财务共享服务中心岗位

财务共享服务中心岗位（精选8篇）

财务共享服务中心岗位 篇1

2、审核项目合同、把控风险点、做好项目对账并出具项目经营情况分析表;

3、对公司税收进行合理筹划和执行，确保税务风险可控且最低;

4、审核各部门费用单据的合理及完整性、编制会计凭证、及时准确出具财务报表;

5，每月及时准确完成纳税申报事项;

6、协调处理好公司与银行、工商、税务等部门的关系，做好各项常规审计年检等工作;

财务共享服务中心岗位 篇2

关键词：共享服务,财务职能,转型

1 共享服务中心是管理新模式

共享服务中心作为一种管理创新在现代企业的不同领域中被广泛应用。虽然它可以成长为外接业务的独立利润中心, 但更主要的是作为一个具有规模经济效益的业务部门为企业内部提供跨地区、跨组织的集中式专业服务。在财务领域, 它的主要作用就是为集团企业多个组织整合财务运作、再造管理流程、提供专业的财务服务。信息系统的高度集成、财务业务的无缝对接是共享软件服务中心实施效果的关键要素, 它特别适用于达到一定规模分支机构众多、经营行业相对当一、对风险管理要求较高、具有集中控制能力的集团性企业。根据组织形式、信息技术支持程度、组织战略目标等运行现实情况, 共享服务中心具有不同的模式可供选择。例如:依据组织对服务对象的界定可以有只对集团内部客户服务的内向型共享中心和同时面向内外市场的外向型共享中心;依据服务内容可分为提供日常操作的基础职能型和提供高层次财务管理服务的战略支持型;依据组织形式可分为实体型、虚拟型和混合型;依据发展成熟度可分为简单集中的初级型、客户导向的市场型和追求利润的独立型SSC等等。财务组织可以根据客观条件和实际需要, 规划建设最符合组织发展要求的共享服务中心。财务共享服务中心从业务范围适用性来看, 只要是共性、标准化、大批量或专业要求高的业务都可以划入“财务共享潜力区域”, 可以结合战略、业务变革的推进计划、信息系统的保障程度等分阶段规划共享服务的业务范围。共享服务业务范围的确定是一个循序渐进、不断修订的过程。一般从帐务核算、资产管理、应收应付结算、外部报表等大批量、基础性交易业务开始成立财务共享服务中心:在企业的实施推进中, 也可以根据集团业务流程及管理模型的完善, 共享范围扩展到资金管理、管理报表、财务分析、经营规划等决策支持和管理领域。

2 财务职能转型的方向

现代大中型企业财务职能通常可从决策支持、控制和管理、专业和技术、交易处理四个维度去划分。财务职能也从传统的外向型业务为导向、发挥外部信息采集结算、对外协调和筹资功能转变为以战略管理为导向, 提供战略管理的财务信息, 对资源进行战略规划, 发挥资源整合的功能, 财务职能重点从交易处理转向决策支持是不容置疑的发展趋势, 财务人员的角色定位将发展为“工作组”、“专家”、“业务合作伙伴”等角色。决策支持成为未来财务职能的核心。财务组织需对公司经营、发展战略决策提供支持;需从采购、生产、销售等经营环节的计划和预测、业务分析和管理报告及绩效管理等方面提供全方位的决策支持。财务更为贴近业务单元, 财务组织的目标侧重于业务价值创造和公司价值最大化。在控制和管理、专业技术支持职能方面, 财务组织可以在成本效益平衡且可持续发展的内控制度建立、优化风险管理、资金和税务管理、经营计划整合等方面提升职能作用的重要程度, 合规控制和专业技术服务职能将进一步强化。财务职能转型促发了提升财务工作效率的迫切需求, 如何建立高效的财务组织以适应组织职能的转型?通过集中和标准化流程提高效率、降低成本、提高规模效应, 释放财务人员从事增值服务以支持未来业务发展——财务共享服务中心模式提供了良好有效的解决模式。

3 共享服务中心对财务职能转型的积极影响

财务共享服务中心通过大量交易业务的集中处理, 可以统一业务流程、统一技术, 统一数据口径, 促进财务流程的标准、规范和高效, 提供集团内组织的高完整性和低成本的数据信息, 为财务管理和决策支持提供更专业和更为可比的数据支持。同时财务信息的集中统一快速处理让信息沟通更为直接、高效, 传达变得更加敏捷、快速。高度信息化支持下的财务组织还将在结构上出现变化:保留战略管理和日常管理两个层次, 以往扮演信息传递角色的中层管理组织可以被集中的网络化信息传递模式所取代或弱化, 扁平的财务组织以会计信息、财务信息和经营信息为轴心, 信息精准、及时、畅通, 应变能力强, 能迅速地对经营决策提供专业的服务和支持。共享服务中心模式下业务信息化集中处理、提供跨区域跨组织的专业财务服务, 可以消除重复职能人员设置, 改变单纯以人员的增加来支持业务的扩大和财务职能提升的状况, 让财务人员从分散、重复、单一的交易处理中脱身。因信息加工工作的大幅减少, 使企业有着更多的人员可以投入到决策支持、分析管控、提供专业支持等更重要的职能领域。“共享服务”通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细, 各种业务的政策、工作流程、检查标准完全统一, 信息的集中管理共享应用, 也实现了资源集中调度下的风险集中控制。共享服务中心的实施也使各业务单元专注于各自的核心业务, 在实现成本节约的同时获得工作效率和质量的显著提升。共享服务中心模式下, 财务人员从交易处理角色脱离后, 为适应组织目标和职能定位的变化, 将对自身进行职能角色的重新定位。要在组织中生存下来的财务人员在内在和外在双重动力下促成内控、税务、分析等专业能力的提升, 以及执行力、发展潜力、战略思维、人际关系能力及行为价值观等核心能力的全新转化。财务人员知识技能的转变、认知的转变与组织职能转型相互影响相互促进, 为财务职能转型奠定良好的基础。

