提高人员招聘有效性对策

提高人员招聘有效性对策（通用10篇）

提高人员招聘有效性对策篇1

摘要：要提高人员招聘的有效性，必须抓住人员招聘前的分析判断、人员招聘的面试环节以及营造环境留住人才这三个关键。在确定必须要招聘新员工之后，要明确所要招聘员工的条件、招聘的渠道等。在招聘过程中，要认真考察应聘者是否适合企业，招收他是否对企业的发展有利。在单位内部，要努力形成事业留人、感情留人、待遇留人的机制。

关键词：招聘；有效性；判断；面试；

一、前言

人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。未来的企业发展和竞争，是人才、信息技术和组织管理的竞争，究其核心，还是人才的竞争。因此，人员招聘这个现代企业人力资源管理的基础工作已被许多单位视为企业发展的关键环节，进而在吸引人才、留住人才方面投入了较大的人力、物力和财力。然而，实际招聘过程中，仍然有不少单位招聘结果不尽人意：有的未能如愿以偿地招得到合适的人才，制约了单位的发展；有的即使招到了合适的人才，却不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成为“无用功”。对于企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。此外，要提高人员招聘的有效性，必须抓住前期的分析判断、人员招聘的过程以及留住人才这三个关键。

二、对策

根据招聘工作的特点，提高其有效性对策可从以下几方面考

（一）制定人力资源规划与计划

人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。它的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。

人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。从期限上看，人力资源规划通常分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划）。长期规划对公司人力规划具有方向指导作用；计划是执行计划，是长期规划的贯彻和落实，对各种人力资源管理活动（如招聘、培训等）的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员的数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。

（二）高度重视人员招聘的面试环节

前期准备工作结束后，接着就必须与应聘者进行实质性的接触。材料筛选与笔试虽然重要，但往往存在一定的机械性。因此，要高度重视面试环节，从中获取更多的信息，对应聘者进一步做出判断。

首先，要对应聘者开诚布公。招聘是为了让合适的人来单位工作，并提高单位的业绩。有些人力资源管理部门的工作人员在对应聘人员介绍单位时，为了博得他们的好感，往往只倾向于谈论工作和单位的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度。这样做会使应聘者给予单位过高的期望值。在招聘过程中，应聘者与单位签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工在短期内离职。

其次，要考核应聘者的职业道德。是岗位技能重要，还是职业道德重要？在鱼与熊掌不能兼得的情况下，一些人力资源管理部门的负责人会放弃对职业道德的考核。这种做法是错误的，因为能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对单位的危害性也就越大

（三）制定可行的招聘策略

招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。例如：为了引进高精尖的人才，深圳市政府曾组团赴美各大城市招聘中国留学生（以取得博士学位的作为重点招聘对象），取得了圆满的成功；而招聘普通的技术工人，通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。

招聘的时间也不是随意的，而是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的1、2月份是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时大学生毕业）；最近一项调查表明，10月份为白领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。

招聘渠道有不少，如熟人推荐、借助中介机构（人才交流中心、职业介绍所、猎头公司）、发布广告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。例如，中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。此外，发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；广播电视能产生较强的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告时间短，费用较昂贵，故适合企业迫切且需要大量招聘人员的情况；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故目前倍受企业的青睐。

（四）推行结构化面试

结构化面试是企业甄选人才的捷径［1］。如今面试在企业甄选人才时

发挥了越来越重要的作用：有关统计表明，80%以上的组织机构都借助面试来甄选人才。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。结构化面试是指命题、实施结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，因而亦称标准化面试。其标准化主要体现在以下几个方面：

（1）通过工作分析获取胜任该职位所需的知识、技能等，从而

确定该职位的测评要素。

（2）有针对性地选择测评要素中最关键的、可测量的部分命题，并且给出参考答案及评分标准。

（3）对所有的求职者都提相同的一组问题。

（4）面试考官均须经过专门的培训。

（5）有统一的评分标准和评定量表。

（6）每个求职者的面试时间基本相同，通常为30分钟。

结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，因此，面试考官知道应该提出什么问题和为什么要提出这些问题，亦因此每个求职者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性；此外，程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点，使得结构化面试比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，并且能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的求职者。

由于结构化面试的信度及效度较高的优点在招聘实践中得到了进一步验证，因此已成为目前录用面试的基本方法。

（五）创建和谐的企业环境

我国经过多年社会主义市场经济的发展，人才的流动已突破了计划经济时代的桎梏，“人往高处走，水往低处流”形象地说明了人才流动的规律。曾几何时，“孔雀东南飞”的现象引起了包括欠发达地区在内的国内众多企业的深思，人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。

员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。

有调查表明，绝大多数的离职者都对原企业的薪酬福利政策抱有怨言，相当一部分离职者则因发展空间受限而提出了辞职；有的离职者抱怨原企业的工作环境与工作时间；有的离职者对原企业直接上级粗暴的工作作风与管理方法极其反感；有的离职者对原企业的绩效考评体系颇多微词，如此种种，不一而足。当企业存在上述情形时，会对员工产生一个 “推力”；而当另一家企业提供了令员工满意的待遇与条件时，就会对员工产生一个 “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就导致了员工离职的发生。

美国心理学家马斯洛指出，人的需求，按逐渐上升的次序可分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这就说明除了物质方面的追求外，人们还有追求亲情、友情、安全感、归属感和受人尊重等社会需要。因此，企业要降低员工的离职率，不仅要在工作条件、劳动报酬等方面激励员工，更要创建和谐的企业环境以激发和提高员工的工作激情，并以此来维持员工队伍的稳定。

和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：①优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；②为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；③具有激励作用的薪酬福利体系；④客观公平科学的绩效评估体系；⑤和谐的工作环境，等等。

三、结论

总之，人力资源管理也是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；它的每一环节都紧密相连，形成一个科学的运作系统，绝不是传统的人事管理可以概括的。招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能，是企业补充新鲜血液，使企业产生良

性循环的重要工作。招聘工作是人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。所以，我们不能忽视一个企业的人员招聘，应积极的从各个方面提高人员招聘的有效性，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。参考文献

提高人员招聘有效性对策篇2

有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明,企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系,有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始。

近来的研究显示[1],几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。有效招聘就是控制人才流失的源头。由于招聘、培训和更替的成本很高,这种刚招进来不久就发生的流失对企业来说损失很大,而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一种损失。所以,有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步。

对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,2000年以前研究有效招聘的趋势并不明显,研究文章也十分有限,甚至几乎没有。而自2000年开始,有效招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势。这种发展趋势清楚地表明,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。

1 人员招聘中存在的误区[2]

1.1 用人单位故意提高招聘标准

公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上,公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能,而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性,有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段;有些企业盲目随从,认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上,公司惯于给予求职者较高的期望,或是极其模糊的承诺。在工资标准和奖励办法问题上含糊其词,一旦投入到实际工作中,员工心里落差较大。

1.2 忽视求职者的价值观[3]

公司在招聘人员时,主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少有公司去关心求职者的价值观能否融入公司的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等,招聘者一般不会正面回答,因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中,当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时,自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力;招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等,属于双面资源浪费。

