销售人员薪酬激励办法

销售人员薪酬激励办法篇1

R.基本工资=基础工资岗位工资工龄工资.基本工资说明 S.基本工资:基本工资不是人员的主要收入来源,它是人员基本收入,是人员最基础的生活和工作保障.T.基础工资:参照当地职工平均生活水平,最低生活标准,生活费用价格指数和国家有关法律法规确定,基础工资在基本工资总额中占45左右.U.岗位工资:岗位工资是根据职务高低,岗位责任繁简轻重,工作条件等确定,公司岗位工资分为5类18级的等级序列,岗位工资在基本工资总额中占50.V.工龄工资:按员工为企业服务年限长短确定(区分社会工龄和公司工龄),鼓励员工长期,稳定地为企业工作,工龄工资标准参见基本工资管理规定

W.基本工资调整:根据公司经营效益,经董事会批准可以对基本工资进行调整.原则上是每年10月进行调整,基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整,岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定.X.岗位工资管理:按照公司薪酬制度有关规定,员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的最下限一级,经半年考核,再调整等级;对于岗位变动的,根据晋升增薪,降级减薪的原则,工资变更从岗位变动的后1个月起调整.四,绩效奖金绩效奖金公式

Y.计算公式:绩效奖金=奖金渠道奖金.奖金计算公式

Z.奖金=基准奖金×达成率公式说明

AA.基准奖金:公司规定的固定值(详见后面的基准奖金部分)..达成率:(达成率=实际额/目标额*100),在一定周期内同一区域实际额与目标额的百分比称为达成率;达成率的区间为[0~200],达成率在区间内按实际值计算,当达成率大于200时按200计算.CC.目标额:是在对市场情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定金额,目标额是在充分遵循市场规则的前提下制定的,不同的区域其目标额可能不一样,就是同一区域因不同阶段其目标额也可能不一样.渠道奖金计算公式

DD.渠道奖金(A模式)=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2 EE.渠道奖金(B模式)=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2 A模式说明

FF.基准奖金:同上公式.GG.终端增长率:(终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*),指在同一时期,同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率;终端增长率的区间为[0~200],终端增长率在区间内按实际值计算,当终端增长率大于200时按200计算.HH.实际新增终端数量:(新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量),终端数量应该是经过备案的终端.II.目标新增终端数量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定.JJ.平均率:(平均率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*),指在同一时期,同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均率;平均率的区间为[0~200],平均率在区间内按实际值计算,当平均率大于200时按200计算.KK.终端实际平均销量:{终端实际平均销量=[∑(N个终端实际销量)]÷N},在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端出去的量.LL.终端目标平均销量:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定.B模式说明

MM.基准奖金:同上公式..终端淘汰率:(终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率),指在同一时期,同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率;终端淘汰率的区间为[0~200],终端淘汰率在区间内按实际值计算,当终端淘汰率大于200时按200计算.OO.终端实际淘汰率:[终端实际淘汰率=(终端淘汰量/原有终端数量)*÷终端目标淘汰率],终端数量应该是经过备案的终端..终端目标淘汰率:由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定.QQ.平均率:同A模式.A,B模式适用对象及选择

RR.A模式适用对象:主要适用于新产品在一个市场的导入,推广期内,以及适用于区域市场的拓展期..B模式适用对象:主要适用于成熟的产品,区域市场相对比较成熟.TT.A,B模式选择:A,B模式的选择主要由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意,并且需要乘一个系数.[A模式:渠道奖=基准奖金×(终端增长率平均率)÷2×k/模式:渠道奖=基准奖金×(终端淘汰率平均率)÷2×(N-k)/K指新产品数,N指产品总数].基准奖金

UU.基准奖金说明:是在兼顾效益与公平的原则下,同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数.与所在岗位担当的责任紧密联系,所在岗位责任大则基准奖金数额大,反之则小.VV.基准奖金确定:基准奖金由人力资源部拟定,人力资源经理和营销总监审核,总经理批准执行.WW.调整周期:基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性,其周期的调整经过相应程序审批后方可执行.绩效考核考核说明

YY.考核种类:绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式.ZZ.月度考核:由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理.月度考核采取只罚不奖的原则,对连续3次不达标者实施辞退处理.AAA.考核:由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准,本着公正,公平的原则,依照会计1月1日起至12月31日为止,于年初组织管理考核.考核采取只奖不罚原则,重奖优秀者,鼓励上进者.考核指标指标

.指标=(额÷目标额)×100 渠道指标

CCC.渠道指标(A模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量)×100

DDD.渠道指标(B模式)=(终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)×100 EEE.渠道指标(综合模式)=(实际新增终端数量÷目标新增终端数量终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率)÷2×100 管理指标

FFF.由市场部拟定具体管理考核标准.雷区激励标准考核指标说明

GGG.指标分值:指标总分值为100分,其中指标占50,渠道指标占40,管理指标占10.HHH.模式选择:由全国经理确定,一般情况下只能选择其一;如需要两种模式同时使用,须经营销总监同意.III.渠道指标说明:渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间,或新开拓的市场;渠道指标B模式适用于成熟产品期间,而渠道综合模式适用于区域内同时有成熟和不成熟产品期间.考核成绩的计算月度计算

JJJ.当各考核指标均及格时,考核成绩=(指标完成率×50 渠道指标完成率×40 管理得分x10).KKK.如有考核指标不及格的,考核成绩不计算不及格的得分;如有两项不及格的,所有成绩为零.LLL.考核指标及格线为60.计算