共享服务中心是一个应用灵活、具有成长性的平台, 它是管理模式的新理念, 同时也是以计算机技术为核心的信息技术创新, 企业在具体实施过程中应结合企业实际发展阶段、信息化水平和组织的目标来选择共享服务中心的具体模式和业务范围, 在集团组织内部需得到管理层的全力支持, 需测试内部阻力、注意渐近与沟通, 运用变革管理方法以达到目标的实现。

参考文献

[1]石慧.“财务共享服务中心模式浅析”.青岛职业技术学院学报, 2006, 4;

[2]AndrewKris, MartinFahy.“服务共享”.中国人民大学出版社, 2005;

[3]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级.新理财, 2006, 5;

财务共享服务实施策略分析 篇3

关键词:财务共享;SSC;优势;风险

共享服务(SSC)起源于20世纪80年代的西方发达国家,经历的20多年的快速发展,而财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。在西方企业中,尤其是跨国公司,这一模式已得以广泛应用。福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国,并在理论和应用取得的一定的进展。同时信息化的飞速发展,更是有力地推动了财务共享服务在我国的发展。国内众多的企业在积极尝试开展财务共享服务的管理模式,并取得了大量的应用实践经验。

一、共享服务中心的含义

共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。作为一种管理创新,共享服务管理模式被广泛用于现代企业的不同领域。共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式,在共享服务的管理模式下,企业将各个职能部门或各个分支机构中能够共享的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构来向企业提供共享服务。这种架构创造了地区级的或是更大范围内的服务体系来满足企业集团集中管理的需要。

二、财务共享服务的优势

实施财务共享后,各子单位大量重复性的财务核算业务上移至共享中心,子公司只保留少量的财务人员。共享中心对各子公司的核算进行标准化管理。统一会计政策、统筹资源调度。较传统分散式财务管理,其优势主要体现在以下几方面:

(一)运作成本降低,工作效率提高

通过建立财务共享服务中心,对业务流程进行标准化管理,消除了多余的协调和重复性作业,每项业务的工作时长降低,有效地提高了工作效率,间接地降低了成本。同时,在企业整体业务量保持不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量,降低了企业的人工成本。

(二)提升管理水平,实现对标管理

通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合,出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理,更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。

(三)提升核心竞争力,降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时共享中心提供专业化的财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

(四)提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下,各子公司财务管理政策“本地化”现象严重,集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后,所有子公司的业务处理对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度,推动了集团整体战略的落实。

三、国华电力公司简介

神华国华电力有限责任公司成立于1999年,为神华集团的全资子公司,业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠三角、长三角等区域,资产总额1178亿元,运营装机容量为2587万千瓦,在建机组190万千瓦。规划到2015年,公司控股装机容量在4500万千瓦以上。

国华系统在成立之初,就采用国内外较为先进管理手段对下属子公司进行管理。BFS++、ERP、SCM等管理软件全系统联网运行,系统内实现统一调度、统一管理。相较于五大发电集团公司,国华系统信息化程度较高,其先天的企业信息化优势为实施财务共享提供了优良的基础平台。

四、国华电力实施财务共享的必要性

国华电力公司自成立以来迅速成长。在短短的十多年间,机组装机容量已突破2500万千瓦,到2015年,机组装机要达到4500万千瓦的容量。企业规模的迅速扩张使国华电力财务管理面临诸多挑战,实施财务共享则成为国华电力财务管理的必然需求。主要体现在以下几方面:

(一)“成本领先”战略的需求

国华电力一贯坚持的“成本领先”战略,需要提高企业各环节的运作效率。然而随着企业规模的快速扩张,需要在分散且较为偏远的地区开设电厂。除主要业务运营的需要外,也需要配置一定数量具有相当业务水平的财务管理人员。由于环境偏远,各公司都面临财务管理人员招聘及留用方面的困难。同时因小而全的财管人员的分散配置,产生低效率和高成本的压力。这使得财务共享成为贯彻“成本领先”战略的有效途径。

(二)集团管控力提升的需求

随着国华着手建立特大型区域公司工作的展开,进一步提升集团整体的管控力和领导力,加强财务集中统筹管理运作尤为重要。然而对各下属电厂财务人员而言,当地的政策环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响。财务政策“本地化”现象相当突出。当集团财务政策与下属电厂财务政策发生冲突时,财务人员更倾向于向本地政策妥协。这种情况下,集团的财务政策在具体执行环节大打折扣。从而导致集团对下属电厂财务管理、财务监控能力的下降或丧失。而实施财务共享则可有效地提升集团财务管控力。

