精益生产管理论文

精益生产管理论文（通用9篇）

精益生产管理论文 篇1

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

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精益生产管理论文 篇2

精益生产源于日本丰田管理方式 (Toyota Production System, TPS) , 它的核心思想是消除浪费、持续改善[1]。它融合了单件生产方式及大规模生产方式各自的优点, 并同时避免了前者高成本的不足及后者低柔性的缺点。丰田公司正是凭借这种独特的管理方式取得了骄人的业绩。2007年, 丰田的产量已超过通用, 成为全球第一大汽车制造商, 在全球170多个国家的年汽车销售量超过937万辆;2007年度, 丰田的利润约合150亿美元, 而通用、福特的利润均为负值。精益生产是一种被实践证明了的科学的管理理念, 并逐渐被越来越多的企业所学习和借鉴。为提升竞争力, 我国部分企业于上世纪80年代末开始学习丰田生产方式, 一汽集团、上海大众、东风汽车等企业先后进行了精益生产的应用与推广[2]。在20多年的摸索实践中, 部分企业取得了明显的成绩, 但仍有不少企业未能取得满意的效果, 其主要原因在于不少企业在应用精益生产的实践中存在着理解上的误区, 影响了精益理论在我国的广泛推广。

实践中, 部分企业仅仅将精益生产看作是企业改善的工具或手段, 同时精益生产的应用也被局限在企业生产环节, 即在强大的市场竞争压力下, 对已经出现问题的生产系统、物流系统、设备布置等进行改善。这种意识及应用上的误区, 从根源上讲是没有把握精益生产的内涵, 这严重影响了精益理念在企业改善方面的应用。

2 精益设计的提出

精益生产从本质上讲是一种理念、一种精神[2], 它的精髓是消除浪费、持续改善、追求卓越, 所以它的应用范围不应仅仅局限于企业的生产环节。在生产环节应用精益生产进行改善活动, 虽然也可以取得一定的改善效果, 但这种改善所带来的效果提升有限。进一步说, 这种改善是在企业的生产过程中已经出现浪费问题的情形下进行的, 所以不能从根本上消除浪费发生的根源, 只能起到“亡羊补牢”的效果。若想从源头消除企业浪费产生根源, 应将精益思想扩展到企业的设计环节, 设计环节不仅影响着企业固定资产的投资, 也与企业在投产运行后能否适应环境变化及战略调整具有密切关系。从工厂设计阶段开始应用精益理念, 这样可以起到“根治”浪费的效果, 所以本文提出精益设计的理念, 希望企业在精益生产的应用中摆脱误区的束缚, 将精益设计的理念应用到企业管理的实践中, 进而为提升我国企业的管理水平提供一个新的平台。

精益设计就是将精益理念应用到工厂的设计阶段, 从工厂的设计阶段或者工厂运行早期就尽可能杜绝企业将来运作过程中可能发生浪费的根源, 避免带有明显缺陷的工厂设计方案被付诸实施。

可以说实施精益设计是实现精益生产的基础, 一个没有进行精益设计的企业若想在后期取得显著精益改善效果是相当困难的;另外, 从工厂设计阶段或前期进行消除浪费的工作可以取得更加明显的效果。即精益思想应用的时间越早, 实施改善活动的柔性就越大, 改善活动成功的概率越大, 系统所能得到的期望改善效果越显著[3]。

另一方面, 早期导入精益设计的理念可以弥补设计院在工厂设计过程中的不足。当前设计院对工厂的设计仅涉及到工厂布局、场地规划、设备布置等粗线条的活动, 而对于设备加工能力匹配问题、物流成本问题、中间在制品问题及设备的人员布置等问题没有给予足够的考虑, 设计过程中存在的问题经过实际运行逐渐显现, 有些问题会给企业造成巨额浪费, 精益设计的实施则可在相当程度上弥补设计院对工厂设计工作的不足。

3 精益设计的框架及特点

3.1 精益设计的概念架构

精益设计的核心理念就是将消除浪费、持续改善的观念引入到工厂设计领域, 打破人们对精益生产应用范围存在的认识误区。通过精益理念与工厂设计的融合, 借助先进的管理理念、信息技术及优化工具, 可实现企业消除浪费根源的目的, 从而为企业实施精益生产、提升竞争力奠定基础。精益设计的概念框架如图1所示。

图1中, 精益理念包括所有以消除浪费、持续改善为目的的精益手法, 如在确定企业规模时, 要使企业规模在满足企业当前需要的同时, 适应环境的变化及企业战略规划的需要;在布置生产线时, 要体现物流流动的一个流及同期化, 员工的多工程化及多能工化等特征, 充分考虑U型生产线及成组技术;人员配备方面要由传统的“定员制” 生产向“少人化”方向发展;同时, 实现体现精益思想的物流系统, 将物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度, 等等。

工厂设计是指要充分利用传统工厂设计人员的知识和经验, 与之进行密切沟通与信息交流, 汲取当前工厂设计中的精华。实现精益思想与工厂设计的结合离不开先进的管理理念、优化工具及信息技术的辅助。设计开始阶段要成立工厂设计联合小组, 成员包括具备精益思想的知识人员、企业内部管理人员、工厂设计人员等, 联合小组成员实行团队式的合作, 综合运用系统工程、并行工程的管理理念;设计方案评价过程中需要借助各种科学优化工具实现方案的调整优化;设计过程中应用仿真技术可实现设计过程的可视化, 同时通过对设计参数的调整可以较方便地实现设计方案的优选。

