海尔公司分析

海尔公司分析（通用7篇）

海尔公司分析 篇1

引言：这次课程设计我选择海尔公司作为范例进行财务报表分析。海尔公司作为我国家电业的领头羊，全世界五百强企业之一，其经营理念和经营模式值得许多公司进行研究。本文将针对海尔公司2002至2006年的财务报表进行分析。以探究海尔公司为何能够创造如此辉煌的业绩，并未以后的决策者提供有益的信息。

一公司简介：青岛海尔股份有限公司的前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中国人 民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股，1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准，在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金1．5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月，经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准，由定向募集公司转为社会募集公司，并增发社会公众股5000万股，于1993年11月在上交所上市交易。海尔在张瑞敏确立的品牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国家化战略，2005年12月，在海尔创业2l周年之际，海尔启动了第四个发展战略阶段一全球品牌化阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌“之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二公司战略：海尔公司作为2008年北京奥运会唯一的白色家电赞助商，海尔将全面启动营 销奥运战略，将借助奥运会这一平台强势出击，抢占家电市场的制高点。海尔借助全球的创新优势，开发出一系列满足奥运需求的创新家电。海尔品牌提升与市场发展相得益彰，在全球化市场发展迅速。目前公司在国际化进程中取得了一些成就，公司自有品牌产品在国外各市场的市场占有率稳步提升。创业初期的海尔靠“质量’’取胜，后来又依靠“服务”优势取胜，现在海尔明确了“成套服务”．是信息化时代海尔战略优势。海尔正力推“成套家电”概念，由于“成套家电”符合了“一站式解决”，带给了用户超值享受。

为了把握经济全球化带来的机遇和挑战，赶超全球竞争对手，并在全球竞争中取胜，最终实现海尔创世界品牌的宏伟目标，从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，以创全球美誉为目标，按照“人单合一”的发展模式，彻底革新观念，按照“t模式”的要求，对创造订单、获取订单、执行订单、直销订单、优化订单的全流程进行全员、全系统的创新，打造海尔全球市场第一竞争力，创出海尔世界品牌。

通过简单的了解，我们对于海尔公司有了初步的了解，下面通过对该公司财务报表的分析来进一步了解该公司。

海尔公司分析 篇2

一、大连海尔有限公司的现状

大连海尔位于大连经济技术开发区,占地25万平方米,总投资10亿元人民币,厂房面积12万平方米,年产100万台空调机和55万台电冰箱,年产值近48亿元人民币。大连海尔是海尔集团第一大股东,大连海尔主要经营产品包括白色家电(空调、冰箱、洗衣机等)、数码及个人产品、模具等。冰箱、空调占主营收入的85%,是其最主要的两大业务。其中,冰箱一直是主营收入和利润的重要来源,其收入占比保持在50%左右;空调业务自2001年开始成为第二大收入和利润来源,收入占比在35%左右。冰箱业务收入占比自2006年开始逐步上升,在主营业务中占据越来越重要的地位;而空调业务收入占比则呈现逐年下降态势。

大连海尔的出口业务占比一般在20%左右,但由于全球金融危机影响,2008年开始,出口业务开始出现同比下滑,出口业务占比也在下降;2010年上半年,出口业务实现收入3.07亿元,同比下滑幅度达到32.5%,所占收入比重也下降至13.9%的低点。尽管2010年第三季度开始,出口下滑局势开始有所缓解,但出口业务2010年全年的下滑局势已经形成,预计下滑幅度仍将超过20%。

大连海尔作为海尔集团旗下的生产制造型企业,一方面担负着海尔集团全球化战略布局的实施,另一方面需要做出适合自身发展的战略抉择。在外资企业大量涌入、原料大幅上涨的今天,面对着订单量完成率的下降、利润和出口业务量的下滑以及海尔集团总部朝服务型企业转型的现状,大连海尔进行新的战略选择已迫不及待。

二、大连海尔有限公司SWOT分析

对大连海尔的SWOT分析如下:

(一) 优势

1. 良好的品牌形象。

多年来海尔集团在国外的市场占有率都很高,在国内和国内外都享有很高的美誉度,作为海尔集团内的一个子公司,大连海尔也享有海尔这一品牌优势。

2. 研发能力强。

在技术方面,经过二十多年的发展,大连海尔在白色家电的技术领域已经达到或部分己经超越了国际的平均水平,尤其是在变频冰箱、空调技术等领域,更是拥有自己核心的专利。

3. 良好的售后服务体系。

大连海尔从建立开始一直致力于售后服务平台的搭建和优化,而且“真诚到永远”的服务理念多年来已经深入人心。

4. 物流平台拉动。

大连海尔自2000年整合以后,引进管理信息系统来优化内部管理,目前的大连海尔物流已经具备了国际上最先进的各种设备和管理技术,给大连海尔的产品流通提供了完善的服务。

(二) 劣势

1. 集团背景影响公司的独立性。

作为海尔集团的下属公司,大连海尔的确因之而提升了知名度和美誉度,而另外一方面,海尔集团在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给大连海尔未来的发展带来了莫大的障碍。曾经就有某家电企业的主管说过,即使大连海尔不生产洗衣机,也不会有洗衣机企业愿意将自己的分销渠道提供给大连海尔,谁能保证大连海尔明天不会介入洗衣机行业呢。