(三)降低企业运营风险的需求

由于历史原因,国华电力各子公司的管理水平、股权结构差异较大,管理标准不统一。不同公司财务管理水平的差距可能造成某些企业财务政策失误或面临严峻的财务困境。而财务共享所专长的专业化的财税政策服务、统一的会计政策支持则会有效地降低或避免各种运营风险。

(四)创建“国际一流”企业的需求

对于一个高速发展的企业,采取创新性的举措,可以令企业更快成长和增值。尤其在国华电力提出创建“国际一流”企业的决策之际,更要求其在企业运营管理上要进行本质创新和革命性的改进。而财务共享正契合了国华电力的增加企业价值创造力和可持续发展力为核心的战略需求。

综上所述,财务共享理念与国华电力的战略决策高度契合,成为国华电力推进企业管理上台阶的必然选择。

五、实施财务共享的风险

虽然财务共享成为国华电力成长过程的必然选择,但是由于国华电力其自身固有的特点,在实施财务过程中其风险仍不容回避。结合已实施财务共享单位的经验,笔者认为,其实施风险主要有以下几方面:

(一)组织机构再造的风险

财务共享打破了传统的分散式财务管理结构,财务管理组织架构、职能及权限进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控,这必然会在一定程度上引起子公司反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险,如何有效的化解这些障碍,应在实施过程中采用灵活的策略。

(二)人员转型的风险

实施财务共享后,本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。根据某公司的介绍,其实施财务共享过程中财务人员流失一度达到50%左右,其改革过程的阵痛至今难以忘却。然而不同于其他企业类型,作为国有特大型企业的国华电力而言,不可能大面积裁减人员。保持企业人员相对稳定是大型国企义不容辞的社会责任。因此人员转型风险是一个非常需要关注的问题。

(三)业务流程再造的风险

实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造,在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中,既保证正常业务不中断,又保证新流程顺利实施,不形成业务真空,也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

(四)信息系统改造的风险

财务共享的实现是基于完备的信息系统平台来实现的,除了要安装新的影像传输系统外,更要对现有的ERP、FMIS等财务管理系统软件进行较大幅度的改造和优化。既要保持现有信息系统正常运行,同时又实现软硬件系统的升级改造过程的无缝联接并非易事。所以信息系统改造过程也存在着相当的风险。

六、实施财务共享的建议

(一)坚持循序渐进、稳步推进的原则

财务共享对传统的分散式财务管理方式具有颠覆性的革新理念。其先进的管理思维和固有优势使其在日后应用中必然具有很强的生命力。然而,与重起炉灶不同,对子公司传统的财务管理方式的改造却要困难得多。其涉及到财务管理权限重新界定划分、人员转型调整、业务流程再造等多项风险。尤其是人员理念的更新和思维方式的转变更绝非朝夕之功。另外,财务共享在电力企业的应用实施毕竟是第一家,其他类型企业的实施经验是否适合于国华电力也有待实践检验。因此,虽然在财务共享实施过程中,领导层坚持“持续推进”的信念是必不可少的组织保障。但在具体操作中,则应灵活地采取“循序渐进”的实施策略,操之过急容易适得其反。在实施步骤上,首先从最基础的核算业务做起,有效试点,积累经验,待时机成熟时,再适时进行全面推广。对于财务管理权限,在实施之初,以不影响财务共享实施为原则,尽量保持原有权限设置格局。以免引起子公司的反弹和消极应对,使实施进程受阻。待时机成熟时,再逐步提升共享中心的权限,以提高集团财务的管控力。

(二)要与电力企业财务特点有机结合

除具有一般企业的财务特点外,电力企业财务也有其鲜明的自身特点:资产资金密集;频繁的大额投融资活动;有经常而巨额的资本性支出等等。财务共享的业务流程再造必须紧密结合这些特点,既体现出财务共享的优势所在,同时又能有效地将其精华移植于电力企业。

(三)持续进行业务培训和理念灌输

财务共享不仅是一个有效地工具,它更是一种新的理念。对于习惯于传统财务管理思维的各级人员,逐步接受财力共享的观念也是一个循序渐近的过程。因此,对于从领导到业务人员的各级人员持续的共享观念的灌输是财务共享最终实施成功不可或缺的一个重要环节。同时,财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟练也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并能熟练操作,才能显示出财务共享标准化、流程化管理所具有的成本效率优势。

随着企业规模不断发展壮大,国华电力适时提出创建“国际一流”电力企业的决策。这势必要求国华电力创新管理,在企业运营各个环节上提高管理水平。而财务共享服务以其先进科学的管理理念,势必成为国华电力降低成本,提高效率的有力工具。在这里笔者根据自已的理解对电力企业财务共享的实施提出一些个人的见解,希望对于电力企业实施财务共享有所借益。

参考文献:

[1]张瑞君.财务共享服务模式研究与实践[J].理案例研究与评论,2008,(6).

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究,2007,(2).