3.2 工厂精益设计的特点

工厂精益设计是激烈的市场竞争环境下, 企业为更好、更快地响应顾客多样需求的必然选择, 信息技术的发展、各种先进管理理念的出现等等都为工厂精益设计的实现奠定了基础。作为先进的管理理念, 工厂精益设计与传统的设计方式相比具有明显的优势, 见表1所示。

4 仿真工具在工厂精益设计中的应用

传统上工厂设计的理论方法可以分为定性方法与定量方法两类。其中定性方法主要有缪赛提出的系统布置设计 (SLP) 方法、Reed的工厂布置方法;定量化方法主要有作业单位两两交换法、CRAFT法、图论法、混合整数规划 (Mixed Integer Programming, MIP) 等。目前也有学者将智能化算法, 如模拟退火、遗传算法应用到工厂设计当中[4]。这些方法都从某种程度上为决策者进行科学的工厂设计、快速地选择设计方案起到了积极的作用, 但这些方法也都有一定的不足, 如当部门较多、部门形状非矩阵形等情况下难以得到理想解。

实践中, 设计院在进行工厂方案设计时多采用专家意见法, 设计过程中的主要依据是设计人员的经验。这种方法主观性强, 且静态的设计模式难以反映各部分之间的相互关系, 同时设计方案的实际运行状况难以显示, 不能适应环境变化及企业战略调整的需要。

目前仿真技术凭借其在智能化、可视化等方面的明显优势, 应用范围越来越广泛, 将仿真技术应用到工厂的精益设计当中, 不仅可以解决部门多、工艺复杂的设计问题, 同时它还可以使工厂设计具有柔性[5], 更好地在设计阶段发现问题、消除浪费。具体讲, 仿真技术应用在工厂设计中具有以下优势[6,7]:

(1) 直观、可视。通过一个三维的、直观的、可交互的仿真模型, 使决策者清晰地了解各工厂设计方案的运行情况, 为科学决策提供信服的依据。

(2) 能处理复杂的设计方案。通过参数的调整、实体的改变, 可以较理想地处理部门较多、工艺复杂的设计方案。

(3) 良好的柔性。可以实现对诸如产品调整、订单变更、机器故障等各种动态的、难以预测的状态进行仿真, 实现各种例外情况下对设计方案的分析与评价。

(4) 较强的数理统计功能。仿真技术可以提供各关键指标的统计数据、图表, 为设计者进一步分析原有企业或设计模型存在的问题提供了便利。

(5) 合理的时间消耗。通过实体参数调整及仿真速度控制, 可以在较短的时间内模拟工厂一个季度、一年及更长时间的运行情况, 可以分析企业近期及中期的经营状况, 为工厂设计者节约大量时间及资本投入。

5 应用示例

天津某汽车配件公司主要生产变速器, 产品具有良好的市场销路, 现制约公司发展的主要问题是产能不足, 故欲新建一车间以缓解该厂变速器核心部件——轴及齿轮产能不足的现状。公司在实施设计方案之前决定应用精益设计的思想对现有设计进行评价, 运用精益设计理念分析各设备加工能力的匹配问题, 以合理安排各加工中心设备投资, 找出浪费点, 进行改善。

5.1 确定工厂精益设计的主要任务

在企业需求及任务目标指导下, 进行数据的收集与整理, 包括新车间现有设计方案的工艺流程、物流流程、各设备的加工能力、各工序的加工时间及主要产品的基本数据。图2为原始设计方案的车间布局及物流流程。

5.2 建立、运行及调试仿真模型

根据收集的各种数据及各加工中心的相互关系, 对原设计方案进行仿真, 仿真模拟时间为一年。通过分析模型仿真的结果发现原设计方案存在以下浪费点:

(1) 热处理加工工序是加工能力提升的瓶颈

仅有的一条热处理生产线的利用率为94.5%, 已无再提升的空间, 是制约整体产能提升的关键环节;而车加工中心六台设备的平均利用率仅为40.14%, 没有得到充分利用, 这严重影响了一个流程的实现。

(2) 单件产品加工时间长, 增值时间比例低

分析仿真结果可知, 在该方案中平均每件产品的生产时间约为19天, 非增值时间长, 仅在热处理存放区待加工产品就需等待5.3天。

依据通过仿真分析得出的关于原有工厂设计中存在的问题, 进行如下调整:增加一条热处理生产线, 以缓解热处理工序加工能力不足的问题;减少两台车加工设备, 以解决车中心设备利用率低的问题。

5.3 改善效果分析

对改善后设计方案的仿真结果进行分析, 可发现设备加工能力、产能等各项指标都有了明显的改善, 车间产能可由原来年产70 000台上升28%提高为89 600台, 各设备利用率趋于平衡, 见图3所示。

加工能力“瓶颈”的有效解决使单件产品的生产周期由19天缩短为12天, 缩短36.8%;单件产品生产周期中增值时间的比例也有明显提升, 如图4所示。

经过应用仿真工具对原有车间设计方案进行精益设计, 找出了原设计中存在的浪费点, 改善后的方案满足了企业的需求。

6 结论

企业在导入及应用精益生产的过程中, 应牢牢把握精益思想的内涵。精益工厂设计的提出及应用可以打破人们在应用精益生产的实践中存在的种种误区, 同时为企业进行改善活动提供了一个新的角度。从设计环节开始应用精益思想消除浪费环节, 能够在相对可控的前提下避免浪费的发生, 并提高设计方案对环境变化及战略调整的适应能力, 进而提升改善活动的成功率, 改善成效也会显著提升。精益设计在实践中的广泛应用, 定能为我国企业提升绩效、消除浪费提供一个理想的平台。

参考文献

[1]詹姆斯.P.沃麦克, 丹尼尔.T.琼斯.精益思想[M].北京:商务印书馆, 2005.

