it项目经理绩效考核

it项目经理绩效考核（通用7篇）

it项目经理绩效考核 篇1

教授、研究员 广东金融学院工商管理系 中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师； 中山大学中外管理研究中心聘任教授； 广东省科技讲师团成员； 《世界经理人文摘》 《经理人》等企业家刊物撰稿人。

第一部分： 当前企业人力资源开发与

管理的发展趋势

一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。

二、组织学习与学习型组织

和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养知识员工。

三、管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 把这些人组成企业团队。

四、构建员工的职业阶梯是

重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。

五、培训是企业人力资源

开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训； 基础技能的培训； 文化的培训； 计算机技术的培训； 人际沟通方面的培训； 领导技能的培训； 特殊技能的培训； 培训！培训！再培训！！当前的培训市场。

第二部分：

绩效考核预备知识

一、绩效考核预备知识 人力资源开发的含义：

1、对人力资源的获取

2、对人力资源的保持

3、对人力资源的评价

4、对人力资源的发展

5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程 人力资源管理的目标

1、利用人力资源规划和制度完成企业组织目标

2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩

3、人力资源方针服从企业组织目标

4、改善企业文化

5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围＝ 个性（创造性）＋ 创新（群体与个体）＋ 全面质量管理 ＋ 团队意识

6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标

7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持

企业人力资源管理的五大职能

1、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。

企业人力资源管理的五大职能

2、保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能

3、发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。

企业人力资源管理的五大职能

4、评价 工作评价：工作态度 绩效考核：效果与效率 士气调查：工作氛围 企业人力资源管理的五大职能

5、调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定： 升迁使用； 降级使用； 更换岗位； 进行培训； 解聘辞退。企业人力资源管理的

五大职能总结

1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。

2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。

3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员 附表2：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合

二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效

1、关于职业锚： 一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。

我们关注的是管理型职业锚的界定： 特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； 特点二：人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力； 特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。年龄、职业考虑与绩效的关系

2、人生阶段： 25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索＋企业考察 25－44岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展； 45－58岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和心理不平衡 58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣 职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。年龄、职业考虑与绩效的关系 管理者的选择

3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：

管理者的选择 我们关注的是其中的三种： 实际性向：此类人的特点是技巧、力量和协调； 常规性向：此类人特点是结构性和服从性； 企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。值得注意的是一般人都有两个以上的性向！注意六边形，性向不能距离太远，如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；其职业性中的不稳定因素就越多； 也容易产生我们前面所提到的所谓：“

职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试，可以借助自己的判断，查找工具书，如《职位名称辞典》等，里面都有上百种职业描述，对人员的要求。当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。管理者的技能结构

美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理者测评的维度 管理者测评一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。

广东就业者特点

4、广东青年就业者的现状： 外地人闯世界，胆子大，灵活； 远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差，容易受比较小的利益驱动丧失道德原则； 竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极； 生存压力比上一代人要大得多； 对权威比较藐视； 加入WTO在即，跨国公司的涌入加上年轻和机会，造成对企业的忠诚度培养成本较高；

绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 开发和员工职业发展的含义：

1、职业计划（Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助

2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标

3、职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感

4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措

绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 赫茨伯格双因素理论：F.Herzberg 一组是导致员工不满因素，这些是外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素，但是无法产生激励作用，称为保健因素； 另一组是内在因素，即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感，称为激励因素。绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 员工职业计划制定的步骤

1、员工自我分析评价 参见附表1

员工自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素

2、组织对员工的评价途径：从历史档案；

2、从目前工作岗位上看；

3、心理测试＋评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）

3、组织向员工提供职业发展的信息 企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员 企业提供职业咨询，帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题

第三部分： 企业人员的绩效考核基本做法 一：

你必须知道的绩效考核核心问题 老总为什么要关注绩效管理 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！什么叫做好的绩效? 绩效考评与绩效管理系统

1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；

2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 作为老总如何把握企业绩效； 你要了解绩效是怎么定义的：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持； 维度要定量、定性相结合； 作为老总定义绩效的撒手锏：把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现！

绩效考核实施步骤 考评绩效＝考评方案＋实施考核

包括： 考核内容、方法、程序； 组织者、考评人与被考评人； 考评结果的统计与运用。绩效考评结果的用处 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： 反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果； 有针对性开展企业培训； 有针对性指导生涯规划； 与员工面谈指导激励； 企业文化再构建、补充（发现问题）

企业人员绩效考核 的三种基本类型

一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核； 企业人员绩效考核 的三种基本类型

二、行为基础型考评： 即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核 的三种基本类型

三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果； 这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核 的三种基本类型必须混合应用 不同绩效观的优缺点比较 员工的绩效的特点是什么？ 员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性 员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋

＝ 多维性！员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工绩效的三个特点 员工绩效＝多因性

多维性

动态性 员工绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）

绩效定义适用情况对照表 二：

你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 针对蓝领操作工人的绩效考核方法

1、客观考绩法： 客观考绩＝ 生产指标＋个人工作指标

生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对较难量化人员的绩效考核方法

2、主观考绩法： 主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法

（1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。

针对较难量化人员的绩效考核方法（2）、成对比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N－1）/2，10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。

针对较难量化人员的绩效考核方法（3）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。

针对较难量化人员的绩效考核方法 绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤

1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案

2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优＋ 优 优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。

针对较难量化人员的绩效考核方法

3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。

针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法： 美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 针对较难量化人员的绩效考核方法 关键事件法：每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录”，由被考评者直属上级随时纪录； 好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。

针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法

此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤： A.组成两个开发小组 人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。

针对较难量化人员的绩效考核方法 C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上； D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件 F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 G 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定 问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？ 针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。

目标管理在绩效考核中的应用 何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。

1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力＝人的内心驱动＋目标牵引

目标管理在绩效考核中的应用

2、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标＝企业目标＋个人目标

反馈过程是创造与创新来源；

3、员工培养性：目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标； 目标管理在绩效考核中的应用 目标管理的方法与步骤：

1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标 目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具

目标管理在绩效考核中的应用

2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整

3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”

各类不同绩效的原因及

可能采取的措施 目标考核管理的特点和适应症 目标考核的优点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。

把企业目标和个人积极性联系起来 特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。介绍360度考评 国外目前流行360度考评 360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评 上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面 问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？为什么不能让同级互相考核业绩？ 相关应用360度考核的 不同意见 介绍360度考评 优点：

1、比较客观公正

2、加强了部门的沟通；

3、人事部门比较好操作； 具体操作：

1、保密：让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）

2、使信息反馈者认真负责，真实准确；

3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；

4、采用分数处理方法，保持公正平衡； 及时辨别考核偏见。某中心360度考核绩效表示例 绩效管理方案的设计与实施

1、设计要求： 全面有效＝多因性＋多维度

明确具体＝简明易懂＋标准定义明确

一致可靠＝一视同仁＋方法一贯

客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核 参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉

绩效管理的组织与实施

2、绩效考核方案的设计内容 内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期

1、绩效考评的组织 高层管理者参与、督促、监督

2、人力资源部工作 设计、试用、完善、绩效考评方案 宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考 绩效管理的组织与实施

3、其他非人事职能部门管理者职责： 组织本部门考评 审核考评结果，对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定

绩效管理结果的分析与反馈

1、考评结果的分析 信度：可信度，效度：与现实的吻合率，与现实的相关程度 影响考评结果的主要因素在考评者方面： A 个性：是否怕伤害被考评者 B 态度：是否重视考评 C 智力：是否对考评内容与标准充分理解 D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视 E 情绪：是否考评保持良好心态

绩效管理结果的分析与反馈 影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系 考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密 考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质 这些都是影响信度和效度的主要问题。

绩效管理中典型主观错误 过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对 趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪 晕轮效应：一好皆好； 魔角效应：一坏皆坏 类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了 小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。绩效考评的反馈 反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通 反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威 解决：反馈培训：反馈的技巧，制度设计，使反馈必须强制进行。

绩效考评的反馈 反馈的内容和方式：

1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释

2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划

3、告知奖惩和说明企业人事政策

4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。

反馈面谈必须注意的问题

1、反馈内容要具体，注重关键事件，作案头准备

2、保持双向沟通，听被考评者解释

3、反馈因个人性格注意技巧

4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合反馈面谈必须注意的问题 反馈几种情况处理：

1、对优秀下属：最为容易，鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划 注意不要急于许愿，为什么？

2、对与前几次考核无明显进步的下属：开诚布公问是否现职位工作不合适，是否换岗，给其一定压力

3、年龄大工龄长的下属：充分尊重，防止伤害自尊心，对他们过去充分肯定，为他们想办法，使他们赶上来。

反馈面谈必须注意的问题 对过分雄心勃勃的下属：肯定上进心，但不要把上进心和提升回报、奖励一一对应，用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成 对沉默的下属：耐心启发，用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式 对爱发火的下属：耐心听其发表意见，不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因，提出解决办法 以上是领导艺术和技巧问题，是长期实践中的问题，与人的个性也有密切关系。三：