财务共享服务中心岗位 篇4

摘要：随着社会经济的不断发展，公司为提升自身核心竞争力，基本上都建设了财务共享服务中心。基于此，本文对财务共享服务中心在内部控制方面的作用进行探讨，并研究在该模式下内部控制中存在的问题，重点分析解决财务共享服务中心下内部控制问题的有效措施，以供相关人员参考。

关键词：财务共享服务中心；内部控制；风险评估

引言：财务共享服务中心主要是通过快速信息化、业务稽核手册、业务流程手册等构建而成，是一个强大的财务管理网络体系。但在该体系运用过程中，对公司内部控制工作造成了一定的影响，因此，分析财务共享服务中心的内部控制是十分必要的。

1.探讨财务共享服务中心在内部控制方面的作用

所谓财务共享服务中心，指的是一种会计和报告业务管理方式，公司通过建设并使用财务共享服务中心，能够有效节省人力成本，提高各项财务工作的处理效率，其中就包括内部控制。内部控制是现代化企业管理的产物，能够增强企业的核心竞争力，而财务共享服务中心的使用也优化了公司内部控制质量，其具体作用为：

第一，在财务共享服务中心模式下，能够将公司内部的各项规章制度、标准化工作流程等内容嵌入到共享系统中，为公司内部控制相关工作的落实奠定良好的基础。具体而言，通过财务共享服务中心对内部控制相关的管理系统、业务系统以及内控信息系统进行有机整合，结合公司实际情况形成管控体系，从而便于内部控制各项工作的落实，例如，风险管理工作及控制点工作等。同时，在将有关内部控制的系统整合后，内部控制能够与公司各项活动向结合，进而为重大决策提供建设性意见，并加强管理了公司内控制度和控制文档，逐渐优化公司内部控制工作质量[1]。

第二，在财务共享服务中心的应用下，该中心能够接入公司的各个系统，进而开展高质量的财务处理工作，例如资金结算、预算控制、风险识别及管控以及会计核算等工作，并形成相应的服务平台供公司人员使用。与此同时，财务共享服务中心的使用还能够有效强化内部控制的监督力度，提升了公司业务部门的自查能力，内部控制人员能够通过该服务中心对项目数据、资金信息进行全面分析和总结，并在相关平台上对公司的各项财务工作进行优化，提高公司财务工作的开展和落实效果。最后，通过财务共享服务中心，能够全面分析和检查公司内部控制制度的落实和实施情况，及时对制度进行调整，以达到最优的控制效果，促进公司长远发展。

2.研究财务共享服务中心内部控制存在的问题

2.1风险评估方面的问题

在社会经济不断发展的时代背景下，市场竞争程度越来越激烈，大部分公司和公司都认识到了财务共享服务中心对提升自身核心竞争力的重要性，但在财务共享服务中心的实际使用过程中，极易在风险评估方面存在问题。具体而言，财务共享服务中心是一个完整的财务管理网络体系，通过规范公司业务流程以及财务工作等，能够有效对对风险进行识别和处理时，但是，个别公司忽略了公司内部控制实施过程中各类风险收集、分类、分析以及风险清单的制定等工作，导致风险的出现。与此同时，公司内部的风险委员会在管控风险时，将风险收集等工作交给了内部控制项目组，进而出现权责模糊等问题，难以对风险进行有效管控。

2.2控制活动方面的问题

在财务共享服务中心使用过程中，没有对财务审核进行妥善设置，部分公司为提升自身的经济效益和控制成本，降低人力成本的支出，财务审核任务往往由财务共享服务中心进行，缺乏全面、详细的审核，进而出现业务断层的问题。同事，公司内部的财务共享服务中心相关工作人员在进行票据等内容的审核时，比较注重规格的规范性和填制的完整性，缺乏深层次的审核，例如，该票据是否符合公司规定，审批手续是否齐全等。而且，在之后出现问题后，难以对相关人员的责任进行追究，进而出现虚假发票等风险。

2.3内部监督方面的问题

对于公司内部监督措施中的评价体系而言，极易受到内部组织的影响，进而导致最终评价结果缺乏客观性，内部控制的评测方式也较为单一。而且，在财务共享服务中心使用过程中，该中心既需要向公司内部人员提供服务，还需要对财务风险等方面进行管控，从而导致财务共享服务中心难以开展高质量的内部监督工作。而且，社会形势的变化也改变了企业的发展需求，外加部分企业内部监督要素是成本、工作效率等，缺乏对管控作用的重视，进而导致与财务共享服务中心的目标出现一定的偏离现象，进而影响公司内部控制工作的质量和效率。

2.4部门沟通方面的问题

虽然财务共享服务中心是一个信息化的财务管理系统，但在其实际使用过程中，部门间的交流和沟通往往在平台上进行，尤其在业务审查核算时，这导致财务部门与业务部门之间交流效果较差，影响财务工作和内部控制工作的顺利展开。而且，财务共享服务中心需要定期对企业的财务信息数据进行分析和整理，将其以报告的形式发送给公司内部的管理层，进而为公司决策提供有效意见。但实际上，存在部分公司仅将财务共享服务中心作为处理财务工作的信息化体系，没有充分利用该报告，进而无法掌握现存的财务问题，影响内部控制的质量和及时性。

