全业务运营研究相关论文

全业务运营研究相关论文（精选10篇）

全业务运营研究相关论文 篇1

全业务运营范畴包括：

互联网数据业务

传统的电信业是一个封闭系统，从网络建设到业务提供，都由运营商完成。互联网的兴起改变了这种格局，互联网的平台已经可以实现全业务，包括话音、视频、数据。具体的业务形态可以是基于固定平台，也可以基于移动平台。可以预见，未来的信息通信服务将是由互联网模式作为基本主导的多层次服务架构。在互联网的发展过程中，运营商会把互联网作为一个重要的增值业务平台来开发更加丰富的数据多媒体业务。因此基于互联网的数据业务将是全业务运营的重要组成部分。

传统固网业务与移动业务融合

3G时代的到来，为固网业务运营商带来了运营移动业务的机会，将使得国内各运营商业务资源同质化基础上进行竞争，因此传统的语音及数据业务与移动语音及数据业务的融合是全业务运营的重要组成部分。

基于上述两点，不同类型的运营商面临全业务运营的发展策略是不同的，具体分析如下：

固网业务运营商全业务运营策略分析

对固网运营商来，目前的运营收入来源主要是固网语音及宽带数据业务。在3G时代到来后的相当长的一段时间内，固网运营商的业务收入来源主力仍然是现有的传统业务。而互联网业务和3G业务，在初期很难带来可观的收入，但却是未来业务的发展方向，因此对固网运营商来说，融合后的相当长的一段时间，传统的固话语音及宽带数据业务仍将是运营收入的主体，而3G业务和互联网业务将是企业可持续发展的保证和未来的发展方向。所以对固网运营商来说，融合后的相当长的一段时间，传统业务与3G、互联网业务都是业务的重点。

因此固网运营商对全业务运营支撑系统的建设要求将分为两个阶段：

1.全业务运营的第一阶段：保持传统业务的运营及发展;促进移动及互联网业务的发展;从客户感知上，保证客户无论使用哪种业务，客户感觉到的是在使用一个运营商的业务，例如客户能够感觉到服务渠道是统一的、账单是统一的，等等。

2.全业务运营的第二阶段：支撑系统的着眼点是按客户、按服务功能划分，从市场营销角度看，可以提供全业务市场营销的灵活支撑;从客户服务角度看，能够实现以客户为中心的多业务支撑。

移动业务运营商全业务运营策略分析

对于移动运营商而言，移动语音业务和移动数据业务是关注的重点.同时这两个领域仍存在巨大的增长潜力，全业务运营的`主要工作是推动移动和互联网的结合。移动运营商可能通过联合或者自行建设等方式，进入固话业务，但初期所带来的用户数量应该会比较少，很难产生传统业务与移动业务的组合营销的效应，因此移动运营商对全业务运营支撑系统的建设要求是：

1.延续现有移动运营商支撑系统的建设思路，以保证对移动语音及移动数据业务的的可持续的支撑。

2.逐步增强对互联网业务以及非即开即通业务的支撑能力，发展具有移动运营商特点的全业务支撑。

3.逐步融合传统的固话、语音业务。

全业务支撑系统建设的挑战

各运营商支撑系统以其现有业务为基础，经历了长期的规划、长期的投资建设，逐步提升了对其现有业务的支撑能力，但面临全业务的支撑要求，不同的运营商面临着不同层面的挑战。例如，移动运营商现有系统侧重于计费的实时性和用户的信用监控、跟合作伙伴的管理，实施的即开即通等等;而固网运营商则侧重于流程的自动化管理、组合业务营销等等。

因此，对于固网运营商的支撑系统要支撑全业务，就需要提升系统营销能力、渠道管理能力、合作伙伴管理能力、信控能力、计费实时性、开通的实时性。对与移动运营商的支撑系统，需要提升流程管理能力、综合业务处理能力、组合业务支撑能力、个性化支持能力。系统建设：分步走，逐步融合

业务融合对支撑系统的建设也提出了相应的要求，融合是方向，但非一蹴而就。在实现全业务运营的过程中，支撑系统需要解决一系列的差异问题，包括系统模型的差异、业务支撑的局限性、系统功能的侧重点不同、系统能力的关注点不同，等等。因此，无论哪种类型的运营商，要去融合支撑新的业务，都需要对现有系统从模型、功能、系统能力等方面做比较复杂的调整。依据前面所做的“不同类型的运营商面临全业务运营的发展策略分析”，经过对全业务融合支撑系统建设的探讨和研究，我们认为总体原则是：

把实现业务融合支撑，发挥全业务运营的优势作为目标，综合考虑未来业务发展方向、业务的收入贡献能力、系统目前的融合业务支撑能力、现有系统建设厂商对全业务的理解及建设能力、业务融合程度需求、系统建设风险等多种因素，寻找平衡点，来选择建设方案。融合支撑系统的建设思路是分步走，逐步整合，以将风险最小化。

1.固网运营商：融合支撑系统建设要既不影响现有业务发展，又要保证移动业务的的发展，同时保证客户体验的统一性，及发挥固网业务运营商组合业务的营销优势。

移动业务发展初期主要考虑采用单独的系统来支撑，保证对现有业务发展影响最小，促进移动业务的快速发展。

通过建设数据中心、统一接口平台，实现移动业务支撑系统与现有支撑系统对组合业务的支持，实现对统一客户体验的支持。

在全业务的发展过程中，逐步积累全业务的运营经验及系统建设经验，逐步将业务整合到一个内部系统中，最终实现全业务支撑。

2.移动运营商：融合业务支撑系统以保证现有移动语音及数据业务发展为主，在风险最低的情况下，逐步融合传统业务。

初期，移动业务支撑系统与传统业务支撑系统各自延续现有思路，独立运行。

逐步提升现有支撑系统对互联网增值业务以及非即开即通业务的支撑能力。

在积累和储备了充分的传统业务运营经验和系统建设经验后，开始逐步融合传统业务到现有支撑系统中。

系统提供商的全业务门槛

系统提供商在运营商全业务发展中也将发挥关键作用。如何助力运营商有力支撑全业务运营，并顺利实现未来融合目标，对运营商提出很高的要求。

首先，系统提供商应具备全业务支撑系统建设经验。亚信在中国移动、中国联通、中国通、中国电信各运营商有核心支撑系统项目，包括移动10省的BOSS系统建设;网通4省的BOSS系统建设;新疆电信、浙江电信、北方电信的CRM系统、计费系统、OCS系统建设。联通9省的综合营账、综合计费、CRM系统建设以及网通、电信多个省份的宽带互联网业务支撑系统建设;联通总部、网通、电信、移动的增值业务平台、自有业务平台、数据业务管理平台的建设等等。亚信公司通过上述项目，积累了丰富的全业务支撑系统的建设经验，并储备了相关的技术能力和技术人才。

第二，应具备3G业务支撑系统的建设经验：亚信公司承接了中国移动TD试验网的BOSS支撑系统的建设以及3G业务咨询项目。目前已经进入试商用阶段，亚信公司成为国内第一家具有真正建设3G业务支撑系统建设经验的厂家，同时培养出国内一批3G支撑系统建设的技术人才，包括实施人才、研发人才、咨询人才等。

第三，系统提供商的软件产品和方案应具备支撑全业务的能力。亚信公司的AIOPENBOSS系统被广泛应用到移动、联通、电信、网通的支撑系统项目以及3GBOSS的建设中，已经被实践证明可以很好地支持电信运营商的全部业务。亚信所提供的系统应是成熟的，在移动、联通、电信、网通的支撑系统项目，特别是3GBOSS的建设中拥有广泛成功的应用。亚信系统对于业界成熟、领先的技术有很好的采用，如：构件化技术，可将系统的功能及数据对象化，并放到工具中的构件库中统一管理;如流程自动化技术，可使系统实现全业务流程的可配置;系统应采用先进、高效的内存数据库，这样才能提升系统实时处理性能;融合计费的计费引擎，可以支持按不同计费要素计费。

全业务运营研究相关论文 篇2

前些年中国电信业重组已经把三大运营商带入全业务运营的时代, 形成了三大运营商在固网和移动网领域进行全业务竞争局面。运营商在获得新业务牌照以后, 已成为新业务市场竞争的积极进取力量。

除了技术本身, 业务创新是电信业的关键, 是全业务竞争中的重要因素, 业务创新能力将成为核心竞争力, 这就需要运营商需具备创新性的业务支撑手段和业务运营策略, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。在基础网络、业务网络和终端等各个领域, 对于各大运营商都充满了机遇与挑战。

综合业务管理平台是运营商业务网络中的重要组成部分, 是运营商面向政企客户的重要业务支撑平台之一。为了适应全业务运营发展的需要, 目前主流运营商采用集团-省两级架构来部署综合业务管理平台, 向政企客户提供通信、信息和行业等应用, 实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。全业务运营下的综合业务管理平台总体架构如图1所示。