2. 品牌认知度不如国外家电巨头。

国内大中型城市市民由于长期的消费习惯影响,他们对于外资品牌的认知度很高,而且非常信赖外资品牌,在空调、彩电、洗衣机等电器中,外资品牌日立、夏普、松下、惠而浦、西门子、三星等基本都在前三位的名次,所以对于大连海尔品牌的认知还仅仅局限在中低端产品之上。同样性价比的产品,消费者宁愿购买洋品牌而不愿购买国产品牌。

3. 品牌宣传不到位。

大连海尔在产品上拥有的变频技术是世界领先技术,尽管产品在竞争力上要超过竞争对手,但是由于宣传不到位,导致消费者知之甚少,对于变频等国际领先的技术,消费者并不完全接受。品牌宣传活动较少,户外的灯箱、广告牌、车站路牌等基本没有海尔的宣传,总部在广告投入上几乎没有。

4. 对终端渠道的控制不足。

由于长期对于市场的不控价,导致市场价格非常混乱,三大经销商永乐、国美、苏宁经销大连海尔的冰箱几乎不赢利,因而对大连海尔的产品根本不会给予主推,只是把大连海尔的产品作为销售其他品牌的陪衬。国美、永乐渠道占据大连海尔将近七成的市场份额,其他的大商场、大卖场、洋连锁、专卖店等渠道日益衰弱,所以在终端销售上更加的受制于连锁渠道。

(三) 机会

1. 市场需求增加。

国内的家电市场发展迅速,市场容量每年递增速度很快,面临很大的发展空间。另外,中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势,对于高端产品的需求很大。

2. 家电连锁销售渠道的增加。

永乐、国美、苏宁家电连锁渠道在国内将加速扩张,各连锁的门店数量每年都要增加50%以上,门店的增加必将带来家电产品的销售增长。

3. 消费者的环保意识增强。

国家正在提倡节能环保,国内市民在选购电器时越来越注意节能产品,而大连海尔一直在开发推广节能变频产品,既符合国家的政策,也符合国内消费者的当前需求。

4. 当地政府的支持。

大连海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业,也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。大连海尔可以借力并通过政府资源,将产品生产销售到第三世界,从而做大市场蛋糕。不久前,大连海尔家电专为巴基斯坦,古巴等国家生产的大批彩电便是成功借助政府资源的代表性案例。

(四) 威胁

1. 行业竞争激烈。

家电行业属于过渡竞争,品牌淘汰率很高。

2. 国际品牌打压。

国际大品牌依靠规模经济更容易获得成本、资源优势,更容易掌握前瞻性技术,提升产品附加值。这对大连海尔是一个不小的挑战。外资品牌还将加大对中国市场的投入,使市场竞争将更加的激烈。

3. 国内家电企业的低价战略,侵占市场。

近年来在冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下,许多厂商都采取降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。

4. 西方国家的贸易保护。

越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护。如美国、欧盟近来都对进入其市场的电子产品提出环保要求及节能标准,这无疑将提高中国家电进入国际市场的门槛,增加国内产品的成本从而削弱竞争力。

通过以上的分析和总结,大连海尔目前在品牌、售后服务体系、研发、物流等方面具有很强的优势,尽管面临同行业竞争对手、顾客、供应商的威胁,但由于大连海尔具有良好的售后服务体系、强大的研发能力、全球的销售网络,是国内其他家电制造企业所无法比拟的,大连海尔有限公司应该继续利用国际分工转移,国家政策扶持的机会,积极抢占国际和国内的家电市场,加大研发创新能力,形成自有知识产权,提高国际品牌的知名度,成为世界品牌。根据SWOT战略图所示的战略,大连海尔有限公司应采取SO型战略,即依靠内部的优势来利用外部的机会。

三、大连海尔有限公司的竞争战略和策略分析

(一) 大连海尔有限公司的战略

大连海尔作为海尔集团在国内的四大生产基地之一,承担着海尔集团全球空调和冰箱订单完成、集团全球化战略实施以及向服务型企业转型的战略步局。结合大连海尔的现状和SWOT分析,选择的战略即差异化战略,通过提供差异化的产品及服务来满足不同市场各阶层消费者的需求。致力于对不同市场的需求调研,迅速进行产品转化,提供并满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。

根据SWOT模型分析,可以得出大连海尔的战略选择,即整合上游供应商和下游分销商的系统资源,优化产品结构,提升技术水平,快速满足不同市场不同消费者的市场需求,建成海尔集团下生产一流的供应商。

(二) 大连海尔有限公司的职能策略

1. 研发策略。

用户的难题即大连海尔有限公司研究的课题,围绕这一主题进行产品开发和研究,在每一项产品开发之初,一方面研究用户的需求,另一方面针对主要对手品牌的相应型号进行剖析。从产品竞争力上进行对阵,从而确保每一件产品的上市都具备市场竞争力。在产品技术上不一定是最先进的,但产品功能一定是消费者最需要的。同时,大连海尔可以开发一个通用的产品平台,利用它能够高效的创造和产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的重用能力得以优化,有利于降低成本,并且缩短产品上市时间,还可以实现原材料的规模经济效应。