3.分析解决财务共享服务中心的内部控制问题的有效措施

3.1优化风险评估工作

对于风险评估工作而言，主要是在企业风险管理和控制的基础上进行，在财务共享服务中心的运用下，董事会应要求审计委员会执行风险管控工作，并成立内部控制小组对公司经营活动的内部控制情况进行分析并整理，以报告的形式发给审计委员会，从而全面评估公司目前风险，对控制活动的有效性进行判断。与此同时，对于各类风险的识别、收集和分类工作，企业应细化风险委员会内部结构，将各项工作落实到人，从而提高风险管控措施的落实质量。对于公司内部控制部门而言，应保证其独立性，避免出现权责和界限模糊的情况，并以企业财务风险管理的具体需求为前提，判断风险控制部门与财务共享中心的融合度，条件允许的情况将其纳入到财务共享中心。另外，还应对公司风险评估体系进行完善，主要是立足于公司具体的业务流程，不同流程设计不同的风险评估体系，进而增强风险评估的规范性和全面性，更好的对风险进行管控。由于财务共享服务中心对市场变化反应能力较弱，所以，公司内部的财务共享服务中心人员应掌握市场供求关系以及相关政策的变化，并加强与公司业务部门之间的联系，例如，可以委派财务共享中心的工作人员到业务部门，进而明确各项业务流程，提升评估制度的有效性，同时，还能够提供专业的财务知识等服务，提高对业务风险管控的效果，进一步优化公司的风险评估工作，加强对各类风险的有效控制。

3.2优化控制活动

内部控制工作主要是对公司标准和业务流程进行管控，保证财务工作开展的有序性，并采用不相容职务相互分离控制等控制活动措施。控制活动作为内部控制的重要措施能够分析企业的内部环境和外部环境，并预测未来收支情况，提高收支计划制定的科学性和合理性，有效控制各项成本支出。在财务共享服务中心应用的情况下对控制活动进行优化时，主要是加强财务共享中心与公司业务部门之间的有效交流，进而使财务共享服务中心能够顺利开展公司财务初审工作，提高该工作开展质量。对于票据审核及传送工作而言，公司应将票据识别系统引入财务共享中心，且尽量将实物票据转变为电子票据，强化票据的实效性。另外，在解决业务断层问题时，企业应落实责任制度，权责利分明，将责任落实到个人，从而提升各项工作及职责的可追溯性，并根据公司的业务特征以及区域进行进一步细化，对其实施不同的管理和控制活动，进而提升控制活动的实施质量，强化公司内部控制效果[2]。

3.3强化内部监督工作

在运用财务共享服务中心后的内部监督工作主要由公司审计委员会负责，主要是监督公司经营发展过程中产生的关键性指标和评价系统，例如成本、满意度等，进而把握财务共享服务中心的服务质量以及公司整体运营情况，实现以监督促管理的目标，提升财务共享服务中心的服务质量。在财务共享服务中心的运用情况下对内部监督工作进行强化时，主要是加强建设公司内部评价部门，并保证该部门的独立性，避免受到其他组织结构的影响，提升评价结果的合理性和公平性。与此同时，公司内部控制部门以及财务共享服务中心应成立自我评价小组和体系，提升评价工作的规范性，对公司的评价体系进行完善。另外，财务共享服务中心应加强对服务工作和管控工作的控制，在对财务共享服务中心进行监督时，应由公司中更高层次的部门及人员负责，使财务共享服务中心能够发挥其原本的内部监督作用，在提供服务的同时能够实现对各个部门的监督，进而为公司财务管控效果提供保障。

3.4加强部门间的信息沟通

财务共享服务中心的使用能够使公司内部各个部门进行信息、实物等方面无障碍的沟通，公司在通过财务共享服务中心制定信息化解决方案时，融合了IT和CT服务，涉及到BYOD移动办公和云计算等多项信息服务，极大的满足了公司经营发展过程中产生的巨大的信息化需求。从目前现状来看，财务共享服务中心的应用帮助公司建设了资金管理和财务分析系统，提高了公司会计核算的质量和效率。但是，如上所述，部门之间的信息沟通存在问题，为此，应对其进行优化，保证信息交互、部门交流的有效性。具体而言，公司应面向全体员工构建网络学习的平台，使员工能够及时了解国家相关政策的变化，不断夯实自身的专业基础，条件允许的情况下，应将该培训、学习工作纳入员工的业绩考核体系，实现该工作的量化，并制定合理的指标对员工进行评价。同时，在该学习的平台上，还应具有财务共享服务中心相关内容，使员工正确认识到该中心的先进意义，进而积极使用财务共享服务中心开展工作，公司内部的其他部门规范使用该中心与财务共享中心工作人员进行财务方面的交流与信息数据的传输，尤其是业务部门，应使用财务共享服务中心提供的服务与财务部门共同编制财务预算，提升预算的合理性，这在一定程度上能够加强资金管控，提高资金的利用率。最后，公司应在财务共享服务中心专门设置客服中心，使员工能够顺利开展各项工作，例如业务报销，能够有效减轻财务人员的工作压力，使其参与到公司内部控制和财务管理工作中，促进公司财务部门的转型升级，从而促进公司长远发展。

3.5优化公司内部环境

公司内部的董事会主要监督内控制度的建立和检查，审计委员会主要对内部审计工作进行监督和管理，内部控制小组主要检查公司目前的风险点以及对风险大小进行评估，由各个方面组成的公司环境对内部控制具有极强的影响，尤其是企业文化，良好的企业文化能够使内部控制工作顺利展开，并在一定程度上起到强化作用。但从目前现状来看，公司虽然建设了财务共享服务中心，但相关人员结构存在问题，整体专业水平相对较低，且公司内部员工更注重自身利益，导致难以顺利推进内部控制工作，影响公司长远发展。因此，在使用财务共享服务中心后，应对公司内部环境进行优化，降低环境对内部控制工作的影响，具体而言，应结合当地政策科学制定单据审批流程、公司管理制度等方面的制定，并加强对财务共享服务中心工作人员的培训，通过定期开展培训工作，从而提高其专业水平和道德素养，落实奖惩机制提高工作积极性，促进公司健康发展。