综合业务管理平台的管理子系统和能力接入子系统可在物理上进行分离。其中, 综合业务管理平台管理子系统与周边IT支撑系统 (营业厅、网厅和计费结算等) 和业务平台等进行对接, 实现对业务、能力和SI等的管理, 向客户提供统一的业务展现、推广、体验和使用。能力接入子系统主要实现协议适配和封装、业务解析和路由等功能, 可接入固定、移动、互联网和融合的能力, 对底层的通信能力进行屏蔽, 开放能力供电信运营商自有产品或者SI产品进行能力的调用。

全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 本文将从业务需求的角度出发, 对综合业务管理平台所支持的业务模式进行深入研究, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务。

2 综合业务管理平台的业务模式

2.1 业务分类模式

为了方便对业务进行管理, 可以从不同的角度对综合业务管理平台的业务进行分类。

根据业务所调用的能力, 可分为移动类业务、互联网类业务、固网类业务和融合类业务。移动类业务主要调用移动通信能力 (包括:SMS、MMS、LCS和WAP等) , 例如行业短信业务;互联网类业务主要调用互联网能力 (包括:通讯录、Presence/IM和身份认证等) , 例如在线身份认业务;固网类产品主要调用固网通信能力 (包括:点击会议、CTD、网络传真、固网彩铃和视频等) , 例如网络传真业务;融合类业务混合调用固网通信能力、移动通信能力及互联网能力, 例如综合办公业务。

根据业务的实施方式, 可分为集团级业务和省级业务。集团级业务由集团综合业务管理平台接入和管理, 省级业务由省综合业务管理平台接入和管理。

2.2 业务定购模式

当今已经进入移动互联网时代, 综合业务管理平台需适应“无处不在”时代特征, 为客户/用户提供多样化的业务定购渠道, 除了传统的营业厅, 还应向客户/用户提供网厅/掌厅、综合业务管理平台网站和短信等业务定购的互联网渠道, 帮助客户/用户方便、快捷的实现业务定购。

企业客户是综合业务管理平台的主要客户, 具有企业客户 (以下简称客户) -企业客户成员 (即个人, 以下简称用户) 的两层结构特性, 根据企业客户和用户与业务的不同定购关系, 综合业务管理平台的业务定购模式分为:

(1) 客户用户双定购。业务的使用一般涉及到运营商的码号资源 (例如手机号码) 。客户定购综合业务管理平台上的业务, 完成受理开通后, 各用户需再次定购的行业应用。用户定购此类行业应用时, 需得到客户的授权。

(2) 客户单定购。业务的使用一般不涉及到运营商的码号资源, 仅需由客户定购, 完成受理开通后用户无需再定购业务。例如企业邮箱业务, 企业定购该业务后, 直接分配企业邮箱账号给企业用户使用, 无需用户再定购该业务。

(3) 用户单定购。业务由个人用户进行直接定购使用, 不需客户授权。

(4) 不同的业务, 其定购生效时间也各不相同, 大致上可分为:

(5) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按天计算, 当天免费, 第二天开始计费;当天定购, 当天退定, 当天免计费。

(6) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按半月计算, 当半月免费, 下个半月开始计费;当半月定购, 当半月退定, 当半月免计费。

(8) 业务定购报竣, 使用即时生效。功能费按月计算, 报竣当月免费, 下月开始计费;当月定购, 当月退定, 当月免计费。

2.3 业务使用模式

综合业务管理平台支持用户通过WEB模式和客户端模式进行业务使用。

用户通过Web方式使用。用户通过Web方式登录综合业务管理平台使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证鉴权, 并实现与产品平台的单点登录。

用户通过客户端方式使用。用户通过登录产品客户端软件使用产品, 综合业务管理平台负责用户认证, 使用界面由产品平台负责。

2.4 业务计费模式

在全业务运营环境下, 运营商需对竞争手段和差异化营销等方面进行创新能力, 尽量避免单一的价格战带来的损失甚至是双输局面, 要求运营商具有良好的业务计费支撑能力, 这对于运营商市场的拓展无疑是有利的。为此, 综合业务管理平台要满足全业务竞争的需要, 提供对市场具有灵活性和适应性的业务计费模式, 为综合业务管理平台上加载的各个不同业务在资费类型、资费策略、计费对象和支付方式等方面提供全面的支撑, 业务计费模式并能够随着市场的变化不断进行改进和调整。

2.4.1 业务资费类型

综合业务管理平台的业务资费构成一般包括:一次性费用、功能费、通信费和信息费。

(1) 一次性费用:是在业务定购时收取的一次性费用, 例如:车载终端的安装费。

(2) 功能费:是业务按照固定周期频率产生的固定费用, 如:月租费。功能费需实现按月、按半月或按天计费。

(3) 通信费:用户使用了占用运营商网络资源的通信服务而产生的费用需要缴纳的费用, 如:短信、彩信、WAP和3G流量等服务。

(4) 信息费:指用户使用合作伙伴提供的信息服务而产生的费用。如:一首歌曲的信息费。

2.4.2 业务资费策略

为适应变幻莫测的市场需求, 综合业务管理平台需要能够快速方便地提供各种灵活的资费策略吸引用户, 支持业务捆绑以及多业务捆绑后各种优惠等, 可根据不同的业务制订出不同的计费策略, 计费策略包括:

(1) 按时间长度的计费策略。例如:包年/包月/包天 (在一年/月/天的时间任意使用) 、包时长 (可使用特定长的时间, 超过的时间另行计费) 和按时长 (使用特定的单价对时间长度进行计费) 等等。

(2) 按次数的计费策略。例如:包次数 (在一定的时间内可使用特定的次数, 超过的次数另行计费) 和按次数 (使用特定的单价对次数进行计费) 等等。

(3) 按流量的计费策略。例如:包流量 (在一定的时间内可使用特定的流量, 超过的流量另行计费) 和按流量 (使用特定的单价对流量大小进行计费) 等等。

(4) 组合计费策略。例如:包年/包月按时长 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用时长进行收费) 、包年/包月按次 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用次数进行收费) 、包年/包月按流量 (除了按年/月收取固定费用外, 还对使用流量进行收费) 等等。

(5) 不均衡的资费策略。例如:分时段按时长 (在不同的时间区间内使用不同的单价对时长进行计费) 、分时段按次 (在不同的时间区间内使用不同的单价对次数进行计费) 、分时段按流量 (在不同的流量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 、分数量按次数 (在不同的数量区间内使用不同的单价对次数进行计费。例如, 数量在10000条之内的短信通信费是0.1元/条, 数量在10000～20000条之内的短信通信费是0.08元/条) 、分数量按流量 (在不同的数量区间内使用不同的单价对流量进行计费) 等等。

2.4.3 业务计费对象

综合业务管理平台业务资费结构中, 一次性费用一般都是在业务受理开通时支付, 其他费用根据业务使用情况进行计费。其中, 上行通信费一般计到个人用户、由个人用户支付, 下行通信费一般计到企业客户、由企业客户支付;而功能费和信息费, 则既可以计到个人用户、由个人用户支付, 也可以计到企业客户、由企业客户支付。所以, 综合业务管理平台的业务计费对象有几种情况:

(1) 业务费用由个人全部支付。

(2) 业务费用由企业全部支付。

(3) 业务费用部分由个人支付、部分由企业支付。

2.4.4 业务支付方式

综合业务管理平台的业务支付模式分为预付费和后付费。

对于预付费, 可以为电信运营商更有效的规避风险、带来更高的收益、更有效的吸引客户和降低综合成本, 是移动业务的重要付费方式, 支持互联网经营, 符合运营商向综合信息服务提供商转型的需要, 符合产业的发展趋势。要求综合业务管理平台与在线支付系统实现对接, 为综合业务管理平台提供预付费的充值和扣费等功能。

对于后付费, 根据业务受理地和业务收费地的不同, 对应于综合业务管理平台的集团-省两级架构, 可分为:

(1) 集团一点受理、集团一点收费。集团公司一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司负责向客户收费。

(2) 集团一点受理、代理省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 由集团公司指定的代理省向客户收费。

(3) 集团受理、分省收费。集团一点受理客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省向本省客户收费。

(4) 省受理、省收费。各省受理省内客户业务开通, 集团综合业务管理平台生成计费清单, 各省负责向本省客户收费。

2.5 业务结算模式

2.5.1 合作伙伴结算

加载到综合业务管理平台的业务, 如果是运营商自有的业务, 无需与合作伙伴 (即SI) 进行分成结算;如果是合作伙伴的业务, 则需与合作伙伴进行一点结算。在业务资费结构中, 参与合作伙伴结算的资费主要是功能费和信息费, 而通信费是业务使用过程中占用运营商网络资源而产生的费用, 一般不与合作伙伴进行结算。

合作伙伴的结算值包括按比例结算、按固定值结算、分阶梯按比例结算和分阶梯按固定值结算。综合业务管理平台的合作伙伴结算需支持:

(1) 不同SI有不同的结算规则。

(2) 不同产品/销售品有不同结算规则。

(3) 不同费用类型有不同的结算规则。

(4) 多SI结算。

(5) 同一个SI的结算单合并。

2.5.2 省间分摊结算

对于采用集团-省两级架构的综合业务管理平台, 在集团综合业务管理平台加载的SI业务, 可实现“一点接入、全网服务”, 集团和各省的客户都可以进行业务定购使用。其中, 各省业务收入需要按照SI结算规则上缴集团公司, 用于集团公司与SI的一点结算, 各省上缴集团的业务收入数据形成省间分摊结算表 (各省上缴集团) ;而集团公司向客户直接收取的业务费用, 由于财务上的需要, 可能需要集团公司把该业务收入下拨到各省, 下拨给各省的业务收入数据形成省间分摊结算表 (集团下拨各省) 。省间分摊结算的资金流向如图2所示:

2.5.3 业务能力开放模式

根据业务发展需求, 综合业务管理平台接入各种各样的能力, 包括:

运营商自有能力。例如:短信、彩信、定位、WAP PUSH、网络传真、点击会议和点击拨号等等;

第三方能力。例如:Map、即时通信和通讯录能力等等。

综合业务管理平台对接入的各种能力, 采用统一的能力开放接口开放给各方使用者进行能力调用。能力的使用者包括运营商、客户、SI和主导型合作伙伴等等。综合业务管理平台的能力开放如下图3所示。

3 结束语

综合业务管理平台是电信运营商业务网络中至关重要的平台, 可为客户提供丰富的产品。全业务的运营必然对综合业务管理平台提出新需求, 其支撑的业务模式也变得更加复杂, 使得综合业务管理平台得以快速、方便地为客户/用户提供服务, 以满足运营商向综合信息服务提供商转型的客观需求。

摘要：全业务运营下的综合业务管理平台实现基于固网/移动网/互联网/融合的信息化应用与行业解决方案的接入与管理、合作伙伴管理、能力的接入与管理和客户一站式服务等功能。从业务分类、业务定购、业务使用、业务计费、业务结算和业务能力开放等方面对综合业务管理平台的业务模式进行了详细的研究。

全业务运营商 篇3

电信运营商多少有些后悔：传统互联网时代靠铺路来收费，结果发现在公路上跑长途更赚钱。所以在移动互联网时代，运营商决意弥补过错，分上一大杯羹，要做就做产业链领袖。

有雄心很好，但得解决创新问题。互联网企业虽然都是小门小户起家还要面临激烈的厮杀，但生存的危机意识反而让它们更有创新精神。正是它们日新月异无微不至的服务让消费者的胃口越来越大不说，口味还越来越挑剔。而运营商的垄断竞争产业结构完全不是这么一回事。

假设铺路的运营商已经和所有长途货运商达成协议，整合成一个大联盟。这样做的优势是明显的，起码优酷不用为每天80万元的高额带宽费发愁了，市场价格和交易成本被内化并降低。但也带来一个可怕的隐患：习惯了垄断地位的运营商还会有动力去推动内容和服务的创新么?今天丰富多彩的互联网明天会依然丰富么?运营商不是没做过内容，可人气和影响力还是拼不过一些小小的商业网站。这是怎么回事?

全业务不是全职能

移动互联网产业生态系统大致分为三层结构：内层由网络设备商、终端设备商、芯片商、运营商、增值服务商和内容提供商、最终用户等构成；中层涉及传统互联网企业、软件企业等；外层则与金融业、娱乐业等传统各行各业有千丝万缕联系。供给各方如何分工?原则很简单：谁在某个领域拥有比较优势，谁就在这个领域专业化。

运营商的最大优势在于拥有庞大多元的终端用户资源；设备商、芯片商、软件开发商等具有技术研发优势，国内企业还拥有低成本竞争力；手机终端商的长处在于低成本、对市场反应迅速、善于把握消费者心理、市场营销经验丰富，而增值内容服务商在激烈的竞争下发展出了资源整合能力和创新能力；传统互联网企业在平台运营和市场培育上富于创新，已经形成了一群粘性较高的用户，传统行业则拥有各自领域的用户群和专业资源。

现实中，各方彼此交叉。传统互联网企业和软件厂商也在朝着增值内容服务发展，运营商正在逐渐增强对手机终端和芯片的控制力度。可以说，在这片新疆土上，拥有用户资源的各方都在扩张势力范围，延长自己在产业链中的职能。而运营商凭借最丰富的用户资源占据了得天独厚的核心优势，有了产业链主导者的底气。

但全业务运营商不是全职能运营商，产业主导者不是产业包揽者，尤其在移动互联网内容服务的创新方面，现在的运营商不见得可以做到NO.1。事实上，运营商的最佳定位是用户关系管理者和平台接口人：一方面提升用户体验、市场调研和宣传推广，另一方面搭建开放的平台，吸引内、中、外三层，协调各方关系，共同形成技术标准。

看来运营商肩上的担子不轻，因为主导者也意味着集中了最多的市场风险，如果判断失误，将把风险传导给整个产业链。于是运营商也纷纷敞开怀抱。中国移动表示“希望联合业界的各种的开发者，使中国移动的移动互联网的平台能够产生更多的增值”；中国联通也称“将努力实现整个产业链的共同繁荣和发展”。好在运营商虽少，毕竟不只一家，各拉起一片阵营比武过招，对产业来说是好事。

用创新来整合互联网

电信运营商面临着选择。以搜索引擎为例，与移动互联网结合后将会对生活和商务产生深刻影响。对于移动搜索的巨大价值，电信运营商和搜索服务商自然谁都不想错过。电信运营商有两种方案：可以和谷歌或百度这样的巨头合作，在自己的增值门户中嵌入搜索服务，也可以扶持甚至控股实力较弱的新型搜索服务商，推出自己全新的搜索服务。

第一种方案属于强强联合，优势明显，但正因为都很强势，彼此的牵制和利益分配就需要额外的精力，毕竟搜索服务商和电信运营商都不是“仅此一家，别无分店”。假如移动和谷歌携手、电信和百度并肩，很难保证博弈中不会私下里向对手的伙伴摇橄榄枝，上演一出“交换舞伴”。

第二种方案一旦成功可以为电信运营商带来更高的收益。但高收益往往也对应着高风险。如果失败——鉴于在该领域专业积累和资源的不足，这个可能性似乎大些——失去的不仅是投资成本，还会被其他运营商抢去地盘。

其实，在某种意义上，资源整合者拥有一种话语权，电信运营商不能滥用这种权力。眼下正处于移动互联网初级阶段，运营商在内容建设方面，主动和比较成熟、用户粘性较高的传统互联网服务商合作是理智选择，有利于用户加快适应移动互联网。但同时，电信运营商也需要对大大小小的SP、CP开放平台，提供平等竞争的机会，包括在成本方面不存在歧视。随着用户需求的细分，更加垂直化的SP、CP也会寻觅到自己的生存空间。至于谁能站稳脚跟，就八仙过海各显神通了。

正如沃达丰中国总经理夏浩说的那样：“运营商要从提供通道变成提供丰富的客户需要的服务。”

通过创新来整合移动互联网，这是运营商转型的关键。

1月20日3G—移动互联网时代的前奏?

3G牌照终于发放，但距离移动互联网时代的真正降临还有很长的路要走。2月5日 全业务运营商——不止是修路

运营商大转型，从全业务到全职能，还是要谨慎。

2月20日开放式平台——看不见的手

手机浏览器平台的开放在一只看不见的手的指引下，或可成就当年Linux的传奇。

3月5日移动银行

——银行与运营商的博弈

移动支付、理财、投资处处蕴藏商机。银行和运营商将会怎样定位彼此的角色?

3月20日LTE——设备商新结盟运动

当LTE成为主流演进方向，设备商们该怎么办?

4月5日智能终端——手机更像“手机”

手机越来越计算化和智能化，更符合原本字面的意义“手中机器”。

4月20日移动办公——后SOHO时代来临

云计算和SaaS应用到移动互联网上，会怎样改变未来企业办公模式?

5月5日移动社区——从虚拟到真实

从虚拟互动走向真实生活，移动社区让网络世界的人际关系回归到现实生活的每个角落。

5月20日手机电视——三网融合有多远?

如果技术已不是问题，那么融合还需要克服什么?

6月5日移动搜索

——从无缝到一统天下

移动搜索和位置服务也许将成为移动互联网最具特色的业务。边走边搜，一路风景独好?

6月20日无线城市

——谁来建造天空之城?

政府在无线城市建设中的角色是什么?“城市运营商”由谁来扮演?

7月5日M2M——Man还是Machine?