[2]齐二石, 张洪亮.企业精益文化建设[J].科学学与科学技术管理, 2008 (12) :133-136.

[3]JAN KOSTURIAK, MILAN GREGOR.Simulation in production sys-tem life cycle[J].Computers in Industry, 1999 (38) :159-172.

[4]詹姆斯.汤普金斯, 约翰.怀特, 亚乌兹.布泽.设施规划[M].伊俊敏, 袁海波, 等, 译.北京:机械工业出版社, 2008.

[5]MERT ALTINKILINC.Simulation-based layout planning of a pro-duction plant[C].Proceedings of the 2004 Winter Simulation confer-ence:1079-1084.

[6]EMMANUEL S ENEYO, GERTRUDE P PANNIRSELVAM.The useof simulation in facility layout design:a practical consulting experi-ence[C].Proceedings of the 1998 Winter Simulation conference:1527-1532.

[7]张晓平, 刘玉坤.系统仿真软件Flexsim 3.0教程[M].北京:清华大学出版社, 2006.

精益生产管理论文 篇3

【关键词】精益管理；成本精益管理

一、企业精益管理范围和目的

企业可以选择直接或间接的管理方式来降低资源消耗、节约成本，直接的管理方式一般是指通过制定管理制度和约束规章来让资源都投入到生产经营的必要环节上，尽量避免无意义的资源消耗；间接的管理方式一般发生在企业必要要消耗一定资源的情况下，目的是将产品的附加值提升到最优。精益管理主要是针对运营方式的变革和转变而言的，强调在既定资源消耗水平下提升资源的利用效率，精益管理以企业文化、组织结构、企业理念的变革为前提。

精益管理针对的不是企业生产经营的某一个环节，而是企业整体，它要求对生产要素进行合理科学的配置，需要对管理机制、组织结构、人员配置、生产经营模式、研究开发、生产制造、材料采购、市场营销等环节进行全面梳理和整改，对企业从原材料采购到产品售后服务的一系列生产经营环节和物流过程的冗杂部分进行剔除，让企业能够轻装上阵、减负前行。“精”的含义是尽量投入最少的生产要素或者不增加生产要素的投入；“益”的含义是让所有的经营活动都具有经济性和利益性。精益管理思想的重心是价值流管理，企业要在分析顾客需求的基础上进行产品的设计、原材料的采购、市场营销计划的制定和售后服务标准的确立。

二、企业开展成本精益管理需要具备的条件

第一，组织领导要给予其高度重视。成本精益管理的落实需要企业上下各个部门之间的协调和配合。单纯依靠各个部门之间自行协调和沟通执行精益管理难度是非常大的，所以领导的重视程度和在组织结构上给予的支持是非常重要的。精益管理需要企业领导推力各项工作前进，让总经理担任精益管理组长，各个部门的负责人共同构成成本精益管理领导小组，共同对精益管理具体实施细节负责，承担起组织协调、实施方案和分析工作的职责。

第二，企业要夯实成本管理基础。笔者认为在企业内部建立完善的定额消耗系统大有裨益，对产品加工环节消耗的工时、燃料、动力和原材料在详细调研的基础上进行合理的定额标准制定，并且定期根据生产经营实际状况动态修订产品定额消耗，为企业的成本预算和现金预算提供切实可靠的基础。另外，企业要对为主要产品生产提供辅助作用的产品和服务进行统一定价，形成适用企业生产经营实际的目标成本和标准成本体系。企业在制定目标成本和标准成本的时候可以采取标杆学习的方法，以国际先进水平为榜样作为缩小差距、赶超标准的基准，进而提升自身核心竞争力。企业还需要建立专门用于成本计算、预测、分析和控制的信息化平台系统，使得精益管理和成本预算管理具有实施和开展的平台。

三、企业成本精益管理对策分析

1.企业成本精益管理的核心在于成本预算管理

成本预算管理是成本精益管理实施和开展的基础和前提，如果成本预算管理工作混乱不堪，那么成本精益化管理必然难以为继。企业内部各个单位应该根据自身业务特性和生产经营状况进行成本消耗要素分析，对成本构成情况进行客观地认识，在充分预测工作量和了解内部结算价格的基础上，制定适用于自身的成本费用预算，并将之上交全面预算管理委员会审核。全面预算管理委员会以经济业务发生单位作为责任主体，使得成本费用的管理责任落实到每一个具体单位，并最终落实到具体的班组和职工身上。另外，企业要加强对成本预算管理的动态跟踪和全面检测，对成本要素的增减变化情况实时把握，当成本支出超出预算的时候需要进行成本控制，并对导致成本超支的客观因素进行书面报告，最后按照相应程序进行审批。

企业需要对成本精益管理的实施情况进行定期或者不定期的检查，每个季度都要根据生产经营状况召开成本预算执行情况分析大会，对成本偏差的原因进行深度分析，提出恰当的整改措施，使得成本核算在有序的组织下开展，为企业降低成本、增加效益做出贡献。