MMM.考核成绩=各月平均值x60 考核x40 考核管理及规定

.特别说明:本考核不适用于代表,渠道代表,促销员,对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理,区域经理对下属代表,渠道代表不胜任者有辞退提议权,对其调岗具有决定权,经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰.OOO.月度考核奖罚:月度考核采取只罚不奖,对于严重不达标者直接淘汰,考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰..考核奖罚:考核采取重奖优秀者,鼓励进步者,不奖不罚普通者.将提取管理奖金的70奖励10的优秀者,奖金的30奖励30的进步者,其余的将没有奖金.QQQ.考核纪律:考核人员要本着公正,公平,公开的原则进行考核,不得存在做假,舞弊等现象.考核过程中如存在徇私舞弊现象,经查核属实者收回所发奖金,并给予记过处分,情节严重者作开除处理.RRR.申述与反馈:如被考核者认为考核过程有失公平,可以向直接上级或上上级予以情况反馈,上级有责任对被反映的问题予以调查,并给反映者合理答复.六,费用与津贴津贴补贴

.津贴补贴说明:包括有市内交通津贴,出差伙食津贴(长途车费,公司往返车费和住宿费用不再此考虑)TTT.津贴补贴规定:人员出差每天给予一定补贴,但必须在10:00前出差,晚于此时间的不享有补贴.七,薪酬计发薪酬计发依据

VVV.基本工资:主要以《薪酬制度》和《国内部人员基本工资表》的规定为依据,再根据《美考勤制度》来具体计算发放金额.WWW.绩效奖金:主要以本相关规定作为依据,在以各区域实际及渠道业绩计算绩效奖金.XXX.津贴补助:以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据.薪酬计发时间

YYY.绩效计算:依据考核程序,每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室,由营销总监审批后再交财务部核算薪资.ZZZ.计算周期:月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底,管理奖计算周期为1月1日到12月31日止.AAAA.基本工资:按照《薪酬制度》规定,每月15-16日发放上月工资..绩效奖金:由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金.CCCC.津贴补助:除报销部分,由财务部每月20-22日发放上月津贴补助.奖金发放标准

DDDD.月度发放标准:月度发放金额=(月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项)x90.EEEE.发放标准说明:每月计提10的绩效奖金作为年终管理奖,管理奖的发放薪酬调整及异常

销售人员薪酬激励办法篇2

关键词：KPI指标和平衡记分卡,目标管理法,边际效益

一、背景介绍

某公司是一家有着20多年发展历史的国有大中型企业, 公司的一线销售人员在职位名称上区分为客户代表/助理、客户主管、客户经理, 客户代表和主管的工作内容主要是:

1. 维护现有客户, 为其建立与该公司的忠诚度;

2. 利用有效的政府资源, 开发新市场, 寻找新客户;

3. 为所有客户, 提供从招聘、劳

动合同签订、薪酬管理、福利政策咨询到员工关系协调等一整套的HR工作职能。

客户主管和客户经理的年流动率一般都在4%以内, 正因为低流动率为该公司在客户中间赢得了良好的口碑, 极大地保证了每年的市场销售和客户服务任务的完成。

但随着市场情竞争的加剧以及整个行业环境的调整, 公司目前相对的过高刚性、低差异化的薪酬体制越来越显现出严重的问题:

1.公司一味看重按资历和学历来划分客户代表、客户主管和客户经理的职位 (薪酬和职位直接挂钩) 。

2.客户经理团队的销售业绩越来越平庸, 各个销售部均出现了只有少数销售关键人员“挑大梁”, 其余人员“混水摸鱼”局面。

3.客户经理对于公司的依赖程度和归属感不强。

二、解决方案思考

整个行业竞争日趋白热化, 该公司感到薪酬体制的改革已经势在必行:

1. 内部公平性问题。

该公司目前的状况, 一定要尽快打破奖金核算大锅饭笼统化的现状, 采取以绩效为导向的薪酬策略。当然考虑到客户经理日常的工作不是简单地在市场销售产品, 还有维护客户的工作内容, 在进行薪酬体系和绩效奖金时, 应适当加入以工作和行为特征为导向的考核指标权重, 比如采用KPI指标和平衡记分卡 (BSC) 的方式。

2. 员工激励性问题。

该原则要求企业在薪酬结构上要尽可能满足员工的实际需要, 但激励又要因人而异。因此建议该公司要在企业内部各级、各类的薪酬水准上适当拉开差距, 真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优惩劣的原则。尤其要注意奖惩适度, 对于像目前出现的消极怠工的现象, 要以正向激励为主, 多树立榜样, 尽量减少使用如惩罚、解雇等负向激励措施。

3. 对外竞争、有效性问题。

该原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平, 以期吸引、保留企业需要的人才。类似在行业处于领头羊地位, 盈利水平又较高的该企业, 在进行有效的市场薪酬调查后, 可以采取比行业平均水平更高的薪酬策略, 这样既能吸引优秀的人才, 又能稳定老员工的军心, 在服务方面更有作为, 可以提升客户的满意度, 从而提高企业的实际竞争力。

4. 整体激励与协调问题。

该公司在应对未来整个薪酬体系发生变化时, 如何能有效过渡, 并在新的体系中建立起各部门内及部门间既有竞争又有合作的有效团队协作机制。建议公司可以采取目标管理法 (MBO) , 将公司年度目标分解到部门目标, 再分解到个人目标, 通过对目标的层层分解, 既实现了薪酬管理的激励性、竞争性, 又实现了绩效管理上的协作性、沟通性。