M2M推动互联网向更广泛的“互联”演进，将通信的本质精神演绎得更淋漓尽致。

全业务运营研究相关论文 篇4

挑战

/朝闻通-新闻稿发布机构/

根据三大运营商公布的2017年一季度财报，中国移动不仅在收入、利润等主要指标上成绩瞩目，在衡量公司综合运营能力和竞争优势的关键指标——新增用户发展量上，也表现不俗。

从数据可以看出，中国移动新增4G用户数月均发展量超过千万，有线宽带的新增用户数达到了806万，新增市场占比高达66%，总用户数超过了8500万。回想中国移动正式获得固网宽带牌照是2013年底的事情，离现在也不过3年多，不得不说其在全业务发展上取得的成果令人惊叹。在全业务高速发展的同期，作为底层支撑的IT系统，中国移动近几年也在进行相应的优化、演进、重建，不管是前端第三代业务支撑系统、渠道系统的全面建设，还是后端面向家宽5+1(中国移动集团公司网络部的功能需求规范)支撑能力的提出，其打造的项目已经在全国各省全面开花。

随着互联网技术不断发展、新业务网络不断涌现，用户渴望着网络的秒级开通和体验。但现有业务运营支撑系统中的服务开通功能受限于传统技术架构，短板日益凸显，开通中心作为业务售中阶段的核心支撑系统，压力可想而知。面向全业务的支撑，特别是当宽带业务规模逐步增加，集客业务也成为了中国移动发展战略重点。这种情况下，中国移动急需结合目前服务开通的痛点对其进行重构，对于开通中心提出更新的挑战。

业务需求的快速响应

运营商的竞争日益激烈，新业务的推出节奏也在加快，以往动辄几个月甚至几年的支撑准备时间，只会被竞争对手远远甩在后面。对于开通中心来说，除了面向流程、环节、网元指令的基础配置能力外，还需要更多的考虑配置的复用、验证、全程贯通、快速测试等全方位的支撑能力，才能更好的支持业务一线。

全业务流程综合管理

宽带业务的强势发展，对于售中阶段带来的变化就是流程变长，并且较移网更加复杂多变的流程和异常控制，在长流程的调度控制技术和规范能力上，因为历史原因，中国移动还有很长的路要走。特别是当固移、多产品融合业务推出后，多流程间的协同控制难度，将会以指数级增加。这就要求开通中心提供更强大，更灵活的流程平台，辅以相应的业务控制手段和客户级的流程管控。

更加智能化的容错

全业务背景下，业务开通所依赖的资料、资源等基础数据信息量陡然增加，但数据准确性的问题始终没能得到彻底的解决。一旦进入售中阶段，对于开通时效性要求很高，不可能在反复的人工改单、数据修正上耗费太多时间，如何在不影响流程时限的情况下，保障业务的正常的开通?这对开通中心的容错能力有着极高的要求。

业务潮汐的应对

中国移动原有的移网用户量已经非常巨大，随着固网队伍的加入，业务高峰压力只会进一步增大。开通中心则是直面这波巨浪潮汐的关键堤防，底层是否足够坚固，分流是否足够智能，响应是否足够快速，应急预案是否足够充分?这些都考验着基础设计者的技术功底和业务能力。

云化架构下的运营

中国移动第三代业务支撑系统已经明确了云化架构的系统框架要求，开通中心也不例外。一方面，新架构下的IT运营，需要更多更新的工具和手段支撑。另一方面，开通中心本身就需要连接前后端的大量系统，作为售中流程的总控和展现，一旦出现任何问题，将首先在开通中心体现。怎样才能快速的定位和发现问题，及时预警，并提供高效的处理工具和导向，不让运维人员做背锅侠?也值得我们深思。

新品上市运营全流程 篇5

项目立项后，项目组由三个人组成铁三角，我负责关于产品设计，营销规划，行销推广，执行管控4方面;另一人主抓产品，原材料，生产;最后一人负责资金与各项公关项目。就是这铁三角，在短短的一个月时间，完成了包括包装设计，设备引进，原料组织，新品发布会等所有上市项目。在新品会即将开幕时，项目组增加一人，客坐教授，是咨询界知名人士，主要考虑使整个过程更具权威性。

我们花了3天主要在做品牌名的斟选，我们从四个方面考虑对产品命名，一是竞争品牌香飘飘将行业推向高潮;二是产品的消费人群，主要集中在学生群体，注定产品的时尚与超前;三是产品本身特点，方便，香气浓郁;四是奶茶的主要消费季节主要在春秋冬三季，且更侧重冬季，而在这样的季节热量就成了情感的另一种需求了。但我们的焦点集中在了“方便、营养、健康、情感”上，我们需要诉求现代的DIY乐趣，暖人心扉的情感需求，于是在众多提议中最终定格在了“开杯乐”与“浓情”两个品牌上，一个直白富有乐趣但缺乏情感，最终选择了后者，名字确定后以后的事情就紧张的筹划开了。

整个行销规划中以四部分构成：

以“中国奶茶市场的发展基点与市场前景，”从行业与市场分析入手,确定本品的品牌定位,然后就决定了产品的设计风格,随后便是价格出炉,主营通路及各级通路拓展步骤,区域拓展及区域开发策略与时间设定,行销策略就随之定稿,包括推广方式,运用媒介,各阶段促销手段等等，我行销部分把她归结在“浓情嘉年华之新品上市区域行销推广活动”中，为配合公司整体运营，欲将奶茶打造成为旗舰产品，继咪咪虾条与蛋黄派之后的又一支拳头产品，整体纳入“营销系统规划”中，故将浓情的上市营造成与经销商、零售商的“合作、共赢、分享”氛围，

到后面就是风险评估与费用预算，执行部分。

产品上市最终确定以新品发布会的形式掀开“浓情”的神秘面纱，那么12月的执行工作全部围绕发布会展开，而对于会议与会议效果，强调“速度”，上市速度――1个月产品上市，布市速度――1个礼拜原通路到达率100%，从而提升服务质量与效率。

新品发布会安排：

1月6日 江苏南京 参会区域为浙江、江苏、上海、安徽、湖北、湖南、山东、江西、河南，侧重江浙沪鄂湘鲁，会议接待客户200人。选择南京主要考虑华东为主战区，时间必须选择在春节前，强占先机，也因竞品在该区域也处在全面招商阶段，而我品本身在该区域以绝对优势高于竞品，我品也是在继香飘飘后第二个吃蛋糕的。

2月22日辽宁沈阳 参会区域东三省、华北。会议接待100人。因此区域冬季时间长，所以销售周期长，所以选择春节后上市。

2月28日 四川成都 参会区域西南、西北。会议接待80人。选择在成都糖酒会前上市，抢占经销资源，强占通路，因在3月份的糖酒会将会是奶茶年，因为这年头做食品的新品开发已经几近枯竭，难得有一支能爆发的产品出现了，(国内企业都是在不断推新品的误区中)，所以我不断强调“速度”，制胜的法宝。

至3月7日，第一轮布市定格。我也圆满完成了该项目的最初所定目标。

我也在功成后全身而退。

行销6年的实战经历，我坚信企业对于营销狠抓的“只有执行力，不要创意”，任何短视的，重视短期利益的就只有死路一条。

《运营业务授权管理“六严禁”》 篇6

为防范因授权管理不规范引致的操作风险隐患，加强运营业务授权管理，确保授权管理有效实施，特制定《运营业务授权管理“六严禁”》。

一、“授权六严禁”具体内容：

（一）严禁授权下沉行为

1.各级人员应正确区分正常的转授权行为与“授权下沉”行为，切实履行各自的职责，不得将审核、授权、审批职责进行授权下沉。应由分行财务/运营执行官（总监）审核授权的业务禁止授权下沉分行会计/运营部门总经理及该级别以下的人员代为行使；需分行级审核授权的业务禁止授权下沉支行行长或该级别以下的人员代为行使；需支行会计主管审核授权的业务禁止授权下沉其他柜员办理。

2.分行会计/运营部门总经理应书面指定总经理室成员在其离岗时代为行使其职责，总经理、副总经理、总经理助理同时离岗的，应由财务/运营执行官（总监）代为行使审核授权职责；营业网点会计/运营经理应书面指定一名副经理（同时存在多名副经理的）在其离岗时代为行使其职责，会计/运营经理、副经理同时离岗的，由分行会计部门负责人在本行选定具备网点会计经理任职能力和资格的人代为行使相关审核授权职责，并书面通知网点。

（二）严禁逆向授权办理业务

各级人员在办理授权时须严格按照授权等级次序办理，严禁颠倒授权次序。同一笔业务如需要由两个授权人员授权处理的，须先由低级别授权人员审核无误授权后，高级别授权人员再履行授权职责，杜绝先由高级别授权人员授权，低级别授权人员再办理授权的现象。

（三）严禁越权行为

1.各级人员在受理业务时，严禁越权办理。对于应需主管审核（审批、授权）的业务而未经主管人员审核签字（或系统授权）的业务，经办人员有权拒绝，坚决抵制越权行为。

2.无相应权限的人员授权他人办理相应业务的行为，属于超范围授权。对此类越权行为，受权人员须坚决抵制，拒绝办理。

（四）严禁授权流于形式

各级人员必须严格履行授权职责，授权前须认真审核相关业务凭证或交易的真实性、合规性和操作的正确性，确认无误后再办理授权。杜绝“以信任代替制度、以习惯代替制度、以情面代替纪律”的现象，严禁授权走过场。