不同类型人群的绩效管理

一、对生产工人的绩效考评

1、计件工资制： 直接计件：职位评价和工艺流程下的小时工资率； 保障计件工资制：有最低工资标准。优点：便于理解，便于计算，计量原则公平，激励效果好。缺点：鞭打快牛，提高标准，引起员工抵制；关注数量，质量提高和创新困难； 设备保养有难度。改良的计件工资制－－标准工时制：依某个标准工时干出多少为计量单位，超过计数，折标准工时付酬。好处：以时间单位计量不以货币单位计量，使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩。

二、对生产班组的绩效考评

2、班组或团队的绩效管理： 首先计量每个人的产出水平，然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬，把最低的比作1。还可以把平均比作1，把平均比作1的情况多一些应用。适应症：几个职位互相关联，一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果，这个时候可以用班组绩效管理。优点是能够减少员工的互相猜疑，增加互相感激的团队精神，推动了员工在职训练； 缺点：某种程度抹煞了个人突出作用。

三、对中高层管理人员的绩效考评

3、短期绩效激励：年终分红 一般随企业总体业绩25％上下浮动； 获得者资格的确定：直线领导的关键职位；薪资水平超过一定等级。基层管理人员红利为年薪的30％以下； 高层红利可以达到年薪的80％。平均的调查水平：高层年薪的45％，中层年薪的25％，基层年薪的12％。分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好。长期绩效激励：股票期权 以现在的价格购买股票，并在将来获利。

某企业中层经理和文员 绩效考核系统举例 谢谢您们非常耐心的

学习了本次课程，再见！丘磐教授联系方式： E-mail: qiu_gz@163 手机：1XXXXXXXXXX 家庭电话：38670874 欢迎登陆丘磐教授个人网站： 亮湖网）lightlake 这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客 5 5.7 当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 报告：前面发现了灯塔！航行了这样久终于到达目标了！这些工作是可以分解的，而且我也参加了分解！我们半年或者一年一定要比一次啊！表演 奖励 加薪 研究提升潜力 检查 鼓励发扬优点 培养提高 提供指导 改进措施 鼓励慰勉 进行培训 详细传达对他的期望 制定改善计划 提出警告 进一步考察 调迁或降级或解聘 可以采取的 管理措施 成就动机强 对专业热爱 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指导失误 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 可能原因 优秀 满意 合格 低劣 绩效水平看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。综合各方面的信息带来了系统的复杂性； 如果员工感到考核人是联合对付他，这样就不会产生好效果； 由于来自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡； 考核人需要经过一定培训才能理解考核系统； 员工互评、下级评和自评可能会窜通一气。反对360 度 考核 意见 由于信息从多方面收集，因此这种方法比较全面； 信息质量比较好； 便于全面质量管理的改进； 考核信息来源多，比较客观，容易被被考评者接受； 来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展； 支持360 度 考核 意见 自信 团队工作 廉洁自律 累计 工作标准 责任心

客户为中心 主人翁精神 各级评价权重：

其他 下级 同级 上级 考核评定标准 项目 绩效考评高层参与绝对必要和重要！绩效考评也是直线干部的责任，与企业所有干部有关！谁当考评员，可要选好人！考评员要中立，有利害关系的人要回避！如果出现这些不好的效应，哪本次考核不但失败还很危险！反馈一定要面谈！而且要主动约被反馈者！3％ 5％ 8％ 6％ 8％ 10％ 12％ 13％ 消除不满（保健）1844事例 2％ 2％ 5％ 5％ 8％ 10％ 5％ 8％ 激励 203人，11个企业1753事例 工作安全 23％ 5％ 技术监督 地位 40％ 5％ 公司政策 下级关系 5％ 10％ 提升 个人生活 8％ 15％ 发展 同级关系 5％ 25％ 责任感 薪酬 15％ 25％ 工作本身 工作条件 8％ 35％ 赏识 与主管关系 10％ 40％ 成就 因素 消除不满（保健）1844个事例 激励 203人，11个企业1753例 因素 绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工 绩效

4、质量

3、成本

2、时间

1、范围 收尾过程 实施过程 计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！职务说明 企业人力资源政策 企业战略 企业文化 员工培训开发 反馈绩效 考评绩效 定义绩效 这里要增加权重！快点拿出考评方案啊，后面的事情还多着呢！对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。

1、对创新者不利；

2、过分强调程序变成僵化；

3、有时可能忽视实际成果。

1、能及时获得个人活动信息，有助于帮助和指导；

2、活动规范便于控制；

3、外界不可抗拒力可以删除评价。注重过程和行为

1、在没有形成结果前很难发现不正当行为；

2、当出现责任人无法控制外力时，评价失效；

3、无法获得个人活动信息，不便进行指导和帮助；

4、容易导致短期效益。

1、鼓励员工重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围，绩效立竿见影。

2、员工成就感强，“以成败论英雄”。

注重结果和产出 缺点 优点 比较 我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。知识员工 研发人员