5. 管理经济学原则。

根据边际效益递减规律, 企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。就目前该公司的薪酬体系来看, 客户经理的薪酬开支占了公司成本很大的一块, 但这些投入是否达到了效用最大, 还需对每个岗位进行岗位分析评估, 写出岗位说明书, 然后对进行市场调研, 运用多种数学分析工具进行整理分析, 从而获得最佳的方案。

6. 精神/非物质激励方面。

从分析看来, 该公司的薪酬管理制度主要关注在对员工物质方面的奖励:高工资、高奖金、高物质福利。比如员工职业生涯规划、员工认知度调查、工作的再设计和再培训、员工工作满意度、弹性工时制等方面做的还相当不够, 有待进一部的改善和提高。

7. 企业整体战略导向原则。

企业的薪酬体系构建对企业战略发展起着支撑作用。企业的薪酬体系应该在特定的阶段为所有员工提供适当的激励。建议该公司可以针对销售部门里的销售骨干设计相对较高的薪酬水平, 或增加特殊的薪酬组成部分如特殊津贴、长期激励等, 采取员工卷入方案, 甚至可以将这些人员与其他员工区别开来, 单独纳入一个专门的薪酬系列, 实行不同的薪酬政策。

参考文献

[1]刘汗英, 《我国管理咨询业的发展对策研究》, 载《商场现代化》, 2006年第2期

[2]朱飞, 《绩效管理与薪酬激励》, 2008-08

销售人员薪酬研究篇3

关键词：销售人员：薪酬研究：对策分析

一、销售人员薪酬的内涵

薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报，一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员。因为他们的工作时间自由、开放度大。完全以市场为导向，很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求，企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

二、销售人员薪酬的影响因素

(一)销售经验

销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响，一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此，企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期，在销售工作中的表现是有差异的，有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色，对于这种对企业贡献大的销售人员，其薪酬自然应该要更高，反之亦然。

(二)行业特点

对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业，其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持，相比其他行业的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也应该提高。

(三)市场供求

销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时，其薪酬水平会提高。反之。其薪酬水平会下降。一般而言，技术含量高的销售工作，以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺，其薪酬水平较高。而普通的销售人员在市场上通常会供过于求，所以其薪酬水平一般较低。

三、销售人员薪酬存在的主要问题

(一)销售成果与业绩挂钩不足

企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩，导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制。这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大，销售人员就会失去奋斗的动力，以至辞职而去，使企业失去那些非常优秀的销售人员。

(二)销售人员薪酬缺乏公平

1、只对易量化指标考核。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高，所以，这种考核方法的缺点是明的。可见，对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合，定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。

2、销售定额不合理。在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据估计加以测算。

(三)薪酬考核体系重视数量忽视效率

薪酬考核体系重视数量忽视效率，必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变，而这种转变首先应从销售部门开始，实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。

四、销售人员薪酬对策分析

(一)与业绩挂钩

在企业内部，不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动其积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果，主要包括：销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+佣金制。其是指销售人员每月有固定的基本薪酬，在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障，解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题，佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例，用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用，可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式：首先，基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金，如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元，金额1000元所得到的佣金是50元，佣金比率为5％。其次，基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础。而是将销售业绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值，然后将点值加起来，乘以点值的单价，便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2、基本薪酬+奖金制。佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的，而奖金和销售业绩之间的关系是间接的。与销售人员绩效目标的达成情况有关。通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3、基本薪酬+佣金+奖金制。这种方式是将佣金制与奖金制相结合，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都会获得基本薪酬，销售人员如果超额完成基本定额，超额完成的部分按比例提取佣金，销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性。充分发挥薪酬在调動销售人员积极性方面的激励作用，因此该模式已为国内外企业界广泛接受。

(二)实现销售人员薪酬的公平

根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的，但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此，在运用公平理论时要注意以下方面：即公平不是绝对的，它是相对的；要注意对销售人员的公平心理进行疏导，树立正确的公平观；企业应尽量做到公正。尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现，应注意以下方面：一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时，就会减少猜疑和误解。不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。

(三)重视效率

销售人员薪酬激励办法篇4

摘要：有效的激励机制能够让销售人员发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对销售人员的回报和答谢，以奖励销售人员对企业所付出的努力、时间、学识、技能、和经验，是企业对销售人员所做贡献的承认。在销售人员的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着销售人员自身的价值，设计和实施一个完善的具有强烈激励性的销售人员薪酬体系，对企业市场的拓展具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

关键词：医药行业销售人员薪酬激励弹性薪酬

一、薪酬激励的概念及各组成部分的激励作用

（一）薪酬激励的概念

薪酬激励的本质就是一种薪酬管理方式，它是以调动员工的积极性、主动性和创造性为目的，通过调整企业的薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策，设计一套具有激励作用的薪酬制度，同时运用具有针对性、激励性的薪酬实施方法，以达到组织目标的薪酬管理方式。符合企业战略目标的薪酬目标可以提高员工的工作积极性、增发员工的潜能，为企业创造更大的价值。其实，简单来说薪酬激励就是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员的工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。

（二）薪酬各组成部分的激励作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入,包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件，是员工维持生活、提高生活质量的重要前提，它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识，从而增强对企业的归属感，也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能，其数额相对固定，对员工激励作用不大。

2、激励薪酬

激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外，为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围，我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看，福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享

