新常态下企业降本增效的途径和方法

新常态下企业降本增效的途径和方法（通用4篇）

新常态下企业降本增效的途径和方法 篇1

-------学习熊董事长新春团拜会上的讲话体会

2015年2月15日，银亿集团熊续强董事长在集团公司新春团拜会暨先进表彰大会上作了题为《改革创新 转型升级 加强管理 狠抓效益 实现银亿集团在新常态下的持续健康发展》的重要讲话，总结了2014主要工作，分析了存在的问题，布置了2015主要任务，提出了今年工作的主要措施。

为了紧密围绕集团公司的整体战略部署，结合国泰公司的目标任务，有效增强责任感和使命感，把熊总的讲话精神变为我们的具体行动指南，熊总特别强调要加强成本控制，要实现对项目开发全过程的成本有效控制，要大力精简富余人员，大幅压缩三项费用，根据我矿情况，我深刻体会到：

企业是我们员工实现人生价值的舞台，我们应把企业当家，事事为企业着想，时时刻刻精打细算，不断挖潜增效，节能降耗，为企业健康发展发挥我们应有的作用。

思想上我们应真正认识勤俭的重要性，增强主人翁责任感，认真履行自己的职责，增强居家过日子的观念，学会为企业控制生产成本，杜绝“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，有省一分是一分的节约意识，持之以恒，做一个积极主动的人，并养成及时行动的好习惯，认真持续地把精打细算、勤俭节约当作增加企业效益的一种途径坚持下去。勤俭是美德的一部分，节约是日常工作的常识，它不需要有强烈的决心，只是每天从手头的工作做起，从点滴小事做起，节约一滴水，一度电，一缕纱，一张纸，一颗螺丝钉，从而养成节俭的好习惯。

当前，做好节支降耗工作，就是讲大局，或许，面对这样一项难度不小的工作，有诸多这样那样的实际情况。但是，面对企业利益，我们只有迎难而上，才能闯出一条新的发展之路。

为积极应对当前严峻的煤炭市场形势和不断增强的经营压力，更好地深度挖潜，降本增效，配合全矿各部门实现各项任务目标，宝华煤业紧密结合工作实际，以突出科学管理、突出增收创效、突出节约挖潜为重点，把全员的思想和行动统一到“降本增效，从我做起”上来，积极主动开展“降本增效”活动。

一是宣传动员重实效。紧密结合形势任务教育活动，认真组织召开“降本增效”主题实践活动动员大会，迅速将此次活动的相关要求及时传达到位，分别组织召开了班子会、管理人员会、职工大会，层层宣传、逐级动员。教育引导职工统一思想、端正态度，牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约、过紧日子的思想和“节约就是增效，浪费就是损耗”的理念，把形势向职工讲透，把问题摆在桌面，把家底向职工交清，把任务指标向职工亮明。通过宣传活动真正将活动精神宣贯到每一名员工，不断增强了职工成本意识、节约意识和效益意识，切实激发了职工参加活动的自觉性和主动性，在全矿职工群众中迅速掀起了“抓管理、练内功、降成本、保增长、促发展”活动热潮。二是多措并举重实际。成立“降本增效”活动领导小组，按照矿及各部门制定的降本增效责任目标和实施方案，重点围绕可控成本核心要素，配合各单位对一些关键性指标，降本增效中的“瓶颈”和“短板”，集中优势力量开展攻关活动，在“降”字上见功夫，在“增”字上想办法。扎实开展压缩非生产性支出和清理非办公性软件工作，日常工作实行预算管理和量化分解，严格各类费用报批、审核、报销流程，严格控制招待费、办公费、等费用支出；按照集团公司、矿关于办公电脑管理使用相关规定，监督配合对单位所有办公电脑的游戏、股票交易、影视播放、网上音乐、聊天工具、网上购物非办公软件进行集中清理；积极动员开展“降本增效”活动，从节约每一度电、每一方水、每一分钱、每一张纸、每一滴油入手，将“降本增效”活动努力转变为全体职工的良好行为方式和生活习惯，切实形成了“降本增效、人人有责”、“降本增效、从我做起”的强大声势和浓厚氛围。

三是督促考核重实用。矿和基层车间签署“降本增效”活动责任书，要求各级干部严格按照“降本增效”目标责任制的要求，切实抓好落实，认真做好降本增效工作，尽快将自己承担的目标责任层层推进。同时将“降本增效”指标完成情况作为年终评先树优的重要依据，对“降本增效”目标任务完成好的班组、岗点和个人给予表彰奖励，对未完成目标或落实不到位的，及时汇报矿追究责任，有力确保了降本增效活动的抓出特色，抓出成效。

四、机电系统具体方法。

1、对全矿变压器由热备用改为冷备用，把全矿用电负荷进行调整，使变压器在最经济的环境下运行，加强现场值班管理，减少事故。另外出台全矿用电管理办法，杜绝长明灯与大功率用电电器，真正意思上节约用电，根据全矿用电电费分析，目前每个月38多万电费，如果进行调整与控制，可以节约1/4的电费。2,、宝华煤矿是整合矿井，废旧设备相对来说比较多，2015年对全矿废旧设备清查盘点和分类与鉴定，做出来详细修旧利废报告。同时机电科在现有人员的基础，选拔10名合适人员成立机电维修队，并且出台修旧利废管理方法。并且到各个场所回收闲置设备，进行维修管理。每月可以节约２万元以上，效益突出。