2. 生产策略。

可以限制生产操作活动之外的成本,从而减少管理费用,并且要促使管理者努力寻求最佳质量和消除流程中的所有浪费,缩短产品的生产周期,提高设备的利用率,以此提高生产效率,改善产品质量。而且也使原材料占用库存越来越少,所耗费时间越来越短。

3. 供应链策略。

大连海尔应积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表以见面3~4次为宜,以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多,高层人员介入的也会越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外,双方还应该就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。大连海尔应该让供应商了解业务需求———包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素,以求得牢固的合作关系。通过这些方式,让大连海尔和供应商紧密相连,使供应商能够快速和有效地交付需要的材料,从而减低因为沟通问题而产生的不必要的成本,以及在供应商中得到特惠待遇———价格、折扣、资源等以降低成本。

4. 营销策略。

大连海尔作为海尔集团战略实施的一部分,可以推出“星级服务”的营销策略,通过推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务举措,不断拉开与竞争对手的距离,形成差异化的服务,提升大连海尔的服务形象,最终使用户感动,实现与用户的零距离。在这种理念指导下,通过建立“1234”服务经营模式,向顾客提供“五星级服务”。“1”是指“一个结果”,即实行完全到位的服务;“2”是指“两个希望”,即希望顾客投诉为零,希望把海尔的真诚留给顾客;“3”是指“三个控制”,即把售后服务的投诉率、遗漏率和不满意率控制在十万分之一以下;“4”是指“四项应该做的事”,即要将顾客的意见全部记录下来,要将顾客的意见全部处理好,要将处理的结果全部核实,要将核实的结果全部反馈到开发部门及生产部门。

5. 整合产业链策略。

一是整合内部产业链。大连海尔可以通过有效捕捉全球消费者的需求,整合上游的资源迅速满足用户的需求,从而达到市场多赢。古人曰:他山之石,可以攻玉。通过充分发挥整合的思想,把一些潜在的对手也当作战略合作伙伴,摒弃传统的竞争观念,认清自己品牌在产业链上的分工角色,大连海尔的家电才会越走越远。二是整合外部产业链。在冰箱和空调的整机的硬件成本中,作为核心部件的塑料颗粒和钣金就约占百分之七十以上的成本,正由于如此,冰箱和空调的这种产业结构性问题决定了只有掌握面板资源,并能上下游整合的企业,才能在竞争中处于优势地位。大连海尔可以通过产业链上下游的合纵整合,在不耗费过多无效资本的同时,用最短的时间,最大限度地发挥出合作双方在各自领域中的技术与产品优势,并进而大幅增强彼此的整体竞争力。

参考文献

[1](美)迈克尔.波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2002.

[2]王钦.中国企业国际化战略选择[J].甘肃社会科学,2004(5).

[3]严先溥.目前我国家电行业的发展趋势的分析和预测[J].家电科技,2006(1).

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[5]陈林,唐勇.我国家电行业现状及战略选择分析[J].科技创业,2008(3).

[6]张瑞敏.新时期的“海尔模式[”J].营销管理,2006(6).

青岛海尔家居集成股份有限公司 篇3

根据集团提出的“世界白电三强，中国家居第一”的战略目标，青岛海尔家居集成股份有限公司承担了海尔集团“中国家居第一”的战略任务。海尔家居在集国际领先的设计能力、全球物流采购网络、国内一流的施工监理及海尔独有的售后服务体系于一体，实现了现代家居的个性化、模块化、智能化和网络化，2003年结合集团新的发展思路，实现两位数增长，海尔家居提出了新的目标“中国家居第一品牌”。

海尔智能是海尔家居的核心组成部分，定位于“有核心产品的系统集成商”，“有自主品牌的智能化产品供应商”，“国外知名安防楼控品牌的战略合作伙伴”，针对社区、酒店、超市、大厦等提供系统集成整体解决方案，全面介入前期规划设计、工程施工、后期物业管理与服务的整个过程。同时拥有全系列的海尔数字可视对讲、安防监控、防盗报警、智能环境控制、门禁管理系统等系列产品。

2005年海尔正式签约成为2008年北京奥运会合作伙伴一一GE安防中国一级经销商。海尔智能依托海尔集团强大的技术实力，整合全球的科技资源，潜心研究，成功开发出了具有先进技术水平和代表家居智能发展方向的“海尔家居智能集成技术平台系统”，并一举荣获国家科技进步二等奖，这是迄今为止智能化领域的全国最高奖。同时，海尔家居智能系统平台创造性的融入了具有国际先进水平和代表国家标准的网络家电系统，真正实现了家庭的高度智能化。

海尔集团公司简介 篇4

•海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒

临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

CEO简介

张瑞敏 男 汉族

1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。

1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。

1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

一、名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

二、多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

三、国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度

四、全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展01 有生于无——海尔的文化观

02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

03 先谋事，后谋利——海尔的战略观

04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔

09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道真诚到永远——海尔的形 象

海尔产品

• 居室家电（冰箱、空调…）厨房家电（微波炉、吸油烟机…）热水器产品（电热水器、燃气热水器…）IT产品（笔记本电脑、海尔润眼电脑…）影音产品（彩电）生活家电（豆浆机、饮水机…）手机数码（手机、数码摄像机）商用电器（商用空调、冷冻冷藏设备…）其它（药业、电子血压计）