1.3 缺少科学的人员选拔方法

人员选拔已经成为目前人力资源管理研究重点对象,有着系统科学的方法。人员选拔之前要对招聘的岗位工作内容有透彻理解,对所需人员的要求全面了解。

选拔过程一般有8个步骤:

1)初步筛选:根据材料剔除不合格者;

2)初步面试:根据主观经验剔除不合格者;

3)心理和能力测试:根据测试结果剔除不合格者;

4)诊断式面试:根据面试剔除综合素质不合格者;

5)背景资料的收集核对:剔除材料不实和品德不良者;

6)匹配度分析:度量岗位工作内容与应聘者之间匹配性;

7)体检。

8)决策和录用。

2 造成招聘误区的原因

2.1 缺少正确的人力资源规划,部门定位不准确

许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下,就进行所谓的规划。其结果要么预测不准,要么会造成资源的浪费;很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确,测算不出人力资源短缺程度,不能与未来人力资源的供应结合起来,自然无法拟订出准确的行动方案。实践证明,没有正确的人力资源规划,无法进行有效的招聘。

2.2 缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量

主要指领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢,造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量,企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入,要么对众多有效招聘方式都一视同仁,认为大投入就是高回报,要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式,招聘结果不尽人意。

2.3 组织安排不当,主考官出现错误心理效应

不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人,招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等等的不切合实际的允诺,面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”,对本企业的介绍不实事求是或不得要领等,会挫伤应聘者对企业的信心,或对企业招聘产生怀疑,使企业失去优秀人选。

由于主观因素影响,面试考官会出现错误心理效应。其一,首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑,先入为主而不注重其全过程的表现。其二,晕轮效应。应聘者的某—突出特点容易引起考官注意,而其它素质所提供的信息被忽视。其三,类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比,进而进行评价。其四,反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时,会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试,会获得过高的评价。

2.4 用人要求不明确,了解应聘人员不够[4]

很多企业在进行招聘前,往往没有对本企业人员进行综合考评,不作深入全面分析,没有制定出合理的用人计划。包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员,哪些是企业潜在需求的人员,容易造成重眼前轻长远,重显才轻潜才。

3 需要共同遵守的几个原则

下面要说的就是重点问题:如何进行有效招聘。根据企业实际情况的不同,有不同的方法,大致有以下几个原则需要共同遵守[5]。

3.1 适用原则

企业选聘人才需要坚持适用的原则,要把合适的人才放在合适的位置、做合适的工作。优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰,做的只是把合适的人放在合适的位置上。

3.2 与企业的人才政策相匹配的原则

3.3 与企业文化相适应的原则

一个企业的特定文化都会对员工的工作、生活产生深刻的影响。这些影响包括正面的与负面的。所以,在招聘时企业应当做策略性的工作分析,定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓,他不仅能够在该岗位上表现突出,而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。

3.4 公开、公平原则

招聘之前要策划的关键点[6]:(1)明确招聘目标,进行工作分析;(2)根据企业情况选择招聘途径;(3)注重本企业形象设计和宣传;(4)合理组织面试人员,并授权分工;(5)对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果;(6)要正确告之被招聘者企业的真实情况,提高招聘有效性;(7)招聘中的各种测评手段运用;(8)营造合适的面试环境;(9)兼顾长远利益观念,礼退落选人员。在招聘过程中,引用诸葛亮的“知人七法”,以供参考:

一曰问之以是非而观其志;

二曰穷之以辞辩而观其变;

三曰咨之以计谋而观其识;

四曰告之以祸难而观其勇;

五曰醉之以酒而观其性;

六曰临之以利而观其廉;

七曰期之以事而观其信。

4 有效招聘的新理论和方法研究[7]

4.1 人才招聘中的博弈分析

通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析可以知道,在管理层与招聘人员的“委托—代理”模型中,招聘人员努力工作的条件是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上,再获得足以弥补努力工作比偷懒所付出的成本的增加额。因此对于招聘人员必须给予适当的激励,以避免其消极怠工。企业所选择的激励形式可以是物质方面的,也可以是精神方面的。博弈分析有利于企业完善招聘人员的管理制度,避免由于招聘人员的个人原因造成的招聘无效。

4.2 背景调查

指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为,是一种能直接证明求职者情况的有效方法。这种方法区别于直接对应聘者提供的履历进行分析的方法,而是单纯通过背景调查去证实一些求职者提供的个人信息。能够真实了解过去工作的一些情况以及他提供资料的真实性,但这项工作需要耗费大量的人力物力,一般中小型企业不适合采用。

5 网络招聘[8]

也称在线招聘或者电子招聘,它指利用互联网技术进行的的招聘活动,包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。对用人单位来讲,在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处,更为重要的是对于一些跨地区或者跨国的大公司来说,可以在不同的地方选拔不同的人才,提高了其有效招聘的可能性。但是由于网络招聘在我国刚兴起,无论是技术上还是观念上都存在着许多问题有待研究。

参考文献

[1]蒋建华:如何培养员工的忠诚度,商业研究,2003(8).

[2]杜海玲:浅析中小企业的有效招聘,商业经济,2007(8).

[3]姚华锋:人力资源招聘的信息不对称及其防范对策,现代管理科学,2005(5).。

[4]周长伟:员工招聘中的背景调查,企业人力资源管理,2003(1).

[5]武亚航:提高中小企业招聘的有效性,中国人力资源开发,2004(5).

[6]章颂红:有效招聘—企业留住人才的基础,内蒙古科技与经济,2005(1).

[7]郝丽娟,王伟:人才招聘过程中的博弈分析,合作经济与科技,2005(1).

提高人员招聘有效性对策篇3

关键词：评估标准；选拔招聘；人力资源规划

中图分类号：F426.47 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0027-02

中层管理人员在企业的人才结构中属于中间的一层，起着承上启下的作用，高层领导者的决策需要他们去操作运行，普通职员的心态和管理需要他们去管理。他们本身素质和能力的高低，直接影响着整个企业的力量和文化的变化。企业高层是把握方向的一个领航者，保持企业的发展目标和战略决策按计划实施，还要依靠中层管理人士。中层管理人员是直接影响着整个企业运行速度的阶层。

1 中层管理人员的选拔及管理方法

中层管理人员作为企业经营、管理的核心执行层，要求其对企业文化有较高的认同度，而外部招聘虽能在一时为企业中层管理队伍提供补充，但也具有一定的风险性，同时如果企业单纯依赖外部补充也会让企业陷于被动。因此有必要在企业内部建立干部梯队，为中层管理人员的储备和输送提供保障。

1.1 推行导师制

构建企业导师专家库，其人员主要由企业现任的高管或中层干部组成，然后分专业与企业后备人才结成“一对一”的帮扶关系，对后备人才的思想品德、工作态度和业务技能等方面进行全面的职场辅导，充分发挥导师的传、帮、带作用。同时，建立导师与后备人才之间的考核机制，后备人才的业绩考核结果应对导师的业绩考核有一定比例的影响。

1.2 对后备人才进行职业发展规划

在企业领导支持下，由人资部牵头，在与后备干部进行充分沟通的基础上，对后备人才进行职业发展规划。要求后备人才填写《员工职业发展规划表》，并就表中的内容进行定期沟通，查找目标完成情况，并提出修正建议，使后备人才能较为明确各阶段性目标。在工作岗位安排上，应要求后备人才进行轮岗，使其在晋升中层管理人员岗位前，至少经过三个以上相关岗位的轮岗锻炼。

