪酬激励等。

2.1 资金的管理应安全有效

如果给分支机构一定的经营资金, 将使物流与资金流分离, 并且物流的形成滞后于资金流出。一方面资金在分公司游离总公司集中管理之外, 有可能使资金失控, 如被挪用或个人侵占甚至弄虚作假;如何不给分支机构拨付一定的经营资金, 可能会造成分支机构资金周转不灵, 错失经营良机。

目前, 无论是财政对行政事业单位还是集团公司对子公司, 都普遍采用资金集中管理方式。资金集中管理最基本的内容就表现为货币资金的集中支付。财政采用国库集中支付, 集团公司采用结算中心或财务中心集中支付。因此, 直营连锁资源再生总公司可以借鉴这一思路, 根据总公司的具体情况选择相应的方法:

(1) 零星管理用现金和日常开支, 实行备用金制度从备用金支付。分支机构定期凭各项结算凭证到总公司办理资金结算和报销手续, 补足备用金。

(2) 大宗的需要银行转账的经营资金, 分公司应定期上报交易凭证, 直接由总公司统一集中结算并支付货款, 定期支付应充分考虑供货方能接受的信用期长短, 通常可以以1-3个月为期限。尤其是供货关系相对稳定的供货方, 基于一定信用期办理集中支付更为合理。集中支付可以通过网上银行实行在线划拨, 实现在途资金零占用。

(3) 临时发生的大宗采购以及不愿接受赊购的交易, 可以采用授权支付的方式。但授权支付的风险较大, 因此一方面要完善采购款申请、审批、担保、及时报账等手续, 另一方面要建立相互牵制制度, 强化分公司会计人员监督功能。

2.2 分公司会计人员应能履行监督职责

由于分公司的财务制度、规范都有总公司统一制定、财务决策、财务审批都由总公司统一掌控, 因此分公司的资产、负债和损益一般也都归口总公司统一核算, 分公司的会计人员受分公司和总公司的双重领导和管理。

跨区域直营连锁必然会使一部分资金流离总公司外, 同时与单公司经营模式下的票流、资金流和物流的同步运行相比, 总公司的票流与分公司的物流是分开的, 因此分公司财务人员要与总公司保持密切联系, 对会计人员实现垂直领导, 防范诸如资金挪用、擅自销售、违规担保、弄虚作假等违规事项的发生。分公司会计室作为总公司财务部门的派出机构, 也可以更好地形成约束机制。对会计人员的管理和奖惩考核应纳入总公司的编制, 工资、福利、人事档案由总公司管理, 业绩由总公司考评、是否聘任由总公司决定。会计人员不仅要记录日常交易, 登记辅助账, 更重要的是要督促分公司遵守总公司的管理制度、经营方针, 监督分公司交易过程的真实、合法、规范, 确认分公司货币资金、存货等财产安全和完整。

2.3 分公司负责人应有理财理念

如果说总公司作为一级独立核算单位统一控制投资规划、经营节奏、市场布局, 是财务管理的投资中心、决策中心的话, 那么分公司由于具有经营功能, 执行总公司的战略规划, 就属于经营中心、利润中心和成本中心。分公司的营业收入、成本、毛利、费用直接影响总公司的相关经济指标。从这个意义上来说, 分公司负责人的工作重点并不仅仅是下派或聘任的一个对人、财和物的管理者, 更是一个需要开拓市场的经营者。作为分公司第一责任人的机构负责人, 并不仅仅只需要严格执行国家法律法规及总公司制定的各项管理制度, 确保经营业务的真实性、运作的规范性和资金的安全性。更重要的是要不断盈利, 为股东创造财富, 使资本保值增值。获取利润虽然与货源是否充足、销路是否通畅密切相关, 但分公司是否具有长远的理财理念和能力也极为重要。

2.4 对分公司的经营活动进行动态监管

创建初期, 分公司缺少拓展市场的经验、缺少成熟的经营管理技能、缺少灵活的应变能力、缺少与总公司高效衔接的机制。分公司虽然不是独立核算的主体, 但在经营上仍然被赋予了一定的独立性, 单个分公司的行为有可能导致整个集团共用资源破灭, 给集团带来毁灭性的影响。因此对分公司跟踪管理, 尤其对直接影响公司经营效益的经营活动进行动态管理更为重要。

2.5 对分公司应进行合理的薪酬激励管理

财务管理中, 对公司人员尤其是分支机构经营者的薪酬管理也极为重要。合理的薪酬管理方法, 应该能够使总公司与分公司、经营者与所有者结成长期利益共同体。

薪酬管理方法的设计应以绩效评估为前提, 而绩效评估不能只单纯评价某个指标如利润或者营业收入, 也不能单纯评价只说明盈利能力状况的几个指标, 公司做大做强并不仅仅取决于某一个方面。

薪酬管理方法的设计应考虑风险维度和时间维度, 综合考虑短期绩效激励和长期绩效激励相结合。短期绩效激励可以使分公司经营者更具有创造业绩的积极性, 为总公司占有市场份额、创造利润, 长期绩效激励使分公司经营者放弃短期行为的思路, 更用心、更有效的经营分公司, 真正实现与总公司共成长。

3 结语

连锁经营并非易事, 不是挂上牌子、统一门脸企业就能成功。连而不锁、形连神散、不仅仅使连锁使分公司的经营优势不能发挥, 更重要的是失去原有的效应。因此, 对连锁经营采用集权式紧密型财务管理模式成为一种必然。集权式紧密型财务管理模式不仅是数据的集中, 更是数据集中基础上实现资源和业务的集中管理和监控, 从而使公司实现标准化和专业化的运作。

参考文献

[1]伍海平.连锁经营的优势与风险规避[J].商业经济, 2010, (7) .

[2]郭洪仙.我国特许连锁经营发展的现状及其对策[J].现代经济探讨, 2009, (2) .

分支机构财务管理制度 篇3

【关键词】财务公司分支机构；反洗钱风险评估

一、非法人金融机构开展风险评估工作的重要性

在《金融机构反洗钱监督管理办法（试行）》出台之前，法人金融机构与非法人金融机构的风险评估工作，在当地人行反洗钱监管部门中是同等对待的。新办法充分体现了法人监管的理念，强调了法人机构在履行反洗钱义务中的系统性作用，同时对非法人金融机构的风险评估工作不作硬性要求。但这并不意味着非法人金融机构就可以放松自我要求，不再开展风险评估工作，相反，在实践操作中，非法人金融机构依然有着风险评估的责任和义务，原因在于：

一是财务公司资金监控职责的本质要求。2014年12月，国资委和银监会联合出台了《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》，明确财务公司要以服务集团公司资金集中管理为基本定位，须充分发挥“集团资金归集平台、集团资金结算平台、集团资金监控平台、集团金融服务平台”四项功能。反洗钱工作，正是财务公司充分发挥资金监控功能的一种体现，帮助集团公司提高资金集中管理水平。

二是财务公司内部结算业务的特殊要求。财务公司作为集团公司的资金结算平台，搭建了独立的内部支付结算通道，以及账户管理体系，为成员单位提供内、外部结算和内部清算服务。商业银行不掌握财务公司的客户信息及内部结算信息，财务公司必须做好客户识别、可疑交易报告、交易记录保存等工作。

三是财务公司从业人员反洗钱经验不足的内在要求。财务公司从业人员大多来自企业，对金融行业了解不深，无反洗钱风险工作资质，财务公司也很少遇到特殊业务，对反洗钱工作的重视程度不够，从业人员反洗钱从业经验不足。

四是分支机构处于基层和一线的必然要求。财务公司分支机构直接与成员单位接触，在办理各项业务过程中，需要经常实地了解企业经营状况，开展“贷款三查”等工作，在遵循“了解你的客户”原则方面，做好客户识别工作，必须做得更多。