海尔的服务理念——

企业生存的土壤是用户

先卖信誉后卖产品

海尔空调的分公司空调模式 篇5

1． 海尔分公司模式为海尔带来哪些好处？

海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统：A管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。海尔在一、二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。从1995年开始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持：一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电。在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。传统的那种顾客问、售货员答的销售形式，被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐，给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会买一套海尔电器。B海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。

海尔专卖店采用的也是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。

专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。海尔专卖店是典型的专营性分销。海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值，提高顾客满意度，所以其产品需要良好的市场形象，更好的客户服务和较高的售价。而专营性分销使得制造商和再售商之间形成一种紧密的合伙人关系，有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价。所以海尔专卖店非常适用于海尔产品的市场定位。在海尔发展到一定时期，希望提高其市场覆盖面，并维持原有的控制和服务水平时，它就又增加了一种渠道策略：选择性分销。如大量的海尔店中店、海尔专柜的设立，以及进入大型家电连锁商城等。虽然中间商的数目增加了，但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持了五星级服务，不但维持了企业形象和产品售价，也极大的提高了市场销售额和利润水平。

2． 你觉得海尔的渠道政策如何，做出自己评价。

海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

渠道政策

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。渠道成员分工

制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。典型的海尔模式的商业流程

1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。

2）全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。

3）由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。

4）专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了；

5）实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；

6）某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。海尔模式的利弊

海尔模式的优点

1）提高企业的利润水平

2）占据卖场位置，有利于品牌建设。

3）可以实现精益管理，提高市场应变能力。

4）由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。

海尔模式的弊端

1）渠道建设初期需要消耗大量的资源

2）收效慢

海尔公司分析 篇6

经历了多年的高速发展后，很多公司在发展方面都遇到了相同的困境，其核心问题是增速缓慢，市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。在目前的难时分，海尔的转型模式，带给我们诸多思考。

首先，任何一个行业都有其固定行业周期，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。

其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。

战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，然而对于中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多。我们是否具备转型成功的必要条件？转型应该从哪些方面着手？转型成功的关键点有哪些？目前最紧迫的任务是什么？

海尔漫长的转型之路，告诉我们转型需要较长时期来逐步实现。企业战略转型，必然需要财务管理进行相应的调整。

过去，传统的财务管理，财务人员都专注于会计核算与交易记录上，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理和会计核算的质量和效率都不高：

一是半集成化的财务信息采集系统与大量财务人力资源占用。出于更快的响应市场、会计信息及时准确真实和内控需要，我们从不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但就各财务系统的统计口径与业务部门的统计口径不一致，使得我们很多的数据存在差异。财务人员需要利用大量的时间来整理和分析差异数据产生的原因以及重新分配数据，以便能在报表中体现出来，利用这些数据为企业的经营分析提供有效的数据作为支撑。二是独立分散的操作，我们的财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务的分散性、独立性导致了标准不能够准确的执行，执行偏差也不能迅速暴露并被纠正。会计信息质量不高。

三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别为整合到各经营单位进行，实质上财务部得不到一个完整的，点对点的财务信息。

这需要财务管理的转型：一是以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点；二是以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型进行的基础。

四是目前财务管理仍关注于企业内部，这种局限导致了以下的问题：忽略了对集团外部整体经济环境和竞争对手分析，这将直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身相比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并作出错误的决策。这需要一个财务管理的转型：由向里看转为向外看。

五是我们主要通过收入、费用等预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置不能及时响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然导致竞争劣势。其次是不关注动态前瞻性预测分析，我们目前需要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告与分析都有一个严重的问题：主要针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是何原因造成的。但实际上，我们经营单元的管理层更应该关注下月预算是多少，完成这些预算的方案是什么，应该由谁去执行，怎么执行；就目前的情况而言，有多大把握完成预算，哪些人不能完成预算或预案，是什么原因造成的，怎么来解决和关闭这些问题，这个问题就是事前算赢与关差，从企业内部看，财务是事前算赢与关差的主导者，但传统财务并没有起到主导作用，一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元经营者同一目标。这里我们需要一个财务管理转型：由向后看转为向前看。

企业的财务管理角色定位，IBM认为世界级的财务组织应该具备四大职能：引导和支持公司成长、将财务嵌入业务、优化财务运营、管理财务组织。

一、引导和支持公司成长的职能。这部分包括资金支持、公司发展、业务决策支持、预算、战略计划等等。它要求企业财务应有效识别企业下一步的增长来源。保留充足资金来支持能提高企业竞争力的项目，确保这些项目的执行和整合阶段得到强有力的支持，维持一个高绩效的业务组合。还要求财务要为业务单元提供专业知识，帮助他们理解和应用那些影响业绩的主要驱动因素。实现这个职能的工具就是全面预算。

