如何让企业网站产生效益（推荐11篇）
美国知名的数字媒体评估公司comScore最近所做的一项调查结果显示：全球15岁以上使用互联网的用户超过7亿，占该年龄段总人口的14%。而在中国，目前网民总数也已经超过2亿人，未来几年网络用户将突破4亿。购物、交友、查询、订票、交款，甚至连扫墓等活动都可以在网上进行，互联网已经充分融入到我们的生活中，也彻底颠覆了我们的生活方式。随之而来的商机也不断涌现，全球网络商务交易额一年有几万亿美元，中国每年的网络交易额也已过千亿。
相较之下中国企业对网络的认识还不够充分，全国拥有网站的企业不足30%而这其中还有相当一部分的非正式网站，如很多企业只是总公司有网站，分公司或分厂则没有独立的网站，有些只是在一个电子商务门户开辟一个页面而已。企业也多是认为企业网站不过是一个摆设，没什么实际用处，即使做了企业网站也不过是为了装点门面，认为别人有自己也要有，建成后很少或从不更新内容，更不要说进行推广，结果必然是门可罗雀。出现这样的结果后更坚定了企业自身主观的认识：网站没用。
导致这一现象的主要原因是目前企业网站在中国市场很难或根本无法为企业带来实质的收益，但这并不是正常的现象，也就是说，如果善加利用，完全可以为企业带来收益，甚至是超过线下交易的收益。这样的情况在国外非常常见，很多企业都是通过网络来拓展全国乃至全球的市场，甚至很多企业放弃了线下的市场，转而全力投入去做线上交易，易贝就是一个典型的例子，现在易贝一年的网络交易额超过百亿美元，中国的淘宝网和易趣网每年的交易额也非常惊人。而国际知名企业，如三星、索尼、通用电气等企业的网络交易量也是非常庞大的。前些年进行网络交易的多是美国企业，因为当时美国的网络用户占全球网络用户数的一半以上，而如今，中国随着网络用户数量的激增，网络交易数额与规模也不断扩大，我国企业不该忽视这个新兴且具有强大潜力的交易方式。因为，在这个快餐式的社会环境下，时间与便利性因素已经被消费者视为了很重要的消费成本，有太多网民期待通过网络可以快速便捷地了解与购买自己所需要的商品，而企业却恰恰忽视了这种需求。从淘宝、当当、亚马逊等网店每天惊人的交易量就可以看到网络交易的巨大潜力，而从我国的企业网站多数没有网络定货功能甚至留言系统，便可以看出我们对企业网站价值的漠视。
那么该如何制作一个可以有效宣传企业及产品信息并可带来实际交易的企业网站呢?又该如何来进行宣传推广呢。
1、网站功能切忌华而不实
现在很多企业的网站做的非常大，且功能齐全，以为这样才能吸引人气，其实这样做不仅要花很多的钱在网站建设上，而且功能过多还会使浏览者眼花缭乱，不知所措。请检视一下你们企业的网站，是否有很多功能从没有浏览者使用过呢?一定会有。所以，网站不求大，不求全，只求最实用的功能。尽量使页面整洁简单，操作便捷，这样便增加了目标浏览者使用网站各种功能的可能性，否则杂乱烦琐的设置会使浏览者产生负面的浏览体验，很快就会失去耐心而离去。
2、高度互动
网站必须具有高度的互动性，而非仅是一个网络版的宣传单，要让浏览者可以通过网站进行各种互动行为，包括直接联系企业客服中心、在线留言或咨询、在线订购物品、发表评论等，总之，要让网站(企业)和浏览者互动起来，通过网站把浏览者和企业连接起来。能互动的地方越多，这个网站的价值就越大。因
为只有和浏览者产生交流并可帮浏览者解决实际问题，比如可以回答他的提问或直接购买产品，对浏览者来说你的网站才是有生命的，有价值的。
比如你的站可以在线订餐或鲜花，浏览者若使用服务并获得成功体验，以后会经常光顾你的网站并进行消费。如果你的网站只介绍你的企业(饭店)或产品(鲜花)，那么对浏览者的吸引力就小得多，而不能通过网站来更多的了解或购买产品对浏览者来说是一种遗憾，对企业来说则是一种损失。所以网站一定要互动，并且要让浏览者的各种互动行为简单流畅。可以互动的东西很多，除了定购商品、咨询这两大主要功能外，还可以通过网站进行顾客调查等市场营销活动。不要只被现有的形式所局限，结合自身特点探索新型网络模式更可能为企业带来意想不到的收益。
3、视觉统一
网站的视觉方面要和企业的VI视觉识别系统相统一，如果企业没有VI视觉识别系统，那么也要和企业或商品有视觉化的联系，这样可以增强浏览者对企业及产品的视觉化一致性认识及加深印象。
4、设置体验元素
现在是一个注重个性化体验的时代，能为消费者提供独特的与产品及企业相关的各种体验将对促进销售与提高亲和力有积极的帮助，网站也可以作为顾客进行体验的重要环节，要让企业网站成为浏览者的体验场地，巧妙地把线上与线下接触结合起来，让浏览者参与进来。比如很多电脑制造企业的网站制作了三维产品模型，浏览者可以通过鼠标点击查看产品的任意位置，甚至可以打开虚拟电脑的屏幕或光驱等。当体验者有任何疑问，线上线下多条沟通管道可以在5秒内使浏览者与商品客服人员取得联系，如果确定购买，很快货物便会被送到府上，此时便可以在网站上查到自己电脑和用户的相关信息并可以参加用户或会员的各种活动。
宜家家居的网站更推出了房间与家具之间自由搭配组合的体验功能，浏览者可以把喜欢的家具一样样“拽”进一间虚拟的房间中自由摆放，以达到购买前便可以看到购买后的效果，此举极大地促销了其产品。像这样的线上线下互动与创新，会让浏览者充分体验到网站的真实性和实用性，以后自然会把这家网站作为购买相关商品最便捷的途径。
5、制造销售氛围
在我国在线购买商品还不普及，浏览者很多时候想购买，但却又有很多顾虑，这时就要利用人性的从众心理来塑造购买气氛，以此来打消消费者的顾虑，比如在订购商品页面显示大量其他购买者的购买信息，这会增加浏览者的购买信心，甚至没有购买打算的浏览者看到大家的举动也会参与到其中。就像超市的整点打折促销一样，看到别人疯狂的抢购商品，自己本能的也会产生购买欲并加入其中，虽然自己根本没有购买计划。也可以用一些权威的推荐及证明来打消消费者的顾虑，如专家推荐、相关机构推荐及认证等。
6、网站域名的选择
网站制作好后就要上传到网络上了，这时选择一个容易记忆、与企业或产品相关的域名就很关键。但现在网络域名资源日益紧缺，不一定能选到既容易记忆又符合自身特点的域名，这时就要有一个侧重点，首先网站的域名要容易记忆，但不要陷入容易记忆的域名必须简单，要由尽可能少的字符组成或使用容易记忆的重复符号等误区中。其实在中国使用的网站有时使用中文名的拼音字母同样适合并更容易记忆，比如与“奥运会”相关的网站要选择域名的话看起来不错，但这样的域名早就被抢占了，此时如
果使用中文的拼音：域名，因为后者在主流搜索引擎中是不被收录的。
7、设计关键字
恰当的关键字会把使用搜索引擎的浏览者吸引到你的站上来，但对于企业网站来说，关键字的设置方法不应该和以网站为经营主体的站相同。企业网站关键字的使用原则是一定要抓浏览者关注的核心，即浏览者最关心的问题，而对应关键字，网站上必须要有相应的解决方案或对浏览者有价值的信息，只有这样吸引来的浏览者才可能转化为有价值的目标消费者。单纯靠关键字吸引来大量的浏览者对企业网站来说是没有太大意义的。