受的特种福利（如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等）。由于各个企业可以采用不同的福利措施，每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放，因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。

二、医药行业现行销售人员薪酬激励方案的几种模式

（一）基本工资+奖金

这种薪酬激励模式是指企业按期向医药代表支付一定数目的基本工资，奖金通常在医药代表完成既定的销售目标后才发放，该既定的销售目标可以是一定的销售额、销售利润，也可以是一定的销售量。

（二）基本工资+业务提成此模式是指医药公司按期向医药代表支付一定数量的底薪，同时根据医药代表的销售业绩，在期末（可以按月、季或年来核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。一般来说，公司会为医药代表按照销售额的大小来设置相应的提成比例。产品销售越容易，销售额越大，提成比例就越低。

（三）基本工资+业务提成+奖金

这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激医药代表的工作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励医药代表实现更高的销售额，以利于公司产品的市场占有率提高，而奖金则多是和医药代表完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励代表改善销售的利润率和购货款回收情况。

（四）纯业务提成纯业务提成模式（即佣金模式）是医药代表的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成组成。佣金可以分为三种：直接佣金是产品销售价格的固定百分比；累进佣金是指销售量越大，佣金百分比就越高；多轨制佣金和累进佣金相类似，不同之处在于，在规定的时间内，如果销售量超出事先设定的标准，代表所有产品的佣金都可以增加。

以上四种模式是目前医药行业销售人员薪酬激励最常用的方案，各个公司会根据自身的实际情况选择适合的薪酬激励方案。当然，薪酬激励模式也不仅仅这些，像有些公司也会采用浮动定额模式、宽带薪酬模式等等。

三、当前医药行业销售市场现状及薪酬激励机制存在的相应问题

（一）医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。

另外，自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来，我国医药市场一直处于政策调整期。从宏观层面上看，医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程，牵动着整个医药行业的发展；从微观角度看，药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此，面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销

售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

（二）医药行业薪酬激励机制存在的问题

有效的销售人员的薪酬激励，对于激励销售人员有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前医药行业销售人员的薪酬管理存在着很大的问题，这些都严重影响着企业长远的发展，这不得不引起我们的注意。

1、薪酬设计不合理导致医药代表过分看重短期的销售目标而忽视企业长期目标

根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常就是前面所提到的四种模式。因此，在对医药代表的薪酬设计上，很多医药公司采用了固定工资+业务提成的做法，通常采用很低的固定工资，高的提成的方式。不可否认，这样的一种薪酬激励方案，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。代表为提高其自身收益，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。当然，在这种制度的激励下，代表为提高自己的销售额，往往引发销售的短期行为，这会表现在：代表为了提高自己的销售额，私底下给医生回扣；向公司隐瞒一些医院的信用问题从而大量向医院压货；采用短期的促销行为等等。由于医药代表是医药公司向外联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，医药代表提供的市场信息往往会改变公司的营销政策以及产品研发方向等等。因此，如果代表一切以提高其自身的销售额为目标的话，就会采用一些可能会危害公司长远发展目标的行为，为公司日后的发展埋下隐患。由于薪酬激励的不合理极易损害公司的长期目标。

2、固定的薪酬激励方案不能适应快速变化的市场环境

一个稳定的薪酬激励机制对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速发展变化的市场，快速变化的市场不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的变化等等。目前，多数医药公司薪酬制度的设计往往是一设了之，一旦固定下来就再难改变，缺乏变动的机制，这是不科学的做法。整个外界环境在变化，薪酬激励制度不变就会导致激励效果越来越差，不能真正起到激励的作用。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于医药代表的压力是完全不同的。一个成熟的市场，代表的工作相对固定，不需要很高的提成激励也可以把业绩做上去；但对一个新兴市场来说，没有高的提成刺激，代表很难将市场开拓下来。虽然我们总是相对保守的，身处其中的制度制定者往往很难感觉得到公司制度存在的问题，但是为了企业的长远发展，领导者必须具备敢于否定的魄力，不断改进。妄图以一个薪酬政策来适应快速变化的市场是明显不可取的。

四、医药行业薪酬激励方案的优化措施

薪酬激励的方案有无数种，其实各种激励机制并无明显的优劣之分，最重要的是适不适合的问题。一种薪酬激励方案只有适合了这个行业，这个公司目前的环境及发展状况就是对这个公司来说最佳的薪酬激励方案。

我们在此所讨论的医药行业销售人员的薪酬激励方案，有销售人员的共性，当然也有医药行业的特性，综合考虑，整体还有待于完善。

（一）建立弹性的薪酬激励方案

1、根据企业的生命周期建立弹性的销售人员薪酬激励制度

市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬激励制度。上面已经提到，针对不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬激励制度对于医药代表会产生截然不同的效果。因此，对于医药行业销售人员的薪酬激励制度设计，要根据不同的地区，不同的市场发展状况采用不同的激励制度。

在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资加高的提成是必须的。高的基本工资保证代表在市场未开发成功时能够有比较好的基本生活，这样可以吸引代表主动开发这些市场，从而保证这些市场有足够的“兵力”；并且解决代表生活的后顾之忧可以留住优秀的销售人才。同样的道理，由于开发难度大，高提成是必要的，这样可以激发代表开发的热情，有利于快速的开发成功。而在成熟的市场中，代表基本拥有一定的固定客户，这时代表即使不用高的基本工资也会有稳定的收入，由于难度较低，销售目标也很容易达到。由此可见，在快速变化的医药市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。