2.成本精益管理的重点在于生产经营和项目建设的成本控制

从生产经营的角度来看，企业成本控制集中在采购、生产和销售等环节。企业要对物资采购的方式、投招标管理标准进行详尽的规范，使得企业在议价和比价采购行为中能够有据可依。企业还要对分公司、子公司和专业化公司的采购标准和权限进行具体的规定，如果属于大额采购则应该交由企业实施集中采购和投标招标；企业还要对生产工艺的各个环节有充足的了解和足够的把握，掌握其资源消耗情况，对工时、燃料、材料和动力的消耗定额进行量化，明确内部转移价格，对生产现场实际资源消耗和定额标准之间的差异要归因总结，深入地研究生产工艺各个环节的降本增效潜力；此外，企业要在分析自身生产条件和生产能力的基础上制定生产和销售计划，协调组织产品的销售和款项的回收，制定恰当的销售政策和收款政策，缩短应收账款回收期，降低存货占用资金，及时进行资金回笼。

从项目建设的角度来看，企业需要在项目可行性分析和方案选择、资本支出时间安排和针对性筹资方案提出上做好成本管理工作。项目投资具有投资金额大、建设时间长、资金回收期久的特点，因此天然地带有高风险性质。投资决策必须趋于合理化和科学化，必须进行充分的市场调研和分析论证，项目论证过程中要坚持精益管理思想和EVA管理需求，对工程建设成本和其他相关成本严加控制，提升资金利用效率，建立以现金流量为核心的成本预算制度，有效控制项目建设风险。

参考文献：

[1] 冉光圭，朱静. 精益成本管理研究回顾与展望[J]. 贵阳学院学报（社会科学版）. 2015（03） .

精益生产管理实务 篇4

课程目标

企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；

 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【课程大纲】

第一部分、精益生产之概念与本质

精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之所以能帮助企业实现卓越制造管理而赢得市场，它的灵魂究竟在那里？ 实施精益生产的一般方法是什么？在这些一般方法里，我们应该注意什么？对精益生产的实施，不同企业的效果也是截然不同，成功的企业有哪些共同点呢？失败的企业又违背了哪些原则呢？ 本节将讲解精益生产的产生背景，分析精益生产方式是如何使企业实现卓越制造管理水平的。讲解精益思想的五大原则，以及五大原则的应用。并通过大量案例分析精益生产成功实施的关键因素。

1.为什么要实施精益生产管理

2.精益生产方式的发现和兴起

3.精益思想：从增值比率看改善空间

4.三种生产方式的对比

5.精益思想五原则

6.所谓的丰田生产方式

7.精益生产方式的目标和基本理念

8.精益生产方式的2大支柱+平准化

9.精益生产在中国内地的传播

10.精益生产的目标和实现目标的工具

11.精益生产的实施步骤（实施步骤、工具的使用步骤）

【案例分析】：精益生产实施过程全貌

第二部分 精益生产之意识改善

1、员工意识

◆ 改善给企业带来的影响

◆ 改善的误区

◆ 帮助员工拥抱变革

◆ 企业利润及成本模式分析

2、浪费意识

◆ 企业常见的七大浪费

七大浪费之①---等待的浪费

七大浪费之②---搬运的浪费

七大浪费之③---不良品的浪费

七大浪费之④---动作的浪费

七大浪费之⑤---加工本身的浪费

七大浪费之⑥---库存的浪费

七大浪费之⑦---过量生产的浪费

◆ 识别并挖掘浪费

◆ 寻找浪费的4M方法；

◆ 消除浪费和零缺陷

【案例分析】：七大浪费实例分析

【练习】：找出本公司发生的七大浪费现象并提出改进方法

3、库存意识

◆ 企业库存的来源和危害

◆ 如何有效的消除库存

4、效率意识

◆ 假效率与真效率

◆ 个别效率与整体效率

◆ 可动率与运转率

5、全局意识

◆ 对整个制造流程进行分析

◆ 对单面流程进行分析的危害

◆ 不断的改善

第三部分： 实施精益的起点—价值流图分析VSM

在实施精益生产的过程中，管理者们经常会被企业中杂乱无章的各种现象所迷惑，不知道从哪里实施改善活动，感觉无从下手。在这种情况下，企业就需要有一个有效的工具或方法，能够让他们找出浪费及其原因之所在，然后再将其消除，这个工具就是价值流图分析。利用价值流图分析，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费的根源，使之不至于卷土重来。

1.如何运用精益思想把纷繁芜杂的生产活动归纳成为顾客创造价值的流程

2.如何从价值和浪费的角度来记录流程并识别价值流中的增值活动和非增值活动

3.如何认识价值流图的6大作用

4.绘制价值流图的四大步骤分析

5.如何解读价值流现状图（包括：价值流图的基本结构、价值流图的图标、数据框中包含的数据、时间线）

6.价值流图绘制方法（对象的确定、绘制步骤）

7.如何使用现状图寻找改善机会

8.如何绘制未来图及其要点掌握

【案例分析】

【练习】：画出本公司价值流图并找出不增值的部分

第四部分 精益生产五大基础工具

1、彻底6S与目视（可视化）管理

6S是为什么而实施、所谓整理是指将不必要的东西清除掉的技术、所谓整顿是指将确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术、所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术、引进精益生产方式从6S着手时的注意点等）

目视管理的要点及其目的、目视管理的主要内容、目视管理的基本水平、中级水平、高级水平、通过“可视化共享信息”、通过“目视化管理”共同认识作业、目视管理的具体事例分析、5S管理与目视管理之间的关联分析