3、严格控制消耗品的使用，实现计划使用，使用数量必须现场确定，切实可行减少浪费，同时出台材料使用考核办法与计划管理制度，真正目标成本管理。

4、与项目部签订用工合同，承担部分项目部机电用工，进行减人提效，对人员双重管理。

国泰灵石宝华煤业机电副矿长张振康

新常态下企业降本增效的途径和方法 篇2

2016年是“十三五”规划的第一年,煤炭市场的寒冬依然没有过去,截至2016年6月末,环渤海动力煤价格指数显示为401元/t,与2011年的高峰时期超过800元/吨相比已经下降了50%以上。2016年2月1日,国务院下发了《国务院关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》国发[2016]7号文件,以进一步推进供给侧改革,化解煤炭行业过剩产能,推动煤炭企业实现脱困发展。提出在淘汰落后煤炭产能的基础上,从2016年开始,用3~5年的时间,再退出产能5亿t左右、减量重组5亿t左右,来解决煤炭行业产能过剩,化解市场供需基本平衡,优化产业结构等。在这一严峻的形势下,神东公司作为国内最大的煤炭企业,如何应对复杂的煤炭市场,实现提质增效稳增长的目标,是当前迫切需要解决的课题。目前,关于企业经营管理的国内外学者对于煤炭企业发展脱困的研究主要聚焦于生产工艺、科技创新、配套服务等方面,突出科技创新在煤炭行业应用所产生的经济效益和社会效益,提高工作效率,降低职工劳动强度,加大安全保障系数,降低吨煤开采成本[1]。本文的研究立足于神东公司实际发展现状,综合考虑神东公司在煤炭生产组织、外运销售、专业化服务模式等方面的差异性,提出加强内部经营管理、应对市场危机的综合性解决方案。

1 目前煤炭行业发展趋势

2016年,是“十三五”规划开局之年,按照党中央国务院的要求,按照“五位一体”总体布局的要求,树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念,围绕需求结构变化,去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板,加快培育新的发展动能,改造提升传统比较优势,增强持续增长动力,推动我国社会生产力水平整体改善。

由于历史等原因,煤炭供给和需求不合拍,导致我国煤炭产能过剩愈演愈烈。2016年,我国经济稳定发展仍面临多重困难和多方面挑战,经济下行压力加大,受结构调整、经济转型、环境治理等多重因素叠加,预计煤炭需求将进一步减少。加之国内产能释放和进口煤保持高位的压力将进一步加大,市场供大于求矛盾还将十分突出。2015年,全国规模以上煤炭企业原煤产量36.85亿t,同比减少1.34亿t,下降3.5%。从进出口情况看,2015年全年共进口煤炭2.04亿t,同比下降29.9%;出口533万t,同比下降7.1%;净进口1.99亿t,同比减少8 700万t,下降30.4%。尽管煤炭供给有所减少,但受经济增速放缓、经济结构优化、能源结构变化、生态环境约束等因素影响,2015年煤炭消费需求增速下降4%左右。到2015年年底,全社会存煤已持续48个月超过3亿t,煤炭企业存煤1.01亿t,比年初增加了1 443万t,增长16.7%。库存增加、价格下跌、效益下滑,煤炭企业超80%出现了亏损,预计2016年还会进一步加剧。

由于价格剧烈下跌,使得以往盈利较大的中煤能源、大同煤业、陕西煤业等大型煤炭企业成为亏损的大户,神华的乌海能源公司、包头能源公司、神华大雁集团等2015年总计亏损107亿元。煤炭经济形势的局面在短期内难以改变,外界的宏观经济和行业状况不容乐观,我们要对市场有充分的认识,经济发展不是V型,而将是L型,具有长期性、复杂性、艰巨性[2,3,4,5]。

2 神东公司自身发展存在的困惑

神东公司建设和发展已经走过30余年的历程,在过去煤炭价格高涨时,有些隐形问题被掩盖了,在新常态下各种类型的问题和矛盾都凸显出来,也制约着神东公司今后的发展。

(1)客观因素制约。神东公司跨陕蒙晋三地,因地质自然条件的客观因素,煤质发热量存在参差高低的现象,在煤炭市场供需两旺时期,不用考虑市场的销售问题,生产多少,就销售多少,但是一旦遇到市场下滑,价格下跌,低热值的煤种就存在销售较难的局面。市场总是有选择的,目前部分煤矿因煤质问题,选择停产、减产,若煤炭市场进一步恶化,大多数矿井也将面临边际贡献为负的局面。

(2)销售体制因素。针对神华管理模式而言,神东公司属于生产单位,没有销售环节,没有直接面对市场,只负责安全生产,相当于生产车间,煤炭销售由集团负责。在这种模式下,神东公司对煤炭市场价格变化不敏感,对市场关注度低,始终处于被动的局面,对市场的话语权较小,只能被动接受市场的选择。

(3)物资储备居高。在过去追求高产量的背景下,购置大批设备,存在设备种类型号多,因物流不畅、服务等原因,大批量采购配件,造成库存物资偏多,积压严重。同时各单位为了自身利益,储备配件,加之搬家倒面多,设备不断进行调剂,对设备后期的管理没有进行跟踪,造成物资储备居高难降的现状。