二、财务公司分支机构开展风险评估工作的重点环节

1.组织架构方面的评估重点

财务公司分支机构要按照全面风险管理思想建立健全反洗钱风险控制体系，包括执行公司统一的反洗钱内控制度、反洗钱规章制度，建立健全自身适用的反洗钱细则等，内控制度要全面覆盖，符合监管要求，范围包括建立客户身份识别、可疑交易识别和报告、客户身份资料和交易记录保存、反恐怖融资、客户风险等级划分、分支机构反洗钱工作管理、反洗钱保密、反洗钱内部审计、反洗钱宣传培训、反洗钱工作绩效考核、反洗钱责任追究、协助反洗钱调查等制度等。反洗钱风险控制要有机融于业务流程，并相应建立业务操作规程，具有可操作性。

分支机构要明确负责人或分管负责人对于反洗钱工作的合规管理职责及反洗钱重大事项或敏感事项处理的责任，明确其具有履行相关反洗钱职责的素质及能力。分支机构应当设立反洗钱专门机构或者指定内设机构负责反洗钱合规管理工作，设置专兼职反洗钱岗位人员，并保持一定的稳定性。反洗钱合规管理人员应当具有履职的基本能力和素质。

2.产品方面的评估重点

（1）客户身份识别

根据《企业集团财务公司管理办法》规定，财务公司的业务范围被限定在了企业集团的内部，不能够对外吸收存款办理贷款等业务，只能为企业集团持股20%以上，或不足20%但处于最大股东地位的成员单位提供包括存贷款、结算、票据贴现、融资租赁、买方信贷、保险代理等基本的银行业务。因此，财务公司的客户均为企事业单位、社会团体，是具有真实身份的企业集团成员单位，相互间有着真实的贸易纽带关系。在开展客户身份识别工作时，企业集团财务公司有优势、有能力排除相关外部制约因素，对客户身份进行详实核实，提升反洗钱风险控制效果。

客户身份基本信息应当包括客户的名称，住所，经营范围，组织机构代码，税务登记证号码；可证明该客户依法设立或者可依法开展经营、社会活动的执照、证件或者文件的名称、号码和有效期限，控股股东或者实际控制人、法定代表人、负责人和授权业务办理人员的姓名、身份证件或者身份证件文件的种类、号码、有效期限。客户为合资企业的，还须提供公司章程；无营业执照和开户许可证的客户，须提供上级单位下达的组建批文。

（2）客户分类管理

结合财务公司客户特色，洗钱风险评估指标体系可以分为客户特性、地域、业务三类基本要素。

客户特性风险子项综合考虑客户背景、社会经济活动特点、声誉、权威媒体披露信息以及组织架构等各方面情况，衡量对其开展客户尽职调查工作的难度，评估风险。风险子项包括但不限于：客户信息公开程度、与客户建立或维持业务关系的渠道、客户所持身份证件或身份证明文件及客户身份基本信息、反洗钱交易监测记录、客户的股权或控制权结构、涉及客户的风险提示信息或权威媒体报道信息、是客户的存续时间等。在实践操作中，企业集团全资、控股公司以及存续时间1年以上的参股公司、企业集团下属在规范证券市场上市的公司以及其他开展尽职调查的成本相对较低的客户、能直接面谈的客户、持有完整身份证明文件的客户，可给予低风险类风险评分。

地域风险子项应衡量客户及其实际受益人、实际控制人的国籍、注册地、住所、经营所在地与洗钱及其他犯罪活动的关联度，并适当考虑客户主要交易对手方及境外参与交易金融机构的地域风险传导问题。地域风险子项包括但不限于：某国（地区）受反洗钱监控或制裁的情况、对某国（地区）进行反洗钱风险提示的情况、国家（地区）的上游犯罪状况、特殊的金融监管风险等。在实际操作中，可对存在跨境业务的客户进行地域风险子项的评估；对不存在跨境业务的客户，其地域风险子项均给予低风险类评分。

业务风险子项需审查业务或交易方式固有风险的同时，酌情考虑客户选择或偏好此类交易方式所具有的现实合理性。风险子项包括但不限于：外部结算业务、跨境交易等。外部结算业务重点审查是否涉及可疑交易，跨境交易重点审查客户与境外收款人、汇款人所需的详细信息。不涉及可疑交易的、以及能够取得完整信息的均可给予低风险类评分。

财务公司对客户洗钱风险等级可采用四级分类法，即禁入类、高风险类、中风险类和低风险类四级。对高风险类和中风险类客户，应定期全面审查客户身份基本信息资料和交易情况，根据相关信息的变化情况，重新评定客户洗钱风险等级。对低风险类客户，可在初次确定其风险等级后的数年内（一般不大于3年），对客户身份基本信息和交易情况至少应进行一次复核，根据复核后相关信息的变化情况，重新评定客户洗钱风险等级。

（3）对可疑交易的管理

新的《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》即将出台，新办法将可疑交易监测标准交由金融机构自行制定。财务公司可结合业务特点、客户和交易特征、洗钱和恐怖融资风险因素等，建立符合财务公司实际的异常交易监测标准。

重点监测交易金额相比客户日常交易量显著增大的金融交易；客户账户与自然人账户之间发生的频繁或大额交易；长期闲置的账户原因不明地突然启用或者平常资金流量小的账户突然有异常资金流入，且短期内出现大量资金收付，与经营业务明显无关的；短期内资金分散转入、集中转出或者集中转入、分散转出，与客户身份、财务状况、经营业务明显不符的；与来自于贩毒、走私、恐怖活动、赌博严重地区或者避税型离岸金融中心的客户之间的资金往来活动在短期内明显增多，或者频繁发生大量资金收付；提前偿还贷款，与其财务状况明显不符；客户要求进行本外币间的掉期业务，而其资金的来源和用途可疑。

（4）对涉嫌恐怖融资的可疑交易的管理

可参照《金融报告涉嫌恐怖融资的可疑交易管理办法》的监测标准执行。

（5）对大额交易的管理

按照《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》规定，财务公司通过银行账户划转款项的，由商业银行、城市信用合作社、农村信用合作社、邮政储汇机构、政策性银行向中国反洗钱监测分析中心提交大额交易报告。财务公司需重点监测企业客户付给自然人的转账业务，对于符合标准的大额交易进行人工再识别。

（6）对客户身份资料和交易记录保存的管理

客户身份识别资料和交易记录采集、管理和保存有必要的技术系统支持。要能够涵盖全部业务数据，反洗钱系统与核心业务系统有效对接，能够方便的获取客户尽职调查信息，使用系统筛选、提取和报送大额和可疑交易报告，能够对监控名单进行实时监控，能够借助必要的技术手段，完成对涉及监控名单交易的回溯性审查。

3.按规定定期开展本级机构反洗钱内部审计和检查

财务公司及分支机构应当对本级机构及高级管理层开展反洗钱内部审计或检查，确保内部审计和检查的目标符合反洗钱风险管理政策导向，能够反映反洗钱最新监管要求；确保项目设置科学合理，检查和审计内容全面。

4.宣传和培训工作的评估重点

每年组织开展反洗钱宣传活动，综合运用财务公司场所特点，增加形式和内容的新颖度，提升宣传效果。每年组织对新员工开展反洗钱培训工作。每年组织对覆盖高级管理人员、反洗钱主管部门成员及反洗钱专员、各业务条线人员的反洗钱培训工作。反洗钱培训内容设置合理，能满足受训对象反洗钱工作所需，培训内容包含最新监管要求。