结论：综上所述，财务共享服务中心的运用对公司内部控制具有极强的现实意义。因此，应在把握内部控制问题的基础上强化财务共享服务中心作用，对内部环境、风险评估、内部监督等方面进行优化，从而促进公司可持续发展。

参考文献：

财务共享服务中心模式分析与研究 篇5

一、财务共享服务中心模式的意义

财务共享服务中心模式在大型企业中得到迅速应用, 与传统财务管理模式相比必然存在很多优势, 其表现如下:

(一) 利于优化财务结构, 提高企业财务办事效率

由于财务共享服务中心模式是将公司中共享服务部分抽出来单独成立专门机构进行处理, 实现了部门或子公司之间的服务共享。一方面可以将集团公司财务数据集中处理, 促进财务流程的优化, 另外采用标准化流程, 减少了不必要的财务核算步骤;同时共享服务中心集中了企业所有部门或分公司的财务信息, 在信息收集上节省了时间和人力成本, 可以通过网络技术及时对信息进行整合, 调动企业财务资源, 促进信息的共享和资源的优化配置。另一方面由于是分离出来的专门机构, 其操作人员相对集中, 培训学习时易于接受, 加上采用市场化运作的方式, 其运作效率显著得到提高。

(二) 利于增强企业的整合及控制能力

大型集团公司为了发展往往会向其他地方扩展业务, 在扩展业务中以新建厂房或收购的形式为主。一旦新的厂房建立或收购成功, 财务共享服务中心可以按集团总部的要求为这些分支机构提供财务共享服务, 实现子公司与集团公司财务连接。提供服务中, 集团总部可以借用财务共享服务中心实现对子公司财务业务运行、资金流向等方面进行有效监控, 引导子公司业务方向。此外, 由于财务共享服务中心提供了专门的服务, 就可以将管理者从繁多的业务中释放出来, 集中精力开展企业核心业务, 而其他业务可以由共享服务中心辅助完成, 不仅利于企业核心业务的发展, 而且也利于对企业关键业务的控制。

(三) 利于降低成本

财务共享服务中心模式的目的就是为了降低成本。财务共享服务中心模式的运用, 使得企业降低成本的方式更为灵活。当企业业务量不增的时候, 企业往往减少人员;而企业业务增加时企业人员不会增加, 这样就会减少人工成本。另一种是新投资设厂这种效果更为显著, 因为当地工人成本低会直接降低企业成本。

二、财务共享服务中心模式运作中容易产生的问题

财务共享服务中心模式为企业财务管理工作的开展及企业发展提供了便利, 但同样在推行过程中也存在一些问题。

(一) 对企业原有组织框架带来冲击, 容易产生阻力

财务共享服务中心是一种大数据集中、大管理的财务模式。如果直接套用, 必然会触及部分管理者的利益。如制造业组织框架分为上层、中层和下层, 上层是核心管理者, 中层才是共享服务中心, 下层是各个职能部门, 一旦直接实现财务共享服务中心, 会触及下层管理者的利益, 导致在数据集中方面和共享服务中心推广上会遭受阻力。

(二) 人员技能需求与实际业务不匹配

以跨国公司为例, 跨国公司在我国设立了很多子公司, 俗称外企, 这就对财务共享服务中心所需人员外语能力要求较高, 招聘过程学历上和能力上较为苛刻。但财务共享中心业务以重复简单的工作为主, 主要为信息处理, 通过网络操作, 大多已经程序化, 这就与参与工作人员的预期产生落差, 对工作产生厌倦心理。比如刚从名校毕业的优秀大学生通过层层考验进入外企并加入财务共享服务中心部门, 加入部门后发现从事工作与自己预期不符, 工作乏味无趣, 必然会滋生跳槽的心理。

三、推进财务共享服务中心模式的措施

财务共享服务中心模式对加强企业内部管理发挥重要作用, 为此应从如下几方面推动共享服务工作的开展。

(一) 加强认识, 实现共享服务与企业的有效结合

虽然财务共享服务中心模式作为一种管理制度确定下来, 但不同的企业有不同的发展趋势, 直接套用财务共享服务中心模式显然是不合理的。企业在将财务共享服务中心模式运用于企业管理前, 应做好学习认识共享服务中心模式工作, 了解其运作流程, 综合考虑公司的实际经济管理情况, 运用前应存在过渡期, 从局部开始试点, 采取循序渐进的方式逐渐将这种新制度融入到企业管理中。同时企业也应做好内部员工宣传工作, 加深员工认识, 从而得到员工的认可, 从而利于共享服务中心模式在企业顺利的开展。