(4)专业化相对集中。专业化是神东公司的特色,也是成熟的管理模式,在煤炭市场高涨时期,有一定的优势,既提高效率,又创造业绩。但前期投资成本过大,在市场衰退期,造成能力过剩的局面,如维修中心、生产服务中心等,目前存在业务量不饱和的现状,后期成本负担较大。

(5)人员增长过快。由于对煤炭市场长期乐观预计,连续几年大量招聘大学生、劳务工转正、子女工内部选拔等,人员总量增长过快,没有得到有效的控制,违背了神东公司“高产高效”的原则,目前基层各单位普遍存在人员富余的情况,人工成本增加,短期内不易降低。

(6)设备投资大。过去受市场、客观地质条件因素等影响,选用的设备以进口为主,兼有国产,型号种类多,同时,在以产量为驱动因素的主导下,各矿井普遍存在多个综采工作面并采的局面,这样造成设备配置数量多,后续维修费用增大,一旦减产,设备使用率降低,国定成本费用增加。

(7)全员经营理念不强。员工对煤炭形势关注度少,相对而言,全员成本理念与安全理念相比还有一定的距离,偏离企业经营最终的目的。在追求以产量规模逐年增长的同时,经营管理工作做得不够精细,全员经营理念弱化,考核流于形式,缺少效益优先的理念。

3 新常态下提升经营管理水平建议

3.1 以市场为龙头,合理科学组织生产

盈利煤矿最大限度发挥产能,亏损煤矿按照边际贡献大小合理组织生产,关停边际贡献为负的煤矿。进一步简化生产系统、环节,合理规避和暂时缓采效益差的煤层、盘区及工作面。①根据神东目前煤矿的分布及成本的高低情况,进行排序,按照效益优先从高到低进行排序,合理组织生产。②根据市场的需求,以市场为导向,边际贡献接近或达到负值的矿井,实行停产、减产。③产运销连为一体,市场需要什么,神东就产什么品种的煤炭,合理的利用洗煤厂进行入洗适销对路的产品。④从设计入手,从严审批基建、专项等项目,以“大成本”为出发点,避免后期运营成本控制较难的问题。

3.2 全面提升煤质管理,提高产品价值

(1)优化煤炭产品结构,通过细化产品种类,调整不同产品比例,提高煤炭产品质量,生产适销对路及高附加值产品。

(2)加强煤质采制化管理,实现对煤炭开采及装车运输全过程采制化管理,及时掌握煤层、煤质变化,实现煤炭产品全过程质量管控。

(3)推进洗煤厂的改造、推广弛张筛工艺、块煤防破碎技术等工作,优化洗选系统,提高煤炭入洗率和精煤回收率。

(4)合理配采、配煤,通过调整不同煤矿、不同煤层的产量配比,采取分装分运等措施控制灰分、硫分、水分等煤质指标,不断提高精煤、块煤产率和高附加值产品产量。

(5)科学组织煤炭洗选,根据市场变化,及时调整洗选工艺和技术参数,满足用户需求、扩大市场份额。

3.3 加强设备运营管理,提高使用利用率

(1)建立设备管理信息化系统,将设备采购、配套、运行、周转调剂等全部纳入信息化系统,加强设备采购、维护、保养、修理、周转、调配等管理,实现设备资产全过程、全寿命管理,提高设备使用效率。

(2)优化设备使用,满负荷生产工作面优先配套使用状态良好、效率高、成本低的设备,通过在条件适宜矿井使用综掘机代替掘进机等设备替代办法。

(3)注重设备保养,加大检修维护力度,减少设备大修次数,保证设备大修质量,杜绝返修现象。

(4)通过推行轻资产运营更新设备,新增设备通过租赁模式来控制资产总量,通过国产化手段,降低资产购置费用。

(5)推广使用新能源设备,推行区域自动化控制技术,充分挖掘变频节能技术潜力,研究主运输系统、空压机系统、主排水系统、乳化液泵站等系统的自动变频技术。

3.4 细化内部经营管理,实现降本增效

神东公司属于生产型企业,挖潜内部潜力,强化精细管理,是降本增效的主要手段。

(1)推行作业成本法。根据煤矿及洗煤厂生产流程及环节,开展成本动因分析,分煤层、盘区、洗煤厂,抓住各生产环节的基本活动关键点,控制重点运行环节,挖潜降低成本的渠道。

(2)合理定员,实现减员增效。积极组织员工转岗培训,人员分流,合理安置,取缔外委施工单位,逐步实现自营。

(3)加大绩效考核力度。进一步完善组织绩效,员工绩效向更深层拓展,二级单位的绩效作为重点加强,考核必须以落地为原则,打造金牌科队,塑造优秀员工,指标必须与领导班子紧密挂钩,严肃控制考核的指标的调整。

(4)对标管理。积极学习行业内先进的技术和管理经验,尤其是在成本管控方面好的经验和方法,拓展思维方式,不断提升内部的经营管理水平,引领行业发展。

(5)推行内部市场化管理,建立内部价格体系。基于神东的生产经营特点,积极引入市场化管理,以价值链理论为指导,以市场主体为价值结点,明确各自的责任和义务,根据市场和内部价格体系,建立多级市场体系,规范市场规则,制订价格体系,建立各专业化单位与煤矿之间以服务的形式进行内部结算,实现降本增效。