2、根据需求层次理论建立弹性的销售人员薪酬激励方案

马斯洛需求层次理论把人的需求从低到高分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。马斯洛认为已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。按照医药代表的经验也可以说是按照医药代表进入医药销售行业的时间年限为参考依据，假定代表随着进入时间的变化其所需要得到的需求也会产生变化，因此可以按此对代表设计弹性薪酬激励方案。

首先，对于刚跨入销售行业的人员来说也就是对那些销售新手来说，对于工作的安全的需求是主导的需求，他们希望能得到一份固定的工资保证，能保证他们的生活。此时，可以采用纯基本工资制或者基本工资+奖金的薪酬模式。纯基本工资制能有效避免一些销售人员因自身能力不能很好地提高而受到的收入风险，他们在工作能力并无明显提高的情况下，由于考核机制本身的缺陷也能获得和原先一样的薪酬收入，他们的心理上会有种安全感，从而增强其工作的稳定性。基本工资+奖金的薪酬模式也可以确保销售人员有一个稳定的收入。特别是对于一些新来的销售人员，由于他们对业务及市场都不太熟悉，在入门阶段就享受较高的基本工资，他们会感到公司非常不错，会较珍惜这份工作，从而力争为公司多做贡献。同纯基本工资模式相比，销售人员的销售成绩及工作态度都会影响到自己所能获得的奖金数额。为了能获得相对高的收入，努力工作，多争奖金成了这种薪酬模式下一些销售人员乐意做的事。

接着，当销售人员的从业时间增加之后，他拥有了一定的经验和人脉，销售业绩也因为个人的能力有所差异而有所不同。此时，安全的需要已经不再是主导的需要，转而为其他的需要所代替。因此，在薪酬的比例中，固定的部分就应该有减少的趋势。此时更适合采用基本工资+业务提成，基本工资+业务提成+奖金，纯业务提成等薪酬形式。在奖金发放方面，除了对销售利润率或回款率等指标做规定外，还应对销售人员的工作态度、工作积极性、开发新客户、为企业提供合理化建议、与客户关系的维护、公司内部员工的关系协调等很多方面做出要求。也就是说，业务提成过多地依赖业务量，通常是按月发放，而奖金则更多地是按发放。到年底时，企业往往组建考评小组，对每一个销售人员进行考评，考评内容设置项目一般较细，通常针对销售人员的“ 德、能、勤、绩”等方面的综合评价，从而确定每个销售人员所获得奖金的多少及有无。从而也能在一定的程度上防止销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标的问题产生。

（二）将薪酬激励方案同其他激励方案结合，建立多层次的激励机制

针对医药行业销售人员不同的需要来设计不同的职业发展路径，来实现销售人员多层次的激励机制方式。如对于那些在销售工作中业绩突出的营销人员，可以采用高额度的奖金和工资水平，使得他们能够更加安心地做业务工作，而不是非要往行政部门发展；对于那种具备管理才能的销售代表要加强培训，为公司的管理层储备人力资源。另外，还需要了解销售代表需要什么、需要内容是否合理、是否重要、是否能够满足，即需要把激励方法、模式与个人需求结合起来，以实现激励的效果。

（三）通过科学的绩效考核使薪酬激励更公平

薪酬激励的一个重要作用还要体现公平性，同处一个销售系统中，薪酬激励方案要做到

公开、公平、公正。而要完成这个则需要一套科学的绩效考核来支持。其实绩效考核与薪酬管理本来就是人力资源管理中密切联系的两个环节，一套科学的绩效考核体系不仅能够让销售人员自觉的完成销售目标，注重企业的长远利益与发展，而且可以为薪酬管理提供依据，使得薪酬激励更加公平，从而有利于销售团队的合作与发展。

（四）构建企业文化、价值观，凝聚优秀的销售人才

企业的竞争在市场，市场的竞争靠人才。拥有一群优秀的销售人才是每个医药公司的梦想，然而，作为销售人员的共性，医药行业的销售人员也一样具有很高的流动性。如何控制人员的流动，留住优秀的销售人才是每个医药公司薪酬激励所要完成的目标。企业的文化、价值观是一种无形的激励内容，其建立在薪酬激励的基础上又高于薪酬激励，所谓薪酬激励看重短期，而文化、价值观的吸引则会是一个长久不衰的内容。所以对任何一个医药公司来说在做好薪酬激励的同时也要关注自身文化、价值观的塑造与升华。

五、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献：

1、王琳，沈进．中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J]．商业研究，2005(1)．

2、于冬梅．企业薪酬体系设计探讨[J]．学术交流．2004(4)．

销售部业务人员激励办法篇5

业务人员激励办法

一、激励的目的和用途

1、激励的最终目的是改善业务人员的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高业务人

员对所从事工作的满意程度和未来的成就感。

2、激励的结果主要用于工作反馈和工作改进。

二、激励的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，激励的内容和标准不变，至少保持在三个月之内的激

励办法具有一致性；

2、客观性：激励要客观的反映业务人员的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的业务人员使用相同的激励标准；