三、财务公司提升反洗钱工作有效性的途径

1.充分运用现有核心系统和大数据，有效开展反洗钱工作

财务公司作为非银行业金融机构，受成本限制，在开发反洗钱系统方面有着天然的不足，但并非无事可为。财务公司可结合实际，充分运用现有的核心操作系统，系统、全面地考虑反洗钱工作信息化思路与方案设计，具体实现以下功能，扎实有效地提升反洗钱工作。

（1）有效对接核心系统，方便调取数据

反洗钱可疑交易分析系统及风险等级划分系统（或者是功能模块）中，要有效对接核心业务系统，能够涵盖全部业务数据，能方便地从其他系统或本系统中调取客户身份资料（一般是开户资料）和交易记录，能够方便的获取客户尽职调查信息，有技术手段支持风险等级划分和管理工作等，满足实际工作需求和监管要求。

（2）完善现有核心系统，实现反洗钱工作信息化

一是充分运用客户洗钱风险等级结果，完善现有核心系统中的客户信息，对高、中、低风险客户的业务进行相应的监测。

二是系统自动参与项目控制。将反洗钱制度嵌入到信息系统中，如支持在10个工作日内对客户进行风险等级划分工作，否则进行技术性提醒；支持对高风险客户的非面对面业务限额进行交易额度限制等。

三是建立反洗钱黑名单库。在核心系统中内置反洗钱涉恐黑名单库，实现系统自动匹配对比，及时报告涉恐可疑交易，完成对反洗钱、反恐怖融资等方面监控名单的监控。对涉恐黑名单管理应制定明确的内控管理制度。

（3）建立模型，实现多维度分析客户交易信息

一是建立异常交易监测指标或模型。按照反洗钱监管要求建立异常交易监测指标或模型，在监测指标设计、分析流程等方面要考虑到预防内部人员作案、金融欺诈等案件发生。

二是支持信息系统的自动筛选和提取。由系统自动完成大额和可疑交易的筛选和提取，能够对监控名单进行实时监控，能够借助必要的技术手段，完成对涉及监控名单交易的回溯性审查。

三是建立自动响应机制，由系统和人工完成双线筛查。对自动筛选和提取出的大额和可疑交易，启动自动响应机制，由人工对自动响应项目进行识别，全面关注并分析，留存人工分析痕迹，最终完成交易，或者报送可疑交易报告。

2.新增和完善反洗钱工作制度，有效开展反洗钱工作

一是新增和完善反洗钱制度。健全反洗钱保密、反洗钱内部审计、反洗钱宣传培训、反洗钱工作绩效考核、反洗钱责任追究、协助反洗钱调查等制度。

二是注重根据监管政策变化及时更新制度。如在反洗钱工作绩效考核制度中，应体现出以下内容：将高级管理层和业务条线人员反洗钱履职行为纳入年度或其他定期的绩效考核范围，对分支机构高管的绩效考核中包含有反洗钱绩效考核内容，对于发现重大可疑交易线索的金融从业人员给予适当的奖励或表扬，要求反洗钱岗位人员以及业务条线人员通过反洗钱知识测试等。

在可疑交易识别和报告中，明确要求员工在填报可疑交易报告时，全面关注并清晰描述相关问题：①客户基本信息；②客户风险等级；③交易的可疑特征；④客户的历史交易情况；⑤关联客户基本信息和交易情况；⑥客户行为特征等情况，以指导工作人员填报高质量的可疑交易报告。

三是根据业务发展建立匹配的反洗钱制度或对反洗钱制度进行更新。在推出针对客户的新金融业务、运用新技术前，应当会同风险控制部进行系统全面的洗钱风险评估，根据需要及时调整洗钱风险评估指标体系，按照风险可控原则建立相应的风险管理措施。

四是反洗钱相关业务条线的操作规程中（如财务公司内控制度）应当包含反洗钱工作要求。

四、结论

通过上面分析可以看到，财务公司及分支机构在反洗钱方面可做的工作有很多，对比同行，有待加强与提升的地方也有很多。首先是要建立有效的反洗钱组织架构，建立反洗钱工作机制，明确和细化组织架构中各层级的工作职责。同时建立起反洗钱工作跨部门、跨业务的协调机制。其次要健全完善反洗钱的内控制度体系。内控制度要与时俱进，体现监管要求，具有可操作性和系统性。牵头部门要定期组织反洗钱的宣传与培训工作，提高业务条线人员的守法和合规意识，做到深入人心、时刻警醒。第三是结合财务公司自身特色，扎实开展客户身份识别、可疑交易报告等，有的放矢地做好反洗钱工作。第四是定期开展反洗钱审计工作。

反洗钱工作是一项长期而艰巨的任务，不仅关系到金融机构的健康运行，更关系到国家的安全和稳定。我们每一名从业人员都要在监管部门的指导下，及时扎实地做好各项反洗钱措施，勤勉尽责。

参考文献：

[1] 张燕华、薛耀文.金融机构客户洗钱风险评估——基于中国洗钱案例实证研究.金融理论与实践.2015.3.

[2] 李妮芳.我国企业集团财务公司风险控制存在的问题及对策.时代金融.2014.11中旬刊.

[3] 孟晓红.对金融机构洗钱风险评估的观察与思考.吉林金融研究.2013.12.

中国林学会分支机构管理办法 篇4

（2009年1月19日常务理事会议审议通过）

第一章 总则

为加强对中国林学会（以下简称本会）所属各分支机构的规范化管理，充分发挥学会整体功能，根据国务院《社会团体登记管理条例》、民政部《社会团体分支机构、代表机构登记办法》、《中国科协全国学会组织通则(试行)》及《中国林学会章程》等有关规定，特制定本办法。

第一条 本会各分支机构是根据自身发展需要，依据业务范围或会员组成的特点而设立的专门从事本会某项业务活动的机构，是本会的组成部分，接受本会理事会（常务理事会）的领导，不具有法人资格，其法律责任由本会承担。

第二条 分支机构可以称分会、专业委员会、工作委员会、基金管理委员会等。本办法适用于各分会、专业委员会。工作委员会和基金管理委员会管理办法另行制定。

第三条 分支机构的主要任务是：开展国内外学术交流，促进学科发展；普及林业科技知识，推广林业科技成果；编辑出版林业科技书刊；充分发挥党和政府联系广大科技工 作者的桥梁和纽带作用，宣传贯彻国家科技政策，积极反映林业科技工作者的意见与建议，服务广大会员，维护科技工作者合法权益；完成本会交办的各项任务。

第二章 分支机构的成立、挂靠、名称 第四条 成立分支机构应具备下列条件：

（一）有规范的名称；

（二）有固定的住所，热心支持本会工作、具有法人资格的挂靠单位；

（三）有符合章程所规定的业务范围，并能开展相应的业务活动；

（四）有学术带头人和一定规模的专家学者群体；

（五）有合法和相对稳定的经费来源。

第五条 申请成立分支机构应由发起人和发起单位向本会提出书面申请，经本会常务理事会审查批准，报中国科协同意后，向民政部提出申请登记。经民政部审批同意，发给《社会团体分支机构登记证书》，方可开展活动。筹备期间不得开展筹备以外的活动。

第六条 有下列情形之一的，学会不予受理：

（一）与本会已设立的分支机构业务范围、名称相同或相似的；

（二）拟设立的分支机构冠以行政区划名称，带有地域性特征的；

（三）在分支机构下又设立分支机构或代表机构的；

（四）拟设立的分支机构业务与本会宗旨、业务范围无关的；

（五）拟设立的分支机构设定的活动范围超越本会活动范围的；

（六）有法律、法规禁止的其他情形的。

第七条 分支机构原则上挂靠具有本专业优势的科研、教学等单位，挂靠单位应积极支持学会工作，提供必要的办公条件，配备至少一名固定人员负责处理分支机构的日常工作。分支机构的挂靠与调整由本会秘书处提出建议，常务理事会决定。