8、培育高忠诚度浏览者
点击率被称作是网络价值衡量器，非常重要。但对于企业网站来说就并非这样，有高的流量固然重要，但可以产生商业价值的流量更重要，即吸引更多目标顾客群体，而后发展注册用户，当然，注册用户可以享受一些其在意的特权，以此网罗忠诚的浏览者，最终转化为消费，因为偶尔浏览到某个网站便马上消费的情况很少，有一个浏览者了解与信任的过程。
9、进行有价值的链接交换
主要和两类网站交换链接：
1、目标浏览者(消费者)相同但不产生竞争关系的其它行业企业网站;
2、流量很大的行业相关门户网站。其它没有太大价值的链接不要交换，那样只会使你的网站变的很杂乱，降低浏览者的浏览兴趣，分散注意力。
10、搜索排名
如果你所在行业或企业适合进行网络营销与推广，那么可以购买百度谷歌等搜索引擎的关键字排名或广告位，这会大大增加你们企业网站被目标浏览者找到的几率。但如果是一些网络发挥不了太大作用的行业或企业，如健身房、美容院、饭店等本地消费特征明显的企业就没必要在网站上花费太多金钱与精力。
11、让浏览者有所收获
一个成功的网站必须要具备这个功能，虽然浏览者不一定会马上购买你们的产品，但通过你们网站有所收获的话也会增加其对企业及产品的好感度与再次光顾的可能。比如有目标顾客关注的各种新闻、常识、提醒等，只要目标浏览者(目标消费者)感兴趣并常光顾，迟早会进行消费，至少可以增加品牌的亲和力。
12、设置便捷按纽
首先来定义什么是软件。对于这一定义, 不同的角度有不同的看法。从用户的角度来说, “软件是为了达到某一特定的目的, 通过程序及各种数据的有机组合, 使通用计算机成为专用于此目的的专门计算机”[1]。这一定义, 所突出强调的是软件的应用性, 或者说其产成品的形态。但是软件开发者则对此有不同理解。结合软件开发的进程, 软件的实质可总结为“对问题的解决”[2]:当一个个问题 (原生的, 及附生的) 全部被解决掉以后, 软件便最终得以完成。可以看出, 这一定义更多的强调的是软件开发的中间过程。
什么是开源软件呢?所谓开源软件 (Open Source Software, 简称OSS) , 就其字面意义便是将二进制码以外的源代码也向公众开放的软件, 也有人将之称为免费/自由/开放软件 (Free/Libre/Open Source Software, 简称FLOSS) [3]。借助因特网平台, 许多软件开发爱好者根据自身兴趣或需要, 自发组织成团队并进行无偿的开发活动, 生成的软件代码按开源协议许可的方式, 在因特网上免费供人使用和修改, 并寻求使用者提供评价和改进意见。
那么, 为什么消费者欢迎开源软件?从经济学的角度来解释, 原因非常简单:免费, 或者低价, 而且功能强大。价格降低会导致需求上升, 而免费, 理论上则可几乎无限的扩大用户群。
然而, 从开源软件出现的那一天开始, 随之而来的便是对其质疑的声音。人们有理由怀疑, 不以盈利为目的的开发如何能持续?单凭个人的崇高奉献如何能壮大这一免费社区?缺乏稳定的时间和金钱投入, 如何能保证软件的后续服务质量?
一、软件行业是服务业, 而非制造业
在分析上面这个问题之前, 让我们先来了解一下生产者 (也即开发人员) 是如何从生产软件的过程中获得经济效益的。
计算机程序和其他类型的工具和资本货物一样, 都有两种经济价值:使用价值和消费价值。程序的使用价值就是它作为工具的经济价值;消费价值是它作为商品的价值 (用经济学的专业说法, 消费价值是产品最终价值, 使用价值是产品中间价值) 。关于如何度量软件的消费价值, Patrick McKenna给出了ROI, NPV, IRR等多种成熟的评估技术[4]。在传统的制造业供求市场上, 劳动者通过出卖自己的劳动力, 生产出产品在市场上流通;消费者通过购买产品, 将相应的货币转移给生产者, 这是典型的“工厂模式”[5]。而说到软件产业时, 大多数人会按照拥有下列特性的工厂模式经济来对其进行分析:
1.大多数开发者的劳动由消费价值的收入来支付;
2.软件的销售价值与开发成本 (例如, 功能复制所需的资源花费) 和使用价值成一定比例[6]。
换句话说, 人们有很强的思维惯性去假定软件具有标准工业品的特性。但是, 这两个假设都错了。
首先, 编写用于出售的代码只是编程行业的冰山一角。超过90%的代码都是在公司内部编写的。这些代码包括大多数为中等或大规模公司所定制的信息管理系统、金融和数据库软件;包括像设备驱动这样的专业技术代码;包括日益增长的数控机器的各种嵌入式代码。大多数这种内部代码与其环境集成在一起, 复制和再利用十分困难, 因而一旦环境变化, 需要做许多工作使软件与之同步。这种工作称为维护。这种日常的维护工作, 为超过四分之三的程序员提供了每天的工资来源[5]。因此, 大多数程序员的工时事实上花费在了编写和维护根本不能直接变现的内部代码上。而客户愿意花费的价格在很大程度上也是由卖主未来可以提供的完善、升级和后续产品等一系列服务决定。换句话说, 软件行业主要是一个稳定的服务性行业, 认为它是制造性行业是没有理由的错觉。
因此, 以工厂模式来考量软件开发过程, 简单地认为开发者们通过贡献自己的脑力劳动, 生产出软件在市场上流通, 消费者们通过付费获得特定的软件功能和服务, 从而实现劳动力到价值的转移, 会使我们陷入一个“代码越多效益越大”的误区。工厂模式的思维会促使开发者降低服务质量。如果生产者靠出卖代码行挣钱的话, 那么他们大量的努力是通过制造代码垃圾并将它们推销出门而获利;至于帮助服务部分, 因为不是利润的中心, 将会成为他们只愿付出一点点努力和资源, 为了避免激怒用户所设的形式上的垃圾站。这样做最终遭受损失的仍然是用户。
所以, 考量软件市场的盈利, 应该从服务行业进行分析。软件行业利润的中心点, 恰恰是我们以制造业为标准对其进行考量时所忽略的帮助服务部分。
既然软件市场的成本有四分之三是花在维护工作上, 那么, 当有足够多的眼球在关注软件产品并不遗余力的对其找茬和进行修复, 我们可以认为这种软件的质量是值得信赖的, 也即可以节约绝大部分的维护成本支出。这一理念也是支撑开源软件的重要理念之一。
二、开源软件社区建立了有效的激励机制鼓励人们贡献
开源软件将软件的源代码对所有人开放, 允许大家自由使用, 具有典型的公共物品属性, 消费者们不会直接为生产者的消费价值而付出任何费用。传统经济学理论认为, 由于存在“搭便车”现象, 公共物品的私人供给必然不足[7], 可是公共物品有效供给不足的问题为什么没有发生在开源软件身上?作为生产者, 又如何从这个循环中获得经济效益呢?