4、公开性：公开业务人员的详细评比结果。

三、激励的内容和分值

1、激励的内容分以下五部分：

（1）、销量：当月完成计划销量（各类品种合计）者参加评比，否则不能参加销量评比；

（2）、销价：当月销售各类品种合计的净平均价格

1）、承兑结算按80.00/吨减去折价计算；

2）、承付运费结算按铁运处最新铁路运费表按到站吨运费×1.17减去折价计算；

3）、差价按吨差价×1.24减去折价计算；

4）、分公司销售按减去月租罐成本折价计算；

5）、以上所列情况分别存在或同时存在按上述方法相应减去折价计算；

（3）、客户开发：当月开发直接客户，东北区域优级30吨以上，无水月用量15吨以上，其他各区域优级月用量100吨以上，无水月用量50吨以上，饲料区域月用量100

吨以上；

（4）、货款回收：单一客户欠款超期时间，酒精1万元以上，饲料3千元以上；

（5）、日常管理：业务人员各种数据表格填写及时与准确。

2、分值计算

总分满分200分，最高分200分，最低分70分。

（1）、销量：占20％，满分40分，最高分值40分，最低分值10分，间隔3分降序排

列；

（2）、销价：占40％，满分80分，最高分值80分，最低分值30分，间隔5分降序排

列；

（3）、客户开发：占20％，满分40分，最高分值40分，最低分值10分，间隔3分降

序排列，客户数量多者分值高，客户数量相同的情况下销量多者分值高，没有新客户开发者按0分计算；

（4）、货款回收：占10％，满分20分，最高分值20分，最低分值10分，间隔1分降

序排列；

（5）、日常管理：占10％，最高分值20分，最低分值10分，间隔1分降序排列。

四、激励的程序

1、月底由业务人员自己填写当月业绩后于下月2日前交到运作办公室；

2、运作办公室对业务人员填写的各项内容的真实性与准确性进行核实，对填写不准确的业务人员按第三条第1项第（5）款评比；

3、销售部总监及运作办公室经理为业务人员的评比负责人；

4、当月评比结束时，评比负责人公开业务人员的评比成绩；

5、每季度结束后将该季度三个月的评比成绩累计后，对饲料区域评比出的第一名业务人

员进行奖励，对其他区域评比出前五名业务人员按名次进行奖励；

6、第一名为2人，即饲料区域评比出的第一名业务人员和其他区域评比出的前五名业

务人员中的第一名并列为第一名。

五、保密

1、评比结果只对评比负责人、业务人员、人力资源部、及（副）总经理公开；

2、评比结果及评比文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、业务人员的激励工作由统一负责；

2、激励每月进行一次，自实行月份的下月10前整理出上一月成绩；

3、参加激励各区域业务人员名单见附件；

4、饲料区域按激励内容和分值单独评比；

5、不参与评比。

销售人员薪酬方案篇6

1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。

2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。

3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。

销售人员薪酬体系构成1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制））

2、基本工资

3、福利费

办事处主任

（大区经理）销售主管（片区经理）业务级别

档级

试用期基本工资 900 1100 1300 1500 1300 1600 1900 2200 2000 2500 3000 3500

转正后基本工资 1050 1250 1450 1650 1600 1900 2200 2500 2500 3000 3500 4000

业务员一档二档三档四档一档二档三档四档一档二档三档四档

福利项目业务员销售主管办事处主任

住房补贴（元/月）

150170 200

取暖费（元/月）

130 130

手机费限额（元/月）

350 400 450

五险一金

以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基数，就高不就低

销售人员薪酬激励办法篇7

一、粗放式销售费用管理的现状

在粗放式的销售管理模式下, 管理者往往会对其灰色收入采取宽容的态度。销售部门以销售收入为绩效的主要衡量标准, 也就造成了如下问题的出现。

1. 企业利润下降

销售收入是企业实现利润的主要途径, 销售费用的流失会直接影响企业的收益, 降低企业的竞争力。可见, 合理控制销售费用已成为当务之急。

2. 管理决策失当

很多企业都会把人员的道德缺失归为费用流失的症结所在, 但是销售费用的居高不下不仅仅是人员职业道德的问题。

3. 企业监管不力

长期的灰色收入不仅会助长销售人员的贪欲, 而且直接导致其他部门的人员效尤, 从而腐化了整个组织文化。

二、精细化管理销售费用的发展模式

1. 薪酬传统模式

薪酬=固定部分 (基本薪酬) +提成部分 (绩效薪酬)

提成部分= (实际销售额-销售定额) x提成率

销售人员的绩效考核常常等同于对其销售额 (或利润额) 的考核, 销售管理人员只需考核销售人员的实际销售额, 然后结合事先约定好的提成率来确定销售人员的薪酬的提成部分。

2. 绩效薪酬模式

与绩效薪酬模式相对应的绩效考核指标如定量指标:销售额完成率、销售利润完成率、销售费用比率等及定性指标:顾客满意度、产品知识。其中定量指标和定性指标均按百分制计算, 具体公式为:绩效考核得分=A%定性指标得分+B%定量指标得分。这个模式和简易模式的主要区别是在提成率计算中直接引入了绩效考核的结果。

绩效薪酬模式的优点有:

首先, 使销售人员真正发挥薪酬激励对于销售人员的激励作用。

其次, 避免了销售人员只注重销售额和不重视绩效考核的现象。

最后, 销售管理人员还可以改变绩效考核的指标和权重。

3. 挣值薪酬模式

挣值薪酬包括三个基本参数:计划值 (PV) 、实际成本 (AC) 和挣值 (EV) 。挣值分析法有四个评价指标:进度偏差 (SV) 、成本偏差 (CV) 、成本执行指数 (CPI) 和进度执行指标 (SPI) 。因为销售活动的不确定性决定了没有标准的进度可言, 所以在这里只应用成本偏差 (CV) 和成本执行指数 (CPI) 这两个指标。成本偏差 (CV, Cost Variance) 是指检查期间EV和AC之间的差异。费用执行指标 (CPI, Cost Performed Index) 指预算费用与实际费用之比。