1.3 对后备人才进行考核与约束

企业为培养后备人才，需要投入大量的人力、物力和企业资源，只有这样，才能使后备人才培养能真正落到实处。但这就需要企业建立相应的考核及约束机制，与后备干部签订长期的、有保障性、附带一定考核性的劳动合同，只有这样才能有效避免后备人才主动流失给企业造成重大的损失。

1.4 对后备人才进行培训

在企业培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，应根据企业发展需要，合理制定培训计划，实现企业愿景与后备人才职业发展规划的有效结合。对于后备人才专项培训计划，要进行定期跟踪、定期修正、定期完善，确保培训计划的针对性和有效性。

2 招聘及选拔过程中存在的问题

2.1 人力资源的核心工作不到位

大部分企业在对一般员工岗位的评价及员工任职素质模型的建立上有了一定的基础，而在中层管理层岗位的工作要求、胜任素质模型的建立还相对比较模糊，业务部门不能准确向人力资源部提交候选人的任职需求。

2.2 面试非结构化、面试方法选择随意化、非专业化

基础人员岗位职责较为明确，其个别流动性对企业影响不大，在对其招聘工程中采用经验面试也能有较好的效果，而在对中层管理人员面试过程中、面试方法选择不恰当，则很难判断其是否具备该中层管理岗位所要求的关键素质能力。对候选人各项素质的评价，很大程度上依靠主观感觉判断该候选人是否能够胜任未来的工作，使得面试中的评价结果不够客观、公正，不仅影响到对中层管理人员招聘的性度，企业形象也会大打折扣。

2.3 对中层管理人员的需求不明确

企业缺乏对中层人员的人力资源管理的长期规划。在中层管理人员招聘中，企业对自己到底需要什么样的人，他需要具备哪些能力，承担的责任，能够为企业创造怎样的价值还不甚明确。企业在发布中层管理岗位招聘信息的时候，对企业本身的宣传、市场工作做得比较到位，而对核心岗位应具备的素质、能力要求描述模糊。因中层管理岗位其素质要求更为全面、综合，而企业在对其工作分析，岗位说明书的完善等方面做得不够。

2.4 系统客观的评价体系有待建立

企业招聘中层管理者的时间平均在2个月左右。大部分企业在中层管理人员招聘中反映出效率低、周期长、淘汰率高、效果不理想等问题。中层管理人员招聘渠道的选择上以经验判断为主，招聘渠道采用后，缺乏对渠道效能的定期分析，缺乏对渠道进行合理的调整。此外，有些企业单一依靠外部招聘，缺乏对中层管理人员培养机制的探讨。

3 面试方式及评估技巧

企业中层管理人员与一般人员在素质上和能力要求上有很大的差别，在招聘过程中所采取的方法也有所不一样。企业要招聘到符合自己需要的中层管理人员，最重要的甄别方式就是面试环节，这应是招聘过程中的重点，企业应做好以下工作。

3.1 组建科学的面试团队

由人力资源部招聘负责人，借助自身的专业性对面试者的综合素质进行考察。由用人部门负责人，从用人部门的专业角度来对面试者的专业能力进行考察。还可以请外聘专家就其他关键能力及素质提供专业建议。

3.2 建立素质模型，明确评估标准

做好面试准备，建立面试题库，对面试小组成员进行面试技能培训，根据评估标准建立并完善题库资料，对评分存在差异或分歧的地方应及时进行分组讨论，以较为全面的视角对被面试人进行评价。

3.3 明确面试需要了解的信息

建立面试提纲，根据中层管理岗位的不同专业、不同特性，选择不同的面试方式和面试工具。在面试前，首先应明确期望通过面试获取什么样的信息，再据此设立相关的问题，并设置若干备选方案，这样才能在面试阶段做到有的放矢，达到预期效果。

3.4 明确录用依据，确认应聘者条件

首先要注意应聘者与企业文化的匹配程度，应聘人员素质、能力、类型是否与企业文化相匹配。其次要注意与岗位的匹配度，就面试人表现进行结合该岗位所需要具备的学历、年龄、技能、体能、工作经验进行分析和评价。最后应对应聘者背景进行调查，就面试人提供的工作经历进行背景调查，以确认其职业操守。并综合上述过程结果，进行录用决策。

3.5 注意面试工具的选择

管理型的中层职位招聘，侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，在此类企业中层人员招聘上适用的工具和方法分别是行为模仿训练、案例研究训练、人才测评、行为事件访谈法、无领导小组讨论等。技术型的中层职位招聘，在使用管理类中层管理岗位招聘方式的同时，应增加部分实际演练或实际操作内容。

4 招聘及选拔过程中存在问题的解决办法

4.1 明确招聘目标和招聘理念

在招聘前，人力资源部应与企业领导以及人员需要部门进行充分沟通，明确企业到底希望能招聘到什么样的人才。根据招聘需求，确定所招聘的中层管理人员的类型。只有做好这些准备工作，才能使招聘效果得到保证。

4.2 完善岗位分析说明书

在招聘前，人力资源部应与人才需要部门进行充分的沟通，应制定及完善岗位分析说明书，只有这样，才能保证中层管理人员的招聘工作处于有序的状态，才能明确该岗位适合什么样的人才担任，提升招聘工作的针对性。

4.3 合理选择中层管理人员的招聘渠道

就中层选拔渠道可分为内部渠道及外部渠道。内部渠道包括内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等；外部招聘渠道又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。企业人力资源部应结合已经获取的岗位特性与渠道优劣，进行优化组合，选择适用渠道。定期对招聘渠道效能进行分析，对招聘发生费用、实际到位人数、人员平均工作留任率进行统计，并根据分析结果对招聘渠道进行调整。

4.4 审核招聘需求的必要性

在招聘及选拔工作开展前，或者人力资源部在接到中层管理人员招聘需求时，应首先审视其必要性，企业现阶段是不是缺乏或者需要该方面的中层管理人才，能不能不通过招聘，而是通过内部人员晋升的方式进行补充。同时，结合企业已有的人力资源需求规划，确认招聘需求是源于战略储备、填补空缺还是业务扩展增员等。中层管理人员不像普通员工，在进行招聘时，必须特别的慎重。

企业在对中层管理人员招聘及选拔上，应结合中层管理岗位要求，全面、系统地建立中层管理人员招聘和选拔体系，提升中层管理人员招聘及管理管理，为企业争取更多的适用性人才。

参考文献：

[1] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000.

[2] 文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007.

[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，

2005.

[4] 张一弛.人力资源管理教程[M].北京：北京大学出版社，2000 .