关键就在产品的使用价值上。如果使用价值, 而不是交换价值, 的确是软件发展的根本驱动力;而且开放源代码的发展的确是比封闭源代码要更加有影响力和更加有效率, 那么应该存在这么一种环境:通过软件的使用价值可以促使开放源代码不断向前发展。事实上, 开源社区文化及其特有的激励机制, 使得开放源代码的全职开发者完全可以满足基本生存需求, 获得更大的社会声望, 并且进一步地, 将其转化为现实的经济效益。原因有几:
1.开发者们在参与开源软件活动的过程中, 可以从“延迟支付”获得经济效益。
作为自然人的开发者是否会参与软件开发活动, 经济报酬是必须考虑的主要原因之一。但他获得的报酬不仅包括直接工资, 也包括了“延迟支付” (delayed payoff) [8]的收入。这部分收益包括两部分:一是获得其他开发人员的认可, 得到自我满足;二是未来职业发展的激励诱因, 或是能够得到创业投资市场的青睐和关注。即现时的投入不一定能马上获得收益, 但把时间扩展到可预见的未来, 开发人员现在付出的智力投资能够获得相应的回报。
2.开源软件具有其他多样化的激励方式。
开源软件是一种复杂的行为, 尽管软件由于开放源代码而成为了公共物品, 但是开发者在这一过程中仍然获得了许多私人的好处:通过个人技术能力的传播可以获得个人声望、控制技术和学习。开发者之所以自愿无偿地参与奉献, 是因为参与开放源代码软件能够使他们对等地了解和获得其他参与者的人力资本, 包括隐性知识、技能和经验等。2002年具有开源代表性的Apache协作项目成为了不少专家研究的案例。通过对该项目参与者实际工资水平进行调查得到的实证数据显示, 虽然并不是所有的参与者的工资都获得了显著增加, 但是排在参与项目开发前列的参与者, 也即最早加入、具有更高声望值、全职的参与者们, 他们的工资确实得到了增加, 从而以实证的方法验证了这一观点。研究发现, 在一个技术群体中, 参与的内在价值、奉献和向高水平同行学习是开放源代码软件吸引许多参与者的重要原因。对网络社群的管理和维护的研究表明, 社交的收益也是参与者为什么参与网络社群的重要原因, 参与者从网络社群参与中的预期收益还会决定他们实际参与的程度。从文化的角度看, 人们通常会倾向遵循一种礼物文化的社会规范, 即通过智慧层面的无偿赠与来获得自身在虚拟空间甚至现实空间的名誉和声望。
3.开发者可以在开源社区中获得兴趣鼓励和政治认同感。
开放源代码软件的参与者会基于研究兴趣或者政治理想甘愿做出无偿奉献。参与者和许多应用科学的研究者都是为了实现理想和满足自己的兴趣而工作, 他们将参与开放源代码软件开发的行为视为一种特殊的学术研究工作。他们所做的工作虽然没有或很少有直接的报酬, 但他们重视自己在行业内的声誉和能力的发挥。研究者参与科学研究开发的目的就是要将自己所从事的研究成果能公开出来, 以供同行的共享和评价。更特例的一种观点认为, 开放源代码软件的参与者具有对抗微软公司垄断的政治理想, 因而开放源代码软件也被认为是一种社会运动。通常的, 如果开发人员越被认为非常重要或不可或缺, 他们参与开发的积极性也越高。实证调查发现, 参与者的平均奉献度与软件所获得的许可证开放条款相关, 即开发者奉献度与软件的开放度成正比。这可能正是源于社会运动的意识, 也可能是源于许可证开放条款越多的开放源代码软件具有更强的信号传播能力。
4.开发者在群体协作过程中可以低成本共享创新成果。
开放源代码软件群体是一个用户创新群体, 参与者开发软件得到的最终收益会大于他们所付出的平均成本。首先, 使用者为了解决自己的问题就必须进行创新, 这样, 这样虽然难以避免“搭便车”的现象, 但由于创新所需的成本较低, 正是参与者最擅长的脑力劳动, 故并不会影响使用者的创新意识。其次, 创新成果分发的边际成本几乎为零, 这自然也得益于现今电子化、网络化的普及。既然自愿奉献所需的成本不高, 参与开放源代码软件的开发只不过是参与者在为满足自己个人需要的同时, 顺便对程序进行的调整和改进, 而创新共享带来的好处则显而易见, 因此我们也可以认为, 是由于个人需求的异质性推动了参与者加入到开放源代码软件的开发中, 参与开放源代码软件是为了更好地满足参与者本人的需要。基于大众都愿意贡献其创新成果的前提, 在整个开源社区, 可供个人取用的创新成果几乎可以认为是无穷的。
三、以盈利为目的的商业公司通过转嫁成本可以在获利的同时成为开源领军
作为开源软件社区的商业代表, 致力于开源软件的软件厂商们的获利途径是成本转嫁。即对最终消费者提供免费软件, 通过优秀的服务吸引大批忠实客户, 从而从其他衍生产品中挖掘经济价值。更确切的说, 通过在软件产品中以不同形式提供各种广告, 从而将软件开发维护成本转移给广告客户。
以Google为例, Google无疑是当今互联网最具创新力也最为成功的典范, 其提供的产品从搜索引擎到Gmail、Reader、Picasa、Translate、Calendar、Documents等等一系列成果无不令人称道, 并且全部免费。但Google的市值不但没有因为不向消费者收取费用而降低, 相反, 他是目前垄断巨头微软最为头疼的竞争对手之一。正是因为凭借大量优秀的免费软件建立了极高的声望值, Google稳定了大批优质和忠实的用户。而Google的盈利模式其实很简单, 仅仅是利用搜索结果右侧的广告点击率向广告的供应商收费。通过保存网页数据和用户点击的广告情况, 它可以根据历史数据选择在页面上显示的广告。目前, Google有98%的营收来自点击付费广告, 大大高于同类竞争对手的比例, 而Google成败的关键就在于此。这种模式的好处使得成本转嫁给了广告提供商, 不仅网站的使用者不用花费任何成本, 还能享受到个性化服务。转嫁成本是互联网行业常用的商业模式, 也是互联网能够在全球掀起产业革命的原因之一。
回到生产者 (开发者) 的角度来看, 参与开源软件项目, 比之参与专有软件项目, 从长远来看, 能够通过不断自我提升, 逐步建立个人声望, 扩大社区影响力, 从而使其更有利于获得长期的经济收益。
综上所述, 开源社区以公开为基础, 以赠与为文化, 以创新为动力, 以声望区分阶级, 鼓励无偿奉献、免费索取的双赢价值观。在开源软件社区中, 这种特殊的经济体不仅存在, 而且代表了一种优质的社会资源组合, 在一定程度上更符合生产力极大提高、社会产品极大丰富之后人们可以各尽所能、各取所需的理想化的生产关系, 其中的人文氛围、激励机制都值得我们好好探究。
参考文献
[1]崔健民.资产评估[M].中国审计出版社, 2000.
[2]Bernard Londeix.软件开发费用测算[M].清华大学出版社, 1991.
[3]顾卓-.开源软件项目关键成功因素研究[D].复旦大学硕士学位论文, 2009.5.
[4]Patrick McKenna.Assessingthe economic value of soft-ware projects.[J].The Rational Edge, 2005.11:12-20.
[5]Eric S.Raymond.The Cathedral andthe Bazaar.[M].O'Reilly Media, 1999.10.
[6]虞和锡, 翁瑞琪.计算机软件价值的评估[J].软件, 1996, (7) :26-33.
[7]赵时亮, 陈通.公共产品的私人供给[J].经济学家, 2006, (2) :77-83.
2.信任放手：一旦与孩子一起制定好彼此都认同的约定，家长必须真正做到“只简单提醒，不再催促、抱怨、唠叨”，否则，这个改变就不可能真正发生。“儿子，现在是八点，看看时间表你需要做什么?”孩子如果不耐烦说“知道了”，家长回答“OK，妈妈只是提醒一下，你自己安排”。这对很多家长来说非常难做到，因为担心呀焦虑呀，更是因为——不信任。“他从来不主动完成，我不催，肯定就完不成”。的确，但如果你继续催下去，孩子主动负责的能力就永远培养不起来了，也正是因为你一直催，才压抑了孩子这份主动的能力哦。
3.自然后果：如果有了约定，也有了放手与适当提醒，孩子主动完成了，家长及时肯定，“哇，看来儿子真是一个能为自己负责的男子汉!赞一个!”如果孩子没能完成，到了约定的休息时间，“儿子，不好意思，妈妈知道没完成，你很着急，今天到了时间，不能继续写了，不过妈妈相信明天你会根据今天的经验有新的安排哦。”然后坚定地洗漱、睡觉，必要时拉闸也是可以的。
“5分钟”快餐――――――以速度制胜
笔者住宅区旁边，有一家“旺角”快餐厅，老板是位飘逸的“湘妹子”，做餐饮生意很有思路。她的定位是快餐，送餐“旺角”打造的特色营销。谁到了旺角，服务员很快沏来一杯热茶，送上一碟自制的泡菜，给人的感觉“与众不同”。学校、工厂、社区...都是旺角的目标客户。“5分钟”是旺角的送餐口号。今年旺角又多开办了两家连锁店。订餐快，送餐快，以速度制胜，成就了旺角的餐饮梦想。
“特色菜”营销是硬道理
在繁华的大都市广州花地湾，有一家“遵义人家”餐厅。该餐厅的特色菜“折耳根炒腊肉”、“酸汤鱼”按理说都是家常菜。可是该店厨师敢于大胆创新，家常菜也变成了“遵义人家”的特色菜。比如“折耳根炒腊肉”的腊肉，是用
贵州传统农家腊肉，用料来自天然，而且用柏树枝烟熏，加上添加贵州天然香料。在烹饪的过程中，保持贵州菜的独特风味，辣香更突出，味道更新。所以，“遵义人家”宾客如云，偶然之中有其必然。
有很多餐饮企业，对菜品的创新与开发不太重视，或者说投入不够力度，
认真研究客户的需求，“特色菜”营销是一把出奇制胜的利剑，从客户的口味出发，从色、香、味、型、营养等方面挖掘，您的餐饮基业一定常青!