3.5 推行经营管控能力评价体系,全面提升经营管理水平

经营管控能力评价体系旨在为各单位提供一套有效衡量经营管理水平的方式与工具,通过评价发现生产经营管控过程当中的不足,出具评价报告及管理建议书,改进、强化和提升单位生产经营管理水平,提高经济效益,创造最大价值。该体系以生产经营管理流程为主线,将各单位组织管理、生产管理、人力资源、预算管理、资产管理、成本费用、资金管理、信息化建设以及经营业绩全部纳入评价体系。以上述九项价值驱动因素作为体系初始框架,并据此进一步作拓展延伸,细化各项活动,体系设置规范级、领先级、卓越级三级评价标准,主要采用制度流程评价、业务指标评价、参数定额评价、绩效考核评价四大评价方法。

3.6 建设B2B网上物资交易平台,提高闲置物资的周转率

依托现有班组核算网络平台,借鉴市场B2B的交易模式,将各生产单位的库存信息通过网站紧密结合,利用网络的便捷优势,实现内部物资的及时交易,盘活存量闲置物资和降低企业经营成本。制定交易规则和管理办法,通过管控与鼓励相结合的方式进行物资交易管理,本着“有旧不领新”管控原则,各单位报材料计划时,必须先查询各矿闲置待用台账中是否有所需资产或周转材料,若有同类型同功能物资不能领取新件。通过不核减预算成本的方式鼓励买卖双方交易,盘活存量物资,最终实现提高周转率,降低成本。

3.7 开拓外部市场,开展创收活动

(1)以市场为导向,依托企业积淀形成的专业化强大优势和富余能力,让技术、管理、服务走出去,积极开拓外部周边市场,鼓励对外进行创收,为神东公司创收创效,如利用维修中心、生产服务中心的设施,服务周边神华企业和地方企业。

(2)利用外购煤站点,合理组织煤源,扩大煤炭收购量,弥补自产煤的煤种,满足市场的需求,最大限度利用现有的站台设施,实现利润最大化。

3.8 坚持创新

在新常态下坚持创新,是继续发扬神东争创一流的精神,为神东降本增效提供动力和发展的源泉。

(1)开展关键技术领域攻关。重点在煤矿智能化生产装备技术上取得突破,加大厚煤层和薄煤层的开采技术研究。

(2)优化产品结构,提高产品质量,在洗选工艺、煤泥干燥等技术上取得突破。

(3)优化巷道布置,尽量将巷道布置在原岩应力区或减压区。在保证使用和安全的前提下,尽量缩小巷道断面,合理优化支护方式和支护参数,严禁过度支护,及时对特殊地段进行补强支护,降低巷道掘进成本。

(4)合理安排生产接续及采掘布局,条件许可下,推广单巷掘进和无煤柱开采,降低巷道掘进量,减少万吨掘进率,增加回采工作面长度和回采时间,最大限度压缩矿务工程。

(5)在条件适宜矿井推广使用冷拔丝网片代替钢筋网片等支护材料,降低支护费用。

3.9 营造降本增效的氛围

在新常态下,要统一思想,增强员工凝聚力,共同渡过困难时期,就要树立降本增效不仅是组织行为,也心系着每一名员工的利益,就要树立全员成本的理念,树立煤炭有价、挖潜无限的经营理念,时时处处讲成本,人人事事管成本,提倡节约一度电、节约一滴水、节约一张纸的理念。同时激发全体员工行动起来,积极参与,营造“大众创业、万众创新”发展环境,激发全体员工创新潜能和创业活力,为提高企业的效益献计献策。

4 结语

综上所述,神东公司在新常态下积极面对煤炭企业严峻的形势,转变观念,积极迎接新的挑战,深入贯彻党中央、国务院的决策部署,围绕着神华集团“打造国际知名的清洁能源供应商”中心任务,以“建设世界领先的清洁煤炭生产商”为发展目标,进一步加强生产、经营、物资等精益化管理,降低煤炭生产成本,提高企业核心竞争力,实现企业持续健康发展,引领煤炭行业安全、高效、清洁、可持续发展。

摘要：为了更好地应对当前煤炭经济发展形势,提高中国神华神东煤炭集团公司(以下简称神东公司)经营效益,保持在煤炭行业中的标杆地位及领先优势,实现企业持续发展,基于目前宏观经济形势以及对新常态下煤炭行业发展趋势的认识,深入分析神东公司目前发展所面临的销售体制制约、物资储备过高、人员增长过快等困境,提出积极转变观念,迎接挑战,按照市场导向科学合理组织生产,提升煤质,提高设备运营效率,细化内部经营、开拓外部市场等管理建议。通过全面改进经营管理,践行低成本发展战略,实现降本增效,提高核心竞争力,推动神东公司持续健康发展,引领煤炭行业安全、高效、清洁、持续发展。

关键词：煤炭企业,发展困境,精益化管理,降本增效

参考文献

[1]徐娟.浅议精细化管理在煤炭企业管理创新中的作用[J].江苏商论,2011(5):21.Xu Juan.On the role of fine management in the management innovation of coal enterprises[J].Jiangsu Commercial Forum,2011(5):21.