【案例分析】

2、价值流图分析

3、作业标准化

作业标准和标准作业的不同、标准作业的着眼点、标准作业组合表和标准作业表、难以建立标准作业的理由分析

【案例分析】

4、TPM改善

理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作

【案例分析】

5、IE工程

IE手法及其工序、动作分析方法、如何从作业研究开始提高生产率？通过减少动作数量理解动作经济原则、利用动作经济原则使作业变得更加轻松、如何发现流水作业中的浪费、生产线平衡分析方法、实例分析：改善生产线平衡的方案

【案例分析】

第五部分 精益生产七大实施工具

1、流线化生产

◆ 流线化生产的意义：杜绝万恶之源

◆ 流线化生产与批量生产的差异

◆ 流线化生产的八个条件及步骤

◆ 流线化生产的设计原则、要点

【案例讲解】：某大型电子厂PCBA装配线的流线化经历

2、平稳化生产

◆ 何为平稳化生产

◆ 生产进度与生产能力不足的对策

◆ 生产计划安排原则

◆ 生产排程的高明做法

◆ 依据4M1E做好产前准备

◆ 生产进度随时掌控

◆ 在制品占用量分析

◆平稳化生产的技巧

◆ 混流生产是平稳化生产的最高境界

【案例分析】

3、自动化（Jidoka）生产

◆ 自动化和带人字旁自动化的区别

◆ 实现Jidoka的三个手段

◆ Jidoka的有效工具--按灯制度

◆ 快速处理问题系统

◆ 问题管理—5F法和刨根法

◆ 5Y分析

◆ 合理化四个步骤

◆ PDCA循环

◆ 均衡化生产

【案例分析】

4、准时化生产(JIT)

◆ 准时化生产的特点

◆ 准时化生产与后拉式生产有何区别

◆ 准时化生产方式(JIT)运用方法

◆ 如何根据需求计算需求节拍

◆ 生产节拍的计算方法

◆ U型生产线与单件流

◆ 如何实施准时化生产

【案例分析】

5、看板拉动式生产（Kanban）

 拉动式生产看板的三种功能及三大特点

 实施拉动式生产看板的七大作用

 拉动式生产看板的实施流程分析

 【实例分析】；拉动式生产看板的运用方法

【案例分析】

 拉动式生产与JIT生产

 传统推动式生产与拉动式生产

【案例分析】

6、柔性生产单元与U型布局

 为什么需要U型布局

 U型布局的特征及其优缺点

 U型布局运用要点及其种类

 多能工培养

 【实例分析】：如何将直线型生产线改为U型生产线

【案例分析】

7、防错（Poka-Yoke）、防误、防呆

 Poka-Yoke概念

 Poka-Yoke的过程和步骤

【案例分析】

第六部分精益生产的导入及贯彻实施

一、精益生产的导入

1、市场压力

2、理念变革

3、参观学习

4、宣传培训

5、高层决策

二、精益生产的贯彻实施

1、全面诊断

2、项目规划

3、选择时机

4、确定目标

5、组建团队

6、试点切入

7、全面实施

8、成果展示

9、持续改善

10、尽善尽美

精益生产管理制度 篇5

二、扣件产品属于产品量大，原材料消耗多的产品，原材料和产品周围转量大，所以合理存放，科学规划对改善厂容厂貌，文明生产都有十分重要的作用。

三、原材料的存放要做到各有其位的原则，所用焦炭、废钢、铸铁，回炉铁等，分类堆放，要有标识。

四、物资仓库应干燥通风，有防潮、防火、防水措施，物品尽量上架，通道畅通，要有禁止烟火的标志。

精益生产与质量管理 篇6

概述了精益生产的基本理念,阐述了质量管理在精益生产中地位和作用,介绍了在精益生产中强化质量管理的一些基本方法.

作 者：王玉龙 杜宝军 作者单位：王玉龙(燕山大学经济管理学院,河北,秦皇岛,066000)

杜宝军(天津大学管理学院,天津,030072)

精益生产管理论文 篇7

为此企业必须提高班组长对精益管理思想的认识, 学习和掌握精益管理思想的精髓。

一、企业实施精益管理思想可以全面提升企业的生产效率

精益生产可以极大地缩短企业的生产时间和全面提升企业的效率。据统计50多年以来, 实施精益生产的企业:它们可以使生产时间减少了90%、库存减少了90%、市场缺陷减少了50%, 废品率降低了50%, 同时也使生产效率提高了60%, 安全指数提升了50%。表1是精益生产在世界范围推广效果的一个统计。

世界头号大国美国, 在坦克和装甲车辆的生产检修线上, 成功地应用了精益生产方式。美国安妮斯顿陆军基地的M1艾布拉姆斯主战坦克, 在AGT—1500M1涡轮发动机安装以后的其他模块装配线, 在实施精益生产方式作业之前是采取分步式方法进行的, 即作业人员每人要负责一个完整的模块, 从开始到完成的一个全过程。经过均衡式单件生产的“一个流”作业改善, 使得模块的装配工作分解为若干个对称的部分, 他们组织建立了生产线工作区域, 并消除了不必要的工作步骤, 经过三次反复改善和试验验证, 证明了这种改变使每个模块的装配时间缩短了2.2个工时, 需要的工人数量从5个减少到4个;使产品交付时间从原来的4.5天减少到了2天, 时间缩短了56%。