(二) 加快企业财务管理标准化建设

企业在发展中规模不断扩大, 业务种类、数量增多, 容易引发管理成本膨胀, 需要财务共享服务中心模式, 需加快企业财务管理标准化建设。从措施看, 企业应先在集团总部制定标准化规范, 审批合格后向下级单位推广;在推广中要分批集中于总部培训的方式使各个子公司财务部门人员掌握新标准。在执行方面, 应该加大监督工作, 组建由各部门管理者组成的监督小组, 不定期对各子公司进行现场检查, 确保财务管理标准化执行工作的开展。

(三) 做好人员需求和业务培训工作

任何管理活动都与人有关, 财务共享服务中心模式要发挥企业所期望的作用, 必须要有所需的人员和对人员的能力要求。从需求方面, 由于企业构建共享服务中心模式需要管理标准化建设, 而标准化中已经实现了财务人员的培训工作, 这就为从事共享服务中心模式提供了人才准备, 可以使人员快速上岗, 很快达到适应工作的需求;另外在人才需求上应结合FSSC工作的特点进行挑选财务人员, 应具备如下优点:有单一实体会计经验, 对财务系统中部分模块较为熟悉, 有抽象思维和较强的逻辑能力, 在工作上计划性强, 按计划做事, 认同整合的管理理念, 善于思考等。在业务培训上, 应继续加强人员素质的提高, 尤其是职业道德素质和责任感和团队意识的培养, 开展各类技能竞赛树立榜样模式从而激励人员提高学习和操作能力。此外, 由于共享财务中心工作重复而繁琐, 但对企业十分重要。企业应该为人员创造宽松的办公环境, 提供业余活动场所, 从而可以达到人员素质的提高和避免人员流失问题的发生。

(四) 加快企业网络信息系统的建立

企业集团等大型公司子公司多而分散。要实现财务共享中心模式, 必须要有完善稳定的网络信息系统作为支撑。在信息系统建立上, 应借助于美国的ERP (企业资源计划) 系统, 实现集团公司与各个子公司的网络上的连接。在推广上, 针对部分老员工计算机操作不熟的问题, 要结合各部门计算机使用特点, 一方面应鼓励老员工主动向计算机熟练人员学习, 另一方面应组织本部门中计算机熟练的人员主动提供帮助。在后期工作上, 应加强信息系统关于风险防范和系统稳定的维护。从而打破了地域上的限制, 使各子公司人员可以将信息及时录入系统, 实现信息的共享, 为开展财务共享服务工作提供了必要的传送条件。此外, 通过网络视频可以实现零距离的沟通, 实现了信息提供者和财务共享服务中心协同性。

四、结语

企业管理不仅是一种制度, 更是一门艺术。财务共享服务中心模式是企业管理的创新, 也是一项对企业发展有重大意义的工作, 同样在开展中也会面临一些问题。企业必须站在全局的高度, 为实现财务共享服务工作提供条件, 要逐步开展, 试点后推广, 在试点中发现的问题要及时寻求解决方案, 并结合其他公司的财务共享服务中心模式的成功案例, 吸取失败案例的经验, 同时应该兼顾各个部门的利益, 做好协调工作。从而才能真正利用好好财务共享服务中心模式, 提高企业财务办事效率, 降低企业运作成本。

参考文献

[1]张定锦.财务共享服务中心建设研究[D].电子科技大学, 2012.

财务共享服务中心岗位 篇6

【关键词】财务共享服务  财务人员  转型  研究

一、前言

财务共享服务中心诞生于上世纪八十年代的美国，其所指的是将企业内部不同财务部门的人员、资源等进行整合，从而提供半自动化的打包业务服务。在此背景下，原来财务部门从事财务核算以及基础财务分析工作的财务人员的编制被释放，如何实现科学且合理的安置工作，实现财务人员的转型，从而推进财务共享服务的建设进程，成为当前企业所面临的一大困难与挑战。

二、企业建立财务共享服务的积极影响作用

企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余[1]。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。

三、基于财务共享服务背景下财务人员转型的途径

根据当前我国大型企业在建立财务共享服务中心背景下对于财务人员转型的实践经验，大致可将财务人员按照三个方向来实现转型（如图1）。

图1 传统财务人员转型图示

（一）路径A：财务人员向财务与风险管理中心转型

财务与风险的内在管理职能为：整合企业关于财务与非财务信息，以支撑企业品牌形象的建设以及市场战略的制定，并通过对产业价值链的研究来分析其对企业价值的影响作用，对企业实施市场战略所存在的风险进行评估，从而实现科学且合理的管理，与此同时，会对企业战略成本的相关信息进行整合，从而为企业构建合理的商业模式提供有效信息。财务与风险的外在管理职能为：对国际整体的经济发展形势作出反应，并实时掌控市场经济的发展趋势，对于企业实施市场营销计划所存在的影响性因素进行综合性的分析，从而为企业拟定科学的发展投资方案以及相关资源最优化配置方案，为企业决策层提供有效的决策信息。因此，路径A的财务人员转型流向总体上是以创造价值的财务管理者为目标，这就要求财务与风险管理人员要具备战略思想，能够从企业发展的全局出发，为企业财务资源的整合、战略目标的制定、发展风险的评估及对策以及资源的最优化配置提出合理且科学的建议，从而为企业决策提供有效信息做支撑。以上内容的实现都需要转型财务人员具备较高的知识能力素质，这就为传统财务部门人员中的优秀者提供了良好的发展机遇与广阔的发展前景。