（五）严禁私自将个人名章交由他人保管使用

1.有权签字人个人使用的印章（非预留印鉴用章）必须由其本人保管使用，禁止办理交接和授权下沉他人保管使用。该类个人印章只在记账传票和报表上使用，不能用于授权签章。

2.正方形的个人名章只作为预留印鉴和对外报送报表使用，该个人名章不能用于办理授权业务。分行财务/运营执行官（总监）的个人名章如需作为预留印鉴交由他人保管使用的，需经分行行长及其本人书面审批同意，并指定个人名章保管使用人员、用途和期限。个人名章保管使用人员休假或变更的，个人名章应交回本人保管或由分行行长及其本人重新书面授权指定保管使用人员，严禁授权下沉。同理，分行会计/运营部门负责人、支行行长的个人名章交由他人保管使用的，需由分行财务/运营执行官（总监）及其本人书面审批同意。

（六）严禁以盖章代替签名

有权人办理授权业务时，应以签名为准，严禁以加盖个人名章代替签 2 名。业务经办人员在认真核对有权人签字后办理相关业务。有权人签字样本应在“行内有权签章预留卡片”（详见附件二）上预留。

二、违反“授权六严禁”的处罚

各级人员须严格按照《深圳发展银行营业网点会计事权划分管理规定（试行）》、《深圳发展银行柜面业务会计授权管理办法》、《深圳发展银行各项业务会计审核制度》和本通知的要求，对现有营运业务授权各环节进行一次梳理，切实履行审核授权职责，认真执行“授权六严禁”。对违反“授权六严禁”的行为，严格追究违规人员的责任，并按“双线问责。上追两级”的原则追究相关人员责任，造成资金损失或我行形象受损的，给予降级至解除劳动合同。

三、授权相关名词的定义

运营业务授权：指我行按照总分行相关运营业务文件，对相关的业务 职能部门、分支机构和业务岗位开展运营业务的权限所作出的明确规定。运营业务转授权：指开展运营业务的相关业务职能部门、分支机构和业务岗位在获得有权审批人书面审批的前提下，在其受权范围内对辖属的业务职能部门、分支机构和业务岗位开展运营业务所进行的授权。

授权人：指根据运营业务文件的规定，有权将自己权限范围内的权限授予他人行使的人员。

受权人：指根据运营业务文件的规定，接受授权人的授权而开展运营业务的人员。

转授权人：指根据运营业务文件的规定，在获得有权审批人书面审批的前提下，受权人将自己权限范围内的权限授予他人行使的授权人员。

授权下沉：指各级人员没有经过有权审批人的书面批准或者违反运营业务文件的规定，擅自将应由本人行使的权限授予他人行使的行为。

全业务运营研究相关论文 篇7

我们知道, 网管支撑系统 (OSS) 担负着支撑电信网络规划、开通和运行, 保障电信网络正常、经济、可靠、安全运行的任务。当电信运营进入全业务运营时代, 从传统的以产品为边界的分割运营向综合服务转型时, 与之相对应的OSS系统也迎来了规划和建设的关键时机。

各大运营商都正在积极研究和探索, 全业务运营到底给当前的网管支撑系统建设带来了什么样的挑战和要求?网管支撑系统的建设应该在哪些方面进行调整或改进, 来更好地满足新形势下的需求、提升企业市场竞争力?更好地服务于全业务运营环境下的内外客户?

回顾电信行业的技术发展, 当固网占据主导地位时, 提供的服务单一、用户类型和规模固定。移动技术的兴起导致固话业务没落, 当移动用户规模超过固网用户后, 个人用户个性化需求日益凸现。价值链从过去的用户、运营商和设备提供商延长到用户、运营商、设备提供商、系统集成商和平台、内容提供商。

在全业务运营环境下, OSS建设有着如下突出的特征。全业务环境下, 运营商终于可以为客户提供综合的信息服务解决方案了, “一站式”和“一个账单”服务也十分诱人。电信运营商要实现由“以生产为中心”向“以客户为中心”的经营战略的转变, 以客户为中心进行精细化管理, 要尽快地推出更多的业务, 给客户带来更好的服务, 加强电信服务个性化、人性化, 满足客户的“DIY”需求, 提高客户对企业产品的忠诚度和满意度。OSS建设需要把关注焦点从面向网络设备的管理, 转移到面向客户和业务的管理上, 整合分散在在不同的管理平台上的客户基本信息、订购的产品/业务信息、所占用的资源信息、以及服务投诉信息等数据, 建立客户与网络资源之间的关联关系, 逐步实现对业务、客户 (主要指集团客户) 以及企业运营的关联分析与综合分析, 形成对统一客户视图和客户体验的支撑能力, 缩短网管支撑体系与客户之间的距离, 有效支撑客户需求的挖掘, 形成满足客户共性化需求和个性化需求的服务支撑能力和资源支撑能力, 支撑业务开通、业务保障等各个环节中客户的业务要求和服务要求。

二、融合

如今的网络与技术融合是面向融合的原动力, 由于网络与应用已经从原来单一化发展逐渐变为业务间跨层支撑, 网络层间复杂融合, 对多业务与技术的支撑系统提出了更高的数据处理要求。业务发展不仅仅是现有网络基础, 同时也需要向下一代网络技术支撑扩展, 未来网络与业务融合要求在统一的平台上支持多种技术和业务。

OSS的融合首先是指网络与业务管理融合。业务是运营商在竞争环境下最为看重的企业核心竞争力资源, 运维支撑的目的, 也就是要支持业务的开通、维护和计费。传统的网络管理一般是与业务管理相分离的, 这不利于运营商的业务管理:一方面, 网络管理发现的网络问题无法映射为对业务的影响, 从而提前实现业务预警, 通过资源重配置保障业务不受或少受网络故障的影响;另一方面, 业务出现中断时, 无法判断引起业务中断的原因是网络故障还是业务系统故障, 从而进行故障精确定位, 恢复业务。需要将网络管理与业务管理进行融合化, 通过统一建模等技术手段, 对网络与业务进行关联性建模和分析。

融合还指系统融合。传统的OSS体系基本可以认为是一张网一个网管, 随着网络技术的不断发展, 新网络的不断涌现, OSS系统也越来越多, 产品数量越来越多, 产品之间的交叉关系越来越复杂。这给运维工作带来了很大的困难, 主要体现在:运维人员培训成本提高、跨域的资源配置复杂、网管系统间数据一致性问题突出等方面。需要建立统一平台、统一登录、统一数据、统一管理、统一维护的融合性OSS系统, 实现跨域的统一管理;在系统层面, 保证GUI界面、操作风格统一;在数据层面, 通过对全网的统一建模、数据集中存放等方式, 保证数据的一致性。通过规范化接口, 解决前后端系统的数据共享、信息沟通、流程衔接, 打造一个前后贯通、全业务、灵活高效的OSS体系。真正做到全程全网、对重要客户、大客户的客户资料/业务/资源信息的统一管理。同时融合也指将相同或类似的流程或功能尽可能地融合考虑, 屏蔽网络技术差异, 建立完整的流程化管理手段。

三、协同

部门协同:从内部实现前端业务部门和后端支撑部门的协同, 从外部实现体系与外部合作伙伴的协同。

流程协同:灵活和完善的工作流逻辑确保随空间和时间流转的业务能够更自动和更准确地传递, 从横向上实现售前-售中-售后的全流程协同, 从纵向上实现服务协同和资源协同;从而快速地满足客户的多样化需要。

系统协同:网管支撑系统需要以IT系统的方式固化和强化协同服务能力, 支持各领域的管理、控制, 实现跨领域的协同, 进行统一的用户管理, 建立一体化的运维管理体系, 实现信息流、业务流、管理流的顺畅流转, 实现端到端的全程监控、管理和考核。

1、全业务环境下的OSS建设范围

(1) OSS建设覆盖的功能范围

国内运营商所指的OSS系统原本关注电信网络本身的管理、运行和维护, 所以也称为网管支撑系统。传统的OSS基本上都是由运营商内部维护人员使用的, 又称为后端系统。而如今OSS已经响应企业的战略转型目标, OSS的功能边界由主要面向设备、面向网络, 逐步扩展为面向业务、服务、客户、市场和规划。

产品全生命周期管理包括两层意思, 首先是指对产品从开发、上市、增强到退出市场全过程的管理, 其次是指在产品推向市场后, 对客户订购的产品实例在售前、售中、售后全过程进行管理。

(2) 从纵向来看包括:

(1) 完整的产品生命周期管理:包括快速灵活的产品开发上市、高效的产品增强和完善的产品退出管理等;

(2) 完善的运营支持和准备:包括运营的服务支持和准备、运营的资源支持和准备两个方面;

(3) 高效的开通处理:包括快速的开通响应、完善的开通流程、高水平的开通服务等;

(4) 高质量的业务保障:包括健全的例行维护体系、精细化的质量管理体系和快速灵活的故障解决体系。

2、全业务运营对网管支撑能力的突出要求

全业务运营环境下OSS将以客户为中心进行精细化管理, 这包含三个内容:业务开通与保障, 客户满意度和网络运行质量。OSS系统建设的目的始终是为了提高业务效率、增强管理灵活性、降低运营成本。

3、提高面向客户、面向产品的端到端的业务开通能力

在全业务环境下, 伴随着网络的融合和随着客户对捆绑业务的需求不断增长, 开通管理、存量管理和业务激活功能已经超越了单一的业务层面, 需要同时支持跨越多种技术的多项业务开通, 才能最大化地发挥融合网络的优势, 降低产品入市的时间, 推进快速捆绑语音、数据和视频流的一系列全业务产品的创新。

