成本控制——案例分析（共8篇）
中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002，美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
案例二: 正泰的成本控制
2004年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。
与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。
正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”
“混合型”生产
正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。
同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”
虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。
“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。
在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。
另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。
正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。
拆分流水线
“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。
“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”
正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。
另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。
在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。
“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。
在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。
人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。
为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。
此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。
案例三: 百安居的成本控制
节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。
百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之
一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。
客户不会为你的奢侈买单
北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华
华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。
总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？
这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。
于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。
价值分析的全球坐标
价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。
通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。
以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。
２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。
此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。
在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。
精细化管理的立体行动
有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！
没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。
对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。
“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物„„”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。
一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。
“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。
当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然很容易做到。
案例四: 美心的成本控制
2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！
夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？
在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。
联合采购，分别加工
针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
原材料供应，战略伙伴
针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。
随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元„„”
新品配套，合作共赢
对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜„„
循环取货，优化物流
解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。
美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂
案例五:格兰仕的成本控制
规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线
“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降„„这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。
案例六: 邯钢的成本控制
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。
“倒”出来的利润
对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。
当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。
协同的正向循环
这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析,通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析可以引导决策者突破“企业范围内决策”的局限,将眼光投放到更广阔的天地中,为企业寻找更多的竞争优势来源。
(一)通过对企业价值链上、下游分析进行成本控制。企业通过分析供应商和客户之间的战略合作关系,使得企业与其上游(供应商)、下游(顾客)共同降低成本。如企业可以和供应商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系,在企业需要的时候,供应商及时把原材料运至企业并且在质量上有保证,从而降低企业的存货和仓储成本;关于企业与顾客的联系,波特给出了这样一个典型的例子:生产巧克力的企业与糖果厂达成协议,巧克力厂商改变了过去将巧克力做成块状巧克力送货的办法,而是直接以液态形式进行运输。这种改变不但使厂商节约了定型和包装费用,同时也使糖果厂节约了融化和拆除包装的费用,这项协议使双方都获益,都节约了成本从而增加了利润。
(二)通过对中游竞争对手价值链分析进行成本控制。企业可通过对竞争对手价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,确定企业与竞争对手相比的成本优势与劣势,从而确定竞争策略,优化企业内部价值链,降低成本。
二、以价值链中游企业为基础的成本控制框架的构建
根据波特的价值链理论,笔者构建了以价值链中游企业为基础的成本控制框架(如图1):
这一成本控制框架的要点在于:一是企业通过对价值链下游的顾客资产及其驱动要素进行分析,确定竞争战略。企业的生产经营决策应变推动型决策为拉动型决策,一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响,并在增加顾客资产的过程中形成的。因此处于价值链中游的企业首先应通过销售、售后服务、外部后勤等环节对价值链下游顾客资产进行分析并确定企业竞争战略,从而对价值链中游企业内部价值链各价值活动提出要求。二是中游企业通过对竞争对手价值链分析并与之协同合作,优化内部价值链。在行业价值链的中游,企业应通过对竞争对手价值信息的收集及分析,优化内部价值链;同时寻求与竞争对手的协同合作,达到“双赢”的目的;然后,优化后的内部价值链通过技术开发、采购、内部后勤等环节对价值链上游——供应商提出要求。三是企业通过正确选择价值链上游的战略性供应商,实施成本控制。对于行业价值链的上游,企业应以供应商的研发能力、参与合作的意愿及程度为评价重点来选择战略性合作伙伴,与供应商结成一个直接面向市场和客户的动态联盟。这样不仅能降低交易成本,更有利于共同提高核心企业与供应商的竞争力,从而使整个价值链更具竞争优势。
三、案例分析
先锋电子是日本第三大PDP(即等离子体显示器面板)生产商,与LCD液晶显示屏相比,PDP有亮度高、色彩还原性好等优点,但其缺点在于生产成本、价格较高。先锋电子2005年曾追加近5亿美元巨资投向等离子的研发生产,2006年斥资200亿日元(约1.78亿美元)在日本兴建一条新的等离子显示面板(PDP)生产线。但是由于LCD面板成本的降低和市场份额的增加,PDP面板的生产企业受到较大的冲击。2006年先锋电子公司亏损1.98亿美元,2007年亏损约合1.46亿美元,经营效益和成本管理情况不容乐观。为了能在竞争激烈的家电业中扭转不利局面,先锋电子总结在成本控制方面的失败教训,2007年在市场定位、经营观念以及与原材料供应商和销售终端之间的关系等方面进行变革,通过对价值链上中下游的分析,进行成本控制。
(一)对价值链下游的顾客资产驱动要素分析。先锋电子总裁Tom Hag认为,供应商要通过品牌塑造、营销策划、渠道培训等多种途径影响和塑造零售商,通过对顾客资产驱动要素进行分析,掌握顾客的需求。
1.确定顾客资产驱动要素分析体系(见下表)。
2.寻找重要性程度较高的驱动要素。公司通过对目标顾客及顾客资产进行分析,发现顾客资产的驱动要素中价值资产中的“质量”、“价格”和“品牌认知度”等要素重要性程度最高。公司在生产中应在努力提高“产品质量”的同时降低产品成本,提供平价而质优的影音产品。