第八条 本 会各分支机构统称为：中国林学会××分会或中国林学会××专业委员会。不得在分支机构名称前直接冠以“中国”、“中华”、“全国”等字样，禁止使用“中国（或中华、全国）××专业委员会”、“中国（或中华、全国）××分会”或“××专业委员会”、“××分会”等不规范、不合法的称谓。分支机构开展各种活 动，均必须使用全称。分支机构的英文译名必须与中文名称一致。

第三章 分支机构委员会（理事会）及主要负责人

第九条分支机构实行委员会（理事会）制，每届任期三至五年。委员会委员（理事会理事）数量，不得超过其会员（含团体会员，下同）总数的1/3。因工作需要可设常务委员会（常务理事会），常委（常务理事）人数不得超过委员（理事）人数的1/3。

第十条 分支机构设主任委员（理事长）一名、副主任委员(副理事长）若干名，人数不超过常委（常务理事）的1/5，秘书长一名。主任委员（理事长）任职年龄一般不 超过70周岁，秘书长任职年龄原则上不超过60岁，可连选连任，连任不超过两届。因特殊情况确需超过两届的，必须向本会说明理由，报本会审批。一人不得同 时兼任两个分支机构的主任委员或秘书长。党政机关副处以上干部兼任分支机构负责人的，应按干部管理权限报批。

第十一条 分支机构须按期换届。每届任期届满前至少3个月，向本会提交书面改选换届申请报告，同时提交下届主任委员（理事长）、副主任委员（副理事长）、秘书长候选 人建议名单，经本会审批同意后方可进行换届改选。到期不能按期换届的，须提交书面报告，说明原因。延期换届时间最长不超过1年。

第四章 刻制印章与设立银行账户

第十二条 分支机构刻制印章，须凭国务院社团登记管理机构颁发的《社会团体分支机构登记证书》向本会提出申请批准后，报中国科协、国务院社团登记管理机构按有关规定办理。

第十三条分支机构印章只能用于联系日常业务，不得用于签署经济类业务和具有法律效力的文件，签署具有法律效力的文件应由本会统一办理。

第十四条分支机构一般不允许建立银行基本帐户，确需建立银行基本存款账户的，由分支机构向本会提出申请，报国务院社团登记管理机构批准后，按有关规定办理。

第十五条 分支机构印章样式和银行帐号必须在本会、中国科协和国务院社团登记管理机构备案。

第五章 变更与注销

第十六条 分支机构的变更应当向本会提交下列文件：

（一）分支机构主任委员（理事长）签署的变更申请书；

（二）分支机构委员会（理事会）或常委会（常务理事会）关于变更事项的会议决议；

（三）负责人变更需提交负责人继任人选的基本情况及身份证明；住所变更需提交新住所产权或使用证明。

第十七条 分支机构注销提供下列文件：

（一）注销登记申请书；

（二）分支机构委员会（理事会）或常委会（常务理事会）关于注销的决议。

本会根据分支机构的申请，报中国科协、民政部批准注销后，发给注销证明文件，收回该分支机构的《社会团体分支机构登记证书》和印章。

第六章 监督管理

第十八条分支机构应加强制度建设，不断推进民主化、科学化和制度化管理：

（一）分支机构必须接受本会领导，认真执行本会的决议，遵守本会各项规章制度，积极参加和支持本会各项活动；

（二）应建立符合《中国林学会章程》及有关规章制度的工作制度或管理办法，但不得制定分支机构章程；

（三）分支机构举办重大活动实行事前书面报告制度；

（四）分支机构应在每年十二月中旬向本会提交当年工作总结及下一工作计划；

第十九条分支机构在本会的授权范围内发展会员、代收会费。分支机构代为发展的会员属于本会会员，由本会统一发给会员证书，所收会费按8%上缴本会。未经授权不得发展会员和收缴会费。

第二十条分支机构除接受本会领导外，还应接受所在地区社会团体登记管理机关的监督和检查。

第二十一条分支机构不得再设立分支机构或代表机构。

第二十二条本会按规定每年对分支机构进行年审，不定期对分支机构进行考核评估（考核评估办法另行制订），年审或考核评估中如发现分支机构存在以下问题的，将视不同情况给予责令改正、限期停止活动、更换分支机构主要负责人、调整挂靠单位、注销分支机构等处罚：

（一）一年内无任何活动，无法正常开展学会活动；

（二）无固定办公场所；

（三）无故不参加年检；

（四）在年检中弄虚作假；

（五）擅自开立银行基本账户；

（六）违反会员发展和会费收缴及上缴等有关规定。

第七章 附则

分支机构财务管理制度 篇5

各分支机构：

为了认真落实公司业务管理工作会议精神和加强业务管理工作的合规性，深入强化基础业务管理工作，全面掌握各机构在业务管理领域的开展和执行效果，排查可能存在的业务操作风险。公司拟定于2011年7月25日至28日对分支机构进行业务检查，现就有关事项通知如下：

一、检查范围

三级机构、各营销服务部

二、检查内容

1、客户服务方案落实情况；

2、业务单证的管理、使用情况；

3、体检业务管理、体检费台账登记情况；

4、理赔业务的规范、查勘费台账登记情况；

5、工单业务处理、回访业务的执行情况；

6、客户身份识别、大额客户交易的登记情况；

7、业务办理、档案管理的执行情况。

三、检查方法

1、自查：请各分支机构按照检查内容先行进行自查，并于2011年7月20日前将自查报告上报分公司业务管理部。

2、检查：公司对各机构采用非现场检查与现场检查等方法进行。

3、营销服务部重点检查体检业务管理情况。

四、时间安排

2011年7月25日 一公司 2011年7月26日 二公司 2011年7月27日 X县营服 2011年7月28日 三公司

五、检查反馈

检查工作结束后，公司将以书面形式通报检查结果，同2011年分支机构考核项目中。

分支机构财务管理制度 篇6

第一章 总则

第一条 为了建立健全福建省（不含厦门，下同）保险公司分支机构合规管理机制，及时防范化解合规风险，促进依法合规经营，确保保险业安全稳健发展，根据中国保监会《保险公司合规管理指引》等有关规定，结合福建省实际情况，制定本细则。

第二条 保险公司分支机构应当按照本细则的要求，建立健全合规管理制度，完善合规管理组织架构，配备相应的合规人员，明确合规管理责任，构建合规管理体系，有效识别并积极主动防范化解合规风险，确保公司稳健运营。

第三条 福建保监局依法对辖区内分支机构合规管理工作进行监督检查。

第二章 合规管理的主要内容

第四条 保险公司分支机构应当根据总公司的合规政策要求，健全完善有关合规管理的制度，制定员工和营销员的行为准则、岗位合规手册等文件，落实合规政策。

第五条 保险公司分支机构应当识别、评估和监测以下事项的合规风险：

（一）保险业务行为，包括广告宣传、销售、承保、理赔、反洗钱、客户服务、客户投诉处理等；

（二）公司的战略合作行为；

（三）分支机构设立、变更、合并、撤销以及高级管理人员任职管理等行为；

（四）公司内部管理决策行为和公司内控制度的执行行为；

（五）执行法律、法规、规章和其他规范性文件的行为；

（六）其他可能引发合规风险的行为。

第六条 保险公司分支机构每年至少组织一次对公司合规风险的识别和评估，并制定下公司合规风险管理计划。

第七条 保险公司分支机构应当明确合规风险报告的渠道和方式：

（一）保险公司分支机构的营销员、其他部门及其员工应当向本级合规管理部门或者合规岗位报告合规风险情况；

（二）保险公司省级分公司以下层级分支机构的合规管理部门或者合规岗位应当逐级向上级机构的合规管理部门或者合规岗位报告合规风险情况；

（三）保险公司省级分公司的合规管理部门或者合规岗位应当向省级分公司总经理报告辖内所有机构的合规风险情况。

第八条 保险公司分支机构重要的内部管理制度和业务规程在发布实施前，应当提交合规管理部门或者合规岗位审查。

第九条 保险公司分支机构的全体员工和营销员每年至少接受一次合规培训，高级管理人员、新入司、晋升或者转岗的员工应当获得与其工作相适应的合规培训。

第十条 保险公司分支机构应当建立违规事件举报机制，确保举报违规事件的渠道畅通。

第十一条 保险公司分支机构应当根据总公司的规定建立有效的合规考核和问责机制，将合规管理作为公司考核的重要指标，对各级管理人员的合规职责履行情况进行考核和评价，并追究违规事件管理人员的责任。