[2]袁秋新.煤炭企业管理之妙计奇谋[M].北京:煤炭工业出版社,2010.

[3]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].北京:煤炭工业出版社,2008.

[4]郑永泉,江泳.煤炭企业成本管理与控制[M].郑州:黄河水利出版社,2011.

新常态下企业更要降本增效 篇3

“降本增效”存在的思想误区

最大限度地削减成本就是“降本增效”。降成本而不能降质量，更不能因降本而给社会和人民造成巨大的危害。不少企业都想以最小的成本收获最大的利益，如果片面地强调降低成本，必然会导致产品内在质量和服务质量的降低。所以，应该明确“降本增效”的核心是建立持久成本优势，成本优势的价值正是取决于其持久性，即降成本不能降质量。只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减措施，才是应该提倡和追求的。

用“静眼”看待“降本增效”创造的企业成本优势。一些企业在进行“降本增效”分析时流于形式，没有考虑宏观经济形式和企业经营的自身状况。在经济危机影响下，各项投资成本减少，会造成成本降低和企业自身经营范围的相对缩小，费用成本降低就不能被视为“降本增效”的成果。所以，必须考虑企业的各项价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其目标，并随时间而变化的情况。

控制一切投入，认为这会取得效益的稳步增长。有投入才会有所收获，有付出的汗水才会有丰收的喜悦。许多企业为了降本而降本，忽视了“降本增效”的真正含义，只是片面追求降本，控制一切投入，限制了企业的发展进步，导致了短期行为，从而使得企业丧失竞争力被市场所淘汰。实际上，企业保证竞争优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于竞争优势的来源和数量。企业规模的扩大、专有技术的更新、业界相互关系网络、学习能力比其他降低成本的措施更具有持久性。对于中小企业而言，只有增加技术上的投入，突出专有技术，实现企业的特色化，学习借鉴其他企业的成功经验才能使企业取得长期的竞争优势。

实施“降本增效”打造竞争优势

宣传教育入手。要从教育入手，使“节能降耗、降本增效”渗透到企业的每个层面、每个环节。组织各种活动，宣传普及节约资源的各种知识，倡导员工从身边的小事做起，从节约一度电、一张纸、一滴水做起，堵塞每一个浪费漏洞，尽自己所能来节约每一点资源，倡导节约型消费模式，发扬中华民族的传统美德，让节约成为时尚，成为企业的文化。

全面预算管理。投资管理和成本管理这两个方面是密切联系的，一旦企业的投资管理不善，必将给企业的成本管理带来巨大的隐患和压力。企业各个部门要通力合作，全面推进预算管理工作，将生产经营各个环节纳入预算控制范围。切实做好预算的编制、执行、分析、评估和考核工作，严格控制无预算资金支出。按照各项费用的开支范围、标准和用途做好预算工作，严格履行申请、审核、审批、支付程序。严格控制非生产性开支，压缩办公费、会议费、招待费等管理费用，杜绝奢侈浪费。

降低安全成本。安全是最大的效益，保持企业安全稳定就是最大的节约。企业应始终把安全放在第一位，扎扎实实抓好项目工地安全施工，对违反操作规定的行为和人员做到“刚性处罚不手软，宁听骂声不听哭声”。同时，认真开展安全大检查，将安全理念变成全员的行为准则，植入到每名员工心中，确保安全上不出大小事故。

防范资本投资风险。注重资金管理，优化资本结构，提高资产运作质量。高度重视应收账款监控和收缴工作，谨慎采用赊销手段，严格执行信用制度，规避经营风险，保障资金安全。加强资金集中管理，努力缩短资金循环周期，加速资金周转，提高资金利用率，降低财务费用。利用好国家适度宽松的货币政策，确定安全合理的资产负债边界，严格控制资本性支出规模。认真分析市场需求，做好生产和销售的有效衔接，避免过早、过量投入。抓住有利时机，按照市场化原则，积极稳妥地推进并购重组，注意和防范资本投资风险。

降低库存成本。企业应利用好国家出台的一系列“扩内需、保增长”的政策措施，提高质量、创建品牌、改善服务，采取有效措施加强网络建设，开拓市场，促进销售。同时，加快物流管理体系建设，充分利用物资配送平台，控制销售费用，降低库存成本。

发动全员参与。降低成本要达到预期目标，取决于各基层队管理人员的努力。如何有效地调动全员成本管理的积极性，关键在于责权利相结合，即根据各部门、班组按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

加大科技投入。企业要有针对性地培养高素质的技术人才，增加生产的科技含量，实现科技节支增效。要紧密结合产业调整和振兴规划，广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料，重点在品种质量、节能降耗、环境保护、装备水平和安全生产等薄弱环节加大改造力度。抓住机遇，增加技术改造配套投入，针对制约企业降低成本的关键环节，优化技术改造方案，集中力量攻关，改造传统生产工艺，淘汰落后产能和设备。强化工程项目成本管理，控制工程采购成本，严格执行工程核算，确定合理工期，节省工程费用，切实做到少投入、早产出、多产量。