除此之外, 它们采取精益生产方式以后, 产品出现了质量问题, 机械装配师在进行维护和检修装配时需要通过思考进行选择的步骤比以前减少了, 使得他们能够更加方便、快速地确定问题和解决问题。机械装配师配备了仅包含一些必备工具的工具箱, 减少了每个工具箱的工具成本约3000美元, 同时还减少了65个工具箱, 实现直接成本节约19.5万美元。

安妮斯顿陆军基地的另一个精益生产成功实施案例是M2勃朗宁机枪装配线。这个项目实施精益生产以后消除了浪费, 使工作单元从批量处理向持续的单件流水作业系统转变。机枪的装配时间由2.5个工时缩短到了1个工时, 所需的人工也从原来的18个减少到了15个, 产量则从原来的每月生产50架增加到了每月生产100架。在2006年节省了费用110万美元, 并且这种费用节省在未来的时间里仍将继续。该基地M16突击步枪项目中也成功实施了精益生产方式, 并取得了良好的效果, 产量在原来的基础上增加了1200架, 提高了25%的。

为了提高工作效率, 基地在装配区域采用了信号通知的方法。如果机械师遇到了问题, 例如遗漏零件或零件有缺陷, 就可以逐字地发出一个红色标记的示警信号, 并很快能够获得有关人员的帮助和支援。例如表1精益生产在世界范围推广的效果。

二、实施精益管理企业可以获取最大的利润

大野耐一是精益生产方式的创始人之一, 他在精益生产方式推进的前期就很有预见性地说道:“只要消除浪费, 生产效率就有可能提高10倍。”

企业如果要降低成本, 只有通过变革生产制造的方式来大幅度地降低产品的生产费用成本, 努力降低产品的附加价值成本, 从而最终达到大幅度地降低产品成本的目标, 在售价降低或者不变的情况下来提高产品的销售利润。经过丰田公司几代人的努力实践, 丰田汽车公司不断地减少浪费、持续地降低成本, 最终成为了世界汽车行业的领军者, 也成为了日本、韩国、中国等大企业集团学习和效仿的标杆。

2004年7月20日据中国汽车报报道:韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润等科目列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按照2003年所获利润额排序, 日本丰田公司排名第一。表2是全球五大汽车公司2003年经营实绩结果的一个统计。

三、实施精益管理可以极大限度提高工人的积极性

大批量生产方式强调管理人员中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务, 人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预, 尽力发挥人的能动性, 同时强调协调, 对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法是更多地将员工视为企业团体的成员, 而非机器。能够充分发挥基层员工的主观能动性。例如, 头脑风暴法、创意功夫等等。稳定员工, 增强员工的企业归属感和优越感, 构建稳固的企业经济基础和社会基础。

四、实施精益管理可以全面提升企业的竞争力

市场竞争的生存法则必然是优胜劣汰。企业在激烈的市场竞争中能够生存下去, 表面来看是由产品的性能、价格和服务优势决定的, 然而达到这种优势根本离不开企业练就的强大的成本内功, 而成本内功的持久性和坚韧性则离不开精益管理。

研究精益思想的人认为“丰田是一个危机中崛起的企业”, 每一次大的社会危机, 没有让丰田汽车公司倒下, 反而是丰田汽车公司成长的契机。其原因就是精益管理的倡导者丰田英二和大野耐一, 从日本国情出发, 经过30多年的努力, 对丰田公司固有的生产方式进行了一系列探索和实验, 逐渐形成了完整的丰田生产方式:即通过生产过程整体优化, 改进技术, 理顺物流, 杜绝超量生产, 消除无效劳动与浪费, 有效利用资源, 降低成本, 改善质量, 达到用最少的投入而实现最大产出的目的。

丰田公司由于采取了精益管理, 在日本国内经济危机时刻, 丰田不仅无债经营, 而且依靠积累的丰厚资金避免了被欧美企业吞并, 甚至并购控股了日野和大发两个企业。如丰田雷克萨斯这一品牌正是由于采取了精益管理, 在全球石油危机中, 凭借其低廉的商品价格和高品质的产品占领了美国高端汽车市场20年。进攻型的低价策略加上丰田的优秀品质, 如同产生的一种滚雪球效应, 使得丰田逐渐树立起物美价廉的良好形象, 丰田公司的市场份额之大经济效益之高也就使人不足为奇了。

总之, 企业在现有生产水平和技术条件下, 如果要想达到降低成本、提高生产效率, 在市场竞争中立于不败之地, 学习精益生产, 做好班组长的精益培训无疑是一条成功之路, 上述内容足以证明这一观点。

摘要：班组长既是企业生产一线的管理人员, 又是实现企业生产目标的具体执行人, 加快培养一批掌握精益管理实操能力的特色班组长, 是企业实现产品升级换代、转变生产方式和企业跨越式发展的一条必由之路, 对企业的发展具有重大的意义。它可以全面提升企业的生产效率;可以获取最大的利润;可以极大限度地提高工人的积极性;可以全面提升企业的竞争力。

关键词：班组长,精益思想,培训,竞争力

参考文献

[1]武瑞文.精益管理推进方略[M].北京:兵器工业出版社, 2012.

[2]刘树华.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.