5、做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）普遍适用各类人员

4、结果＋过程（行为/素质）发展相对平稳的成熟型企业 强调流程、规范注重规则企业 基层员工

3、行为 高速成长型企业，快速反应企业；注重创新企业。高层管理者 销售、售后服务等可量化人员

2、结果或产出 体力劳动者 事务性或例行性工作人员

1、完成了工作任务 适应的企业或发展阶段 适应对象 绩效含义 新设备安装 1000 设备安装 1300 布局设计 1200 总体设计 1100 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 1220 加工 1310 装配 1320 设备 安装 1330 测试 设备 1410 试 生产 1420 运 零件 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级 必须要搞清楚考核对象的工作流程！因为不同的流程考核方法也不同啊！采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！哇，这要比到什么时候，赶快停止吧！我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！－，0，＋ 汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。9 －，0，＋ 言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。8 －，0，＋ 敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。7 －，0，＋ 效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。6 －，0，＋ 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。5 －，0，＋ 工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。4 －，0，＋ 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。3 －，0，＋ 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。2 －，0，＋ 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。1 评价符号 典型绩效表现 序号 7 6 5 4 3 2 1 得分 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － ＋ ＋ ＋ 0 － － － ＋ 0 － － － － － 七种组合＝ 标准 7 ＋ ＋ ＋ 汇报质量 4 ＋ 0 － 工作自信 6 ＋ ＋ 0 工作效率 得分 维度

2、不是啊，好的我记得更仔细呢，只要是你工作中的关键事件都记！可累坏我了。

it项目经理绩效考核 篇2

随着经济的全球化和信息时代的到来, 企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力, 许多企业都在探索如何提高员工的绩效, 进而提高企业的管理绩效和战略绩效, 因而绩效管理对于企业的重要性日益彰显。尽管各个企业对于绩效管理日益重视, 但在这个循环的过程中, 如何设计适宜该企业的绩效考核体系, 即如何就员工的绩效表现进行评价, 依然是绩效管理的重点和关键。

企业绩效考核体系设计应基于企业本身的特点, 支持企业战略和业务的发展。良好的绩效考核体系, 不但能充分调动员工的积极性, 提高工作能力和业务素质, 更能推动企业的可持续发展。在此, 笔者探讨IT类企业中如何选择和整合时下比较常见的几种绩效考核方法。

1 IT企业的特点

相较于传统的制造类企业, IT类企业大多有自己的研发部门和团队。从大的方面来说, IT企业在人员构成、组织架构、以及企业发展和利润的获取上有其特点。

首先, IT企业的人力资源普遍具有高学历、高知识层次的特点。这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。其次, IT企业的组织结构具有扁平化的特点, 常常以项目团队制出现。专业技术人员缺乏职业发展的纵向通道, 人员的保持尤为关键。第三, IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。

IT企业的发展和利润常常建立在员工的创造力的基础上, IT产品功能的创新或者技术的创新是企业获得更大市场份额和利润的源泉, 能够支持企业不断发展。持续的激发员工的积极性、主动性和创造性也是人力资源管理的工作重心。因此, 企业的绩效管理必须要考虑到知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要, 更要对员工的职业发展提供指导和帮助。毫无疑问, 绩效考核应该服务于组织目标的实现, 但如果忽视有着强烈成就需要的知识型员工的职业发展, 将不能实现对知识型员工持续有效的激励。

2 常见绩效考核方法的简介

绩效考核有很多种方法, 目前企业中常采用的几种绩效考核方法如下。

2.1 目标管理 (MBO:Management by Obje ctive)

MBO即“目标管理”的概念是管理专家彼得?德鲁克 (Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》中最先提出的, 所谓目标管理乃是一种程序或过程, 它是组织中的上级和下级一起协商, 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标, 由此决定上下级的责任和分目标, 并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

目标管理的主要特点是它十分注意从目标出发, 从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施, 以调动各方面的积极性, 使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法, 成为管理的主动者, 这个特点贯穿于整个目标管理过程中。

目标管理的具体做法分三个阶段:第一阶段为制定和分解目标;第二阶段为实施目标过程中的管理;第三阶段为目标成果评价。

2.2 关键绩效指标 (KPI:Key Performance Indicator)

企业关键绩效指标KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确各部门人员的业绩衡量指标。

基于关键绩效指标建立的绩效考核体系的特点在于所有指标都源于对公司战略目标的分解, 即作为衡量各职位工作绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。其次, 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量, 它是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。最后, 关键绩效指标强调组织上下的认同。