另外, 随着捆绑业务的不断推出, 套餐间的更换或升级也更加频繁, 给业务开通带来了更多的复杂性。

因此需要构建统一的开通平台, 灵活地支持全业务产品的组合开通, 包括前端产品目录和后端资源的统一映射, 售前阶段的资源确认和预占, 售中阶段的及时开通。这需要OSS和前端相关系统共享客户、产品、业务和资源等信息, 并提高端到端业务的自动开通能力, 减少人工干预环节。

构建统一的业务激活平台, 提供集中、统一的网络配置和激活服务, 向网元发送业务开通工单, 实现业务的自动开通激活。同时提供标准化的网络配置接口和业务配置接口, 实现与移动、固网中与开通相关网元的适配, 减少服务开通系统与网络之间的耦合度和相互影响, 并消除各个厂家网络设备在服务配置上的差异性;

加强业务开通整体管控能力, 实现业务间开通流程的有效协同, 支持新业务开通流程的快速定制, 提高开通效率和开通流程的灵活性, 提高业务开通阶段的客户满意度。

4、提高面向客户、面向产品的端到端的业务保障能力

增强业务的集中监控能力, 尤其是集团客户业务监测能力, 实现集团客户业务的端到端性能测试, 充分利用客户、产品、业务和资源等共享信息, 准确地定位故障及其影响的客户和业务, 灵活快速地调度资源修复故障。

增强面向客户的主动保障能力 (如预警) , 与多个专业网管建立统一的接口, 实现主动发现故障, 减少判别时间, 变被动服务为主动服务, 变事后管控为事前管控, 省去客户报修过程的交互时间和对故障的判别时间。

提供面向客户的投诉、咨询、建议、报障等综合性的一站式客户问题受理接口, 提高受理效率, 降低信息沟通成本;实现就近派障, 缩短障碍处理时间。

提供针对不同层面集团客户的不同等级的差异化服务。提供规范的服务质量报告, 有效支持SLA。

加强业务保障整体管控能力, 提高业务保障阶段的客户满意度。

增强快速支持新业务保障流程定制和实施的能力。

5、加强客户自助服务的能力

OSS应该加强和前端系统互相协作, 共同支撑客户通过自助服务终端输入的各种请求, 包括产品的订购、业务的申告、SLA报告的查询、客户信息的修改、服务的预约等, 加强对客户自助服务的支撑能力。

6、加强OSS数据质量管控和分析的能力

当所有的运营商都提供的业务都逐渐趋同之时, 运营商之间的竞争其实也是运营效率和运营成本的比拼。必须加强对网络运营支撑里面最关键的核心数据进行管控, 对客户数据、网络资源数据、故障数据进行质量管控, 提高对数据进行多维度、综合分析的能力, 才能尽最大可能改善网络运营支撑体系, 减少人员, 使得运营支撑更自动化, 使得网络资源实现一体化。

四、结束语

总的来看, 企业战略转型成为OSS建设最根本的驱动力。OSS已经得到了国内各大电信运营企业的高度重视, 并且已经成为企业核心竞争力的组成部分。但是国内OSS与国际先进运营商的OSS仍有较大差距, 在建设过程中还面临不少的技术和管理方面的问题。

比如, 在BSS/OSS/MSS三大体系的建设上缺乏统一的整体规划, 系统建设步伐不一致, 系统之间接口不健全, 数据调用和共享缺乏IT支撑手段。IT系统的灵活性、高效性因为规划不到位、接口不完善等没有发挥出来, 反而在一定程度上成为部门之间信息共享和协同作业的障碍。因此, 要通过OSS和BSS、MSS的全面联动, 才能加快实现信息化与业务的融合, 更好地满足全业务运营的要求。

参考文献

[1]Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) For The Information and Communications Services Industry, Release7.5 GB921Version7.3

全业务运营研究相关论文 篇8

【关键词】 通信行业;全业务;发展战略;商务客户

一、关于 “全业务运营”理论基本内涵的界定

目前全球电信业的基本走势大概就是所谓的全业务运营,美国和其他一些比较先进国家的电信运营商都在朝着这个方向走。全业务运营的三个重要方面:语音、数据、视频。这三个应用可以说概括了通信所能运营和服务的范围。在通信的时候,还需要一种媒介,即采用有线通信方式或无线通信方式。在有线和无线领域提供语音、数据和视频服务,应该说就是所谓的通信全业务运营的范围。通信的这三个应用即语音、数据、视频发展的背景和应用有很大的不同,对运营商来讲,目前的商业模式也不一样,在谈到未来走势的时候,需要先了解他们的过去与现状。

首先是语音。站在业界的角度,“语音”是运营商最熟悉,运营商的发展背景与电话密切相关。语音基本上就是电话的商业模式,且不管是无线电话还是有线电话,商业模式大致相同,换句话说,就是由一个运营商或一个电话公司铺一个电话网络,整个网络都属于这家电话公司,所有打电话的人都需要与这个运营商或电话公司打交道,使用它的网络和服务。对运营商而言,所有的网络、所有的用户、网络上所有的应用都在运营商的控制之下,这可以说是目前业界普遍采用的语音运营模式。作为纯粹语音、网络服务的运营商,这种模式其最习惯、最熟悉,也最喜欢,这是他们做得最好的一部分。

其次是数据。数据应用目前在全世界、在中国已非常广泛,如果有一天不能上网,不能进行数据通信的话,可以说整个社会就要瘫痪;对于个人来讲,生活也会受到很大的影响。在日常生活里、尤其是在工作中,数据通信已占有相当高的比例,人们对它十分依赖。数据通信的发展背景与语音通信完全不同,最早的数据通信是从电脑产业或者说我们常讲的IT产业开始的,电脑与电脑之间需要把数据传来传去。电脑的运用尤其是互联网发明并被广泛使用以后,对数据通信产生了很大的影响,像今天讲到的数据通信,大部分都是以互联网为基础的通信模式。这种互联网的商业模式与语音的商业模式完全不一样。语音的商业模式是完全封闭的,由语音运营商提供网络和所有的服务,等于说是控制了所有的网络应用。

但互联网从开始发明到后来的演进,没有一个运营商、一个国家、一个部门可以去控制,互联网是一个完全开放的网络。站在运营商的角度,数据通信虽然在通信领域已经占有非常重要的位置,大部分商机不管是对于有线运营商还是对于无线运营商,都没有好好地抓住。并不是运营商不愿意抓住,数据通信是从开放式、从IT产业、从互联网这样发展过来的,对运营商来讲,数据通信的技术、商业模式等都比较陌生,抓住数据通信的机会远比抓住语音通信的机会要困难得多。

再次是视频。视频原来完全隶属于广电或者是电视方面,可以说与通信没有太大关系。随着技术的发展,加上市场的原因,广电与通信在视频方面已经开始进入到一个融合的阶段,这是不可避免的事情。对运营商而言,这也是一个非常好的机会,可以进入一个新的领域。如何抓住这个机会,使得运营商能够在视频领域找到更多的商机和对自己有利的发展方式,不是像数据通信那样,虽然商机很大,很多机会都被业外的人拿去了,是一个重要的挑战。

二、对通信行业公司全业务运营环境下发展战略的考量

1.通信行业公司全业务运营环境下发展的机遇与挑战

随着3G的全面上马,各大运营商在全业务领域方面展开了全面拼抢,尤其在语音业务逐渐下滑的情况下,如何在数据业务上取得领先,让差异化的增值业务带来新的利润增长点,是成败的重要影响因素。通信行业公司需要考虑拓展并确保核心业务的运作、新业务发展、未来市场机会等,并制定自己的全业务演进路线。面对全业务运营这个新的竞争格局下是通信行业公司将是机遇与挑战并存。无论从用户规模还是从盈利能力看,如果通信行业公司能够成功实现转型,全业务运营将为通信行业公司创造一个新的发展机遇。全业务运营使通信行业公司拥有 更具想象力的市场空间固网及宽带资源的缺乏束缚通信行业公司向政企、家庭用户提供综合信息服务。

2.通信行业公司全业务运营环境下发展战略

(1)运用全业务品牌策略推动融合业务发展。在通信行业公司推出全业务品牌“沃”之后,曾经有人提出全业务品牌如何覆盖细分市场的问题。“沃”向家庭、商务市场的品牌延展,正好回答了这个问题。实际上,全业务品牌策略不是放弃市场细分,一方面全业务品牌“沃”正在向主要的细分市场进行品牌延展,另一方面通信行业公司对所有的用户需求进行细分,提供个性化的各种业务产品,包括传统业务和创新的融合新业务。最终,实现全业务品牌推动融合业务发展的目的。

在服务方面,通信行业公司同样在全业务品牌体系下提升细分市场服务标准。将从原来的分品牌分级服务标准逐步过渡到全业务品牌下的差异化服务标准,也就是实现两个差异化服务:一是通信行业公司将在全业务品牌下体现不同客户群的服务差异化,根据个人、家庭、商业的不同,来实施不同的个性化服务。二是在同一客户群内,根据客户的需求提供相适配的服务标准。通过单一品牌策略的整合营销,“沃”品牌将与各类差异化业务一起形成合力,实现最优化的整体传播效应,获得新市场竞争的主动权。