二、将财务嵌入业务的职能。这是一个财务参与公司运营的职能。这部分包括企业的行动、流程标准化、绩效管理、公司管理、风险管理、支持董事会决策、资本效率等。财务应有专业的知识、关系和技能来引导和支持企业的行动，比如提高成本效率，供应链管理等。有能力建立并维护标准流程和指导原则，将风险因素整合到现有流程中，有效支持运营，确保在企业里实施合适的控制及规章制度，控制风险。有能力清晰地传达业绩期望，并将与公司的关键价值驱动因素相关联的业绩承诺正式化。

三、优化财务运营的职能。这部分包括交易处理、财务报表、对外部利益相关者支持、管理报表。它要求财务能够利用共享中心/外包以及技术的提升来提高交易处理的效率，降低成本。还要求拥有整合的系统，标准的数据以及对账流程，以快速准确的报告财务信息；能够提供同时满足投资者和其他外部利益相关者及公司各级管理层所要求的财务信息。

四、管理财务组织的职能。这部分包括财务信息化管理、财务人员管理、财务组织架构、财务组织发展。它要求财务组织有能力维护满足组织需求的信息系统，以保证效率与准确率。要求能够搭建更紧密支持业务单元的财务组织，并通过绩效管理、培训、指导提升财务组织内每个成员的能力，以满足客户需求。

随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，海尔集团相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度向非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等10多个领域。但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困境。由于不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。所以，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。再者，非相关多元化经营在微利时尤其不合时宜，企业要想在微利时代获得生存和发展，必须注重优势产的壮大，在技术、服务、营销和管理创新等方面狠下苦功，尽量收缩规模，集中有限资源搞好主业。

通过以上对海尔财务管理转型战略的分析，我们可以对其做出以下评价：第一，海尔财务状况良好，公司现金流充足，资本运营水平较高，公司有较强的环境适应能力和市场竞争力。青岛海尔采用扩张型投资战略，公司不断对外进行大规模的投资、收购和兼并,企业资产规模逐年扩大，企业规模经济效应显现，带来营业收入的持续高速增长，净利润也高速增长，资产收益率稳步上升。第二，海尔以充裕的现金流为依托，充分利用商业信用筹资，提高营运资金使用效率；以内源筹资用于企业扩大再生产，资金安全性高，保持股本结构的稳定，企业经营不受债权人干预，有利于降低公司的整体资本成本。第三，海尔的多元化经营模式日趋成熟，其投资具有明显的相关性和归核化特点。进行相关性投资，利用企业资源和能力的通用性，成为其他家电类相关产业所要求的核心能力的重要组成部分，容易在相关产业间转移，形成产业协同效应。进行归核化投资，青岛海尔回归主业，提升品牌认知价值，先保证核心业务做强、做精，集中使用企业资源，扩大规模，降低成本，提高效益。第四，每年都适当发放现金股利，这样既促进公司长远发展，又保障了股东权益，还可以稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。

海尔公司分析 篇7

盈利能力是企业获取利润的能力,通常表现为一定时期内企业收益额的多少及经营水平的高低。一般情况下,企业盈利能力越强,获取的利润就越多,经营水平就越高;反之,利润越少,经营水平越低。要想客观评价企业的经营水平和投资价值,合理预测企业的发展前景,就必须对企业的盈利水平做出全面、客观、准确的分析。对企业盈利能力的分析,不仅可以反映和评价该企业一定时期内的经营成果,并发现在经营管理中的问题,加以改进,最终提高企业整体的获利能力,还可以为投资者规避投资风险,获取投资收益提供依据。因此,全面分析一个企业的盈利能力是财务分析不可或缺的一部分,不仅能为信息使用者和利益相关者提供科学决策的依据,还能帮助管理层及时发现问题并纠正和解决问题。

二、文献回顾

对于企业盈利能力及其影响因素,国外学者对其进行了大量研究。Staikouras和Wood通过对15个欧洲国家金融机构的考察,认为非利息业务收入比利息业务收入更有波动性,但是银行盈利更稳定。Choi首先指出盈利的持续性就是企业盈利能在未来一直延续甚至增长的可能性,并说明持久性盈利会影响对未来的期望以及盈利预测准确性。Grace和Tomola通过对尼日利亚中小企业的分析,认为企业规模以及能否获得银行贷款对中小企业的盈利能力起着重要影响。

国内学者也对企业盈利能力及影响因素进行了相关研究。在研究内容上,不少学者对企业盈利能力的影响因素进行了探究,并分析各因素间的差异(郭小郡、杨剑波和彭本红,李蕾,李彬,何云强、柳阳和靳大力,俞立原、李鹏飞等)。王曼舒和刘晓芳,周艳菊和邹飞等,冯自钦和刘祯,张雪等学者分别研究了收入结构、资本结构、公允价值以及资产负债率对盈利能力的具体影响作用。在研究视角上,陆静、阿拉腾苏道等,赵萌和姚峰分别从企业内外部环境、企业成长周期视角分析企业的盈利能力。在研究方法上,学者采用不同的研究方法进行了研究。梁娟和孔刘柳、王红英及李雅娟均运用杜邦分析法对商业银行、传媒业上市公司以及房地产企业的盈利能力进行分析,并提出提高盈利能力的建议。张勇和杜同超则运用动态财务分析法分析我国财险业的盈利能力。也有学者运用层次分析法、因子分析法和主成分分析法对企业盈利能力建立新型模型进行分析(王吉恒和王天舒,杨涵和陈和平,吴玉燕和唐宇杰,李启平和盛晓静等)。殷俊明、王平心以及王小美运用作业成本法建立盈利能力分析模型。而高水练和林爱惠等学者通过问卷调查收集数据并整理分析建立多元线性回归模型来研究企业盈利能力的影响因素,并提出提高盈利能力的途径。