2.3 平衡计分卡 (BSC:The Balance d Score Card)

平衡计分卡简称BSC, 被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一, 它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素, 即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长, 在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

企业实施平衡计分卡有利于克服财务评估方法的短期行为, 使战略目标效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动, 同时也有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解, 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养, 实现组织长远发展。通过实施BSC, 可以提高企业整体管理水平。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题, 而非财务指标往往很难去建立起来。

2.4 基于胜任素质的绩效考核

胜任素质是影响员工绩效水平高低的根本因素, 因此我们在对员工绩效进行考核时, 就可以以素质为基础, 根据胜任某一岗位的素质要求, 对员工的素质进行考核, 以此作为依据考核员工在此岗位上可能取得的绩效水平。

这种以胜任素质为基础的绩效考核方式是绩效考核的新发展, 即使在管理上较为发达的西方企业中也尚处于探索阶段。基于胜任素质设计绩效考核体系的局限性在于, 企业总是结果导向的, 单纯强调素质对绩效的决定作用, 而不强调控制, 不关注具体目标的完成, 不注意绩效的持续改进, 就企业的实际情况而言是行不通的。

3 IT企业绩效考核方法的有机整合

采用不同的绩效考核方法会获得各不相同的效果。做得好的企业员工群情激昂, 公司业绩明显提升;做得差的只重于形式, 最终员工个个讨厌和抵制, 公司业绩得不到提升。IT企业要想取得良好的效果, 在实践中应注意量力而行, 根据战略目标的要求和自身的实际特点, 平衡众多绩效考核方法和工具的优劣, 设计和选择能支撑企业战略发展的绩效考核体系。

关于IT企业在实际中应如何选择和整合绩效考核方法, 笔者的建议如下:

3.1 中小型IT企业采用“MBO (目标管理) ”的方法进行绩效考核。

鉴于目前中国大部分中小型IT企业的管理水平普遍不高, 如果强行套用一些超前的、较为复杂的绩效考核模式很难达到预想的效果, 因而对于这一类企业, 在实践中应简化绩效考核方式, 建议采用单一的目标管理方法, 按季度对部门经理级人员, 即管理层人员进行考核, 确保管理层人员的个人目标与企业目标时刻保持一致, 并明确其权、责、利三者的关系, 提高和保持管理层人员的工作积极性、主动性。对于操作层员工的绩效管理工作则放手由部门经理负责, 不另行设计考核方式。

3.2 具有一定管理基础的中型IT企业采用“MBO (目标管理) +KPI (关键绩效指标) ”的方法进行绩效考核。

为了客观的量化评价, 对于工作职责不同的人员采用不同的绩效考核方法: (1) 对于承担经营任务的管理者及部门经理级人员, 则考核方式为“MBO+KPI”, 即以MBO考核其定性的指标, KPI考核其定量的指标。 (2) 对于IT企业中的生产人员和销售人员, 以产量、销售额等定量考核为主, 即考核其KPI; (3) 对于其他部门一般员工, 如研发部及其它后勤部门, 为降低管理成本, 绩效考核方法应进行适当简化, 突出管理链, 以直接上级的考核为主, 配合强制分布进行考核, 在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关, 绩效不同的部门之间强制分布的比例不同;

3.3 大型IT企业采用“BSC (平衡计分卡) +KPI (关键绩效指标) +胜任素质考核”

由于大型IT企业大部分具备较好的战略管理能力和完善的管理制度, 因而在战略的指导下制定平衡计分卡进行绩效考核成为可能。进而通过平衡计分卡提取“KPI”, 它主要以四个纬度来提取“KPI”指标。第一纬度是财务类指标:如销售额、制定成本、利润率等;第二个纬度是客户满意度、客户投诉次数, 新增客户数量等;第三个纬度是内部运营类指标:如员工出勤率、合格率、产出率、新产品研发及时率等;第四个纬度是学习发展类指标:如内部员工满意度、培训完成率、骨干员工流失率等。从而保障企业战略的有效实施。

同时, 考虑到IT企业知识型员工的职业发展通道, 加入胜任素质考核, 并将绩效考核结果应用于培训工作, 从而对员工的职业发展提供指导和帮助。

总之, 每个行业、每家企业都有各自的特点, 企业的绩效考核体系设计需要基于本行业、本企业的运营特点, 去规划、去实施, 进而使人力资源管理工作真正起到企业战略业务的伙伴的作用, 支持企业不断发展完善。正如Intel创始人安迪·格鲁夫在《给经理人的第一课》提及的“绩效考核是个威力无比的手段, 这也是为什么不出意外地, 大家对绩效考核的感觉及意见强烈而有分歧。”以上些许关于IT企业绩效考核体系设计的看法, 与大家分享, 希望有一些参考。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林, 绩效管理, 上海, 复旦大学出版社.2008.4.