创造精益生产流程 篇8

关键词：精益生产；标准作业；生产流程

一、引言

随着中国经济的发展越来越迅速，人民的生活水平也随着不断提高，公众对产品的需求也越来越趋向于个性化和多样化，对产品质量的要求也越来越高。企业要想在新的市场经济环境下得以生存，获得长久的发展并获得可观的利润，就必须采用新的，更加科学的管理方法，不断减少生产线上的浪费，来缩短产品的生产周期，努力降低成本，进而提高企业的利润。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面，增强企业竞争实力具有重大意义。

二、重视员工的岗前培训

（一）岗前培训的作用。员工是精益生产实施中最重要的一块基石[1]。良好的岗前培训是一个企业创造精益流程的最起始的也是最关键的一步，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用[2]。一位员工进入一家企业要做的第一件事就是要进行岗前培训，良好的岗前培训可以使员工快速的熟悉企业文化，学习企业车间的生产流程以及各工序的操作内容，是员工上岗前最重要的保障。

常见的员工培训方法如下：

1、 跟随优秀员工学习法。这是传统的制造型企业典型的培训员工的方法，企业将新聘用进来的员工交给一些有经验的老员工来带领，熟悉并学习生产线上所需要的技能。这种方法有种两方面缺陷：首先，有经验的优秀员工对企业来说确实是一个好员工，但是对新员工来说却未必会是一个好的师傅，换话句话说就是会干的师傅不一定会教；除此之外，经过这种培训方法上岗的员工缺乏一个系统的培训，新员工很难能够发现每道工序的关键步骤。

2、在模拟室专门进行流水线作业的学习。这种方法可以使员工得到系统的学习，较全面的掌握在生产线上所需要的技能，但是，这种方法搭建专门的模拟室所需要的投入过大，还需要聘请专门的培训人才，总体成本较高，应用范围及其的狭小。

根据上述的分析可以看出，由于员工缺乏良好的培训，导致员工的素质不高，操作技能不强，产品质量不高，产品缺乏竞争力，最终的结果就是企业利润不高。

（二）精益生产的理念。想让一个企业的精益流程长久的执行下去，精益理念的存在是必须的。作为产品价值的直接来源——产线上的员工，精益理念在他们思想中存在与否才是决定企业的精益流程能否坚持实施下去的关键。为此，企业必须采取一定的措施来强化精益理念在员工思想中所占的比例。例如，可以给每一提供出有效改善意见的员工给予一定的奖励，用奖励的方式来不断强化员工的不断改进的精益意识。

三、创造初步稳定的流程

一般来说，要创造精益的流程，第一步必须是使流程达到一定的稳定性，初步的稳定性的标准是以相同的时间、人员设备、高水平的可信赖度（实际水平因流程与情况而定，合理水平是80%以上的可信赖度）生产出数量相同的产品。在创造初步的稳定阶段可以使用的策略主要可以是：

第一，消除大的浪费；第二，把非创造价值的活动合并起来，使其明显可见，以作为下功夫的对象；第三，提高设备的可利用率；第四，消除或降低变动性。

可使用的主要精益工具：一是站在圈里：一定要在工作现场进行长时间的观察以识别主要的浪费情形。二是标准作业：将作业标准化是最容易找出浪费一种方法。三是5S：5S不仅仅是保持现场的整齐与干净，更大的作用是要形成有纪律的工作习惯。

除上述之外的工具外，还有许多其他的精益工具，可根据实际情况而选择使用的方法，最终的目的是要先创造一个稳定的流程，为接下来的改进提供一个良好的条件。

四、创造链接流程

若产品能够无间断的流经生产线上的每个作业步骤，那么，在工位与工位之间的等待时间必然会减至最少，这样就可以使企业得到最高产能，除此之外，无间断流程还能缩短企业资金的回转周期，进而促成企业产品质量的提高。

要想创造无间断的流程，必须满足以下几个要素：

第一，确保生产线具有一定的稳定能力；第二，为了确保生产线具有一定的稳定的能力，就必须使人员、原材料和设备器材能够稳定的获取；第三，生产线上设备的可靠性，要尽量减少由于设备的故障导致的停工；第四，作业的循环时间必须均衡化，就是要是生产的间隔时间一定。

要想创造无间断的流程，企业的生产方式也要做出相应的改变，具体来说就是将推动式生产方式转变为拉动式生产方式。推动式生产方式与拉动式生产方式最大的区别就是，推动式生产方式是上游的供给商只要生产出来产品，不管下游的顾客（生产线上下工位之间的关系也是供给商与顾客的关系）是否需要，直接运往下游的顾客处使用或者暂存，导致下游顾客处库存成本增加，这是造成库存浪费一个主要原因；拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的[3]，在下游的顾客库存不足以满足一定时间的生产需要时，对上游的供给商发出补货通知来拉动上游供给商得生产，这样可以有效的较少企业的库存数量。

五、建立标准化的流程与程序

首先，我们要认清标准化流程的真正意义，所谓的标准化流程是一种精益生产的工具，之所以要使用这种精益生产的工具，其原因是因为，工作只有进行标准化之后才会使流程中的浪费以及缺陷情形浮现在表面上，便于接下来的改善工作，因此，企业不应该错误的将标准化作为压榨员工的工具。

建立标准化流程的具体策略：

一是制定可以重复的工作方法，使其成为改进的基础；

二是制定明确定义的期望；

三是建立流程，以确保所有工作要素保持协调一致性：人力需求，工作方法，材料，机器设备。

在建立标准化流程过程中可使用的精益工具：

一是标准作业文件：标准作业图，工序能力，工作组合表等；二是视觉控制；三是流程检查表等。

标准化的建立的目的是为了寻找到最佳的工作方法，而不是企业用来整治绩效不佳的员工的作业标准，因此，企业在建立标准化流程的过程中，不应该错误的将标准作业当成作业标准来使用，错误的使用往往会在员工与管理层之间形成一种敌对的关系，会使双方不但不以替顾客制造最佳产品为目的，反而是彼此之间相互勾心斗角。