通过对以上文献的梳理可以看出,企业盈利能力分析引起了学术界的广泛关注。本文将以杜邦分析法为理论依据,通过分析青岛海尔集团有限公司(以下简称海尔)2013-2015年的相关财务数据,探讨该集团盈利能力及影响因素,这将为今后开展管理活动以及做出投资决策提供全面、客观的理论依据。

三、青岛海尔集团概况

海尔创业于1984年,在改革开放的时代浪潮中不断成长,现已是中国五百强企业之一,在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数达5万多人,已发展为大规模的跨国集团。

1. 发展历程。

海尔从创业之初到现在,经历了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段以及当今的网络化战略发展阶段5个阶段。创业30多年来,每个阶段的战略实施都紧随时代步伐,以创新为轴线贯穿整个发展历程,并重点关注人的价值实现,使员工在为用户创造价值的同时也实现自身价值。其主导的“人单合一双赢”战略因破解了互联网时代的管理难题而吸引着世界著名商学院和管理专家的跟踪研究。

2. 组织创新。

在互联网时代,用户和企业的关系在发生着改变,传统的组织形式已不适应时代发展的需要。为紧随时代步伐,海尔提出了“外去中间商,内去隔热墙”的创新模式,主张将架设在企业和用户之间引发效率和信息失真的传送轮彻底去掉,让企业和用户直接连载在一起,从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体中,各种资源均可无障碍进入,同时能够实现各方利益最大化。

3. 财务经营状况。

由2013—2015年资产负债表部分数据(见表1)可以看出,企业的固定资产、存货及应收账款逐年增加,资产总额相应也呈上升趋势。2014年资产总额增长了22.93%,2015年增长了1.27%,资产规模不断扩大,但是2015年资产规模扩大速度减慢。负债总额呈现增加后减少的变化趋势,偿债能力增强。股东权益总额呈递增趋势,股东财富不断增加,2014年股东财富增长率达到45.64%,而2015年只增长了11.27%,相对于2014年股东财富虽然增多,但增长速度较慢,与资产总额的变化趋势一致。

单位:元

数据来源:新浪财经网,青岛海尔集团有限公司合并资产负债表。

由2013—2015年利润表(见表2)的部分数据得知,营业收入逐年稳步增长,营业成本则先减少后增加,但变化趋势不大。期间费用与营业成本呈相同趋势变化,主要在于销售费用和管理费用均呈先下降后上升的趋势。虽然财务费用的变化趋势与销售费用和管理费用相反,但是三年来均是负值,且所占份额较少,对期间费用的变化趋势影响不大。净利润是营业收入扣除各项费用后的净值,呈现先增长后下降的趋势,2014年净利润快速增长得益于营业收入的增加和营业成本以及各项费用支出的减少,因此所获利润比较多,增长率达到20.55%;2015年的营业收入虽然增加不少,但营业成本和各项费用也随之增加,且各项费用的增加额要远远大于营业收入的增加额,使得该年所获净利润有所减少,但与2013年相比,依然增加了6.68%。

单位:元

数据来源:新浪财经网,青岛海尔集团有限公司合并利润表。

四、青岛海尔集团盈利能力分析的杜邦分析法

杜邦分析法是利用相关财务比率的内在联系构建的综合指标体系来考察企业整体财务状况和经营成果的一种分析方法,这种方法以股东权益报酬率为核心,层层向下分解,为经营者、投资者和财务分析人员以及其他信息使用者评价财务绩效提供依据。从图1可以看出:股东权益报酬率=营业净利率*总资产周转率*平均权益乘数,可见股东权益报酬率将受到营业净利率、总资产报酬率、平均权益乘数的综合影响,以下将对单个指标进行逐一分析。

1. 营业净利率

营业净利率是反映企业盈利能力的重要指标,营业净利率越高,说明企业在正常经营的情况下由盈转亏的可能性越小。营业净利率又受营业收入、营业成本、各项费用、净利润等指标影响。由利润表的相关数据可以看出,2014年海尔营业收入额增加,且各项成本费用下降使得2014年营业净利率上升;2015年海尔的营业收入较2014年有所增加,但增加幅度不大,只有1.10%,而营业成本及期间费用大大增加,增长率高达10.44%,净利润也呈下降趋势,综合导致营业净利率下降,变化趋势如图2所示。

2. 总资产报酬率

企业运用全部资产获得报酬的能力对企业发展、股东及债权人等利益相关者至关重要。总资产报酬率反映了企业所有资产的报酬水平。该指标的高低取决于营业净利率和总资产周转率。总资产周转率是反映企业营运能力的重要指标,相同资产周转的越快,利用效率越高,在一定时期内为企业带来的效益就越多。企业营业活动的获利能力和企业所有资产的使用效率决定着企业全部资产的报酬水平。因而,对总资产周转率的分析可以进一步从固定资产周转率、存货周转率以及应收账款周转率三个指标进行分析,具体如表3所示。