第三章 合规责任人、合规管理部门、合规岗位

第十二条 保险公司省级分公司、地市级分公司或者中心支公司的总经理、支公司的经理为全面负责辖内分支机构合规管理工作的第一责任人。其他高级管理人员在其职责范围内负责合规管理工作。保险公司营业部的经理、营销服务部的负责人为全面负责本级机构合规管理工作的第一责任人。

第十三条 保险公司省级分公司应当设置合规管理部门。省级分公司暂不具备条件设立独立的合规管理部门的，可以将合规管理部门和法律、内控或者风险管理部门合并设立或者设置独立的合规岗位。

省级分公司应当配备专职的合规人员。

省级分公司以下层级的分支机构可根据发展情况，设置专、兼职合规管理部门或者合规岗位，并且应当避免合规职责与其所承担的其他职责产生利益冲突。合规管理部门和合规岗位应当独立于业务管理、财务管理和内部审计部门，并接受内部审计部门定期的独立审计。

合规管理人员应当具备与履行职责相匹配的资质、经验、专业技能和个人素质，具有法律、保险、财会、金融等方面的专业知识，具有把握法律法规、监管规定、行业自律规则和公司内部管理制度的能力。

第十四条 保险公司分支机构应当以规章制度保障合规管理部门和合规岗位享有以下权利：

（一）为了履行合规管理职责，通过参加会议、查阅文件、与有关人员交谈、接受合规情况反映等方式获取必要的信息；

（二）对违规或者可能违规的人员和事件进行独立调查，必要时可外聘专业人员或者机构协助工作；

（三）享有畅通的报告渠道，根据合规制度确定的报告路线向分支机构总经理、上级合规管理部门报告；

（四）不因履行职责遭受不公正的对待；

（五）接受定期和系统的教育培训；

（六）上级部门及总经理室确定的其他权利。

第四章 合规管理职责

第十五条 保险公司省级分公司总经理履行下列职责：

（一）切实贯彻总公司合规政策，确保合规政策得以遵守，发现违规问题应当及时采取适当的补救方法或惩戒措施，追究违规责任人的相应责任，并按规定进行报告；

（二）负责组建合规管理部门或者设置合规岗位，并确保其有效运作；

（三）每年至少组织一次对公司合规风险的识别和评估，并审核下公司合规风险管理计划；

（四）审核公司的合规报告等各种合规文件，并对其真实性负责。

保险公司地市级分公司或者中心支公司的总经理应当履行前款第（一）和

（三）项规定的合规职责。保险支公司、营业部经理和营销服务部负责人的职责，由省级分公司参照前款规定制定。

第十六条 保险公司分支机构其他高级管理人员应当负责职责范围内的合规管理工作，并在公司积极倡导诚实守信的道德准则和价值观念，带头合规经营，支持合规管理部门、合规岗位和合规管理人员履行工作职责。

第十七条 保险公司省级分公司合规管理部门或者合规岗位履行下列职责：

（一）根据总公司合规政策，结合实际情况，细化公司合规制度，报经省级分公司总经理审核后下发各部门和所辖分支机构；

（二）组织协调公司各部门和分支机构制定、修订公司的岗位合规手册，员工行为准则和其他合规管理制度；

（三）在总经理的领导下，制定公司合规风险管理计划；

（四）推动合规制度和合规风险管理计划的贯彻落实，并协助公司培育合规文化；

（五）审核评价公司重要的内部规章制度和业务流程的合规性，并根据法律法规、监管规定和行业自律规则的变动和发展，提出制定或者修订公司内部管理制度和业务流程的建议；

（六）通过组织实施合规检查等多种方式，积极主动地预警、识别、评估、报告和化解与保险公司分支机构经营活动相关的合规风险，并提供合规支持，向总经理报告公司和高级管理人员的重大违规问题，向内部审计部门提出审计建议；

（七）持续关注法律法规、监管规定和行业自律规则的变动和发展，准确把握法律法规、监管规定和行业自律规则对保险分支机构经营发展的影响，及时对公司经营进行风险提示，提供合规建议；

（八）负责组织公司反洗钱制度的制定和实施；

（九）组织和协助相关培训和教育部门进行合规培训，学习法律、法规、规章以及保险监管文件，贯彻员工和营销员行为准则，并向员工和营销员提供合规咨询；

（十）撰写和其他合规报告；

（十一）保持与当地监管机构日常的工作联系，跟踪评估监管措施和要求，及时上报有关合规情况报告，反馈公司的意见和建议；

（十二）其他合规管理职责。

其他分支机构合规管理部门或者合规岗位的具体职责，由省级分公司参照前款规定制定。

第十八条 保险公司分支机构各部门应当主动进行日常的合规自查，定期向合规管理部门或者合规岗位提供合规风险信息或者风险点，支持并配合合规管理部门或者合规岗位的风险监测和评估。

内部审计部门在审计结束后，应当将审计情况和结论通报合规管理部门或者合规岗位。

第五章 合规管理的外部监督

第十九条 保险公司省级分公司应当按照下列要求向福建保监局书面报告合规管理工作情况：

（一）每年3月31日前报告公司上一的合规报告；

（二）及时报告合规管理工作中发现的重大风险问题；

（三）对分支机构合规检查的，应当在合规检查报告完成后10日内报告；

（四）及时报告合规检查中发现问题的整改情况；

（五）福建保监局要求报送的其他情况。

第二十条 合规报告应当包括下列内容：

（一）合规管理状况概述；

（二）合规制度的完善、修订和执行情况；

（三）合规管理部门和合规岗位的情况；

（四）公司内部管理制度和业务流程情况；

（五）重要业务活动的合规情况；

（六）高级管理人员依法合规开展经营和管理情况；

（七）面临的重大合规风险及应对措施；

（八）上一重大违规事件及其处理情况；

（九）合规检查和培训情况；

（十）合规管理存在的问题和改进措施；

（十一）其他内容。

第二十一条 福建保监局通过现场检查等多种方式对辖区内保险公司分支机构的合规管理工作进行监督和评价，评价结果作为实施分类监管的重要依据。

福建保监局将对未按照本规定执行的机构和个人依法追究责任。

第六章 附则

企业分支机构预算管理实施思考 篇7

一、企业分支机构预算管理存在的问题

从公司运作情况来看, 在预算编制上, 虽然采取了自上而下, 后自下而上的预算编制体系, 即使最有活力的基层公司, 也常常由于上级公司管理政策口径、管理方式与下面实际脱节, 形成了在预算执行与实际脱节情况发生, 极大地阻碍了公司的正常经营;在预算管理的技术手段上, 大部分公司都建立了自身的预算管理系统, 并实现了预算管理系统与业务管理系统、财务管理系统无缝对接, 系统控制上具有强制性与不可逆转性, 预算调整的空间相对过死, 市场瞬息变化与预算管理的不变性矛盾日显突出;在预算执行上, 由于条块分割及潜在利益的冲突, 还形成预算管理与会计核算脱节, 预算管控的手段偏离会计政策与法规;在经营管理的效果上, 由于预算审批周期过长, 审批层级过多, 审批效能低下, 造成预算管理滞后于业务发展。笔者认为企业分支机构预算管理存在的问题主要体现在:一是预算管理体制过于集中, 条块不能做到有机结合, 预算指标与实际指标相差过大;二是预算编制方法缺乏科学性, 指令性指标过多, 分支机构自身调控空间过小, 预算指标有效性差;三是日常预算、项目预算审批级次过多, 审批时效差;同时, 预算管理与会计核算偏离, 加大财务经营风险;四是业务发展与预算管理不协调, 执行中预算幅度调整过大使预算控制显得不力;五是预算管理的实施缺乏一套完整的控制与考核评价体系, 造成预算执行效果差。