(2)应对渠道体系不断下沉,探索细分市场营销新思路。在营销方面,中国联通发挥发挥品牌效应,实施专项营销活动统一策划、统一宣传,集新闻效应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体,提高公众对新联通的认知度。在渠道建设方面,各地不断加强电子化及超市、书店、文具店等便利化渠道的建设,通过安排渠道人员进行服务支撑,并按照一有门牌、二有产品、三有柜台、四有技巧的标准进行规范,即不仅降低了营销成本,而且有助于吸引用户,增加用户粘性的同时,吸引新用户。通过建立扁平化的营销渠道,建立了有效到达消费者的便捷路径,更好的适应重组后激烈的全业务竞争市场环境。

针对家庭客户和企业客户细分市场,通信行业公司一方面应加快推进家庭客户增值业务发展,通过面向家庭客户群的渠道体系建设,增强信息化系统对业务的支撑,全方位提升销售和服务能力。家庭客户的营销策略应突出宽带重点,带动移动及增值业务发展。另一方面树立“以客户为中心”的经营发展观,围绕集团客户市场,重点突破联通全业务优势,向客户提供集多位一体的差异化产品服务。分别为政企用户、商务客户提供传媒组合套餐。在专项营销活动中,对政企、商务客户基础资料进行整理,并采用上门走访的形式,完成基本信息的核对和采集工作。

三、深入考量通信行业公司在融合背景下的商务客户发展

1.充分利用客户实体行为信息和各种渠道上的虚拟行为住处开成客户营销管理平台

即信息输入—跟踪—补充—修正—完善提供深入的数据挖掘和分析依据。如目前正在进行的客户资料梳理,各营销中心都认可这项工作的必要性,但又有抵触情绪,感觉总在梳理但总是不清晰,根本原因是平台在变,感觉在做重复工作,在完成梳理工作中一定要将后期的补充,修正,完善的进行制度性的管理及规范,才能为今后的经营分析甚至是营销方案的制订提供有力依据。

2.商务客户发展的思考:对大环境的认识--融合和统一是全业务运营的关键,基点是客户和产品

在融合前,固网和G网的两套产品体系相对独立,需要从客户价值和企业价值角度去分析解决,从客户角度来看,作为一个社会人,有以下三种情境:商务办公交互情境,亲情交互情境,友情交互情境,以上述情况的差异去分析客户需求,对于商务客户来说,应基于商务应用需求,根据客户的价值和特点,提供标准化信息化应用产品,通过产品和用户的交叉,进行生命周期管理。聚集客户需求和不断进行业务创新是提升收入的有效途径,融合后的业务是共同发展而不是独立发展,信息化是创新的主要内容,聚集需求才能提供针对性的服务工作,达到保有收入的目的。为创新提供市场需求依据;创新的本质是差异化,创新的办法最核心的部分是产品创新,融合背景下的全业务为产品创新提供了有力支撑,主要是固G,另外商业模式的创新最核心的是利益相关方的分配机制,需要解决价格和合作机制。

3.改变对商务客户业务管理职责的划分,减少公司内耗为各营销中心的商务客户的发展提供有力支撑

目前业务管理归属是家客,个客,集团三个部门,而我部门作为商务客户群的管理部门,在业务管理方面需与上述三部门沟通后再执行管理职能,如某营销中心的商务客户被其他运营商反抢,为保有客户提出了营销解决方案,在进行审批过程中,不仅需要客户群管理部门的审批,还需要相关业务管理部门的会签或审批,可能需要五天或者更长的时间,无法为营销中心提供有力支撑,强烈建议将对商务客户的业务管理职责划归我部门,不仅便于客户群的管理,更对以后的商务客户的发展有更好的掌控能力。

4.企业重组后企业文化的建设:加强员工对企业的归属感,提高团队的协作性,树立共同的企业目标

企业文化对外是一面旗帜,对内是向心力。如果每一个部门,每一个员工都明白企业的使命和目标,在目标一致的前提下,才能够相互沟通、团结协作,创建一流团队,朝着共同的目标奋进。企业发展目标和员工发展应该协调统一,企业发展了,员工也得到发展,实现了自身价值,使得企业价值观与员工价值观相互吻合。使命感创造目标,共同的目标吸引具有共同使命感的人聚集在一起,创造出最好的业绩,实现共同的价值观。

团队核心是共同奉献,没有共同奉献的原则,团队就不成为团队,只是松散的个人集合。对于团队来说,个人的奉献微不足道,团队的奉献才是至关重要的因素,这个团队中,每个人都有着明确的分工。对个人来说,每个人的努力和奉献,是为了团队的奉献能够最大化,自主性、思考性是个人能力的问题,是靠对组织的认同感、智慧来完成工作目标,团队的协作性才是企业目标完成的根本所在。

参考文献

[1]刘高峰.电信运营业在全业务运营环境下的转型思考[J].通信企业管理.2007(2)

[2]董靖宇,岳皓.我国电信市场全业务运营研究[J].移动通信.2005(12)

[3]林婷.中国电信的全业务运营时代[J].中国新通信.2008(4)

[4]王丽娜.长春网通商务客户市场内部环境分析[J].才智.2009(1)

龙光地产全流程产业链高效能运营 篇9

龙光地产股份有限公司是集复合地产多元化经营、建设系统多元化发展和资本投资为一体的综合性企业，龙光地产自创立以来一直专注于住宅地产开发，从汕头起步，到覆盖珠三角8个城市，目前龙光地产已在广东、广西、四川、海南等省的12个城市成功开发30多个项目，同时，龙光地产的商业地产、酒店业和城市综合体等业态也不断壮大发展。龙光地产于2011、2012年蝉联中国房地产百强企业，已经连续十年获得“广东地产资信二十强”，连续两届获得“广东省百强民营企业”等荣誉称号。

作为志存高远、稳健经营的房地产企业，龙光地产早在2003年就提出了三个五年发展规划，2008年超额完成了第一个五年计划的目标，实现了珠三角区域“一线一圈”的业务布局。龙光地产在珠三角的深度耕耘，能够较好地辐射周边城市，截至2011年底，龙光地产已经成功实现了汕头、深圳、广州、佛山、惠州、中山、防城港、成都、三亚等12个城市的战略布局。其中，龙光地产在汕头、佛山等城市居市场领先地位，具有较高的市场认可度和品牌影响力，在其他城市大多数也实现多项目运作和规模发展。未来龙光地产将继续坚持“区域聚焦”策略，在巩固现有基地基础上，不断做大做强，逐步实行全国的布局。

龙光地产始终在不断地学习和创新，致力于追求企业发展和客户生活的价值最大化;希望树立企业与人、企业与城市“共创未来”的优秀企业公民形象。一方面是企业能够不断壮大发展，能够有更多优秀的产品和经验为行业和市场所欢迎，成为中国优秀的房地产企业。一方面是我们希望给客户更美好的生活体验，我们一直关注着人们的生活方式，努力倡导幸福人居概念，让更多客户能够从我们的产品获得更大价值的生活感受。

经过多年的探索，龙光地产建立了涵盖房地产开发全流程的运营管控体系，对土地拓展、研发设计、物资采购、施工建设、装修装饰、营销服务等各环节进行专业管控，能够保证各环节的高效运营和紧密协同。通过运营管控和全过程的成本管控，使得各项目在保障品质基础上能够合理控制成本，实现项目快速周转。

全业务工作总结 篇10

一、全业务工作总结

1、各项完成情况

（1）综合接入收入情况（不含商企）

截止6.30，富阳地区综合接入累计收入349.3万元，离市公司下达的月度目标356万差6.7万，完成98.1%；距离腾飞计划6月目标365万差15.7万，完成95.7；完成目标的44.8%，全区排名第10。（2）政企专线

截止6.30，富阳地区政企专线共计完成329线，离市公司下达的腾飞计划6月目标508线差179线，完成64.7%，全区排名第三。（3）AB类集团渗透率

截止6.30，富阳分公司全量AB类集团749家，腾飞计划6月渗透目标360家，目前AB类集团渗透到达338家，缺口22家。完成率94%，全区排名11位。各区域尤其是政企需加大AB类集团综合接入营销，确保此项指标有所提升。（4）全量集团渗透率

截止6.30，富阳分公司全量在网集团4800余家，腾飞计划6月渗透目标1075家，目前集团渗透到达1075家，缺口0家，完成率100%，全区排名6位。（5）小微商企

截止6.30，富阳分公司商企累计完成725线，超过分公司6月目标值55线，完成月目标的105.2%，完成年目标的50.4%，全区排名第7。

1、分析全业务收入、政企专线、AB类渗透率和全量集团渗透率的各项完成情况，在全地区的表现

2、今年上半年我们做了哪些工作来保障全业务发展？进行归类

2、工作开展情况

（1）强化组织保障及支撑 A、坚持清晰明了的全业务通报，包括综合接入风云榜（每日）、产品相关周通报（每周），时时掌握洽谈集团数、洽谈阶段、拒谈次数等信息，把控进度。使客户经理知晓工作的进度及业绩所处的位置，形成比学赶超的良好竞争氛围。