吸引客户的妙招――――-促销
促销是餐饮企业常用的手段。麦当劳、肯德基的促销活动更是连绵不断，“以客户需求为中心”提升客户的消费价值，同时想办法降低经营成本，实现餐饮企业、客户的双赢局面。促销的法宝是――-服务营销。
前不久，笔者偶然经过番禺区，迎宾路旁有一家营业面积一万多平方米的海鲜酒店―渔民新村。一进渔民新村，你会被浓郁的高雅气息所包围，舒畅的环境，高档的设施，特别是渔民新村的细致服务，给笔者留下了很深的印象。
当时笔者在渔民新村就餐时，恰逢酒店在搞促销活动。所表演的杂技、小品等，让就餐的我，既享受了美食，又欣赏到了中国的传统艺术。渔民新村真的做到了把握市场，引导了消费。
总之，从豪华酒店到个体餐馆，创新营销，从经营特色上下功夫，适应市场形势的变化，扬长避短，在激烈的竞争中，扩大市场面，您的客源不断，让您的企业效益倍增!
一、工艺流程查一查
工艺流程反映了工艺程序、部门和工序的连接、检查后的处理程序等。到一
个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，分析现有生产的全过程，检查哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并或者简化。分析判断流程图每个环节是否处于受控状态。查看检验环节是否起到把关作用。检查各部门横向联系是否到位，是否通畅，是否需要构建或增加新的渠道。对流程图的各个环节及传递路线进行分析，检查现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组。
二、平面图上调一调
在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能代表几十米的距离，所以还要进一步在厂区或者车间平面布置图上去找效益。通过分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，查找有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，合理调整和设计一种新的布局，来缩短工艺路线和操作者的行走距离，减少不必要的资源浪费。
三、流水线上算一算
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行，生产才能均衡。有的企业生产常常出现“前面干，后面看；前面提前走，后面在加班”的局面。其原因在于移动方式不合理或节拍不一致。如果采用顺序移动方式，每干完一批以后再移到下一个工序，这就会造成下工序的等待。如果以平行移动方式传递，即干好一个就往下一工序传递一个，往往会使效率提高一倍。
如果把时间长的工序进行简化、提速、换人或拆分，对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡流水线，生产效率就会大大提高，个别工序因缓慢而导致工作堆积的现象就会消失。
四、动作要素减一减
进行动作分析最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、人与物处于寻找状态等，以最省力的方法实现最大的工作效率。
动作分析要遵循以下几个重要原则：尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束；材料和工具要尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照作业的顺序确定适当的位置；尽量利用惯性、重力、自然力和动力装置，而不是依靠人力；实施站立式走动作业，有利于及时调整生产节拍，提高工作效率。
五、搬运时空压一压
对搬运进行优化，要从搬运数量、搬运空间、搬运时间上进行改善。第一，要减少搬运的数量和次数；第二，在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线；第三，要缩短搬运的时间；第四，在搬运方法上，要尽量实现非人力搬运，如利用重力在斜坡上滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要尽量实现被搬运物料无损耗；搬运方法要科学、文明，杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全，杜绝危险；减少暂时放置现象的发生，尽可能做到一次到位；合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。
六、人机效率提一提
人和设备的关系如果处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人的情况。在分析人机作业时，要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，是否有等待时间。通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，最大限度地减少等待时间，充分挖掘人和机器的潜能。
七、场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品。针对不同类别场所产生的问题，分别提出改进建议。开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持a状态，不断改善b状态，随时清除c状态，实现所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境整洁、美观、安全、文明。
八、目视管理看一看
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%，因此用视觉来沟通和指挥的方法更为有效。利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、文字注解、符号等作为目视管理的工具，可以轻而易举地达到解释、通知、警告等目的。所以目视管理也可称为“看得见的管理”、“可视化管理”。
九、问题根源找一找
中国建筑科学研究院 黄如福 议题
一、施工企业信息化建设现状
（1）企业信息化的作用与意义
（2）成绩
（3）问题
（4）信息化建设失败原因分析
二、施工企业信息化建设发展趋势
（1）注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用（2）注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破（3）注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构（4）注重IT与管理流程的融合，建立企业基本框架（5）注重IT与管理模式的融合，创新企业管理模式（6）注重IT与企业内控的融合，稳固风险防范体系
一、施工企业信息化建设现状
1、信息化的作用与意义
企业信息化（Enterprise Informatization）： 企业利用现代信息技术，通过深入开发和广泛利用信息资源，不断提高企业的生产、经营、协同管理、决策的效率和水平，提高企业工作效率和管理效益，提升企业竞争力的过程，也是企业利用信息技术改进企业经营管理的过程。
企业信息化的实现是一个过程，包含人的信息化、人才培养、咨询服务、方案设计、采购、网络建设、软件选型、培训、维护、二次开发等过程
企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机技术，计算机技术仅仅只是企业信息化的实现手段。企业信息化是不断发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。企业信息化是一项集成技术，其核心在于信息的集成和共享，即将企业关键性的基础数据及时地传递到相应的决策人手中，为企业的管理决策提供信息支持。企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设臵工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。企业什么需要信息化：人、数据、管理 业务
企业信息化的复杂性：企业信息化是一道作文题，而不是数学题。
信息化产品不同于工业产品。
信息化系统的作用与企业的管理基础、管理体制、使用者的技术水平以及使用者的积极性等有着直接的关系。
健康发展、怎样保证企业的利益和职工的收益。
（3）在激烈的市场竞争环境下，如何管控企业风险，如何提高企业的核心竞争力，加快市场反应速度，打造优质企业品牌，如何做大做强企业。
（4）集约化管理是现代企业提高效率和效益的重要管理手段。中南集团公司该如何发挥集团优势，集中配臵人力、财力、物力、管理等生产要素，按照低成本、高效率进行约束控制和管理，从而获得可持续发展的优势。信息化建设重点：
（1）提高集团公司决策和监控水平。通过凝聚集团各级领导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，重新梳理，能清晰反映并能实时跟踪下属各单位各项经济指标的下达、执行过程、完成情况，方便集团决策和风险监控的报表管理系统。
（2）规范财务管理制度。由于集团的业务板块多、分布区域广，不同业务板块、不同区域公司的财务管理制度的统一，一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化，优化再造财务制度，建立统一规范的会计核算体系，固化管理流程，从根本上解决这一传统的管理难题。
（3）统筹资金管理，防范资金风险。统筹集团公司的资金，通过与商业银行的合作，建立集团公司资金结算中心，在“适度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂”的资金管控模式
（2）梳理业务流程
中南集团建立了以业务流程管理为核心的信息化管理系统，共梳理、整合了：
财务管理流程32个，人力资源流程50个，网络采购流程19个，工程项目管理流程32个，集团报表管理流程12个，市场开发管理流程18个、档案管理流程16个，协同办公管理流程32个，等等。
总计约梳理整合了220个流程，这些流程已全部上线运行。中南集团信息建设在管理上的创新：
（1）创建了中南集团管理模式。基于国际上公认的运营管控模型和战略管控模型，以及中南集团多年积累的现代企业管理经验，创建了“中南集团管理模式”。该模式成功的将企业管理核心要素定位在：资金、合同、成本、质量、安全、环保、进度等7个方面，并将企业管理职责，在统一与协调的原则下，明确授权到：企业战略层、监控层和操作层3个不同层面。通过运营管控模型，使得工程项目利润率提高到10%，有的高达12%，通过战略管控模型，使得其他板块业务，为企业创造了巨大的价值。