二、企业分支机构预算管理实施措施

如何解决上述问题, 建立科学的预算管理体系, 笔者认为企业可以根据《企业内部基本规范》和《企业内部控制指引第15号———全面预算》的规定要求, 从管理体制上和防范风险上入手, 通过建立分支机构强有力领导机制、预算编制制度、预算执行分析制度与预算考核制度, 才能从根本上根治预算不健全、企业经营缺乏约束与盲目经营、预算目标不合理、编制不科学、预算缺乏刚性、执行不力、考核不严、预算管理流于形式的现象发生。

第一, 建立科学合理的预算管理组织体系, 因地制宜合理确定预算管理权限, 做到集权与分权的协调统一。首先, 总公司要在组织管理体系上对分支机构进行明确界定, 分支机构应当设立预算管理委员会, 分支机构负责人应是预算管理委员会的负责人, 由预算管理委员会负责拟定预算目标和预算政策, 制定预算管理目标的具体措施和办法, 组织编制、平衡预算草案, 下达经批准的预算、协调解决预算编制和执行中的问题, 考核预算执行中的问题, 考核预算执行情况、督促完成预算目标, 要切实解决过去单一由财务部门负责的局面;其次, 总公司要合理确定总部及分支机构的预算编制、审核权限, 既要防止权限过于集中, 又要防止权力过于分散, 要做到有机统一, 这主要表现在收入预算及费用预算及政策的制定, 总公司既要根据公司的战略目标, 制定指导性意见, 又要根据分支机构的不同实际情况, 下达预算指标, 在费用管理上, 要根据不同区域实行差异化的政策管理, 既要体现政策的统一性, 又要强调竞争的公平性, 才能建立责、权、利高度一致的管理体系, 才能充分发挥分支机构的主动性、创造性;最后, 总公司及分支机构各业务管理部门, 要根据总公司确立的预算管理目标, 确定各条线工作部署, 既要强调条线的统一行动, 又要遵循分支机构各自的预算实际, 才能在工作实际中将业务发展与预算管理有机的结合起来, 才能真正实现公司的战略目标。

第二, 确定合理的预算编制方法, 做到长期利益与短期利益有效结合、总公司确定硬性预算指标与分支机构的实际有机结合起来, 综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的办法进行预算编制。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时, 应当重点关注预算的科学性和可行性, 确保全面预算与企业发展战略、年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度, 根据分支机构实际与公司战略目标, 明确编制依据、程序、方法, 确保预算编制依据合理, 程序适当、方法科学, 避免预算指标过高或过低。分支机构要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法, 结合自身战略目标, 由机构一把手负责、财务部门牵头, 其他部门共同参与编制, 按所设部门分层级进行编制与管控, 使部门预算指标化, 然后分层次审核, 确保科学合理;然后逐级上报逐级审批, 总公司在汇总审核各分支机构预算时, 要因地制宜, 既要防止预算松驰问题, 也要兼顾刚性与弹性统一的原则, 在预算管理工作应坚持“以人为本”的理念, 从员工价值观念上减少预算松驰的做法, 必须强调刚性原则, 同时, 要根据全面预算环境及市场变化等因素, 对全面预算进行合理调整, 确保预算的准确性与有效性。

通过总公司的预算政策的调整, 合理配置分支机构的资源, 切实解决分支机构在资源配置上不合理的局面, 那一级次的预算归口到那一个级次, 形成预算审核部门的高度集中控制管理。充分发挥各级分支机构工作人员的主动性、创造性、有效性, 致力解决各级分支机构的资源分配上的利益冲突, 总公司在预算费用支出时, 要改变传统的费用定额总控的方式, 优化考核方法。

第三, 预算管理必须在全面坚持法律法规的前提下进行, 不能凌驾于政策法规之上, 在收入及成本费用核算上必须符合《会计法》及相关法规的要求。

预算管理是企业管理的范畴, 其操作的形式是管理会计的组成部分, 预算控制要素及相关审批要素不能取代会计政策的规定, 针对目前公司分支机构的操作方法, 分支机构设立预算专岗, 在费用控制过程中, 总是将预算控制的要求做为费用核算的要素, 脱离成本费用核算的基本要求, 造成真实的发生费用要素不全, 加大了公司经营风险。

公司的会计核算仍然是预算管理的基础, 必须按《会计法》及《会计工作规范》的要求加大会计核算基础管理, 只有建立合法、合规、合理的会计基础管理制度, 才能真正起到合理配置资源, 提高资源利用率的目标。

第四, 正确处理预算管理集权与分权的关系, 刚性与弹性的关系, 提高预算审批的执行效果, 提高分支机构对市场变化的应对力, 在合理的范畴内适时对预算进行调整, 做到原则性与灵活性的高度统一。集中程度过高, 导致审批迟缓, 加之核算权限上收, 分支机构实行报账制, 不利于基层公司正常经营, 面对这种情况, 总公司在管理权限要进行相应调整, 公司经营必须紧依市场求生存发展, 要抢抓市场机遇, 这就要求企业必须针对市场制定灵活的管理体系。对固定预算与日常费用预算可以适当下放审批权限, 对额度较大的项目上收审批, 缩短审批时间, 提高办事效率。

要确保预算执行中的刚性与弹性的统一, 预算前明显发生变化的, 要根据全年指标及时进行预算调整, 要因地制宜, 实事求是;同时, 在条件没有发生明显变化时, 必须坚持预算的刚性, 只有这样才能确保公司整体目标的实现。

分支机构财务管理制度 篇8

[关键词] 出版企业 跨国出版企业 海外分支机构 区位布局

[中图分类号] G239 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2014） 05-0061-05

Analysis on Locations of Overseas Branches of Transnational Publishing Enterprises

Yao Yongchun Wan Cailan

（School of Information Management， Wuhan University， Wuhan， 430072）（The Collaborative Innovation Center for Chinese Memory and Digital Information Preservation， Wuhan， 430072）

[Abstract] Taking the twenty-five transnational publishing enterprises of the top fifty global publishers in 2013 as the examples， this paper analyzes the features of locations of their overseas branches and the factors which influences the locational choices. The overseas branches of the transnational publishing enterprises are spreading around the world， but their distribution in areas and countries is out of balance and shows the feature of agglomeration in cities. From the point of regional market and host countries， the factors which influence the locational choices including market capacity，industrial agglomeration，talents of publishing， geographical relations and polices. From the point of transnational publishing enterprises themselves， the factors are composed of the scale of enterprise， the degree of internationalization， the internationalization strategy and the location selection stage of enterprise.