B、产品经理及时跟进签约后流程进度，有专人监督流程各环节人员（客户经理、网路部）是否及时发起流程、进行施工，对有疑难工单进行政企、网络的协调。由产品经理定期对近期所有相关政策进行梳理整理，提供清晰的营销指引，形成通俗易懂的口径，节约营销时间，提高执行速度。

C、成立由产品经理，客户经理组长，网络管理员组成的综合接入专项攻坚小组，定期进行协调沟通，优化流程，落实项目。落实AB类集团以及一级商圈覆盖规划建设，政企及区域加快协调进度，网络保障资源覆盖到位，为全业务营销做好资源准备，第一时间告知客户经理新覆盖集团及区域，以配合客户经理及时调整洽谈计划。针对各行业制定专业解决方案，配合客户经理组队上门，全方位进行营销。（2）明细激励奖惩机制

A、逐渐完善的惩戒机制。最初建立末位约谈制度，政企经理及区域主管对各周指标负责，对于周完成进度最后一位的客户经理小组，由分管副总进行约谈并制定改善计划。发展成红黄牌制度。针对各客户经理小组及个人，以周为单位，进行小组政企专线签约量完成率的排名考核，排名末位，记黄牌1张；连续3张黄牌的小组，记红牌1张。对于记黄牌及红牌的小组及客户经理，需及时进行原因分析，上交提升举措和整改措施。

B、开展劳动竞赛，营造激励氛围。分公司领导高度重视，亲自召开综合接入讨论会和综合接入头脑风暴会议，讨论综合接入存在的问题及突破途径，树立全员信心。间断性地开展专项劳动竞赛，对表现优异个人及小组给予一定的奖励。通过14年第一季度劳动竞赛，政企专线、综合接入收入得到了稳步提升。在总结经验、表彰优异的基础上，开展第二季综合接入劳动竞赛，有效提升短板工作，确保2014年指标顺利完成。并阶段性举行奖励大会，增强客户经理个人荣誉感，激励客户经理攻坚拓展收入。

（3）清单式营销结合行业统谈

A、圈定目标清单。对年初下发的行业和网格客户经理各项目标值进行细化，设定周目标，并以周为周期由客户经理组长监督组员逐家分析名下集团，锁定目标并制订集团资料库，依照网络覆盖情况、客户需求预判及客情关系等角度圈定每周综合接入洽谈目标。要求每人每周至少洽谈5家，网格客户经理每周人均签约2线，行业客户经理每周人均签约1线。（4）重点项目抓电路

深挖电路的需求，学习刷卡排污和富阳城管电路的案例，创造政企专线增长的快速提升。前期签约了北京安控大源刷卡排污项目10条电路，后期跟进智能化公交电路；公安局卡口电路，国税到营业网点电路等。（5）注重客户经理转型及能力提升

A、组织综合接入情景模拟训练结合月会培训，扎实客户经理业务基础，提升客户经理业务谈判技能；制作“一企一案”营销方案模板，培养客户经理编写营销方案习惯；要求客户经理在营销推广时，从联系人延伸至高层领导、决策人；开展蒲公英转培，邀请专业老师授课，培养商机挖掘能力，使客户经理从服务型向营销型转变。B、通过经验分享传授，达到全员能力提升。每周开展客户经理小组沟通会，讨论各区域综合接入发展进度及全年工作思路，会中将区域经验进行分享，再次明确综合接入营销路径。选取先进客户经理做口头及书面经验分享，分享内容涵盖项目可复制性、客户经理团队建设、营销工作技巧性等方面，促进成功经验的横向复制。（6）商企专项提升攻坚

A、共组织全体网格客户经理和社区经理累计开展6次，每次利用每周四下午两个半小时集中客户经理进行分组扫街PK，形成你追我赶的良性竞争氛围，累计签约165线，目前累计竣工完成132线。在攻坚战过程中利用微信群等互动手段实时通报各组攻坚成果，相比传统的客户经理各自分散扫街，这种集中力量攻坚克难的模式提高了客户经理的积极性和工作效率，对提升商企线数完成情况起到很大作用。

B、针对“加油榜”做针对性低渗透率区域重点提升。对渗透率低的专业市场制定特有的营销方案和口径，通过办理商企赠送礼品参与抽奖等方式吸引店家。同时率先突破市场管理员，采用管理员陪同扫街的方式增强商户的信任度。专业市场渗透率提升显著，其中金鑫建材市场渗透率由2.4%提升到14.2%，木材市场渗透率由0.7%提升到13%，综合市场渗透率由4%提升到14.7%，城东陶瓷品市场渗透率由5.9%提升至10.3%，城东机电市场渗透率由7.9%提升至12.7%，网格20渗透率由5.3%提升到18%，网格11渗透率由10.4%提升至14.2%。

注：亮点可以是我们在全地区的排名靠前，或者名次提升多少，或者是和自己比较有很大多少的提高

二、短板情况分析

虽然都是短板项，但政企专线和AB类渗透率目前来说最吃力，可以挑其中一个来展开 从全业务各项指标及富阳分公司具体情况来看，富阳地区在AB类集团渗透率方面亟待提升。目前AB类集团渗透率为45.1%，全区排名第11位，就富阳749家AB类集团来说，存在411家未接入。而AB类集团对于综合接入收入等起着关键的作用，并且AB类集团多为网络资源覆盖区域，便于接入。

三、短板提升举措

分几个方面来写，一般从营销思路和方向、支撑等方面，也可以换角度

1、继续完善AB类集团清单

对411家未接入AB类集团集中进行信息摸底和营销走访，行业客户经理将继续利用好此份清单，整合统付、终端及全业务政策，利用好领导资源，开展一企一案的营销工作。合理运用雷霆出击，产品经理实时梳理通报雷霆出击使用情况，使资源达到最大化利用。

2、开阔思维，多业务开展

通过月度指标考核引导和“向行业要收入，向网格要规模”的思想宣贯，行业客户经理集中精力在AB类集团中精耕细挖，开阔思路，除常规固话和宽带外，尤其是要挖掘电路、集团WLAN的商机，目标到9月底赶上时间进度，行业客户经理人均每月至少新签1家，新增AB类渗透集团60家。

3、开展AB类集团行业推介会

以行业为对象，针对各行业特点，开展综合接入行业推介会，一方面通过推介会展示移动信息化解决能力；另一方面挖掘、激发企业测需求，将“信息化助力政企转型升级”的理念深入到各行各业。从7月起，各行业客户经理争取两个月组织参加一次行业推介会。

4、同行业横向复制

借鉴村委的成功模式，借助关系营销，进行同行业复制。对同行业中已接入移动侧综合接入单位进行包装宣传，与其打好关系，为其提供优质服务，营造口碑营销。对于同行业中有影响力AB类集团，采用优惠方式使其优先接入。

5、做好存量保有

做好统付赠送宽带的存量保有工作，对已接入宽带而未使用的集团做好重点关注，了解用户实际需求，激发用户使用宽带业务的意愿，达到存量保有的预期目标。

四、下阶段工作安排 发散思维吧。。

（1）明确工作职责和重点，有目的营销拓展。“向行业要收益、向网格要规模”是2014年全业务拓展的发展思路，行业客户经理和网格客户经理要知道“WHO AM I”，明确各自不同的职责所在，有区别的、有目的的开展全业务营销。

（2）行业圈定发展目标，开展清单式营销。根据前半年开展情况对411家未渗透的AB类集团的竞争对手排摸信息，制定个性版营销方案，开展清单式营销。对存量集团，制定存量维系计划，开展厚度叠加。尤其要深挖电路的需求，学习刷卡排污和富阳城管电路的案例，创造政企专线增长的快速提升。

（3）网格客户经理要对于微格内的网络预覆盖情况，商户业态，竞争随手渗透情况和资费政策，进行清单化摸底。由于商企业务新建在网集团已可以纳入全业务渗透率和政企专线净增指标，网格客户经理要充分利用好商企政策对楼宇、专业市场和沿街商铺开展全量统一化模板商企营销，以快速起量。开展商企运动攻坚战，形成经验推广。

（4）对于高价值集团充分调动关系营销，并结合首席走访；对已覆盖独门独户的集团，要求100%递交一网通方案，建立基础信息管理表。以是否能削弱竞争对手收入来源为考量，通过定位准确的各类营销服务提升营销效率，再配以产品服务营销宣传布置，增加营销触点，通过制作话机贴、业务小卡片、贴纸等生动的形态强化用户产品感知，提高用户推荐的成功率。

（5）从单纯推宽带固话转向结合信息化产品提供信息化解决方案。充分发挥专项小组作用，挖掘综合接入谈判过程中项目商机。集中资源优势重磅进攻对手强势领域，通过不断有合作项目落地带动新项目的拓展；发展本地实力合作伙伴，借力挖掘项目资源，实现在对手手中抢项目。以项目发展带动全业务发展。