提高人员招聘有效性对策篇4

【摘要】人员招聘是企业人力资源管理的一个重要环节，但目前在实际操作中仍存在着许多问题。本文针对人员招聘过程中存在的问题进行分析，提出改善建议并给出对策，使招聘工作系统化和规范化，以提升人力资源部门招聘的绩效，使企业以最小代价来获得所需的合格人员。【关键词】人员招聘；面试；对策

人员招聘已成为我国企业在市场经济竞争中的一项关键活动和一种重要行为。随着我国加人WTO，企业面临的竞争压力越来越大，人才将会起决定性的作用。

企业如何进行有效的人员招聘活动，得到优秀的和本企业适用的人员，目前还没有一整套成熟的办法，在实际招聘工作中仍然存在着许多值得商讨的操作问题。现就企业在人员招聘中普遍存在的问题进行一些探讨。1.企业在人员招聘中存在的通病 1.1用人要求不明确.缺乏通盘考虑。

在市场经济体制下，人员的流动有了自由权，企业用人有了自主权，使尊重人才和人才的价值得到了体现，十分有利于人的积极性和创造性的发挥，有利于企业有效地招聘选择所需的业务对口人员。

但是，很多企业在进行招聘前，往往没有对本企业人员进行综合考评，不作深人全面地分析，没有制定出一个合理的用人计划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急，明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员；结果，“拿来主义”的人才，要么因人定岗，要么人力资源浪费，完全违背了企业因岗定人的市场规律。这些没有完全从岗位、工作和实际需要出发的招聘人员，往往是重眼前而轻长远，重显才而轻潜才的做法，只能使企业用人处于不利的状态。1.2企业对应聘人员了解不够

企业招聘人员的主要途径，一是去人才市场，二是网络招聘，三是内部举荐。但企业招聘人才接触的除学历、职称和专利等有证可查之外，其他情况凭应聘者自我介绍，企业急于要人而没有足够的时间去调查了解和实地考察每个应聘者，难以确定他们的实际工作能力，可能出现名不符实甚至假象，这也无疑增加了招聘的难度。所以一般都有试用期和对重要岗位应聘者的面试来弥补。1.3在招聘人员时组织安排不当

企业能否吸引人们前来应聘，除了其自身的声誉和条件外，招聘组织工作也很重要。可是不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。比如:人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人，招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺，面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”，对本企业的介绍不实事求是或不得要领等，会挫伤应聘者对企业的信心，或对企业招聘产生怀疑，可能使企业失去优秀人员。1.4面试考官出现的错误心理效应

面试是企业挑选人才的一种最常用方法，它可以使企业较为准确地做出聘用与否的决定。但由于主观因素影响，面试考官在面试过程中会出现以下的错误心理效应:(1)首见效应。在面试中，面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先入为主而不注重其全过程的表现。例如，给考官第一印象好的未必确有真才实学，只是因为性格外向、善于表现和推销自己罢了。

(2)晕轮效应。在面试中，应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，而其它素质所提供的信息被忽视。如有的应聘者稍不注意，在某个问题上有反常或异常的表现，或有令人反感的回答，给考官印象不好，以至对其做出不公平、不符合他全部素质信息的评价。

(3)类比效应。这是指面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。如果应聘者类似于给考官留下好印象的那类人，考官则易给高分;相反，考官则有可能根据以往的经历，对该应聘者做出不应有的低估。

(4)反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响，这种心理趋向往往会影响评测的公正性和客观性。如当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价;而当一个潜能一般的应聘者被编排在一个才能优秀的应聘者之后面试，则可能受到过低的评价。2.企业在人员招聘中的对策

2.1合理制定用人计划，进行公开招聘

员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先,企业要明确每次招聘的目的。一般而言,企业招聘的目的有三:1)战略储备;2)企业需新增员工;3)填补空缺。其次,企业最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况,或者由人力资源部门定期做好人员需求调查,保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施。

企业根据生产经营和研发工作等需要，在对企业人员结构综合评定的基础上，由用人部门和人力资源主管部门共同制定招聘计划，确定招聘人数、范围、人员素质条件(例如:专业、文化程度、职称或技术等级、特殊要求等)，然后在因特网、报纸、广播电视上做广告或采用其他宣传手段，真实、简要完整地予以公布。同时，要建立强有力的约束监督机制，避免“人情招聘”。招聘时应以条件优劣为标准，一视同仁。

2.2考虑招聘不同人员对招聘渠道的选择

目前,企业发布招聘信息的渠道主要包括:招聘会、报刊广告、职业介绍机构、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等。企业根据招聘规模状况,既可选择单一渠道,也可选择多个渠道,不仅要考虑信息发布的费用成本,而且要考虑招聘信息覆盖的范围,更要考虑招聘信息能否及时准确地到达目标人群。

根据企业各类工作和层次的特点，选择不同的渠道途径开展招聘工作。例如:管理人员，主要来源途径是同行的推荐，招聘广告，主动上门征聘等;专业人员，主要来源途径是招聘广告，高等院校，其他公司中的同类人员，自荐或他人推荐;办公职员和秘书，主要来源途径有招聘广告，大中专学校，就业培训机构等;生产工人，主要来抓途径是就业广告，就业机构，技工职业学校等。同时必须考虑岗位成本，即适用而要进免盲目追求高学历。2.3细致、严密地组级招聘

企业在招聘人员时应热诚接待应聘者，向应聘者客观、全面地介绍本企业的情况和企业对人才诉求状况，使其能够“对号入座”。人力资深主管部门应把收集的应聘者情况资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式，便于筛选。在考试、面试前确定招收名额及录取标准，并及时准确通知应聘者考核时间、地点。对每个应聘者，不论录用与否，公司都应以书面慎重、有礼地通知招聘结果。2.4分析应聘者的动机，注重德才兼备

应聘动机对应聘者今后的行为有很大影响，不同的动机往往决定不同的行为方式。因此，欲得人才，除考核能力、知识水平外，还必须分析其应聘动机，以决定取舍。主要有以下四类人员:第一类是抱着试一试的心态，或为改变原来的工作环境，或因人际关系而前来应聘的;第二类是因用非所学或为解决家庭困难;第三类是抱有一定的理想和抱负，欲通过新的工作岗位发挥所长，施展才华;第四类是极少数，在原单位行为不端、道德品质差，因混不下去而来应聘的，只是为了换一个单位。这四类人员相比，以第三类人员工作热情最高，干劲最大，且有专长，应当是首选目标;第二类人优于第一类人;而第四类人则应予以拒绝。企业的面试人员应通过严格、细致的招聘，确定应聘人员的应聘动机，准确地为企业找到真正的“千里马”。2.5面试与测试相结合

企业招聘人员，不能完全依据应聘者过去的经历来预见其工作能力。在这种情况下，采取面试与一些测试相结合的方法有效可行。进行面试时，应当注意:①面试应由内行人主持。招聘高层管理人员，要有各有关专业的专家参加考核决策;招聘技术工人，要有本工种高级技工参加考核决策;招聘工程技术人员，要有中、高级技术人员参加考核决策。②事先对面试作好计划安排，切忌毫无准备就开始面试。③在面试过程中，要营造一种轻松随和的气氛，以利于应聘者正常发挥。④要掌握好面试的内容、方向和进度，对必要的问题可以深人探究。同时，要对面试合格者进行标准化的心理测试和“模拟测验”。测试目的是通过采取较为客观的方法对应聘者的能力、性格和特长进行衡量，以便正确全面地了解应聘者的真实条件。心理测试由外聘的心理专家主持进行，主要了解应聘人员的基本素质和个性特征，包括基本能力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧等方面的考察，以求全面、客观地勾勒出应聘者的基本素质倾向。模拟测验是决定应聘人员是否录取的关键之一，由专家和公司内部的高级主管组成专家团监督进行。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中遇到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试其处理实际问题的能力。模拟测验一般历时两天左右，通过考察应聘者的“情商”和“智商”，最后对每一个应聘者做出综合评价，提出录用意见。3.企业人员招聘的程序