（2）实现了集成应用，有效防范了资金风险。与商业银行合作，建立了结算中心。结算中心通过OA系统获得报销和
以及124个工程项目中得到广泛应用，并取得了近亿元的经济效益，成为企业运作不可或缺的“神经中枢”
1）资金运作环境改善，节约大量资金。采用资金集中管理模式，改变了多级资金管理为企业统一进行资金管理，增加了公司的现金流量，提高了银行信用，方便得到低息贷款，无形中产生巨大效益。仅此一项，估计可给公司每年节约近2000多万元。
2）项目采购的规模效益显著。采用采购集中管理模式，由公司统一集中采购，支付价格降低，费用降低，由此也带来了巨大的效益。
3）提高了工程项目的监控能力。
4）提升了企业决策依据获取能力和风险管控能力。5）企业管理标准化，工作效率和工程质量得到明显提高 再例如，浙江八达建设集团有限公司
为了通过信息化建设，规范企业管理，在流程梳理上，下了很大的功夫，重点突出，目标明确，梳理工作也很规范，工作做的很细致，也应该是施工企业信息化建设的一个很好的典范。
3、存在的问题
化建设政策制定和引领企业方面，还是个人在这方面的态度，都应该如此。
4、信息化建设失败的主要原因
大多数企业信息化应用都以失败而告终，这其中最重要的原因就是企业只重视信息技术的构建，而忽视了企业管理模式、管理制度、管理创新，不尊重信息化建设的客观规律。
忠告：
管理模式与企业现实不符，再好的技术也没有用
4、信息化建设失败的主要原因
大多数企业信息化应用都以失败而告终，这其中最重要的原因就是企业只重视信息技术的构建，而忽视了企业管理模式、管理制度、管理创新，不尊重信息化建设的客观规律。
忠告：
管理模式与企业现实不符，再好的技术也没有用 1）领导不重视，不能正确认识信息化，缺乏信息化人才 目的不明确
信息化意识淡薄 不能正确理解信息化 思想陈旧 2）没有遵循信息化建设规律 管理规范化 管理标准化 管理信息化 企业信息化一定要分四步走
1（2）外聘专家咨询
（3）调查企业管理基础和信息化建设现状（4）优化设计企业业务流程（5）分析企业信息化建设需求（6）制订信息化建设规划
（7）成立信息化建设项目领导小组（8）选择合作伙伴
（9）制订信息化建设项目管理制度
（10）系统实施方案策划、制订信息化技术标准（11）组织实施、控制检查（12）企业信息化建设审计管理（13）系统上线后的管理
2、注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破 核心业务：
（1）企业发展战略管理
（2）资金、成本管理
（3）合同管理
（4）风险管理
（5）采购管理
（6）企业数据中心（沟通平台）企业发展战略管理
战略导向的全面预算的目的
3其对资金的使用是按天、小时甚至分钟来计算的，精细化程度可见一斑。近几年，GE资金运作带来的收入已经超过了主营业务，效益提升很快。
2）中远集团：2002年6月开始实施统一资金结算管理
每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高20％～30，每年节约50％以上的银行汇兑费用。
我国中远集团2002年6月开始实施统一资金结算管理，将分散的资金实行集中管理，实时监控，并与银行实现实时互联，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上，高效率地开展日常资金交易活动。实行资金集中控制模式后，为中远集团带来了巨大的效益：每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高20％～30％，降低了资金运用的成本和风险，每年节约50％以上的银行汇兑费用
3）中国建筑工程总公司第一工程局、中国海外集团有限公司、上海隧道工程公司、中建国际工程公司等。
增加利息收入4000万元/年。资金集中管理案例
（1）在企业总部建立结算中心，与公司总部财务部是同级职能部门，全公司的财务人员由公司集中管理、统一调配。
（2）每一分子公司、项目部，通过总部可以在当地开
5（8）项目部使用资金，按照工程项目预算（标后预算）科目进行使用，严防项目资金串用。控制项目现金风险流程（示例）合格供应商数据库 正式合同数据库 验收数据库 应收应付数据库 某企业——合同管理
该系统的实施运行，一是有利于确保企业合同管理流程化，可将全部合同从拟定、签约、审核、变更、履约、结束全过程纳入流程化管理与监控，对任何一份合同可做到事前可评审、过程可监管、变更有记录、关键节点有提醒、事后可追朔，做到信息联通共享、基本数据及时准确、运转链节清晰、职责分工到位，从整体上改善合同管理效果，防范合同法律风险。二是有利于领导和相关部门及时了解企业全部合同信息。三是有利于整合专家资源，构建法律风险防范体系。法律及其他业务专家可在任何地点、任何时间通过全局大网平台，办理合同审核、跟踪、监控业务，解决公司及所属单位法律管理人员缺乏的问题，实行上下联动，既分工又合作，充分发挥各自的专业所长，有效提高合同管理的工作效率和合同质量，规避风险。其四，有利于按项目归口合同卷宗动态管理，合同台帐反应及时。
7财务部：
支付
3、注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构 管理组织结构不等于法律组织结构
分子公司的财务状况和经营业绩，其盈亏状况 业务板块报表？发展前景 建立共享组织，降低管理成本。财务、人力资源、采购、IT部门 财务、人力资源、采购、IT部门 组织结构扁平化
当然，最简单的企业组织结构——直线制。优点：关系明确；缺点：只适用小企业。
大企业较多使用——职能制。优点：多个管理者代替一个全能管理专家，有利于提高管理的专业化水平；缺点：多头管理，协同不好，造成工作效率低。借助信息化技术实现扁平化 打造企业供需链，建立虚拟组织
企业之间的竞争已不再是一个企业对另一个企业的竞争，而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。
打造企业供需链可以通过虚拟经营或战略联盟等手段，低成本的寻找合作伙伴。
9梳理河道，不加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的，如果只是加固堤坝，不梳理河道，河流总有一天会冲毁堤坝的。
流程和制度是企业管理刚性的表现，是企业大厦的框架。
科学管理首先应该是规范、标准化管理，规范标准化管理离不开流程和制度的支撑。
企业管理，离开了流程，企业就失去了规范；离开了制度，企业就缺失了对员工的约束力。
因此企业应该通过不断健全和完善各个环节的流程和制度，来编织一道闭环的钢筋网络，来搭建企业的框架。每一个环节都有一套标准化的操作步骤，每一个工序都有一套标准化的操作规程，每一个领域都有一套严格有序的流程和制度，这样才能保证企业协调合作、井然有序
为什么已经下达的战略执行不力？《绩效》说原因不外乎：
一方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事；
另一方面是人，就算世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还是等于空谈；
再加上缺乏实时的监控和报告，无法将工作结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出问题。流程优化设计是信息化建设的基础性工作！
122
沈阳飞机工业（集团）有限公司 刘雅男
“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，这是当今管理理论界的共识。“无形胜有形”。企业文化就像公文一样，是一个企业的名片。但是，如果这些只存在于文件表述中，只存在于领导的头脑中，而没有得到广大员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为，那么我们精心构建的企业文化框架将流于形式，将不能为企业的发展提供强劲的动力。
在大力宣贯企业文化的同时，如何让员工高度认同并自觉践行企业文化呢？海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
一、让员工参与企业文化建设
一是广泛征求意见。任何企业都有自己的文化，尤其像大型国有企业，更有其深厚的文化积淀，在企业文化建设时，要深入考虑对固有企业文化的传承，不能是“手术成功，死了病人”。
很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是领导或领导阶层的一己之见，它必须得到广大员工的广泛认同。因此，在开展企业文化建设中，要特别注重征求广大员工的意见。高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，让大家产生文化变革的需求和动机，共同探讨企业的文化，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业文化是怎么产生的。
二是与员工的日常工作结合起来。确定企业文化框架后，就要进行导入和宣贯，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入和宣贯时，不能采取强压式，要让广大员工结合自己的具体工作进行讨论，必须明确企业为什么要树立这样的理念，接下来是每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合，提出如何进行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
三是让员工感觉到企业文化对自己是有利的。优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气、汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90%的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普公司的都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。
二、以身作则最关键
一是企业高层领导的角色。作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要最直接的工作。企业文化建设最关键的是企业的领导要先把自己塑造成企业文化的楷模。企业文化不仅是为了激励和约束员工，更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化建设起着至关重要的作用。企业高层领导的负面言行对企业文化的破坏作用更大。