我国基金经理绩效考核方案设计 篇3

2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。

一、我国基金经理绩效考核的缺陷

目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。

董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。

因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。

二、基金经理绩效考核要素

鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：

（一）基本指标

以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。

作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。

（二）辅助指标

为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。

目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：

1.Jensen指标的回归方程方法

Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：

r_p-r_f=α_p+β_p（r_m-r_f）+ε_p（1）

其中，α_p、β_p为回归系数，ε_p为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（r_m-r_f）和代表基金市场风险的β_p，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），α_p就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若β_p的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。

2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法

Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：

r_p-r_f=a+b（r_m-r_f）+c（r_m-r_f）²+e_p（2）

式中的r_p，r_f和r_m分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中ε_p的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。

在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。

（三）市场基准收益率及无风险利率的确定

市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即R_mt=0.4×R_shanghai+0.4×R_shenzhen+0.2×0.04/52，其中R_shanghai为上证综指周收益率；R_Shanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率r_f的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。

三、构建基金经理绩效考核方案

（一）考察期和绩效分级

1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。

2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：

（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。

（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。

（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。

（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。

（二）绩效考核流程

1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若α_p为负值且α_p的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若α_p的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。

2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中α_p为正值且α_p的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。

项目经理绩效考核指标设计与评价 篇4

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。

值得借鉴的IT部门绩效考核 篇5

公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。

技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。

IT架构与绩效考核

企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。

天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。

天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。

大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。

卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。

考核的原则与方法

徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。

帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。

起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。

汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。

傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。

大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。

自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。

大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。

腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。

案例分享:

来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。

整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。

我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。

对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段的维护，如果有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分钟就搞定了，很难量化，这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，一方面看投诉的情况，另外做部门定期的调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小的数据库，管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。

每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解的时候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是个人业绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门负责人认可的计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门同事对你的评价，你的责任心……打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人的绩效目标这一块是5还是4，对上级部门的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门负责人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉反馈的意见，把分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门，这个东西出来以后，再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈主要由二级考核人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前。这个沟通还存在前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核，绩效考核这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门的考核，有一个对应的考核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终奖的发布情况，拿到IT部门做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。

按照这样的考核方式，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问，他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到一个提醒?

肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%，实际上是3个人，我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管，IT主管或运营主管对明年工作情况的建议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。

肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一个很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板负责的，老板觉得你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于项目运作，从项目来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点，他考核是考核你的业绩，比如这个项目本身就是一个错误的项目，产生不了效益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的，中间的部分一般比较多，毕竟优秀的人还是比较多的，这也是很好的。

开发项目的绩效考核管理

随着IT部门角色、功能的变化，一些企业在IT部门绩效考核方面积累许多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。

顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述，软件工程、软件开发是一个工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟了，如果得被个别人员来左右这个项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为人员因素导致不可用等。我觉得非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的项目管理，对企业来说，除非你的应用永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做流程的话，或者刚开始做流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你的度量情况到底是怎么样。

计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示，开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维护，我觉得可以引入一些工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要求开发人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块都形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化的流程。案例分享：

从顺丰速递的项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门。

他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行项目管理，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一般按项目来考核，做一个项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数量，把完成的图量作为一个考核标准;项目经理的考核是由项目的SQA(质量考核主管)来负责的，每个项目的SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考核就放到项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这样将大的项目进行分解，由SQA在进行管理的同时将考核数据积累起来，按照设定好的流程进行考核管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，项目经理不要，也不能怪别人了。

在打分方式上，由项目经理对完成的情况负责，对整个项目的评价由SQA和大经理负责(相当于公司副总)。在绩效考核方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处员工的得分一般在93到97之间，最低的80几分。

顺丰速递的项目管理会有一个开工会，项目的总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定，设立了三个项目评审委员会，根据项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大的就是一级项目评审，公司的顾问级项目评审，像开发处的项目一般是副总，总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是几个相关部门给估算一下分值。

通过进行绩效考核和规范的流程管理，顺丰速递的开发人员的流动非常少，两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理这方面以前处于一种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了流程就好了。再一个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训，每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户部门表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝的。

系统维护的绩效考核管理

如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。

我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合。企业里是每个季度考核一次，以前的做法是信息中心的负责人给人员评分，上面的小组再给下面的评分。我们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门的状况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组人员的不同，小组组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始做这些工作没办法做到特别量化。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。