企业人员招聘工作应成为企业有序管理的重要组成部分，按一定程序操作，不能“临时抱佛脚”。企业每一次有效的人员招聘可通过人员招聘程序操作，其每项程序则应根据企业的不同情况和要求，提出具体的步骤，并加以实施。3.1招聘

凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写《人员需求增补申请表》，注明需要招聘人员的原因，提出招聘的职位、人数及要求。经主管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并列入公司招聘计划。（审批流程：用人部门申请→主管领导审核→人力资源部主管审核→总经理审批）

人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招聘信息或从公司内部选聘合适的人才。聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、所任岗位为准。坚持公平竞争、择优录用的原则。3.2应聘：

应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，并提交学历、简历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。人力资源部门在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审。对于应聘者书面材料初审合格者通知面试或当场面试。3.3面试：

面试小组由人力资源部门与用人部门领导等人员组成。主要考察应聘者是否具备专业素质及资格以及是否具备正式录用资格以及综合素质高低。根据公司实际情况和岗位业务需要，面试小组成员把意见进行综合分析后对面试结果做出评价并表明意见。面试（加试）结束后，由人力资源部对面试结果进行汇总，将合格者的材料报总经理批准。3.4录用

录用名单确定后，及时确定并通知；对招聘未入选面试及面试不合格者，由人力资源部将其资料整理入公司人才库。对合格人员，人力资源部会同用人部门协商其进入公司试用日期，并通知其提供个人材料，包括身份证、学历证明、经历证明等，对不能按要求提供有关材料或弄虚作假者，应取消其录用资格并报主管领导。3.5试用

试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教育和岗前公司制度培训合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领导批准后办理有关转正员工的手续。

在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用通知表上签署意见，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。4.结束语

企业为了提高招聘工作的绩效,应该建立科学化、系统化、正规化的人力资源吸收工作流程,从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过渡，注重过程控制,企业招聘工作也可从中借鉴精细化的管理方式,从招聘工作的每一个环节入手,保证每一个环节的高信度和高效度。只有这样,企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。

参考文献: [1] 石伟,孙健.怎样招进最优秀的人才[J].中外管理,2001

公司人员招聘流程篇5

为了适应公司发展的需要，本着为公司和工作负责的原则，公司各部门因工作需要增加工作人员或岗位的，请遵照以下招聘流程，实施招聘工作：

一、公司各部门因业务需求，需要招聘员工者，由部门经理向公司行政人事部提出

招聘申请和招聘计划，并在招聘计划中注明需要招聘人员的原因、招聘人员数量、招聘条件（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限等）、受聘人员主要工作等事项。

二、行政人事部接收到申请后，根据各部门招聘申请，结合该部门人员编制和实际情况，尽快与各部门人员沟通后提出招聘意见并上报总经理审批，获准后执行招聘。

三、行政人事部门制定招聘方案及与招聘工作相关的表格，同时拟定招聘计划后按照招聘方案施行招聘。并通过各种方式（如报纸、电视广告、网络、人才招聘会、人才交流会等）面向社会发出招聘信息（包括招聘条件、应聘人员需带的资料、应聘时间地点等）。

四、参加应聘人员携带个人资料及证件到公司指定地点参加面试（如有需要可让其先参加笔试后再面试）。

五、行政人事部收齐应聘者资料后，通知用人部门经理对前来参加面试的人员进行面试（若有笔试，则应提前通知笔试成绩合格或达到要求的应聘人员前来面试）。

六、用人部门人员对应聘者的专业素质、业务能力以及综合素质进行综合分析并对应聘人员进行评价，填写面试表后，将个人简历及面试表交至行政人事部。人事部门负责将面试结果及拟定录用人员资料汇总后报总经理批准。获准后，由行政人事部门通知受聘者到公司报到进行试用。部门负责人或经理一级人员的招聘由总经理对其进行面试，面试合格后进行试用（试用期均为三个月）。

七、行政人事部门对参加面试以及进入试用期的人员资料进行归档管理。

八、行政人事部协同用人部门对试用期内的员工进行考核，试用期满员工填写转正申请表，由部门经理及行政人事部填写试用期综合考评，由行政人事部将转正申请表报至总经理处审批。获准后，由人事部通知试用期人员被正式录用或被辞退。

九、行政人事部召集试用期满且被正式录用的职员前来与公司签订劳动合同。

提高人员招聘有效性对策篇6

一、企业销售人员招聘过程存在的问题

(一) 招聘人员非专业化

企业销售部门是销售人员的管理部门, 在销售人员的招聘过程中, 销售人员招聘一般由人事部门负责, 销售部门很少参与。人事部门不能够准确的了解销售岗位的职责以及当地市场的销售环境, 对销售人员的招聘缺乏专业匹配性考虑, 从而可能在不完整的需求下招了不合适的销售人员, 造成企业招聘资源的浪费。

(二) 缺乏规范的招聘标准

企业招聘销售人员之前, 对销售岗位未进行深入的工作分析, 无法针对销售人员的素质要求进行筛选, 对销售人员的招聘没有具体的标准。招聘人员大多凭借自己的直觉或是以往的招聘惯性, 通过与应聘者进行简单交流的方式做出最后决策, 很难判断应聘者身上的特质是否符合销售人员的素质要求, 造成应聘者和应聘岗位的要求相脱节。

(三) 招聘渠道单一

很多企业销售人员招聘主要采用网络招聘这一种招聘渠道。网络招聘没有地域限制, 受众人数大, 覆盖面广, 而且时效较长, 可以在较短时间内获取大量应聘者信息, 但其中也充斥着许多虚假信息和无用信息, 因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。企业仅通过一种招聘渠道, 很难满足企业对销售人员的需求。

(四) 缺少招聘效果评估

招聘评估是招聘过程中最重要的组成部分, 在完整的招聘程序中, 招聘效果的评估必不可少。很多企业销售人员招聘结束后, 招聘到了所需的销售人员, 招聘效果评估则显得可有可无。因为企业只是关心在一定时期内是否找到了合适的人选并安排在所缺岗位上, 至于招聘流程规范与否、招聘渠道是不是有效、招聘时间安排是否合理等, 缺乏定性与定量的分析。

二、企业销售人员招聘的具体对策

(一) 选择合适的招聘人员

1.组成专业化的招聘团队。企业销售人员的招聘, 不仅仅是人事部门一个部门的事情, 更要强调是各部门之间的协调与合作。尤其是销售部门在企业销售人员招聘过程中, 要增加参与环节, 与人事部门共同协作, 组成专业化的招聘团队, 明确招聘过程中各部门的职责。招聘团队作为一个整体, 具备娴熟的人际沟通技能、灵活的组织能力以及完备的专业技术知识。