二是从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为领导者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在GE公司，每个人都有一个价值观卡片，要求必须随身携带，就连总裁也随时拿出这个卡片对员工进行宣传、对顾客进行讲解。在思科公司，最好的停车位都是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。在我们向世界先进企业迈进的同时，我们也应具有这些世界一流公司总裁的理念和作风。
三、理念故事化，故事理念化
一是理念故事化。企业文化的理念大都比较抽象。因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二是故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三是沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企业的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传企业的文化，久而久之，员工的观念也会产生变化，并逐渐改变自己的行为。
佛教里有六道，即天、神、人、地狱、畜牲、饿鬼。道教里也有六道，即知道、明道、悟道、修道、行道、传道。企业文化是企业成功之道，当属道家之道的范畴，所以企业文化建设也应该有道家的六道。
有人形象地比喻很多企业的文化建设现状是“魂不附体”，也就是企业倡导的文化，与企业实际情况之间差距太大，感觉太不真实。魂不附体有公司和个人两个层面。从个人层面说，就是个人的言行，与企业文化的理念和准则，开起来风马牛不相及。从公司的层面来说，就是不同意看到，公司成员的言行举止负责那些理念和准则。尤其是身居要职的人，如果天天口里宣扬强调企业文化，一定会让员工产生恶感，沦为笑料，严重损害自己的威信和形象。企业只有遵循六道，才能够治好魂 不附体的流行病。
很多企业重视企业文化建设，殚精竭虑地挖掘提炼本企业文化的精髓，用优美的词藻表述企业的使命、愿景、理念、核心价值观等，并花费人力物力宣贯。甚至给高层赋予了传教士，也就是传播企业文化的重要职责，把它与制定战略相提并论。其实提炼和阐述企业文化，至多算是知道和明道的初级阶段。企业不应该仅仅局限于此。
有个很有名的月亮禅公案，讲的是有人问得到禅师什么是禅。禅师一声不吭，举手指着天上的月亮。意思是手指是名相(文字概念)，月亮是实相(事实本身)。拘泥于文字永远不可能了解事实本身。企业文化建设如果停留在理念和原则的提炼和阐述，就是陷入了名相的束缚，员工会云里雾里，不知道企业文化的本来面目究竟是什么。
知道和明道还只是停留在文字概念上，只有上升到悟道的层次，才能看到企业文化的真实面貌，才能领略到企业文化对企业成功、个人发展的真正价值。只有悟道之后，员工的心灵才会真正被企业文化蕴含的能量所触动。
心灵有所触动，未必能持久，所以还需要进一步上升到修道，通过持续强化来加以巩固，也就是佛家所说修炼和儒家所说的“择善固执”。
当企业文化成为发自内心的牢固信念之后，如果不能付诸行动，身体力行，也不能对组织和个人有什么实在的价值，所以还应该身体力行，积极行道。
一个成员在工作中积极主动奉行公司的理念和原则，必然会影响和感染周围的人们“见贤思齐”，不知不觉中起到传道的作用。实际上，以身作则、言传身教可能是最好的传播企业文化的手段。不过，一个已经做到修道行道的人，如果已经“抱营魂载一”，向周围同事主动地讲解企业文化的含义和价值，应该比说教更容易让人信服，更好地引导大家为企业的发展抱团，齐心协力创造美好未来。
企业文化建设，对于个人来说就是分成知道、明道、悟道、修道、行道和传道六个阶段的过程。企业里不同的人，处于不同的阶段。
一个“魂不附体”的企业，大多数人连知道和明道的兴趣都没有，更不用说修道、行道和传道。所以尽管阐述企业文化的标语到处都是，企业文化手册人手一本，但是也看不出这些东西与他们的行为有什么明显的关系。一个“魂不附体”的企业成员，多半是管理层或者领导层的人，就像只会念口头禅的和尚，其实根本不懂得佛学的真谛。这种人对企业文化建设起步到半点好处，反而产生灾难性的破坏作用，让员工对企业文化不以为然，背道而驰。所以一个企业的文化建设是否在实实在在的推进，不在于企业文化的阐述如何的词藻华丽，发布和宣传工作如何地隆重这些表面文章，关键是要看企业有多少人在修道、行道，有多少身居要职的人在此基础上有意识地传道，又有多少人在努力的要知道、明道和悟道。为什么大家要这样做呢？因为企业文化是企业组织和个体成员的成功之道，是员工在企业组织的发展中成就自己的正确方法，遵循企业文化的理念和准则，于公于私都是非常有价值的，而且这种价值是不相冲突的。
在深烟我看到了公司极力营造让员工拥有强烈的归属感的人才管理机制，我想在员工待遇、个人的未来、个人的兴趣、宽松的环境和个人的重要感等五大方面的人才管理机制上谈下自己的看法。
1．员工的归属感首先来自待遇，具体
体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需要，买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现的。在这我看到了公司的公告：员工的平均工资在行业内也是有竞争力的。当然在收入上让每个员工都满意是一件比较困难的事情，但是，公司在这方面为员工做的种种努力是有目共睹的。
2．个人的未来性是赋予员工归属感的重要组成部分。每个人都会考虑自己在企业中的位置与价值，更注重自己未来价值的提升和发展。公司明确提出的三条经营理念中就有“为员工实现人生价值”这条。同时公司为了员工提高能力创造了很多机会，鼓励员工继续深造，加强行业内的交流学习，组织员工去培训、提高技能等。
3．注重每个员工的兴趣同样是增强员工归属感的重要手段。公司在这方面也做了很多努力，像刚成立的好日子俱乐部就是公司重视员工兴趣的体现。兴趣是最好的老师，有兴趣才能自觉自愿地去学习，在文化廊上看到了企业员工的多才多艺，感受到了公司所要营造的文化氛围。
4．企业努力为员(来源：好范文 http:///）工营造的公平、融洽的工作环境，要让员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流，多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。虽然刚进公司不久，但我深切地感受到了公司营造的宽松的环境。老员工如家长般的耐心帮助；同时刚进来就遇到了公司的再谈细节决定成败的活动，看到了各个员工积极向上的精神面貌；参加学习了梁总的谈企业作风建设的重要讲话、员工之间和网员工领导之间的交流等，所有这些让我感觉到公司就像一个大家庭。
5．个人的重要感在归属感的营造中是十分重要的一点。虽然进入公司才短短的两个月，个人深深感受到了公司领导的重视；廖书记在生活住宿方面的关怀；在公司领导见新员工时梁总深切的寄网语；何书记和工会为我们新来员工举办的迎新会；公司为生日的员工送去祝福等等。
两种直接手段
无论是从资源投入还是时间效率来说，首先应该考虑的是开门见山的直接影响手段。
1. 通过渲染意义鼓动员工
任何人都有惰性，年轻人只能在这方面略好些。对于领导者，要想让员工适应新的行为，不是件容易的事情。很多有益于企业的新行为都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行为却能让人快乐、安逸――这也很容易理解――如果一个决策既对企业有利又让员工感到舒服，那早就被顺水推舟地执行了，还需要等变革者来推行?
所以当领导者要求员工努力改变自己提高生产率时，员工心中就会出现抵触情绪，甚至发慌。因为要做到这些，员工们就不得不重新思考生产流程、发现自己的问题。而任何一个明智的人都会抗拒让自己不舒服或有压力的事，这也是很多变革努力失败的原因所在。
许多领导者不相信员工内心深处的改变动力，他们往往借助外力来改变员工行为，例如向员工施加压力、贿赂、威胁，但结果往往是事倍功半。优秀的变革领导者能够发掘出员工的内在改变动力，让他们从排斥到接纳新行为。他们清楚人们可彻底改变自己对任何事件的感受，那些令人不爽的行为可以被看成有意义的，枯燥乏味的行为可变成扣人心弦的，痛苦的行为可变成值得的。关键在于帮助人们看清新行为的更深含意。
这方面可学习美国Spectrum Health Systems公司的总裁Matt Van Vranken。如何让公司一万名承受重压的健康中心人员超越自己的基本工作，为患者提供更贴心的服务?他的做法就是将员工行为与其对患者的意义紧密联系。
比如，Van Vranken会定期举办一些会议，他召集了一些管理人员和患者参会。在一次会议上，一位60多岁的老人讲述了他在几个月前遭遇的一场事故，然后获得了许多员工的帮助，有的员工在手术前给他提供温暖的毛毯，有的在他被禁止食用固体食物时帮他买冰棒。老人的言语中充满感激之情，听完老人的讲述，公司员工强烈地意识到自身行为对患者的意义，于是，他们的服务变得更周到了。
但要做到以上这些，领导者必须理解员工内心深处的价值观，如果硬向员工塞进一些价值观，结果只能适得其反。
2. 利用物质激励员工
无论我们如何强调崇高价值和长远利益的重要性，人类诞生几十万年来，99.99%时间处于短视状态的历史决定：短期利益对于大多数人具有更大的吸引力!
而且，越是处于社会底层者，对于“自我价值”的理念或许越是单薄(“自我价值实现”处于马斯洛提出的“五大需求”的最高层，而生存和安全需求则处于最低两层)。因此，对于许多人来说，来点实的，或许是必要手段。
为何很多员工在有些事上费尽心力，而对有些事漫不经心?最好的解释就是他们其实都是“跟着金钱的感觉走”。深究许多长期问题的背后根源，我们常发现一些设计不良、奖错惩善的激励措施的影子。在变革过程中，如果不改变员工行为背后的激励制度，而想单纯改变行为，就等于做白日梦。领导者们只有通过一定的激励，才能让员工知道什么行为是重要的。
在刚才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理层专门追踪那些需提倡的新行为和其效果。每年都要进行三到四次评估，并给予相应的激励。领导层也加入到受激励者的队伍中，最上两层管理者的薪水中有25%的浮动，与新任务的成效挂钩。
尽管物质激励很重要，但我们不应将它放在首位，研究证明，过度激励会破坏员工的内在动力，也会增加资源消耗。因此最好的做法是先采用前一种方法，以激励为辅。
但当精神鼓励和物质激励双管齐下后，如果你没有取得任何效果，那原因或许是：你的变革方案和要求员工做出的变化，压根就不合理!