另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个工作日完成。通过这样的承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是把每一个规划性的东西作为一个很小的项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照流程去评估。我们的软件开发人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部门是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂的东西，每个工程业务不一样，IT部门最主要跟业务部门打交道，我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。

评估方面有一个流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少分。完成之后，因为我们有很多项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。

滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他们在绩效考核中也比较重视部门用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升。在企业里面我们最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门的积极性等也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记录的，这些方面还存在一些问题。

值得借鉴的考核经验

IT部门的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我们来讲也是有所启迪的。

负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验，现在产品刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门员工按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说话。

傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO主要是面向客户，面向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家谈了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样几项内容，比如说技术开发人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工会按照这个内容来执行。到最后月底的时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分，自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程度，态度等分很多具体的项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门的考核方法;还有值得一提是客服人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是产品，不能当作一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面是提交给上级，对客服人员解决问题的速度和能力进行考核;另一方面是这个表会结合公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品当作项目来做的可能性。

任福平是明基集团软件公司市场部的员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT方面的投入和管理情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、传真机都是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统都是总部统一开发，总部有一个部门专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部，负责提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都是明基软件来提供的，这个部门有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件，另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软件自98年成立，为计算机管理型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，负责整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新员工到公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩一样。首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR人员会发邮件给你，安排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门会对你进行评价，第一是直接领导，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售部门，我们做市场活动跟销售部门完全不一样，我们做的工作是配合销售部门的工作。他会对我进行评价，占30%;然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于总经理领导，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结，通过知识管理系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可以看到，销售部门可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解。平时他可能不会太关注你的活动，但年终的时候通过这个系统就会一目了然。整个全年下来，你的活动产生了多少潜在的客户都有很明确的效率，这样比较能够量化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门、总部对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来的。我们ICR部门，销售部门，顾问部门都这几个部门都是通过这一套系统来实现绩效考核的。

it项目经理面试经验 篇6

宜信的这个团队是做信贷产品的，我本人一直也在做银行信贷产品的项目，8年经验。

一面是产品总监，感觉沟通很顺畅，聊的主要是业务和项目管理，我对这块业务我非常熟悉，敏捷项目管理经验也都有。

商业银行客户经理绩效考核方法 篇7

案例:广州某商业银行客户经理绩效考核方法和存在的问题

1. 绩效考核方法

该银行将客户经理绩效考核指标分为两大类:

(1) 公共指标——保障客户经理能够获得与其岗位职责相对应的绩效工资, 分为四种:①工作成绩 (基本分为30分) 。主要考核客户经理开拓优质客户和维护优质客户情况。成功拓展一个优质客户加5分, 流失一个户客户减5分。②工作效率 (基本分为30分) 。主要考核客户经理完成各项任务指标的情况, 指标得分= (完成数/任务数) ×30。③出勤和制度执行 (基本分为20分) 。客户经理迟到, 第一次扣2分, 第二次扣3分 (警告) , 第三次扣5分 (并写保证书) 。其他情况则参照出勤扣分办法相应扣罚。客户经理出勤须填报外勤情况表。考核执行制度情况参照营业部、支行的有关规定扣分。 (4) 服务水准 (基本分为20分) 。客户经理达到支行服务规范要求且未被客户投诉得20分;受到客户表扬的, 表扬信发到一级支行的加3分、发到省银行营业部的加5分, 在报章表扬的加10分。违反银行服务规范要求的扣分办法, 参照支行的规定执行。

(2) 专项指标——考核客户经理对支行各种金融产品的营销业绩, 主要按照不同的营销产品进行划分。客户经理岗位公共指标和专项指标分别占75%和25%, 绩效考核结果与工资直接挂钩。

2.绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核以业绩为导向, 未以“人”为本。单一绩效导向的激励手段, 把业绩评价结果与客户经理的工资挂钩, 会使他们只考虑眼前的经营状况和工作任务, 以完成短期业绩为主, 未通过绩效考核体系把他们的职业生涯贯穿于银行的长期发展战略中, 这远远不能满足他们在银行的长期成长需要。只有将客户经理的长期利益与银行的长期战略密切联系起来, 才有利于企业文化和核心价值观的贯彻落实。

(2) 重结果而忽视过程, 使得考核欠公平。由于客户经理所分管的客户性质存在较大差异, 如在规模和效益等方面就存在着初始不平等, 因此很难对所有客户经理公平合理地分配优质存量客户。管理优质客户较多的客户经理“创效”较多, 导致客户经理的绩效结果相差很远。简单的考核指标显然有失公平。