2.招聘人员素质要求。招聘人员素质的高低与吸引程度, 如同一个桥梁搭建;从双方坦诚接触中, 把握和发现应聘人员的关键特质, 围拢工作任务所具备的知识和能力等进行筛选。

(1) 良好的个人品质与修养。招聘人员所拥有的品质不仅反映其个人的修养, 更重要的是, 他代表组织、代表企业文化的特征, 从他们身上可以反映企业风范。招聘人员必须有公正、公平、客观的品质, 能倾听与自己不同的意见, 并给予客观评价, 使每位应聘者在与他们接触中感受到彼此的价值, 使招聘产生良好的公众效应。

(2) 博中有专的“T”型知识结构。“T”上的一横标志知识的宽度和高度, 一竖标志知识的深度和力度。古人云:“学贵博而能专, 未有不博而能专也!”说明了“博”与“专”的辩证关系。因为各种知识是互相联系, 互为作用的。针对招聘销售人员特殊岗群特点, 建立博中有专的知识体系。“博”指招聘者需要了解多方面的知识, 包括心理学、社会学、管理学、经济学、法学、组织行为学等。博学广闻, 给应聘者以亲切感, 便于与应聘者有很好地交流。专则指专一于招聘事业的研究, 且精于招聘技术, 如人员测评技术、策略性谈话技术、设计招聘环境的技术和设计问题的技术等等, 有能力辨认应聘者行为、语言的真伪, 以提高招聘质量。

(3) 具备多方面能力。招聘者需要与人力资源市场、广告媒体接触, 然后通过谈话, 报告、信件等形式清楚地表达企业对应聘者的要求, 招聘者应具备很好的表达能力。此外, 招聘者还要在短时间内认识和了解应聘者的方方面面, 善于观察人的表情和形体语言。由于内部招聘越来越普遍, 招聘不仅仅要与外界人员打交道, 还要和内部现有雇员联系密切, 因此, 协调和交流技巧也很重要。

3.明确销售人员的招聘标准。在进行招聘之前, 结合销售人员岗位特点以及素质要求, 明确企业招聘销售人员三个匹配度, 销售人员技能与销售岗位职责相匹配;销售人员个性与销售岗位特点相匹配;销售人员价值观与企业价值观相匹配。

(1) 制定销售职位的工作说明书。工作说明书包括直接上级、工作目标、工作职责与任务、工作绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是工作职责与任务, 包括销售和服务的职责、计划、报告、公司联系、日常行政事务及内容处理。工作说明书因不同的产品或服务、用户购买行为、销售形式和公司文化而不同。相同职务不同区域、产品和客户的销售人员也有区别。

(2) 明确销售人员的任职条件。销售人员任职条件一般由品质、技能、经验、知识、任职时间构成。销售人员品质主要具备忠诚、积极心态、自信、勤奋、善于学习与总结;技能主要具备沟通与协调能力、分析观察决策能力、计划组织控制能力;知识主要包括学历、专业、客户、产品、竞争对手、企业背景文化;销售经验看重销售实战经历、行业从业经历、地域客户基础;时间注意到岗时间、试用期、合同期。

4.拓展销售人员的招聘渠道。企业招聘销售人员信息通过多种渠道向社会发布, 向社会公众告知用人计划和要求, 确保有更多符合要求的人员前来应聘。企业应结合实际情况, 考虑各种招聘渠道的特点灵活使用。

(1) 网络招聘。网络招聘应选择适当的刊登招聘信息的站点或页面。招聘站点的内容要合理安排。收到信息以后一定要及时处理, 合适的要马上回复, 确认面试时间。如果有些人暂时不合适, 放进企业储备人才库, 记录跟进效果。

(2) 校园招聘。企业选择招聘大专院校或职业学校具有营销理论基础的应届生。企业如何吸引有责任心和敬业精神的大学毕业生来应聘?很多企业注重校园招聘的操作流程的规范性, 而忽视应聘大学生是否对应聘企业的背景及业务的熟悉程度, 导致招聘的销售人员流失现象严重, 从而增加企业销售人员的招聘成本。因此企业应健全校园招聘体系, 注重校园招聘的前期工作, 主动与高校联系与沟通, 提高企业在高校的知名度和美誉度。高校目前强调培养应用型人才, 企业可主动与高校加强联系, 成为高校经济管理类等相关专业的实习基地;企业选择优秀的中层管理者, 参与高校有关销售课程实践环节的讲授, 一方面满足高校理论联系实际的需要, 同时也是企业激励中层管理者提高自身综合素质能力的手段;赞助高校举办市场营销策划等行业技能大赛, 给优秀的学生颁发奖金等, 以达到宣传企业的良好效果。

(3) 专业协会。专业协会组织了解行业情况和销售特点, 他们经常拜访厂商、经销商、销售经理和销售员, 请他们代为联系或介绍销售人员。

(4) 人才交流中心。人才交流中心储备了大量的候选者信息, 并代为推荐和选择优秀的销售人员。鉴于国内人才交流中心体制还待完善, 企业可选取北京、上海、广州、深圳、武汉等影响力较大的人才中心。

(5) 职业介绍所。企业提供详细的工作说明书及求职条件, 请介绍所的专业顾问帮助筛选, 以简化工作程序, 获取合格的候选人。

(6) 非销售部门。考虑从调研、策划、设计、生产、财务、人力等部门挑选人员是挖掘内部潜力, 让人才各得其用的有效途径。公司可以短时间、低费用地获得熟悉产品、公司、顾客、竞争对手、行业状况的候选人。

5.有效进行招聘效果评估。招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后, 要对整个评估工作做一个总结和评价, 目的是进一步提高下次招聘工作的效率。

三、结语

在每次招聘活动结束后, 企业应对本次招聘的效果进行全面、深入、合理的评估, 不仅注重对招聘效果定性考察, 也要对招聘效果进行定量分析, 为以后的招聘活动提供丰富的参考资料。通过对招聘过程中的效益和成本核算, 了解在招聘过程中相对应的费用支出, 有针对性的确定应支出项目和不应支出项目来控制支出成本。在招聘结束后, 对录用的销售人员进行绩效审核, 分析他的能力和工作潜力, 还要在此基础上分析招聘工作与方法的时效性, 从而改变招聘的策略与方法, 并对招聘资源进行优势重组。

公司人员招聘方案篇7

一、招聘目的：

1、弥补企业人力资源的不足；

2、企业或各个岗位正常替补流动人员引起的职位空缺；

二、招聘的导语：

根据公司人员需求状况，按照轻重缓急列出招聘岗位清单，作出人员招聘计划，明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项，并报请领导审批，人力资源部门按计划落实，以确保找到与公司发展相适应的人才。

三、招聘岗位：

销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等

四、招聘形式：

针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。（1）、公司内部招聘选拔、（2）、人才招聘会。重点注重以下几点：

1、简历筛选：

(1)、专业与学历：市场营销、机电类，大专等；

(2)、工作经验：是否做过业务，模式怎样等；

(3)、发展潜力：简历制作上、学历上、经历上等

2、面试：

主要考虑以下几个方面

(1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等

（2）工作阅历、经验、模式；发展潜力、心态；薪酬等

（3）心理承受能力、交际能力等；

（4）再次进行深度沟通，求职意愿、综合素质等

五、招聘组织：

一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分：

1、组长（）：主要是监督招聘工作的进度，确保任务保质保量完成。

2、副组长（）：带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务，并带领团队按计划予以落实，确保完成任务。