挣值分析法通过比较计划销售量、实际完成量和实际费用, 来测量成本和绩效是否符合原定计划, 这不仅使销售人员能够明确工作目标, 便于其随时进行自我调整, 还给绩效评定带来了可量化的依据, 有助于薪酬激励的公平化、透明化。

三、格兰仕实证建议

1. 创新理念

针对格兰仕的不少一线销售人员还存在着“等、靠、要”的情况, 格兰仕首先培养各级销售人员的投入产出意识, 公司不断进行引导, 按终端、产品品类细化费用, 然后将分析结果与地区销售人员沟通, 把投入/产出分解到具体活动中, 将理念根植、强化到终端。基于这个理念, 格兰仕界定的合适的销售人员就是有能力管好客户, 在思维层次、能力上超过客户, 有激情、真诚的人。

2. 完善制度

在财务制度方面, 加强销售费用预算管理, 建立预算外资金的审批和资金使用跟踪制度。销售费用预算是以销售收入预算为基础, 通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系, 力求实现销售费用的最有效使用。由于销售费用预算在年初前就已经确定, 对未来的规划不能代表费用使用的实际情况, 所以, 在编制上采用弹性的编制方法, 以便于对预算指标做一些调整。对于销售费用做临时调整的资金, 即预算外资金, 也应该纳入到销售费用管理体系。

在薪酬制度方面, 格兰仕根据业务能力将销售人员由低到高分为5级, 同时将市场根据发育程度由低到高也分为5类, 通过两者相结合来确定提成比例。

3. 培养专业性人才

企业想控制销售费用, 首先应培养销售人员的成本收益意识, 把有限的资源投入到最能有助于提升销售收入的地方去。部门间的协作也是必需的, 财务部门不仅要引导这种意识的形成, 还要参与整个销售管理活动, 为销售人员提供切实的支持。

4. 管制主要费用项目

销售费用管理制度包括销售人员报酬制度、差旅费用管理制度、培训费用管理制度, 招待费用管理制度等。明晰的费用管理制度有助于销售人员明确自己的工作职责, 同时也是对其行为的约束。

四、结论

企业的薪酬设计是难以尽善尽美的, 销售费用的管理如果过于精细化也会引发销售活动弹性的降低和管理费用的提升。其间对于“度”的把握, 笔者认为, 企业不妨以同行竞争对手为参照, 根据自身的经营情况作出调整。

总之, 根据内部营销理论, 在组织内部, 员工就是企业的顾客, 企业对员工也要有服务意识。这就要求企业运用FABE法则进行自我剖析, 旨在对员工产生内在的吸引力, 切实地了解员工所需, 用细节去感动员工。总之, 如果比同行竞争企业带给员工更多的关怀, 可能会比薪酬激励更能培养员工忠诚。

参考文献

[1]戚安邦:项目管理学[M].南开大学出版社, 2007 (12) :236～245

销售人员薪酬激励办法篇8

所谓激励模式,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,来激发、引导、规范和保持组织成员的行为,从而最大限度地实现组织及其成员个人目标的系统活动。当前科研院所薪酬激励机制存在以下几方面的主要问题:

一是作为主要激励手段的薪酬体系,目前科研院所大都还是执行国家事业单位工资制度,分配方式不够灵活,固定部分相对较多,灵活部分相对较少,未在真正意义上实现“按岗定薪,以绩取酬”。

二是其他形式的薪酬激励也存在着制度不健全、量度主观性、实施随意性、及时激励不到位等问题。如科技人员取得重大突破或成果之日,往往也是他们特别希望得到组织肯定与激励之时,但多数情况组织不能及时兑现激励。

三是缺乏对科研院所未来发展起关键或核心作用的研发人员的中长期激励措施,包括绩效奖励、技术奖励、知识产权、科研成果奖励、延期激励、股权激励等,难以吸引和留住他们。研发人员与科研院所之间还没有形成一个紧密的利益共同体,无法真正做到“荣辱与共”。

一、构建原则

1.当期激励和延期激励相结合的原则

针对不同研发岗位特点性质,确定当期薪酬和延期支付薪酬的发放比例,当期薪酬占全年总薪酬的70%～90%,延期支付薪酬占全年总薪酬的10%～30%。

2.岗位价值差别原则

研发人员薪酬标准的制定按照不同岗位之间的相对价值合理拉开差距,重点向关键、重要岗位倾斜。

3.业绩挂钩原则

强化员工业绩考核,建立起员工收入与研究所整体经济效益、部门(单位)绩效、个人业绩挂钩的分配机制。

4.动态调整原则

岗位可升可降、薪酬可高可低,在考核评价的基础上,实行动态管理。

二、薪酬体系的构成

薪酬体系主要包括四部分,岗位薪酬、绩效薪酬、延期支付薪酬和成果奖励。

岗位薪酬主要体现不同岗位的责任、风险、能力素质要求、工作量大小和技术复杂程度,占总薪酬的30%～40%,每月固定发放。

绩效薪酬主要体现研发人员的当期业绩和贡献大小,占总薪酬的40%～50%。绩效薪酬实行动态调整,按月(或季度)考核发放。

延期支付薪酬主要体现研发人员当期从事的工作对未来一段时期带来的收益或影响,占总薪酬的5%～25%,延期至第二年支付。

成果奖励主要体现研发人员的知识产权、专利发明、科研成果获奖等情况,占总薪酬的5%,每年奖励一次。

三、岗位薪酬档次设置及评定

研发岗位根据性质和特点,可划分为六层薪酬岗级:首席设计师(研发师)、主任设计师(研发师)、副主任设计师(研发师)、主管设计师(研发师)、设计师(研发师)、设计员(研发员)。