企业“降本增效”是一项系统而复杂的工程，也是一把双刃剑，做好了会使企业更加辉煌与强大，做不好往往适得其反。所以，只有不断强化成本管理，才能从真正意义上做好、做实降本增效工作，促进企业转型升级发展。

新常态下企业降本增效的途径和方法 篇4

在当前新常态的经济形势下，企业的竞争越来越激烈，生产制造型企业所面临的生存压力变得越来越大。当客户要求产品价格下降时，在企业管理高层反应就是怎样去面临成本能否同比下降的问题，怎样去保证原定盈利水平目标，怎样去寻求突破，确保企业的生存和发展空间，这些都会集中到一个重要问题就是成本费用的管控，尤其是要从财务核算向财务管理转变，面对新形势，对财务的转型管理尤为迫切，面对激烈的竞争环境以及投资股东对价值最大化的追求，对财务管理人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。财务管理人员除了要立足全局，深入业务各个层面，建立信息沟通渠道，真正实现财务成本费用管控，必须具备良好的业务协同沟通能力和管理水平。

财务管控还决定着企业财务资源配置的取向和模式，其管控的维度会直接影响企业经营活动的行为和效率。对财务管理人员服务企业战略的能力和价值创造的能力提出了更高的要求。既要做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，又要全力配合领导开展的各项生产经营活动，积极支持企业有利于降低企业成本的各项决策和解决方案，为企业创造价值。创造价值的活动最熟悉不过的就是木桶理论，其最短的板决定了你的价值，支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍增加了它的安全性，这就需要通过财务管理来提升企业价值。财务管理是企业日常管理的重点，是企业发展的重要保证。财务管理水平高低会直接影响到企业的兴衰与全面协调可持续发展。我认为在当前社会经济的新常态下，企业的成本管控应从精益管理入手，才能获得较好的经济效益。

任何一家企业的精益管理均源于精益生产。它的核心理念是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求，在精益生产方式中“库存是万恶之源”。从财务角度看，高库存和应收账款的增加就是占用企业资金的关键痛点，高库存问题是多方面造成的，有产品成本和质量存在劣势缺乏市场竞争力，也有存在同业同质产品企业繁多竞争激烈，销售不畅产能过剩也容易造成。当企业产品处于买方市场时靠赊销维系销售业绩就容易造成应收账款余额越来越大，一旦企业生产的产品销售价格日益下降而难以回升时，毛利就会越来越低。管理费用、销售费用和财务费用等刚性费用难以大幅度下降等都是企业实际经营中普遍存在的现实性问题。只有通过改进管理，以财务分析找出影响程度、所占比重和管理难易程度，倒逼企业创造出低成本、高品质、少库存、能快速对应市场的经营策略。精益管理就应贯穿于企业经营发展各业务领域协同的价值管理。

企业要把精益管理应用于各个管理环节，至而延伸深入到财务的精益管理。要做到这一点没有战略思维和管理视角，仅以财务核算会计的角色是难以实现的。财务负责人除了应有丰富的财务核算经验、熟悉的财税政策、敏锐的财务风险管控意识、良好的沟通执行力外，还应有效的使用财务分析工具，有强烈的管理责任感和卓识远见的战略分析思维以及为企业创造价值的管理理念，通过财务有效管理手段使企业增值增效。严控财务各类风险，改变或者逐步改进企业经营中所存在的诟病。要求企业规范依法经营求发展，规避各种存在涉税隐患和风险，努力为投资股东争创更佳的收益和回报，就应更加着重加强成本管理更有效地降低成本，降低成本不仅仅是降低产品成本，更应做好期间费用变动和可控成本费用管理同步着手，以提升企业生产的优质产品在市场的竞争力。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”;财务以最优化方案和确保产品质量的基础上应以最低的作业成本管理作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石;现在较多企业都实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程，对冗长和效率低下重叠交叉业务进行再造，实施了ERP系统管理。要实现终极目标就是通过加强预算管理和绩效考核来实现年度预算的预计利润表的净利润。以精益管理和关键有效的财务量化指标管理的考核机制，要求企业各个管理部门和管理环节开源节流，向降低成本要效益，向加强管理要效益，向市场拓展要效益。

众所周知，企业管理以财务管理为中心充分体现了企业对财务部门的重要性，当今信息和经济的快速发展，是财务管理人员转型的主要推动力，也是财务管理发展的必然趋势。企业应大力推进财务信息化建设，打造财务管控平台，同时还应为财务管理人员的全面综合管理能力提升提供有力支持和战略规划。企业竞争赋予了成本管理全新的含义，企业的成本管理也需要制定中长期战略。