[Key words] Publishing enterprise Transnational publishing enterprise Overseas branch Location

分布在世界不同国家和地区的办事处、分公司、合资公司等不同类型的海外分支机构是跨国出版企业组织设计中的重要组成部分。据笔者不完全统计分析，仅“2013全球出版业50强”榜单中排名前十的跨国出版企业[1]，在世界范围内就拥有500多家海外分支机构。这些设立在跨国出版企业母公司总部所在国以外的海外分支机构，是跨国出版企业实现其国际参与战略、应对全球竞争的组织保障，是其进行海外投资以获取全球优质出版资源，优化出版价值链，控制全球出版市场的关键。但海外分支机构要在出版企业的国际化经营中真正发挥引擎作用，区位选择至关重要。笔者以“2013全球出版业50强”中的25家跨国出版企业为研究对象[2]，分析出版企业海外分支机构的区位分布特征及影响其区位选择的主要因素。

1 跨国出版企业海外分支机构的区位分布特征

25家跨国出版企业，母国分别位于欧洲、亚洲、北美洲的11个不同国家，共有海外分支机构953家。这些海外分支机构在区位分布上，具有以下三个特征。

1.1 海外分支机构遍布各洲，但洲际分布不平衡

经过上百年的发展，跨国出版企业的海外分支机构已经遍布世界各个地区。笔者的调查显示，从欧洲到北美洲，从亚洲到大洋洲，从南美洲到非洲，都有跨国出版企业涉足（见表1）。但是，海外分支机构的地区间分布并不平衡。欧洲、亚洲和北美洲的美加两国，集中了超过80%的跨国出版企业海外分支机构，其中欧洲占据鳌头，有大约39%的海外分支机构分布在欧洲不同国家。非洲是世界出版业的投资洼地，25家跨国出版企业中只有9家在此设立分支机构，且数量寥寥，仅26家。

从国家分布情况看，25家跨国出版企业的海外分支机构覆盖全球84个国家，包括欧洲34国、美洲20国、亚洲15国、非洲13国和大洋洲的澳大利亚和新西兰（见表2）。美国是跨国出版企业设立分支机构最集中的国家，母国不是美国的17家跨国出版企业中，有12家在美国设立分支机构，分支机构数量高达160家，约占跨国出版企业分支机构总量的17%。其次是印度，有12家跨国出版企业在此设立分支机构72家。排名第三的是中国，15家跨国出版企业在此共设立各类分支机构69家，其中大陆41家、香港20家、台湾8家。英国也是跨国出版企业海外分支机构的主要聚集地，在21家母国非英国的跨国出版企业中，有7家在英国设立了分支机构，数量为59家。此外，跨国出版企业海外分支机构数量较多的国家还有澳大利亚（44家）、加拿大（29家）、巴西（25家）、日本（22家）、南非（14家）。但加拿大的海外分支机构多为美国出版企业设立。

从城市分布情况看，跨国出版企业的海外分支机构布局呈现明显的集聚特征。纽约作为世界出版业之都，毫无疑问地成为跨国出版企业在北美设立分支机构的首选之地，培生、励德·爱思唯尔、阿歇特、施普林格等12家跨国出版企业均在此设立有分支机构。换言之，只要在美国设立分支机构，通常会选址纽约。在亚洲，中国的北京、香港和日本的东京是分支机构分布较为集中的城市。但海外分支机构在印度的分布较为分散，新德里、孟买、班加罗尔、金奈等多个城市都有零星分布，其中，新德里相对集中。在大洋洲，海外分支机构主要分布于澳大利亚的悉尼、墨尔本和新西兰的奥克兰。欧洲是现代出版业的发源地，出版业发达的国家和城市较多，在欧洲设立分支机构的城市选择余地很大，德国的法兰克福、意大利的米兰、法国的巴黎、荷兰的阿姆斯特丹、俄罗斯的莫斯科等，但英国伦敦仍然是各国出版企业在欧洲设立分支机构的第一选择。其他值得关注的城市，还有南非的约翰内斯堡、阿联酋的迪拜、土耳其的伊斯坦布尔和巴西的圣保罗。加拿大的多伦多，分支机构数量也较多，但如前述，主要是美国出版企业设立的，另有一些英法出版企业的分支机构。

2 跨国出版企业海外分支机构区位布局的影响因素

海外分支机构的区位布局是跨国企业对外直接投资区位选择策略的直接体现。根据邓宁的国际生产折衷理论，企业进行对外直接投资是该企业拥有的所有权优势、内部化优势和区位优势三个因素综合作用的结果。其中，区位优势指东道国吸引外国直接投资的要素禀赋优势，包括因东道国自身有利条件形成的直接区位优势和由于投资国的某些不利因素带来的间接区位优势，它决定着企业从事海外直接投资的部门结构和生产类型[3]。所以，企业是否设立海外分支机构、设立何种类型的海外分支机构、设立在哪一区域，在很大程度上受到区域市场或东道国区位优势的影响。同时，企业的规模、国际化程度、区位选择阶段等自身因素也会影响其海外直接投资及设立分支机构的区位选择。笔者试图通过对跨国出版企业海外分支机构区位布局共同点的分析，推论影响跨国出版企业海外分支机构区位布局的关键因素。

2.1 区域市场与东道国区位因素

企业选择不同区域市场或国家设立分支机构，目的是利用区位优势，如利用要素成本，或其他要素，或进入某一区域市场和一国市场[4]。不同区域市场和不同国家，其要素、资源、市场各不相同，企业需要依据当地特点及海外分支机构功能定位做出合理选择。从跨国出版企业海外分支机构区位布局的共同特征可以看出，影响出版企业海外分支机构区位选择的区域市场与东道国因素主要有以下几个。

（1）出版市场容量。从世界出版业的历史发展来看，出版企业从事国际贸易及海外投资的一个重要原因是获取规模经济效应，因此，出版市场容量和增长潜力是跨国出版企业确定海外分支机构区位分布的关键性指标。如前所述，目前超过80%的出版企业海外分支机构分布在欧洲、亚洲和北美洲的美加两国，这正是全球出版市场容量较大的几个区域。据统计，按出版物价值，全球出版业分为三个等级：北美、西欧和东亚，这三个地区的出版物价值约占全球出版物总价值的90%；从销售额看，美国、德国、日本三个国家出版的图书在价值上占世界图书总值的比例超过51%。出版市场容量的增加能为出版企业创造更多的读者，获取更多的出版要素，减少储运成本，从而有利于规模经济效益最大化的实现。所以，将海外分支机构设立在出版市场容量大的区域市场或国家，成为跨国出版企业利用区位优势、寻求新市场的重要方面，特别是对于国内出版市场容量有限的企业如威利、培生、艾格蒙特集团等，海外市场的巨大潜力颇具吸引力。各个出版企业在美国的布局，以及近年来欧美跨国出版集团在中国和南美洲的布局，无疑在很大程度上是被当地的市场规模所吸引。

（2）产业集聚因素。产业集聚形成的低风险、低成本、外部经济优势等好处，使企业在进行海外投资、设立分支机构时更倾向于嵌入集群网络。从各国出版企业的分布情况看，集聚特征明显，如中国的北京、上海、香港，英国伦敦，美国纽约，德国法兰克福，日本东京等，都是各国出版社密集的城市。这些地点，也正是跨国出版企业海外分支机构的主要选址。实际上，产业集聚与企业区位布局存在双向互动关系，一方面产业集聚会对企业形成较强的吸引力；另一方面，市场规模大、开放性强、对跨国产品和服务接受度高的区域市场和国家，容易成为跨国企业的目标市场和分支机构设立地，从而形成海外分支机构集群。如在日本的22家跨国出版企业海外分支机构中，有21家落户东京。