六、建立暂停机制来解决产线上突发状况

为了应对生产线上随时可能发生半成品次品，以及能快速的防止次品的再次发生，企业需要建立一个能够快速处理生产线突发问题的机制——暂停机制。要建立暂停机制，首先要明白一个道理：生产线上的员工是产品价值的直接来源，在生产线上的运送的各个阶段的产品的是否合格，产品质量如何只有他们才是最清楚的，即生产线上的员工才是最了解产品制造质量的人，因而要暂停生产线的话生产线上的员工才是最有决定权的，而不是不在现场的高层管理人员。同时，要想办法让员工接受生产线的暂停，不能让他们害怕因为暂停所带来的后果而在发现问题不适用暂停机制，让错误延伸到下一个工序甚至是让错误一遍又一遍循环产生导致更大的损失。不要害怕因为暂停生产线所带来的损失，暂时的暂停是为了将来更好而生产。

（作者单位：山东科技大学矿业与安全工程学院）

通讯作者：任大伟

参考文献：

[1] 周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，2012，8（08）.

[2] 马裕华.制造型企业员工培训存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（24）.

6S精益管理 篇9

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代营业场所行之有效的现场管理理念和方法，被各大知名企业采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

1．整理（SEIRI）：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除

了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2．整顿（SEITON）：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3．清扫（SEISO）：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：保障品质，提升舒适感。

4．清洁（SEIKETSU）：维持上面3S成果。

5．素养（SHITSUKE）：每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团队积极向上的工作氛围。

6．安全（SECURITY）：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：建立起安全服务的环境，所有的工作应建立在安全有序的前提下。

管理阶段：精细管理----精确管理----精益管理。

管理步骤：制度是创造优秀员工的基石，标准是造就伟大企业的砖瓦，6S是落实制度的标准的工具

一、6S是一流企业的标志

6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志；

二、剖析我们企业员工最大的缺点

·做事随意，没有规矩！

·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！

·遵守规矩，却总是做不到位！

一旦我们克服了这些缺点，五星级企业指日可待！

三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形

6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。

通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的 管理水准。

四、6S精益管理的对象

·人--规范化

·事--流程化

·物--规格化

五、6S精益管理给我们带来什么

·减少失误，促进品质

·减少浪费，节约成本

·建立安全，确保健康

·提高士气，促进效率

·树立形象，获取信赖

·孕育文化，培养素质

六、企业如何自我照镜子

企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥 补不足，是企业自我提升不二的法则。

七、6S精益管理推行的三部曲

·外行看热闹，建立正确的意识：地、物明朗有序，管理状态清清楚楚；

·内行看门道，明确岗位规范：运作流程明确，监控点得以控制；

·企业看文化，凡事执行彻底：企业形成良好氛围，人人用心做事；

八、建立明确的责任链

创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明 确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作

九、6s美容销售服务

微笑（smiling），清洁（seiketsu）,整理（seiri）,高效（speedy）,专业（special）,安全（safely）六个项目,因均以“S”开头,简称6S。用它来始终贯穿美容销售的全过程，包括微笑接待，导客入位，服务规范，专业训练，客情回访,信息反馈等。

1、微笑

微笑是一门艺术，给人亲切友好，是对客户尊重的表现。日本人把微笑服务称作“精神卫生”，它可以使自己和客户都获得快乐，从而提高服务质量。蝶依斓家居布艺公司要求，所有员工任何时间，任何地点，任何情况下面对客户都要致以真诚的微笑。

2、清洁

无论是窗帘安装还是维护维修，工作人员都自备手套、鞋套，工具、用具、物品要求整洁，施工完毕必须清扫、清洁现场。为做到“无尘安装”，蝶依斓家居布艺自2003年就自主设计使用“无尘安装器”。

3、整理

蝶依斓公司要求，窗帘安装、维护维修完毕，必须整理好现场，物品、家具按客户要求归位。把窗帘整理出最美的效果，并调试到最好的使用效果。

4、高效

及时到达安装或维修地点，保质保量，高效工作，决不拖延客户一分钟。不准接受客户的任何礼物和馈赠，包括喝水，抽烟。

5、专业

蝶依斓家居布艺要求，不经专业培训不上岗。除了自己专业操作，还要求对客户专业培训,教会客户使用维护,填写客户反馈信息。售后服务部定期对客户电话回访、上门回访，让客户享受最优质的专业服务。

6、安全

服务的文明安全,包括保护客户和自己的财物安全,人身安全。规范过程,消除隐患。销售只能分天下，服务才能定江山。服务就是要感动客户，“服”是让客户心服口服，“务”是要务实。关注随时随地，感动无处不在，这是蝶依斓家居布艺售后服务追求的目标。

十、计划的制定和实施

一、目视管理和看板管理

将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然

现场、工装、库房目视管理实例的说明

目视管理和看板管理的实施要领

二、6S各活动项目水准的评估

设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下

三、6S活动常犯的误区

对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显

一、营造良好的6S精益管理氛围

6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果二、三位一体的素养提升

素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在团队的利益考虑问题，解决问题

三、良好习惯的养成

员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一

个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成四、全员参与

每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化

五、6S精益管理活动成功和失败的要点

剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益

8s管理

7、节约（SAVING）：能够尽量减少时间、财力、人力、物力、空间等，所有资源的浪费，使其发挥最大的效益。