企业一定时期的财务经营成果都是从利润表体现，净利润率的高低很多企业对经营者绩效考核的财务关键指标，当某一个企业产能达到极限满产均将产品销售一空，而价格由市场和客户主导无法博弈销售收入处于收入难以突破情况下，对财务报表同期分析除价格外就更加注重成本费用对利润的影响。企业要提高其质量差异性极小的同类产品在市场上的竞争能力，提高经济效益，成本费用就是核心。无论是大型企业还是中小型企业，他们的最终目的都是实现利润最大化，以最小的成本开支，创造更大的收益，这要求每一个企业牢固树立成本费用效益观念，强化成本控制意识，努力降低成本费用，以增加企业利润，要获得预期的经济利益是企业永恒的追求。只要存在同业竞争的差异性较小的同类质产品，产品的销售价格都由市场所决定和接受的消费者说了算，作为产品制造的生产企业能干预的程度有限。一般而言，我们只能在成本上下功夫，通过精益管理各种有效手段达到劳动生产率的提升，提升合格率，抓好节能降耗，杜绝无功耗费，优化成本结构。做好企业日常经营应发生的期间费用的可控费用项目的管控力度，降低或者减少支出等等，在保障生产工艺装置稳定运行和安全生产同时以投入的成本费用最低化就能获得更好的经济效益。财务部门可以通过以下有效途径做好管控就能提升经济效益：

一、树立强烈的精益成本费用管控意识

来提升企业效益

面对新常态下的经济形势变化，企业高层和财务管理人员以致全员都应深刻认识其经济形势是未来较长时期的，增强企业生存发展的危机感、紧迫感和责任感，要树立长期过紧日子的思想。要把强化财务管理工作摆到重要工作位置，力求做到规范管理、精细管理和创新管理和信息化管理。要求职工应有强烈的成本管理意识，通过全面的精益管理既有利于降低产品成本，也有利于提升产品质量，几乎所有企业家都知道产品质量是企业的生命线，是企业参与市场竞争的基石，如果产品质量不过关，成本再低也无法带来企业长久的发展。而通过精益管理和有效控制，产品生产步骤的干扰因素空间窄小，制造出的优质产品就提升了客户满意度，从而可以提升产品的竞争优势，也就比竞争对手更容易卖一个好价格。

二、制定好适应本企业产品制造流程和成本结构和习性的财务成本管理方法

(一)制定成本战略管理目标，根据成本结构做好上下限值窄小的控制体系财务部门要创新管理，除了日常的财务核算，积极主动参与企业发展战略管理，发挥财务部门对企业战略的支撑作用，创造更大的价值。只有这样，才能真正让企业从战略层面，确定财务管理战略管理目标，从而制定细化成本费用管理战略目标。让它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本战略就是在不影响企业所制定的发展战略的前提下，采取各种手段和有效办法，尽可能降低企业的成本。我认为，每个企业生产的产品，都有其本企业独特或者专门的工艺流程和配方、特性而定，在制定企业产品质量控制步骤的指标取值范围越窄小，其管理和精益管理的难度会较大，但其成品的优质度就越好。

成本费用预算是一项综合性预算，要在遵循成本效益原则的前提下，以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密联系，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。同时应制定相应的成本费用的各项明细考核指标。这样才能调动管理和相应岗位人员的能动性，无论在竞价采购、事前预测和控制还是事后结果考核密切结合。不同企业应参照自行经营特点根据企业具体情况，给每一项指标计算自身作为参照依据，同时有行业同类型优秀指标或者标杆企业数值据此来判断企业的管理水平。

(二)企业应制定细化的数量指标和质量指标的成本费用控制手段和措施

企业在生产某一产品或者多种产品，会根据市场和客户价格情况和预期达到的毛利水平来制定企业生产产品的目标成本。财务的管控指标不以文字表述而以数据结果来说明一切的，具有严谨和严肃性。以往财务核算出的成本和费用都不是企业期望的最佳总成本，而是实际发生的成本费用总支出。我们就必须通过各管理和责任部门控制预算成本，把成本降到最低，来实现所指定的目标成本和费用在可控制范围内。目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地通过绩效考核来激励职工努力做好成本费用管控工作的积极性，相互协调一致、相互配合，围绕一个共同的目标而努力。要把责任分解到每个部门的每个人，促使“预算成本”接近“目标成本”。企业要把材料采购价格控制在最低限度，制定科学的材料使用标准，控制材料消耗，制造环节要不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。对人工成本进行科学管控，对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。

(三)强化现金流滚动预算管理，全面合理统筹资金，实现资金安全与增值

企业的现金流的合理使用对企业的生产经营发展尤关重要，一旦出现资金短缺是就会让公司深感头痛的事。然而实际上不少公司的`资金是由于管理原因造成资金循环不良、不畅。要以企业价值为驱动，以全面执行预算管理为主线，以现金流管理为抓手，全面合理统筹资金，实现资金安全与增值。预算应事前策划、调整、组合，以实现寻求实现目标利润的最佳预算方案。年度预算编制后要对执行情况进行分析汇总，发现不足，及时改进，提高企业财务管理水平。预算还以风险预警为关键控制点，整合企业资源;从实现企业价值和风险管控双重导向出发，把财务管控体系精细化、分布分解到业务流程的各个时间和空间节点去，真正发挥“预防”、“预警”的作用。比如依据生产需求和供应商的远近不同、供货周期和销售状况等合理核定材料采购和生产成品库存，对不是生产材料都要做到零库存管理，特别是资金占用长的应采取银行承兑汇票和应有一定时期的账期，以降低资金占用。财务部门还应根据现金预算后确保安全营运资金后的富余资金当作产品来经营，可以审慎选择适当购买无风险的金融理财产品既能获得收益，又能降低资金沉淀成本，使闲置现金收益最大化。加强产品销售力度和到期应收货款回收，加强赊销管理提高货款安全性和回笼速度;控制采购资金应按合同执行付款进度以及尽可能银行汇票或者电子汇票方式结算清理;合理筹划筹资方式，发挥财务杠杆效应，降低资金成本，扩大边际收益。