由表3可以看出,海尔各项资产周转率数值减小,周转速度变慢,流动性减弱。而资产只有在周转运用中才能带来收益,且周转速度越快,获得收益越多。

(1)固定资产周转率。该指标表示一定时期内固定资产的周转速度。固定资产周转率越高,说明固定资产周转的越快,利用越充分。近3年海尔该指标逐年下降,说明固定资产利用不充分。

(2)存货周转率。该指标表示企业一定时期内存货资产的周转速度。存货周转率越高,说明存货周转得越快,变现能力越强。同样海尔的存货周转率逐年下降,存货占用资金多,变现能力下降。

(3)应收账款周转率。该指标越高,说明应收账款收回的越快,流动性越强。而海尔的应收账款周转率下降,说明应收账款收回的不顺畅,发生坏账的可能性较大。特别是,海尔的应收账款由2014年的5 295 781 678.51元增加到2015年的61 413 909 930.87元,使得2015年应收账款周转率由18.45下降到2.69,应收账款收回速度大大减慢,流动性变弱,严重影响企业盈利能力。

总之,各项资产周转速度变慢,总资产周转率也呈下降趋势,总资产使用效率不高。再结合营业净利率先上升后下降的变化趋势,得到总资产报酬率的变化情况,如图3,2014年小幅下降,变化不明显;2015年呈明显下降趋势。可见,海尔的资产使用效率不高,获利能力下降。

3. 平均权益乘数

平均权益乘数是反映企业资本结构、财务杠杆程度以及偿债能力的重要指标。平均权益乘数越高,说明企业资本结构中的负债比例越高,财务杠杆程度越高,偿债能力相对越弱。保持适当的权益乘数,是企业债务安全的重要保障。平均权益乘数受平均资产总额和平均股东权益的影响,而平均资产总额等于平均负债和平均股东权益之和,因此要保证适当的平均权益乘数,必须合理安排资产、负债和股东权益之间的比例。海尔的平均权益乘数变化如图4所示。

4. 股东权益报酬率

由杜邦分析体系可以看出,股东权益报酬率主要受营业净利率、总资产报酬率、平均权益乘数的综合影响,且由上述单个指标的分析得知2013—2015年海尔的股东权益报酬率呈递减趋势,由图5得知2014年的变化趋势不大,但2015年的变化趋势较大。为进一步探讨单个指标对股东权益报酬率的影响程度,将结合表4,运用因素分析法依次进行分析。

(1)2014年股东权益报酬率较2013年的增减变动:

股东权益报酬率变动:1.98%-1.71%=0.27%

营业净利率影响程度:(8%-6%)*9.1%*3.13=0.57%

总资产报酬率影响程度:8%*(8.92%-9.1%)*3.13=-0.04%

平均权益乘数影响程度:8%*8.92%*(2.77-3.13)=-0.26%

综合影响程度:0.57%-0.04%-0.26%=0.27%

由各指标变化率的计算,营业净利率由2013年的6%增长到2014年的8%,这一变化使得该因素对股东权益净利率起到了正向作用,使股东权益净利率增长了0.57%;总资产报酬率由2013年的9.10%下降到2014年的8.92%,使得股东权益净利率随之下降了0.04%;平均权益乘数由2013年的3.13下降到2014年的2.77,使得股东权益净利率下降了0.26%。后两个指标对股东权益净利率均起着反向影响作用,三个指标的综合影响为0.27%,其中,营业净利率的作用程度最大,其次是平均权益乘数的影响程度,影响最小的是总资产报酬率。总之,2014年股东权益净利率整体较2013年有所提高,盈利能力增加。

为进一步增强企业的盈利能力,首先应提高各项资产的周转率,缩短资产的周转期,加快各项资产的周转速度,提高资产利用效率。其次,应合理安排企业的资本结构,进行适当地负债经营,利用财务杠杆效益。

(2)2015年股东权益报酬率较2014年的增减变动:

股东权益报酬率变动:1.34%-1.98%=-0.64%

营业净利率影响程度:(7%-8%)*8.92%*2.77=-0.25%

总资产报酬率影响程度:7%*(7.8%-8.92%)*2.77=-0.22%

平均权益乘数影响程度:7%*7.8%*(2.45-2.77)=-0.17%

综合影响程度:-0.25%-0.22%-0.17%=-0.64%

由各指标变化率的计算,营业净利率由2014年的8%下降到2015年的7%,这一变化使得该因素对股东权益净利率起到了反向作用,使股东权益净利率下降了0.25%;总资产报酬率由2014年的8.92%下降到2015年的7.80%,使得股东权益净利率随之下降了0.22%;平均权益乘数由2014年的2.77下降到2015年的2.45,使得股东权益净利率下降了0.17%。各指标均对股东权益净利率均起着反向影响作用,三个指标的综合影响为0.64%,其中,营业净利率的作用程度最大,其次是总资产报酬率,影响最小的是平均权益乘数。总之,2015年股东权益净利率整体较2014年有所下降,盈利能力减弱。