3、招聘项目专员（）：严格按照计划推进招聘工作的进度，如期完成招聘任务。

招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任，并按照完成情况给予相应的考评，并作为月度考评的重要依据，从而给招聘组织的执行力加一个保险。

六、招聘时间：

2013年11月28---2013年12月1日

七、招聘地点：锦州市人才市场。

八、招聘结果分析和结论：

1、实习并进行新人员的培训

在培训过程中对新进人员进行跟踪，及时反馈效果。

2、对整个招聘体系进行评估(1)、招聘过程是否紧凑;

(2)、是否给应试者留下良好印象;(3)、所招人员是否符合公司的要求;

应聘人员申请表

应聘职位：______________填表日期：_______年_____月______日

期望薪水：（月薪）可到职日期：

兹声明本人在此“求职申请表”上所填报的全部内容属实，愿接受公司查询，虚报，公司可随时解除劳动合同，并不给予任何经济补偿。

申请人签名：日期：

提示：

1、请如实填写此表，不得空项。所有信息我公司将严格保密。

2、我公司只接收此模板的申请表（限二张A4纸），个人制作的求职材料不接收，请谅解。

人员招聘要点篇8

1招聘人员的标准

诚实正直

积极进取

具有基本沟通能力的高中以上文化程度的年青人就是我们招聘的对象。有家电行业销售经验优先。

2招聘计划的指定

招聘应做好计划，招多少个做什么工作的人是计划的核心。首先是人数，我们的招聘人数应大于配置时计算出的人数，这样做有利于人员的自然淘汰、提升人员以及扩大组织，其次确定需要多少人招聘来长期深度分销工作，多少人在一段时间内只要技巧熟练，销售业绩好就得到提升。

3根据需要招聘人员

大凡应聘一家公司，无非有着生存（活下去）和发展（更好的活）两种目标。我们招聘两类人：1满足于深度分销工作并稳定工作的人。2将努力工作并在其中发展技能的以适应更具挑战性的工作的人。根据招聘计划，我们在招聘第一类人时重点考察其是否诚实正直，吃苦耐劳，宏龙公司的这份工作是否是他生存的需要；在招聘第二类人时应除了诚实正直以外还需重点考察是否有潜力，管理松下空调销售渠道这份工作是否重点满足他发展的意向。另外，从以上分析可以看出，学历并不是我们考虑的标准，能吃苦耐劳或者有发展潜力才是我们关心的重点。

4招聘中的透明度

我们在招聘时应向应聘者清楚地说明渠道管理的职责，工作性质，待遇和可能的发展方向。5招聘的最后决定

提高人员招聘有效性对策篇9

移动通信运营商为了招揽大量人才, 尤其是高校优秀应届生到企业工作, 每年9月开展校园招聘工作, 通过此方式直接从校园获取人才。如何提升校园招聘水平, 提高校园招聘的质量与效率, 增强企业的招聘竞争力, 为移动通信运营商发展输入匹配的人才, 促进企业的转型发展, 是移动通信运营商人力资源管理工作值得关注的问题。

一、校园招聘的作用

在人力资源管理的六大模块中, 招聘是企业获取人力资源的主要渠道, 是整个人力资源管理系统中较为关键的环节, 关系着人力资源规划的落实, 为培训与开发提供对象。企业获取人才有内部和外部两种获取方式, 而校园招聘是企业从外部获得人才的方式之一, 是获取新生力量、优质人才的主要渠道, 在企业与学校两点之间进行, 而且在外部获取方式中所占比重较大。校园招聘在我国最开始是由宝洁等大型跨国公司开展的, 因为国外的大企业都把眼光瞄准校园, 认为年轻人可塑性强, 更容易接受企业的价值观, 随后国内许多企业也开始尝试通过校园招聘获取人才, 校园招聘迅速变成一种流行的招聘方式。对于企业而言, 校园招聘主要有以下三点作用。

(一) 针对性强, 满足企业用人需求

校园招聘是一种两点式招聘, 企业直接到学校招聘人员。目前我国现有高等院校专业门类齐全, 工科、理科、文史哲、经济与管理等, 企业可根据自身需要, 选择到相应的专业学院进行专场招聘, 可满足各类企业补充各类人才的需要。而且高等院校应届生人数非常多, 可谓是人才的大蓄水池, 培养和容纳了我国最优秀、最年轻、最有国际竞争力、最能适应我国经济发展所需要的高层次人才。同时招聘对象年轻、有活力、可塑性强, 更容易接受企业的价值观, 其所带来的新观念、新思路、新资讯可激发企业的创新与活力。

(二) 招聘成本较低, 成功率高

企业到学校进行校园招聘, 学校会免费提供场地及信息发布渠道, 而且应聘者都是高校应届生, 简历筛选工作相对轻松, 企业无需花大量时间筛选应聘者简历, 有效降低招聘成本。同时在校园招聘过程中, 应聘者提供学校认可的相关资料, 企业再通过与应聘者本人、同学、教师交流, 可获取较为全面、准确、可靠的信息, 招聘成功率较高, 失误率低。

(三) 提高企业知名度, 宣传企业文化

企业通过学校的BBS发布招聘信息, 都会附上企业的介绍, 并且企业在宣讲会上也会介绍人才理念与企业文化, 同时应届生在参与企业招聘时会对企业进行搜索, 因此无疑是为企业做一次免费的广告宣传, 从而提高了其知名度与影响力。

正是校园招聘具有以上作用, 越来越受到企业的青睐, 也成为了企业外部招聘人才的首选方式。企业的竞争力关键在于人才的竞争, 从某种程度上来看, 企业间的竞争已从商品服务环节提前至校园招聘这一环节, 只为了获取最优秀的人才为企业所用。

二、移动通信运营商用人需求

移动通信行业是一个高科技的产业, 其行业特点决定了其发展需要大量高科技人才, 在运营和市场竞争的诸多环节都是以掌握高科技技能的人力资源作为基础的, 每个技术细节的科研开发、移动系统的集成测试、产品生产线的总装调试等, 都需要依靠高素质的人才来完成。一直以来, 语音业务、流量业务和数字化服务是移动通信运营商的三条增长曲线, 随着第四代移动通信技术 (4G) 的快速发展与普及, 语音曲线已经成为过去式, 流量的增长则是现在式, 但是最终的目标应该是数字化服务。移动通信运营商正处于转型发展阶段, 从早期的移动通信专家, 到移动信息专家, 再到现在的移动改变生活, 转型和改变都需要依靠大量的计算机或通信工程专业的高端技术人才, 以及与市场运营和管理相关专业的人才。为了促进移动通信运营商的转型发展, 还需要建设与战略目标匹配的人才队伍, 以强化人才队伍的凝聚力, 提高人才队伍的竞争力。

三、移动通信运营商校园招聘概况

移动通信运营商校园招聘一般是从每年9月开始, 随后在全国重点大学举办大规模招聘会, 通过严格有序的招聘, 来吸引大批有才干的应届生求职者。移动通信运营商校园招聘工作主要有以下几个步骤。