(3) 对绩效考核的认识不到位, 不能有效利用考核结果。该银行把客户经理的绩效考核与个人收入直接挂钩, 简单地认为绩效考核的结果就是薪酬的依据。其实, 绩效考核的作用远不止于此。对客户经理的绩效考核忽略了绩效沟通和绩效反馈, 在管理者与客户经理之间形成了一道障碍, 阻碍了绩效考核的良性循环, 偏离了实施绩效考核的初衷。

(4) 考核主体单一, 考核指标笼统, 不利于调动客户经理参与考核的主动性。在该银行支行担任绩效考核工作的是管理者安排的几个人, 他们的思想作风和业务熟练水平不一, 很难对被考核者的绩效进行周密的考虑;所采用的考核方法缺乏量化指标, 存在一些人为的感情因素, 未考虑客户经理所管理的客户数量和贷款数量, 以及客户所从事的行业、市场经营状况等差异, 对所有客户经理采用同一个考评标准。这种方法既不客观、不透明, 也不能做到公开、公平、公正, 引起了管理层与客户经理之间、客户经理相互之间的猜测和摩擦。

(5) 忽视潜在的风险, 不利于银行长期稳定发展。单纯以业绩为导向的考核方式, 使得客户经理过分关注考核期的业务, 增大业务规模, 不惜成本投入营销资源, 忽视了潜在的业务风险 (如信用、流动性、操作等风险) 和相关成本 (如管理成本和固定成本分摊等) , 偏离了以效益为核心的总体目标, 不利于银行长期稳定发展。

商业银行客户经理绩效考核方法

1.树立“以人为本、持续发展”的绩效管理理念

以绩效考核为核心的绩效管理, 是管理者与客户经理持续双向沟通的过程, 应既要重视对客户经理近期业绩的考核, 更要关注他们素质能力的提升和未来绩效的改进。如果仅仅针对每个客户经理所承担工作的实际效果及其对银行的短期贡献进行考核, 就是对绩效考核工作和绩效管理的一种误解。商业银行应加强绩效管理知识的宣传和培训, 强化绩效诊断、辅导和反馈的完整机制, 改革“管理者中心型”的计划控制文化, 建立“双向沟通型”科学管理模式, 加强对客户经理行为目标和职业生涯管理, 建立健全科学的绩效管理机制, 为银行实现可持续发展储备充足的人才。

2. 改进绩效考核方法, 完善考核指标, 实行考核主体多元化

银行对客户经理进行绩效考核可采取平衡计分卡方法。平衡计分卡是一种从财务、客户、内部流程、学习和成长的角度出发, 衡量未来绩效激励因素的方法, 具有战略管理的功能。这种方法既注重银行的长远发展, 强调全方位管理, 又明确了客户、流程、学习和成长之间的重要性和内在联系。平衡计分卡的各个评价指标具有很强的关联性, 其中一些指标在发生变化时, 对其他指标会产生影响, 可帮助银行进行全面的市场分析。考核应以量化指标为主, 对定性指标要制定严格具体的评判标准, 避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理进行考核可采用贡献度指标, 即在完成基本业务指标的基础上, 按其业务在银行的占比、对银行业务创新能力的推动等情况进行分类考核;对考评主体, 应坚持多个考评主体相结合的原则, 即采取360°绩效考评方法。这样, 绩效考核就会成为一套以平衡计分卡为核心的综合体系。

3. 成立专门的客户经理绩效考核小组, 改进考核组织工作

银行应成立专门的客户经理绩效考核小组, 规定小组的职责权限, 配备高素质的绩效考核人员, 形成较完备的责任体系, 加强协调、及时反馈, 有效实施客户经理绩效管理工作, 推动银行绩效核客户经理个人绩效持续提高。客户经理绩效管理人员应选用品德好、威信高、业务熟的人员, 建立健全规范的绩效管理制度、考核制度和程序, 确保客观、公平、公正、公开地对客户经理的绩效进行考核。应建立绩效管理监控机制, 全过程监测绩效管理对客户经理经营行为的影响, 在发生偏离既定目标的情形时, 应及时分析原因、调整指标设置、改良考核办法, 不断完善客户经理绩效考核工作。

4. 对客户经理的绩效收入应采取货币分配与非货币分配相结合的方式

客户经理在工作、生活等方面的需求不仅仅局限于金钱或其他物质, 他们也希望能有较多的知识更新的机会, 有足够的休息时间与家人团聚。所以, 在分配客户经理的收入时, 可在货币分配的基础上, 为他们提供带薪休假、专业培训或脱产到高等院校深造等机会, 这比单纯进行货币分配会产生极大的激励效果。

5. 加强与客户经理沟通, 改善绩效反馈机制