还有一种情况则是，效果不够稳定或者不够明显。这说明，我们的方向是对的，但方法还需要更科学或者更多样化。
两种间接手段
以上两个都属于直接手段，一般能够在更短时间内取得效果，但要实现更稳定和深度的变化，还可以，也必须实施一些间接手段。
1. 制造舆论说服员工
无论一个员工自身的变革潜质与创新欲望有多强，如果周围是一潭死水，他也无法单兵突破，毕竟他的行为还受到周围的人影响。相反，如果我们改变员工的周围群体，就会形成一种强大的社会影响，推动员工改变。
无论有意还是无意，人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手，那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。环境对人的影响力非常强大。
因此，优秀的领导者知道，在组织中，任何一种新行为习惯的形成，都离不开员工之间无数细微的相互影响。利用这些影响，可以让员工成为彼此间改变的动力。
当拉尔夫・西斯接到任务，在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段，这是个巨大挑战，需要洛克希德・马丁公司5000名员工的鼎力支持。由于新生产任务距这些员工之前的工作相去甚远，所以大多数员工认为如果加入F-22的生产，就会威胁到他们的现有工作。
西斯知道他不可能获得每个人的支持，他决定从最有影响力的人身上入手，包括公司的管理者和意见领袖。西斯每月都会与管理者们进行会谈，同时在会谈中邀请军方阐明对该项目的关注点。在这些会议上，西斯阐明了要成功完成项目，哪些行为需要改变。
在会谈中，西斯赢得了管理者们的信任，随后管理者们开始影响周围其他员工。同时，西斯还与一些能主导公司舆论的意见领袖们紧密合作，让他们在基层制造改变的舆论氛围。仅4个月后，整个局面就发生了显著变化。最后，西斯领导的团队取得了预期目标，产品大获成功。
2. 改变环境影响员工
相对于动态的周边舆论，静态的周边环境对人的心态与行为影响更为间接，却更为深刻。
美国纽约地铁长期以来以偷窃、抢劫和枪击等事件频繁而声名远播。80年代中期，冈恩就任纽约地铁总监，他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪，冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为，到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境，在这样的环境下，人心低迷，而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力，消除涂鸦现象，犯罪就失去了土壤。结果证明，冈恩的做法果然奏效。
改变员工所看到的数据，是一种有效方法。作为变革领导者的人可多让员工看到问题，员工自会探求解决之道，改变原有行为。美国俄克拉荷马市的电力公司(OGE)也曾经声名狼藉。每当街灯不亮时，人们就会抱怨OGE公司，认为他们对问题反应迟钝。
帕特・瑞在接手该公司后，为扭转这种局面而制定了一个目标：要保证所有不亮街灯都能在5天之内修复，并建立了新的每周报告机制――在报告中，要列出那些超过5天不亮的地区街灯。面对着报告中透露的问题信息，员工开始积极寻求解决办法。很快，除了两个地区外，所有街灯的问题都得到了解决。
再来看一个物流公司的案例，虽然公司满足了所有内部顾客服务标准，但投向竞争者怀抱的顾客数量仍然惊人。公司总裁感到非常困惑，决定弄清楚这些标准怎么得出的。他发现：一个销售员问顾客，“你需要我们用多长时间交付物品?”顾客也许回答“两天”，销售员通常会说：“对不起，我们不能在两天之内完成，四天怎么样?”而顾客通常会说“可以”。
这个发现表明，在衡量服务水平时，公司往往会检查自己是否信守了对顾客的承诺，也就是是否在四天内将物品送到，衡量的标准是公司的服务近乎完美。但事实是，有些顾客却希望物品在两天内送到，面对“四天”的回答，他们只能压抑自己内心的不满。于是总裁将顾客期望衡量的递送时间作为衡量指标，这使得公司员工压力倍增，实际服务水平降到了50%以下。虽然这个指标令大部分员工沮丧，但它也激励了整个公司的改造决心。
两种支持手段
前四种手段改变的主要是员工的“知”，而一项变革能否成功，同时也取决于正确的“行”。因为在员工从认知上已经接受和支持变革后，下一步还需要采取一些支持性手段推动变革的执行，而且这些支持手段反过来也能强化、固化员工的接受与支持程度。
1. 为员工改变提供组织支持
在改变员工行为过程中，周围人的力量不容忽视，这不仅仅体现在他们的舆论影响，同时也可能为员工改变提供有力支撑。优秀变革领导者非常善于利用这些外部力量，让改变中的员工感受到无处不在的支持。
AT&T公司的信息技术负责人迈克・米勒发现，要确保团队在工作质量、时间进度和成本等方面得到不断改善，员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题，可是领导们虽然再三强调这种行为，却不能给员工以支持。于是，米勒尝试着通过领导者的带动，推动员工间的坦诚探讨。他将领导者变成了导师，每隔一两周就引入一种新技能，然后将技能资料发给下属，让他们将这些技能教给他们自己的下属。
这种做法有力地推动了坦诚探讨问题的行为：真正意义上的技能传授很少发生在培训中，更多是发生在员工遇到问题时;而当领导者成为导师后，他们会鼓励员工提出问题，员工也乐意与这些老师开诚布公地探讨，这促成了员工采用上述新行为。
2.训练员工学会改变
无论我们如何改变员工的外部环境和内心认知，变革最终还都需要通过他们的具体行为来实施。很多领导者过于迷信愿景的力量，却很少考虑到自己“士兵”的作战能力。所以在变革中，他们不得不抱怨自己的“废物”员工。为此，在领导变革时，必须要培训员工，让他们有能力改变。优秀的变革领导者不会犯这种错误，他们知道对于员工，任何新行为都不是看起来那么简单，都是挑战。
AT&T公司的迈克・米勒曾在一个3000人组成的IT部门内发动变革。他希望借助此次变革，创造一种开放的文化，使每个人都能及早、诚实地说出他们发现的问题。在变革之初，米勒发现，人们要说出问题，需要的不仅仅是勇气，还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训，教他们在发现问题时，如何汇报项目风险，既揭示问题又让对方接受。不出6个月，米勒领导的团队成了一支敢说真话的队伍，不到9个月，他们的每款新软件都能及时发布并且没有重大错误。
要改变员工，变革领导者需要将这六种做法搭配运用，全面考虑到员工的内在动力、能力、社会影响、社会支持、激励和周围环境各因素，只有这样才能标本兼治。根据调查统计，在领导变革时，将近40%的组织管理者只使用了上述6种方法中的1种，只有20%的领导者融合使用了4种以上的策略，而后一种的成功率远远超过只使用一种策略，另外根据其他一些学者的统计，企业变革的成功率刚好也正是20%左右!
2011年06月20日 10:06文/ DAVID LEE《世界经理人》杂志
许多企业在将员工融入企业的过程中犯过不少错误。他们缺乏一种流程促使员工在工作岗位上取得成功，完全融入企业，并提升工作效率。
但是，企业为什么要投入时间和资源，建设有效的入职流程呢?研究发现，对有效入职流程进行投入有助于提高员工的保留率、士气和工作效率。康宁公司(CorningGlassWorks)进行的研究发现，与那些没有得到良好的入职培训的员工相比，那些得到良好的入职培训的员工3年后的保留率要高出 69%.另一项由德州仪器公司(TexasInstruments)进行的调查显示，与那些入职流程没有得到足够重视的员工相比，入职流程得到足够重视的员工能够早2个月达到最佳工作效率。
最近，荷兰亨特集团(HunterDouglas)发现，通过提升员工的入职流程，他们得以将员工流失率从6个月内居高不下的70%降到 16%.这些变化也提高了员工的出勤率和工作效率，并且降低了货物破损率。
翰威特咨询公司(HewittAssociates)曾对有效的员工入职流程与员工投入度之间的关系进行研究，发现那些在入职流程方面投入最多时间和资源的企业，其员工的投入度也最高。
所以，不管是研究成果还是日常知识都表明，让员工为取得成功做好准备意义重大。如果企业期望员工尽快提高工作效率，为什么不朝这方面努力呢?既然企业愿意花资金来招纳这些员工，并为他们安排工作岗位，为什么不帮助他们为成功做好准备呢?实际上，与员工入职有关的方方面面都是非常重要的。每一个选择、每一个举动，以及每一次交流都具有潜在的意义。每个选择不仅影响到员工的工作效率，而且还向员工传达了一些有关企业的信息。与那些设计优良、专业化的入职流程相比较而言，糟糕的入职流程所传达的企业信息是截然不同的。
有效的入职流程具有若干要素和特性，解决以下十大问题。
一、你让员工觉得备受欢迎了吗?