研发岗位薪酬档次设置如表1所示。

研发人员岗位薪酬档次的考评与确定,采取要素计点法的方式进行,根据员工的最终量化得分确定其岗位薪酬档次。

1.要素计点法考评表

要素计点法考评表是岗位薪酬确定过程中采用的表格,用来确定每名研发人员的考评得分。该表包含了若干考评指标和相应权重系数,每个考评指标均有不同考评类别,每个类别均对应不同的考评分值,通过考评确定员工在每一个考评指标上的得分,各指标考评得分分别乘以相应的权重系数后加总,最终得到该员工考评总得分。

2.考评指标的说明及考评分值的确定

(1)岗位评价指标主要评价岗位责任、岗位特性和岗位能力,主要依据为岗位评价考核标准和员工实际履行岗位职责情况。由绩效考评小组和部门领导进行考评打分,汇总被考评对象的考评总分统一折算成百分数。

(2)工作量与工作难度指标主要评价员工工作量的饱满程度和工作复杂程度,主要依据为工作量与工作难度考核标准。由绩效考评小组和部门领导进行考评打分,汇总被考评对象的考评总分统一折算成百分数。

(3)知识技能指标主要评价员工的知识、技能、经验,主要依据为知识技能考核标准。由绩效考评小组和部门领导进行考评打分,汇总被考评对象的考评总分统一折算成百分数。

(4)团队评价指标主要评价员工团队精神和团队意识,由各研发人员按照团队评价标准对其他员工进行相互评价。每位员工对其他员工的评分,汇总统一折算成百分数。

3.岗位薪酬档次

根据综合考评分,对每层级研发人员进行综合排序,得分排名前20%人员进入相应层级岗位薪酬第4档,(5、6档作为以后晋升通道);排名在20%～60%之间人员进入相应层级岗位薪酬的第3档;排名在60%～80%之间人员进入相应层级岗位薪酬的第2档;排名在后20%人员进入相应层级岗位薪酬的第1档(最低档)。

岗位薪酬调整遵循“人随岗动、薪随岗变”的原则,根据岗位聘用结果动态调整,分为调整层级和调整档次(以下简称调级和调档),调级是指调整薪酬层级,调档是指调整同一层级内的薪酬档次。

(1)调整层级:受聘人员岗位发生变动后,根据新聘岗位重新确定薪酬层级和薪酬档次。

(2)调整档次:根据考核结果,调档每年进行一次。年度考核结果为优秀的人员(优秀档次人员控制在被考评人数的20%范围内),在同一层级范围内晋升1档;年度考核结果为合格的人员,薪酬档次维持不变;年度考核结果为基本合格及以下等次的人员,在同一层级范围内下调1档。

(3)兼任多个岗位的人员,按主要任职岗位并综合考虑其兼任岗位情况确定薪酬档次。

四、绩效薪酬设置、考核及发放

绩效薪酬名义值一般为岗位薪酬的1～1.5倍,越是高层研发人员,其绩效薪酬比重越大。设置层次如表2所示。

绩效薪酬实行动态调整,按月考核发放。根据科研院所整体绩效水平和当期研发任务完成情况,确定绩效薪酬发放总额。在总额范围内,按研发人员当期业绩和贡献(主要考核任务量和任务完成率)分配绩效薪酬。

式中:W1——个人实际兑现绩效薪酬;

B1——个人名义绩效薪酬标准;

F1——全所当期研发任务综合完成率;

F2——个人研发项目考核指标(或经济指标)实际考核得分;

Q1——与全所当期研发任务综合完成率挂钩权重;

Q2——与个人研发项目考核指标(或经济指标)实际考核得分挂钩权重;

X1——当期质量、安全、商业秘密等否决性指标考核扣款额。

五、延期支付薪酬

延期支付薪酬主要考虑研发人员从事的工作或其研发行为及其研制的产品在未来一段时间对科研院所经济效益、企业形象、企业战略目标的实现、企业发展所做贡献的影响。延期支付薪酬可在某一研发项目结束后1～2年的周期内予以兑现。

六、成果奖励

为鼓励研发人员钻研技术,提高研发能力和水平,可设立技术创新奖、知识产权奖、专利发明奖、科研成果奖等奖项,设立奖励标准,每年评比奖励一次。

总之,通过应用要素计点法,构建以岗位绩效薪酬为主要结构模式的薪酬分配体系,通过评价不同研发岗位的相对价值,建立起基于能力为起点,以业绩评价为手段,以体现岗位价值为核心,综合确定员工报酬的一种弹性薪酬分配制度。通过强化薪酬的激励作用,进一步挖掘员工潜力,激发员工的工作热情,激励员工的自我能力提升和绩效改进,以力求实现研究所和员工个人共同发展。

【销售人员薪酬激励办法】推荐阅读：

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计10-14

销售部人员管理办法09-12

销售团队薪酬激励的设计10-15

中小企业销售人员绩效考核管理办法10-22

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