（3）教育水平与创新能力因素。教育水平高低反映一国的经济发展水平，显示一国的人力资源质量和创新能力。与制造业寻求成本优势不同，出版业的生存根基是创造力，是知识生产力，随着出版业创新需求的不断提升，出版业海外投资更注重寻求创新能力和创新优势，寻求知识创新成果，寻求高素质的编辑、作者、经营管理人才和技术人才等出版战略资产。所以，尽管25家跨国出版企业在海外分支机构的区位布局上具有多元化特征，但深入分析可以发现，入选几率大的国家和地区如美国、英国、瑞典、新加坡、爱尔兰、中国、中国香港、印度、智利等，都是全球创新指数整体表现居前的国家和地区[5]。这些国家和地区，教育水平良好，人力资源质量较高，创新能力较强，创新优势明显，能更好地满足跨国出版企业对知识创新成果及各类优秀人才的需要。此外，出版企业的海外运营通常实施本土化策略，显然，教育水平高，拥有高质量人力资源的区域市场或国家更具区位优势。

（4）地缘关系因素。由于出版业的文化属性，地缘关系相近性成为影响出版企业海外分支机构区位选择的一个重要因素。比如，西班牙的环球出版集团、桑蒂拉纳出版集团的海外分支机构主要分布在欧洲和南美洲，欧洲多数出版企业的海外分支机构布局在欧洲，日本的三家出版社讲谈社、小学馆和学研社，屈指可数的海外分支机构集中分布在中国、美国和欧洲，都是地缘关系相近的国家。地缘关系的相近性，既指不同区域市场或国家在地理位置上的靠近，更指其在文化、风俗习惯、商业惯例、法律制度等方面的接近性。邓宁指出，国家间意识形态、语言、文化、商业惯例和政治的差异会影响区位优势[6]，差异越大，区位优势越小，因为差异会增加海外分支机构的运营成本和运营风险。正因为此，跨国出版企业特别是初涉海外市场的跨国出版企业，在分支机构的区位选择上都偏好地缘关系相近的国家和地区。

2.2 跨国出版企业自身因素

根据企业国际化相关理论，有很多因素可以用于解释企业海外分支机构的区位布局，除上述区域市场和东道国区位因素外，企业规模、企业战略、企业发展层次与发展阶段、企业网络、组织学习能力等企业自身特性，都被认为是相关影响因素。那么，影响出版企业海外分支机构区位布局的企业自身因素主要有哪些呢？

（1）企业规模与国际化程度。企业规模与国际化程度影响企业海外分支机构区位布局的广度，企业规模越大、国际化程度越高，区位布局范围越广。从表1可以看出，排名居前的六家出版企业培生、励德爱思唯尔、汤森路透、兰登书屋、阿歇特图书和霍尔兹布林克，拥有的海外分支机构不仅数量较多，而且分布很广。典型如英国培生，这家销售收入高达61.12亿英镑[7]、一直稳居“全球出版业50强”首位的跨国出版企业，共有海外分支机构218家，分布于美洲、欧洲、亚洲、大洋洲、非洲的60多个国家和地区。相对而言，25家被调查企业中排名在后的5家跨国出版企业，海外分支机构数量相对较少，分布相对集中在地缘关系接近的国家和地区，典型如芬兰的萨诺玛公司，只有三家海外分支机构，分别位于比利时、德国和法国。一般认为，企业规模与企业抗风险能力呈正相关关系，因而，规模大的出版企业更有能力承担设立海外分支机构的各类风险。同时，海外分支机构的运营不同于国内分支机构，需要丰富的国际化知识和经验，所以，国际化程度高的企业更有条件设立和成功经营海外分支机构。

（2）企业国际化战略。海外分支机构的设立和布局必须为企业国际化战略的实施提供最大的支持。企业国际化战略通常包括总体战略、功能战略和国际市场进入战略。从总体战略角度看，海外分支机构的区位布局更多地要考虑企业自身的资源优势和产品特性，这也是跨国出版企业首先选择在具有相同出版语言或文化渊源的国家设立分支机构的重要原因之一。从功能战略和国际市场进入战略角度看，海外分支机构的区位布局需要考虑各个分支机构的职能定位及相互协调。观察跨国出版企业海外分支机构的组织职能和分布可以看出，多数分支机构兼具编辑、出版、发行、营销、版权贸易等多种职能，主要为当地出版市场提供出版产品，同时向母公司提供当地出版信息。这些分支机构的区位选择，考虑较多的因素是市场容量及能否填补企业全球市场空白。少数分支机构承担着地区总部的职能，这些机构在选址时，则较为关注所选区位的辐射效应，比如，一些出版机构将亚洲总部设在新加坡、印度或日本，考虑的就是这些国家在某种程度上的枢纽地位。总体而言，随着出版企业国际化战略的发展，出版企业海外分支机构的区位布局会趋向网络化，形成以某一或某几个区域市场或国家为中心的全球生产网络。目前，跨国出版企业海外分支机构在亚洲的布局已经初露这种端倪，以日本、中国、印度、新加坡、阿联酋为核心，覆盖整个亚洲国家的出版网络在逐步成型。

（3）企业区位选择阶段。通常而言，跨国企业的区位选择分为三个阶段：选择目标市场—选择区域—选择地点[8]。分析不同跨国出版企业海外分支机构的区位布局可以发现，多数出版企业将目标市场的第一选择放在母国所在市场区，如英国、德国、法国的出版企业多选择先开拓欧洲市场，然后进入北美市场，再往亚洲、大洋洲、南美洲、非洲拓展。在选择有生产或销售潜力的市场区域阶段，一个共同特征是多选择区域内出版业国际化程度较高的国家，如美国、英国、德国等。对于海外分支机构在东道国落地的具体区位的选择，一般侧重于产业聚集效应，如前述美国纽约、英国伦敦、中国北京，这些地点往往是东道国出版资源密集区域。当然，随着跨国出版企业全球生产网络逐步成型，区位选择阶段的影响会变得不明显，比如，对于培生这样的大型跨国出版企业而言，往往会在多个市场区域同时布局。

3 结 语

当前出版企业海外分支机构的区位分布格局是在长期的历史发展中逐步形成的，具有相对稳定性，在一定程度上反映了全球出版生产网络和出版市场的结构特征。出版企业海外分支机构的区位布局既受区域市场和东道国区位优势因素的影响，也受企业规模与国际化程度、企业国际化战略等自身因素的制约。研究当前跨国出版企业海外分支机构的区位布局特点和影响因素，可以为中国出版企业海外投资的区位选择提供指南。遗憾的是，囿于种种原因，本文仅对25家出版企业海外分支机构的区位布局进行了静态分析，未能深入剖析其演变轨迹。事实上，出版企业海外分支机构的区位布局是一个随着企业成长和世界出版业格局变化而不断调整的动态过程，如果能结合样本出版企业海外分支机构的设立历程展开分析，研究结果会更具参考价值。

注 释

[1]这十家出版企业分别是：培生、励德·爱思唯尔、汤森路透、威利、兰登书屋、阿歇特图书、霍尔兹布林克、环球出版集团、麦格劳-希尔教育、学乐集团。

[2]笔者主要通过调查这些企业官网中的组织机构设置及企业历史了解其海外分支机构构成，但因为部分企业的网站没有机构设置或企业历史介绍，所以，本文的分析对象主要是企业官网有详细介绍的25家跨国出版企业。

[3][4][6][7]王国顺，郑准，杨昆.企业国际化理论的演进[M].北京：人民出版社，2009：51，52-53，53，53

[5]John B. Cullen，K. Praveen Parboteeah著；孔雁译.国际企业管理战略要径[M].北京：清华大学出版社，2007：283

[8]李国平.对外直接投资的区位选择与基本分析框架[J].北京大学学报（哲学社会科学版），2000（1）：54