如果新员工觉得自己只不过是企业中的普通一员，他们就会像普通的员工那样行事。相反，他们如果一开始就觉得备受欢迎和重视，就更有可能为企业创造价值。那些对他们表示欢迎的人很容易相处，所以他们也能够更快、更容易地融入他们所在的团队和企业。
在美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织(TheNHHEAFNetworkOrganizations)，当新员工走进入职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎您到来!”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼CEO德劳因(ReneDrouin)的欢迎致辞(他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞)。
二、你激起员工的荣誉感了吗?
入职流程(尤其是新员工入职培训)最重要的作用之一，就在于向新员工传达了以下的信息：你加入公司是正确的决定。你有幸成为公司的一部分。你的加入令我们增光不少，也是值得我们公司骄傲的地方。
如果企业能够对新员工实行有效的入职培训，并表示关注他们的情感和知觉体验，新员工就会以企业为傲。除此之外，你可以通过向他们阐述企业的使命，以及该使命在日常工作中的意义，来直接向员工表明他们是值得以企业为傲的。你也可以通过与员工分享那些令企业创造奇迹、使企业与众不同、令企业值得骄傲的故事，激发员工对企业的自豪感。
三、你帮助新员工看到企业全局了吗?
理解企业全局在培养员工投入度方面发挥着重要的作用。阐述企业的使命和伟大之处是使员工看到企业全局的要素之一。解释企业的运作方式以及企业各个不同部分的协作方式，则是令员工看到企业全局的又一个关键要素。
在美国东北三角州牙齿服务公司(NortheastDeltaDental)，新员工不仅能从高管人员那里获知企业的不同部分是如何协调运作的，而且能够获知企业的经营方式。该公司财务总监鲍彻(FrankBoucher)会向新员工解释资金是如何进出该企业的。借助“资金图”(MoneyMap)，新员工能够熟悉企业的财务运作状况。这不仅有助于他们了解企业的全局，也使他们更倾向于从公司的角度来思考和行事。
四、你展示了员工的重要性吗?
仅仅向新员工展示他们是卓越企业的一份子是不够的。他们还需要知道他们能帮助企业表现得更加出色。发掘员工的重要动因是培养员工投入度的最有效方式之一。大多数人都希望生活得有意义，也希望自己十分与众不同。因此，企业一开始就应该向员工解释他们的贡献对企业是多么的重要。企业应该举例说明员工是如何做出有价值的贡献，员工是如何得出产品和流程改进的新想法，以及管理层是如何重视和使用员工的反馈信息的。
在DesignerBlinds公司(它是荷兰亨特集团旗下的独立的窗帘制造商—编者注)，当新员工参观工厂时，他们会经过公司的荣誉榜(PrideBoard)，上面有员工张贴的宝宝靓照、小孩的成绩报告单、公司参加“为生命而跑”(TheRelayforLifeWalk)活动的照片(该活动是美国癌症协会组织的赛跑活动，象征与癌病搏斗的精神，并为癌病研究与治疗筹集资金—编者注)，以及其他的图片。这些图片传递着这样一条信息： “在公司，你不是普通的一员，而是具有独特生活和身份的个体。”
五、你让入职培训变得十分有趣和具有互动性吗?
互动性的入职培训，模仿了人类的自然学习方式，不仅能让员工愉快地学习，也能取得更好的效果。婴儿和刚学走路的幼儿并不需要到课堂上去学习走路、说话或系鞋带。他们能通过摸索、实践和领会学会这些技能。学习内容越符合人类的天性，就越能取得好的效果。互动性的入职培训也是一项出色的团队建设和令新员工融入企业的活动。
在美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织，新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师戈克尔(JoanGoeckel)会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。
在美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织，新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师戈克尔（Joan Goeckel）会让他们参加“定向寻宝”游戏活动（Scavenger Hunt & Tour）。在这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。
六、你是从新员工的角度来设计入职培训的吗？
企业应从新员工的角度来设计有效的入职培训项目。那些已在企业里工作多年的老员工已经忘记了如何当一名新员工。老员工可能会认为这只不过是小事一桩，但新员工可能会对此感到十分不安和敏感。所以，从新员工的角度来看待他们的经历，会使你在设计员工培训时融入一些你原本认为并不重要的细节。
Bensonwood Homes是美国一家从事木结构住宅设计和制造的公司。该公司人事经理艾贝（Sheila Albere）在改进公司的入职培训项目时，一开始就从新员工的角度来看待这一流程。她回忆道：“一开始我就从新员工的角度来对他们想知道或需要知道的任何事情进行头脑风暴，如„我从哪儿可以领到铅笔‟，„卫生保健计划是如何运作的‟等等这些问题。我也添加了一些文化因素，如我们公司特有的专门用语。”
获得员工的反馈应该在提升入职流程中发挥主要的作用。要和那些在公司服务已有3个月到一年的员工进行面谈，获得他们的反馈和改进意见。要了解他们需要但未得到的信息。要了解哪些信息容易得到，哪些信息不容易得到。
七、你将入职培训工作进行有效分解和细化了吗？
企业在提供新员工入职培训时所犯的最常见的一个错误在于：绝大多数的新员工得到的信息太多，以至于无法消化。企业应将入职培训进行分解和细化，让新员工可以充分消化。
在美国东北三角州牙齿服务公司，现有的入职培训模式是对单日入职培训模式进行多次修改的基础上发展起来的。“我们曾经尝试在1天内完成入职培训，这令员工不知所措。所以我们将培训延长至2天，但是员工反映时间太长。后来，我们根据一位新员工的建议将培训分四个半天完成，并一直延续到现在，”该公司薪资和福利协调员劳伦斯（Bonnie St.Lawrence）说。企业应效仿东北三角州牙齿服务公司，根据新员工的反馈，对入职培训项目进行分解和细化，以使其得到充分消化。
八、你在企业内部网上提供了尽可能多的信息了吗？
与其让员工塞满第二天就会忘记的信息，不如教他们如何在需要时获取这些信息。
在企业内部网上提供尽可能多的信息，有助于减少时间浪费和提升工作效率。将更适合实时学习的材料上载到企业内部网，你就能将更多的时间用于收集与入职培训项目相关的信息或开展相关的活动，从而帮助新员工尽快进入工作状态。
你可以将以下这些信息上传到企业内部网：来自CEO、管理人员和团队成员的欢迎致辞，员工手册，福利计划，财产管理事项，自定进度的学习模块，以及绩效评估跟踪状况。
九、你能够让员工愿意告诉你他们在做什么吗？
大多数新员工都不愿意把抱怨说出口。他们往往会等到离职面谈时才会谈论为什么事情没有做好。“为了避免等到离职面谈时才能发现错误，我们决定进行员工入职面谈，”Designer Blinds公司的富兰克林（Deb Franklin）说。在对公司离职数据进行分析之后，他发现，新员工最敏感的时间是进入公司第2-6个月。
这家公司由此转向员工入职面谈工作。新员工进入公司2-6个月以后，会与人力资源部一起讨论他们所做的工作，以便发现经常遇到的困难。富兰克林说，他们实行的入职面谈在降低员工离职率方面发挥了十分重要的作用，将员工离职率降低了96%。
在东北三角州牙齿服务公司，新员工进入公司的第90天，就会参加“康妮20题问答”（20 Questions with Connie），这一活动已变为公司的传统。在这一活动中，公司人力资源副总裁康妮（Connie Roy-Czyzowski）与每位新员工坐在一起，向他们询问下面这些问题：
·你对自己的工作有何看法？
·这符合你进入公司时的期望吗？
·有什么事情让你觉得意外吗？如果有，是什么呢？
·你得到了所有你需要的工作工具吗？
·你和经理的关系如何？
·新员工入职培训对你有所帮助吗？
·你会采取什么不同的措施吗？
·你还需要什么信息，但仍没有得到吗？
十、你帮助主管和经理们各负其责了吗？
主管和经理在入职培训中发挥的作用，是全面评价入职流程的重要因素之一。如果主管和经理没有接受过适当的、旨在帮助其下属创造最佳绩效的培训，且不需要为这种行为负责，他们就会变成企业入职流程中最薄弱的环节。
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