为进一步增强企业的盈利能力,首先应提高营业净利率,因营业净利率受营业收入、营业成本、费用、净利润等指标的影响,可以通过增加营业收入、降低营业成本、减少各项费用的支出来获得更高的营业净利润,进而达到提高营业净利率的目的。其次,提高各项资产的周转率,加快各项资产的周转速度,提高资产利用效率。最后,应合理安排企业的资本结构,进行适当地负债经营,利用财务杠杆效益。

五、提高青岛海尔集团盈利能力的建议

1. 优化产业结构,寻找新的利润增长点

海尔从创业到现在已经历了5个发展战略阶段,目前正处于第五个发展战略阶段,即网络化发展战略阶段。网络化时代,随着人们思想观念的转变以及同行业竞争的激烈,企业要想保持住在市场经济中的有利地位,必须要优化产业结构,拓宽销售渠道,寻找新的利润增长点。海尔提高营业净利率对盈利能力的影响,首先应当增加营业收入,相应地扩大利润总额;其次,降低相关营业成本和各项费用也是必要的。2014年营业净利率的提高就在于营业收入额的提高,且相关成本费用有所下降,净利润得到大幅增加,因此营业净利率有所增加;而2015的营业净利率呈下降趋势在于相关成本和费用增加导致利润随之下降。因此,海尔应优化自身产业结构,增加收入来源;合理布局产业链和产业结构,形成规模经营、特色经营;取得规模和综合效益,拓宽主营业务的来源渠道。合理控制成本费用有助于企业盈利能力的提升,所以海尔也应当提高成本核算水平,加强和规范企业的成本管理,提升成本控制管理能力。

2. 健全资产管理机制,提高资产使用效率

在现代企业经营管理中,资产规模和经营规模与所获得的经济效益是相适应的。运用杜邦分析体系分析海尔集团三年的发展状况可以看出,资产周转率指标对股东权益净利率有着重要影响,且都起着反向作用,即资产使用效率对海尔集团的盈利能力有着约束力。这说明要想提高该企业的盈利能力,关键要练好内功,提高内部经营管理水平。资产周转率越高,表明企业资产周转速度越快,资产使用效率就越高,企业资金越能实现有效增值。通过海尔盈利能力三年的纵向对比,2014年盈利能力有所提升,2015年盈利能力下降。不论盈利能力上升还是下降,资产报酬率对盈利能力都起着一定的制约作用。海尔集团要想提高企业盈利能力,首先应分析企业自身资产管理的特点,提高资产管理水平,将提高资产营运效率、管理效能和内控水平放在企业经营管理工作的重要位置。

3. 优化资本结构,保持合理负债经营

平均权益乘数与企业的资本结构密切相关,海尔的平均权益乘数呈逐年下降趋势,且对股东权益报酬率有反向影响作用。因此,优化资本结构,改变平均权益乘数的制约作用是提高企业盈利能力的重要举措。同时,资产负债率与平均权益乘数呈同方向变化,2013年海尔的资产负债率为0.67,2014年为0.61,2015年为0.57,再次说明平均权益乘数逐年下降。可见,海尔在经营管理中运用负债经营的收益在逐年减少。企业合理运用财务杠杆,应结合财务风险、资本结构及盈利能力进行综合分析。如果适当地负债经营能够使企业经营绩效产生正效应,企业则应该在融资决策中优先考虑负债经营;如果负债经营对企业经营绩效有负效应,则应当认真考虑是否使用这种方式。海尔的平均权益乘数在股东权益报酬率中为负影响,且负影响作用程度减小,说明海尔减少负债经营的决策是正确的。在融资多元化的背景下,且海尔的负债经营对企业盈利能力有制约作用的前提下,海尔应结合自身发展需求,选择适当的融资方式和融资渠道,扩大权益性融资比例,通过对市场合理有效的运作提升企业的集中度和竞争力。同时应注意合理规避负债经营风险和负债经营风险对企业盈利能力的不利影响,优化资本结构以降低融资成本,合理负债经营,最终实现企业战略目标。

六、小结

通过杜邦分析法对股东权益报酬率指标影响因素的层层分解,将海尔集团收益产生的各环节与相关财务指标联系起来,不仅综合反映了海尔集团的经营状况和盈利能力,还详细指出了各指标对股东权益报酬率的影响。本文还运用因素分析法定量地说明了营业净利率、总资产报酬率以及平均权益乘数三个指标对股东权益报酬率的影响程度。研究结果表明,营业净利率在2014年对股东权益报酬率有正向影响作用,而2015年由于成本费用增加,使得该指标对盈利能力发挥制约作用。总资产报酬率和平均权益乘数在两年中均对股东权益报酬率有反向影响作用,不利于企业盈利能力的提高,并在文章最后也提出了提高企业盈利能力的应对策略。

企业的盈利能力受多方面因素影响,企业内、外部条件以及宏、微观环境都会对盈利能力产生影响,而以杜邦分析体系为主要方法探讨企业盈利能力时,涉及到的财务指标有限,许多财务指标和非财务指标并未考虑。而且,本文只选取了近三年的相关数据进行分析,没有与同行业进行横向比较,这是本文的局限所在,也是笔者下一步的主要研究方向。

参考文献

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