（二）路径B：财务人员向FSSC转型

财务人员向FSSC的转型大体上以以下三个层次为主：营业业务人员、关键技术人员、运营者管理。运营业务人员作为财务服务中心的直接生产者，其所承担的主要职能为为从事该中心提供已经设计好的标准业务，因此，财务人员向该业务转型的要求相对较低，一般只需要具备简单的专业知识、计算机知识以及英语知识，再通过简单的培训即可实现。但是，转向运营业务人员工作的财务人员通常都会承担一定的心理压力：收入相对较低且没有发展前景。因此，当前的实践经验表明此岗位人员的流动性很大，这就要求企业在实现这一转型时，要制定与岗位相适应的晋升制度，并相应提高收入。技术人员作为财务服务中心的核心技术人员，在整个FSSC中占据着相当重要的位置，相应的对专业技术的要求很高，要实现财务人员向FSSC技术人员的转型有一定的困难，但是，企业可以将运营者管理作为培训技术人员的基础，这样既能很好的协调当前向运营者管理转型的矛盾，又能深刻发掘企业的人力资源价值[2]。财物人员向运营管理人员转型的要求也较高，需要此类人员要对所管理的业务具备一定深度与广度的掌握，与此同时，还需要具备较高的综合管理专业知识技能。因此，在当前企业转型的过程中，此类人员在企业内部较为缺乏，需要通过外聘来实现。

（三）路径C：财务人员向业务财务转型

在建立财务共享服务中心的基础上，长期存在着财务人员脱离本职工作的现象，而业务财务的出现便很好的解决了这一问题。业务财务人员职能范围：渗入到企业各项业务中，从而以自身的财务知识向各业务的决策提供科学的信息，与此同时，能够将业务信息转化为财务信息，一旦发现问题能够为财务与风险管理部门提供有效的风险预测数据，进而为企业科学决策的实现作支撑[3]。业务财务人员具体工作如下：在企业产品研发、生产以及投入市场的每一环节中，业务财务都会从财务角度出发，对商业模式、价值链以及投资效益进行充分的分析，从而在推进企业研发业务进程的过程中，为各环节提供有效的决策信息。

三、总结

综上所述，基于财务共享服务中心下财务人员转型的途径通常为：转向财务与风险管理中心、转向FSSC、转向业务财务，在具体实施的过程中要遵守人尽其才的原则，根据原有财务人员的专业知识以及技能水准，科学且合理的实现对其的转型工作，从而实现企业财务管理人员的优化配置，推进企业财务组织变革的进程，进而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。

参考文献

[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2010，8（16）：136-137.

[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊：全国优秀经济期刊，2010，12（13）：22-23.

财务共享服务中心岗位 篇7

一、配合体彩中心会计正确编报预、决算，统一管理中心预算内外经费，定期向领导报告经费收支情况，协助领导做好中心财务管理工作。

二、负责中心全部现金收付工作和银行解款、取款工作。月底按时结帐，月初及时报帐，帐目完整正确。

三、按预算使用经费，各项费用来源渠道分得清，专款专用，每月公布帐单。

四、熟悉财务制度，严格遵守执行，对中心费用的收支要起监督作用，发现问题及时处理解决。

五、根据国家统一规定的费用、开支标准与有关规定，认真审核各项报销凭证，每张凭证必须有经手人，验收人及中心领导签字方能报销，对不符合财务制度的收付款项，在做好宣传解释工作的基础上，有权监督拒付；同时，与一切损害集体、国家利益的违法乱纪行为作斗争。

六、严格遵守现金管理办法，做好现金管理工作，每天库存现金不能超过银行批准的限额，不能挪用现金、不准用白条抵库和“坐支”，不开空头支票，无遗失支票事故。保管好各种收据、凭证。

七、负责掌管中心库存现金，根据规定按银行帐户设置现金帐册，每天做好原始记录，轧清现金，做到日清月结，正确无误，帐钱相符。

八、做好工资、奖金等各种费用发放工作，管理好收据、支票、印章等，保守保险柜号码的秘密。

九、每月做好各种费用的收费、退费工作。

共享服务中心漫谈 篇8

共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。

对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。

共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包”。所谓“内包（insourcing）”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。

从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。

业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。

通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。

就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。

归纳起来，建设服务共享中心的目的是：

· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。

· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。

· 减低业务处理成本和人工成本。

· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。· 提高业务处理流程标准化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2．共享服务中心的应用

共享服务中心应用网络架构如图2所示。

图2 SSC业务网络结构

虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。

１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到２７０多名。

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。

图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类

除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C － Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包(Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。

国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外SSC实施成功的经验包括：

· 以BPR 为前提。· 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。

· 集团业务管理的集约化。

· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。

· 明确SSC的目标和功能。

· 集团领导亲自参与。实施效果统计如图4所示。

说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。

日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上（47%在8000亿以上）、员工数在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图5、6、7、8、9、10、11、12所示。

图5 SSC准备和已经实施情况

图6 被调查企业分类

图8 被调查企业实施SSC的目的

图10被调查企业实施SSC的业务领域

图11 被调查企业实施SSC的效果

图12 被调查企业SSC的人员消减统计

共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。

图13—1 实施SSC的阶段划分

图13--2实施SSC的阶段划分

为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景；组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本；商业案例——分析共享服务的优势和劣势。3．服务共享中心的发展趋势