(四)应着力加强成本费用的管控力度

当前许多企业还普遍存在着对生产经营缺乏严格的科学管理，成本管理力度不够，物耗无定额，设备有存在空转、常明灯、水阀未关死流水无人主动关注和管控的情况，财务成本核算不完全缺项或者不准确，期间费用无控制，考核无奖惩。缺乏如何在生产过程中堵塞漏洞，开发延伸产品的积极性，以上种种情况不以重视，造成浪费，企业的成本费用自然就居高不下。我们在细节上除控制好存货制造或采购成本，控制最佳库存量，还应注重物流成本的节约。各单位都应按照各项可按成本费用的总体要求，细化各项成本费用预算控制目标。完善预算责任体系，加强日常监督，确保各项成本费用控制目标的完成，进一步加强各项生产产品成本费用的定额管理，按标准规范和控制成本投入，有效提高投入产出比。严格控制期间费用的可控项目的费用支出。

(五)根据市场需求来引导以销定产，同时优化产销结构

企业的产品应生产完全符合市场需求和客户需要才能销售出去，否则会造成滞销或者无法销售的状况，造成占压资金。销售部门应迅速将市场信息和客户对产品使用的情况及时反馈到公司，每种产品的销售价格取决于竞争程度和同类产品性能优越性不同存在一定的差异，而实施该产品有按客户要求专门制造，成本也会存在差异，企业就应制定价格利润较高的以及同业竞争激烈的高端产品的以较高的奖励绩效方案，价格低对企业贡献率小的产品保证稳定市场份额和企业规模销售量覆盖均摊成本后不主张有绩效的政策，这样更能激励销售人员对高利率和高端产品做好营销策略。产品结构的优化和销售策略的调整得当就能提升企业经营业绩。销售部门要密切关注市场和客户对产品需求，特别是产品性能和服务同步提升要求，如果企业多年未对产品性能提升，没有加大研发，销售收入和销售量均很难得以快速发展，企业一旦在市场好转或者竞争对手减少的情况下，及时上调销售价格。企业要全力拓展国内外市场，增加销售渠道，保证生产经营的良性发展。

(六)管控成本费用财务要从源头开始，全过程跟进

财务部门除了对每月的财务核算出具的会计报表进行全面分析外，还应月度或者季度开展经营分析工作，以管理会计和财务管理分析管理高层所需的管理报表，以确保成本费用指标的完成，保证目标利润的实现。总之，可以对生产一批次产品或者生产班组的成本进行汇总分析，也可以对单一客户从采购到产品移交客户全程核算，对产品生产工艺主要原材料历史3-5年的采购价格进行分析，要求采购人员应随市场价格主流合理下调采购价格，并有相应的节约采购成本激励考核管理办法，同样也要对生产成本的节约管控进行量化考核，对期间费用预算实际发生增减额也有相应的奖惩措施。企业的成本管控方案不能一成不变，应随着社会的发展，环境的改变而改变，不断创新成本管理模式，不断挖掘成本管控资源，以适应形势发展的需要，确保企业经济利益最大化。

(七)企业要合法周密进行税收筹划，严控涉税风险，不能为承担涉税风险给企业增加成本

财务人员在进行税收筹划，账务处理应遵循企业会计准则，完全熟悉业务涉及的税收法律和有效的税收文件，要有对比数据和政策依据，分别对未进行策划前的涉税成本和策划后能节约的成本，并风险为零的情况才予实施，当前很多企业未给财务人员有较好的激励政策，财务人员也缺乏主动策划节税的动力，此外，财务人员要及时掌握新颁布的税收法规政策文件和公布失效的文件，特别用好用足符合企业自身产业政策的现有的税收优惠政策，合法合理筹划和用足财税优惠政策降低税负成本。同时要规范经营，账务记账的票据规范符合税法成本费用扣除的各项规定，对存在会造成税收风险隐患的事项财务应不予受理。

(八)要综合全面深入地进行财务分析

企业应加强财业融合，只有财务深入各部门和企业产品制造流程和质量控制步骤，才能发现不足和存在的薄弱环节，财务应精准抓住管控根本，突破关键环节等细节才能剖析表象深入分析出存在的实质性问题。以财务管理的视角，用财务分析工具分析对比过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、经营成果和现金流量，剔除粉饰和无可抗力客观原因，揭示财务和生产经营真实情况，进行SWOT分析，并和原确定的财务管理战略和成本费用管控目标对比分析，为经营管理决策提供重要的依据。对重点管控节点和相关业务以及重要财务指标变动进行跟踪，定期和及时提交管理层迫切所需的财务管理分析报告，总结经营管理成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向。

三、结束语

企业通过精益管理和财务有效管控措施一定能为企业发展保驾护航，保护好企业的安全发展和增创效益。通过以上成本费用管控方案和措施进行精益财务管理能通过不断优化流程规范业务，提高品质，降低成本;以制定科学可行的财务战略管理来挖潜财务增值和促进收入增长，收益增加，投资股东回报率提高和投资信心增强，推动企业可持续发展。

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