(一) 前期招聘宣传

企业会在公司官网、各大高校、热门求职网站公布招聘信息, 包括所需岗位、专业、人数、工作地点、招聘时间、流程与招聘形式等, 以供求职者知悉和准备。

(二) 到各大高校举办宣讲会

在前期招聘宣传工作的铺垫下, 企业之后将到各大高校举办宣讲会, 主要包括:企业概况、岗位需求及专业、员工薪酬、培训与职业发展规划等, 让求职者近距离接触企业, 更深入地了解企业, 同时可在现场向企业提问以解决与应聘有关的问题。

(三) 网上申请, 简历筛选

求职者可访问招聘网站, 在线填写简历并投递, 随后公司会根据报名信息, 从学校、学历、专业、成绩、获奖与CET英语成绩等维度进行简历评分, 并筛选简历。

(四) 笔试

通过简历筛选的求职者将收到短信和邮件的通知, 随后公司会集中统一安排笔试。笔试的内容多为行政能力、公司基本情况及性格方面的测试问题。

(五) 能力素质测评

该环节主要是考察求职者对于一些实际问题的处理能力, 公司会提出一些实际工作中会发生的问题, 求职者需根据问题提出解决方案。

(六) 集中面试

经过笔试及能力素质测评两个环节的筛选, 公司会对通过测试的求职者进行集中面试。面试方式主要有无领导小组讨论和结构化面试, 无领导小组讨论是采用情景模拟的方式对应届生进行集体面试, 时长为一小时左右时间, 将对与工作有关问题进行讨论, 面试官将观测求职者的组织协调能力、口头表达能力, 辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求, 以及自信程度、进取心、情绪稳定性与反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛, 由此来综合评价求职者之间的差别。结构化面试是在面试官与应届生之间的交流中进行的, 面试官会根据求职者的简历以及所应聘的岗位要求对其提出问题, 根据求职者的回答来判断其是否符合岗位需求。

(七) 体检

通过层层筛选, 对通过集中面试的求职者参考公务员体检标准统一组织体检, 将在通过所有项目体检的人员中择优录用。

(八) 签约

公司通过电话或面谈的沟通方式, 与求职者沟通就业地点以及签约情况, 分批签订三方协议。

通过以上步骤可以看出, 移动通信运营商的校园招聘工作是相当的周密而完善的, 求职者需要通过层层筛选最后才能获得签约的资格, 给求职者一种过五关斩六将、“很难挤进”的感觉。即便如此, 移动通信运营商在各大高校的宣讲会还是人山人海, 吸引不少应届生的参与。由于竞争较为激烈, 几乎每个岗位都是十倍以上的竞争比例, 并且整个校园招聘流程较为繁琐, 时间跨度大, 使很多求职者失去对公司的耐心和期待, 最后可能因工作地点或薪酬等问题沟通不畅, 而使公司错失很多求职者, 尤其是高端技术人才。

四、提高移动通信运营商校园招聘有效性的措施

由于校园招聘可帮助企业招聘大量优秀人才, 招聘人员可塑性强, 更易于接受企业的培训与价值观, 为企业的发展储备人才, 因此移动通信运营商将校园招聘工作作为一年的重点工作进行。为了使校园招聘充分发挥其作用, 移动通信运营商可通过以下措施提高校园招聘的质量与效率。

(一) 有效的招聘原则

1. 适用原则。

企业选聘人才需要坚持适用原则, 要把合适的人才放在合适的位置做合适的工作才行。移动通信运营商在校园招聘中, 对每个岗位的专业都做出了相应的要求, 尤其是对技术性很强的部门要求更高, 但对学历没有做特别要求, 只要是本科学历便可应聘。优秀的学生一般在选拔过程中都会脱颖而出, 而对于一些应聘者所报的部门不适合他本人的情况, 企业会在征求应聘者意见的基础上作出相应调整。优秀的人才在招聘过程中不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰, 要做的只是把合适的人放在合适的位置上做合适的工作。

2. 与企业文化相适应的原则。

每个企业都有其特定的文化, 而且将对员工的工作、生活产生深远的影响, 包括正面的与负面的影响, 因此移动通信运营商在招聘时应当进行策略性的工作分析, 得出员工在特定企业文化中能够取得成功的关键性因素, 这些因素有助于面试官在招聘岗位建立起理想应聘者的轮廓, 理想的应聘者不仅能在工作岗位上表现突出, 而且还能与企业保持长久的雇佣关系。

3. 公开、公平原则。

移动通信运营商校园招聘的信息不仅完全发布在公司的主页, 而且还会发布在热门的求职网站上, 完全对所有高校应届生开放在线简历申请, 而面试由公司人力资源主管和其他部门负责人成立专门工作小组, 采用完整的评价标准制度, 保证了招聘的公开与公平。

(二) 有效的招聘规划

制订招聘规划, 实质是在拟定人员补充政策, 以帮助企业完成中长期战略目标过程中能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充在可能产生的职位空缺上。招聘规划应明确招聘人员的素质标准、人员招募地区和范围以及起点待遇等, 移动通信运营商在每年的校园招聘前都会制定周密的人才规划, 同时成立多个校园招聘小组进入校园展开针对当地高校毕业生的招聘工作, 同时紧凑安排招聘行程, 缩减不必要的流程, 以提高效率。

(三) 有效的招聘策略

1. 广泛招募人才。

校园招聘工作实际上分为招聘、选拔和录用3个相连接的环节, 招聘环节是吸引人才参与应聘等待选拔的过程。在招聘过程中, 为了能够吸引大量应聘者参与, 可在高校中选拔合适的人员担任校招大使, 及时到位地发布企业招聘信息, 同时配合企业校招工作的开展。移动通信运营商在校园招聘中应该广泛选拔人才, 提高选拔人才的质量。

2. 打造专家招聘团队形象。

移动通信运营商的招聘团队应由良好的专业素质和个人形象的人员组成, 这样即便没有被录用的学生也能对移动通信运营商有良好而专业的印象。在人才素质日益专业化和复合化的形势下, 社会对招聘管理团队的人员素质提出了更高的要求, 招聘小组的工作不再局限于简单地收集简历、统计人员信息、电话通知面试者等传统流程, 而应该向专业化、素质化、高效化的方向发展。其实求职者也会比较各个公司在校招工作中的专业性, 因为专业化的校招团队可以体现该公司用人理念及培养思路, 因此每一个招聘团队成员都应该成为招聘专家, 具备心理学、组织行为学、管理学与社会学等专业知识, 并掌握社交礼仪、演讲与口才等技能, 体现出高效和专业的水准, 为公司在应聘者心中树立第一个良好印象。

3. 更注重行为面谈形式。

移动通信运营商在校园招聘中应该更注重行为面试, 以胜任这个岗位所必须具备的要素作为面谈内容的基础, 并确定岗位衡量应聘者的能力。在面谈中, 面试官要鼓励应聘者多描述其实习经历或工作偏好, 如个人的领导力体现, 决策的制定、问题的解决方案、沟通及责任承担等, 这些信息将有利于评价应聘者是否适应工作及企业文化。

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