3.调整竞争战略。先锋等离子电视产品以前走的是高质高价策略。这个策略在20年前曾经非常有效,日本电器依靠这种策略风靡世界。但在平板电视技术日新月异的今天,先锋电子调整了竞争战略,在追求差异化优势的同时也要寻求降价的可能性,重视对成本的控制。
(二)竞争对手价值链分析及内部价值链优化。
1.对竞争对手价值链及销售市场的调查分析。先锋电子通过对“索尼”、“松下”、“东芝”、“夏普”等公司等离子面板生产情况进行分析后发现,由于液晶电视已经突破了屏幕尺寸的瓶颈,实现了批量生产,大大降低了生产成本,液晶产品价格一路下降,开始逐步进军40英寸至42英寸的等离子传统优势区域。在市场销售份额方面,美国Display search调查公司预计从2006年到2010年,液晶电视的消费额年增长率可达17%;而等离子电视年增长率仅为1%。同时,全球能生产等离子屏的松下、先锋、日立、LG和三星5家企业中,松下市场份额最高,达34%,其次是三星,为20%,LG第三,为16%,先锋的市场份额非常小,只有6%。二是在成本降低幅度方面,Display search预测液晶电视的整机制造成本将以每年10%至20%的比例逐步下滑,降幅最大的为52吋,每年成本降低幅度为19%。可见因为液晶电视在大尺寸电视市场持续降价,将很强地入侵原本属于等离子电视的市场。三是在竞争对手的措施方面,在全球等离子面板厂商中,除松下一家扩大PDP生产规模外,其余厂商并无增产动作。LG也因为市场份额降低,供货量呈减缓趋势,等离子业务亏损递增,已经打算将此业务出售或分拆。
2.对内部价值链的调整。通过对竞争对手及销售市场的分析,先锋电子认为在等离子显示屏生产领域不具备规模经济也没有成本优势,因此,2008年3月7日先锋电子宣布,将于2009年新产品上市后终止PDP显示屏的生产,转为由外部购入,同时对公司的人力资源、技术开发、市场销售等机构和价值活动进行调整,从而可为公司一年节省约2 000万美元的成本。
(三)与竞争对手的协同合作。为了追求差异化优势,先锋电子将企业间的战略合作看作一种必要的选择。先锋电子在调整企业内部的价值活动、优化内部价值链的同时,也在寻求与竞争对手的协同与合作。2007年9月20日与夏普电器公司签订了合作协议,开展业务和资本领域的合作,充分发挥双方在影像、显示技术等领域的技术优势,提升公司的企业价值。
(四)价值链上游战略合作供应商的选择。由于先锋电子将于2009年终止PDP显示屏的生产,转为由外部购入,因此,显示屏供应商的选择成为先锋电子确保影音产品质量、控制产品成本的关键。通过对“松下”、“日立”、“LG”和“三星”这四家PDP显示屏供应商的分析发现,产品研发能力成为选择的关键依据,他们选择了松下电器作为战略合作供应商伙伴,双方于2008年4月24日签订合作计划,计划内容包括:融合两家公司的技术力量,在先锋的协助下,由松下主导开发PDP面板;松下进行生产并供货,以确保配备于先锋预订2009年秋季开始上市的PDP产品上,通过面板的通用化开发及生产,增强等离子电视业务的成本竞争力。
【关键词】全面成本控制；药业；成本核算
随着我国改革开放的不断发展，市场经济体制的日益完善，企业的成本越来越受到重视，成本管理水平的高低影响着企业是否能在市场竞争中具有发展的优势。因此，全面成本的控制，则在一定基础上需要企业在问题中进一步加强分析，只有这样才能加强企业成本的全面控制。本文对药业全面成本的控制进行了研究，分析了其中存在的成本控制制度不健全和成本控制不合理的问题，并且给出了相应的管理措施。
一、全面成本控制
1.全面成本控制的含义
全面成本控制在一定意义上指的是企业在生产经营过程中的全部成本以及企业内部全体员工的成本控制。纵观当下，药业的成本管理理念在成本控制的深度和广度方面变化都很大，例如：当下的药业已经纷纷对成本进行节约使用，并在一定程度上将控制的范围不断扩大，实现成本控制的效能等。
2.全面成本控制的原则
（1）全面参与原则。全面参与原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。对全部的控制就是对药业产品生产的所有费用要进行管控，在这一过程中既要对固定费用控制，还要对变动的费用加以控制。全员控制，是指企业的所有成员对成本的控制。而全过程控制，是指对产品的生产过程进行控制，如设计、制造、销售过程。
（2）例外管理原则。是指产品所实际用的费用与预算会存在明显的差异，若差异很小，便可以忽略不计，不用去查清，然而对于差异较大的就需要加大管理力度进行彻查，同时信息要及时的反馈。
（3）经济效益原则。企业要提高经济效益，不仅要降低成本，还要做到相对的节约，从而获得最高的经济效益，以减少消费，取得越来越多的成果。
（4）及时性原则。企业的成本在其经营活动时刻发生着变化，并且每个阶段，其成本也会有相应的改变。因此，企业需要及时的发现成本控制的变化，找到变化的原因所在，以便把成本失控带来的不利影响降低到最小的程度。
二、药业全面成本控制存在的问题
1.成本控制制度不健全
根据调查显示，当下大多数药业并没有完全遵循预算成本与全面成本控制的原则对材料进行采购，如此一来，严重导致采购成本的制度不健全，从而进一步导致企业对药物的采购失去控制，以至于材料成本不断提高。例如：医药公司在进行采购时，一般情况下，由于人员不足，因此将药品的定价、采购、付款、收获以及联系卖家均由一人负责，这样一来便会致使采购权力过于集中。同时倘若没有在相关部门监督的情况下，采购的过程中难免会出现一些问题，如有的采购人员为了自己能够从中获取利润，于是会用较高的价格来买入材料。
2.产品成本日益增加
成本费用中管理费的高低制约着经营的总成本。而当下药业的管理费用越来越高，例如：启元药业每年的管理费用可达1200多万元，其管理费用中有210万元都是不合理的支出，并且其生产成本也高于同行业的生产厂家，从而对产品的市场竞争力与获利水平的高低有着严重的制约作用，使得销售市场日益减小，最后企业的经济效益也会受到严重的影响。
3.成本控制不合理
目前，有些药业己经建立了相应的成本控制制度，但是其成本管理还存在着不合理性。主要由两个方面引起：第一，医药企业內部制定的控制制度不健全，如各个部门的职责不明确。除此之外，医药企业没有设立健全、完整的管理机制，如监督机制、制约机制等，同时，医药企业的领导者具有专权管理的特点，因此使得资金无法调度。内部管理权利的失调，职责不明确，很多人办事超过了自己的权利范围，从而给滥用职权造成有力的机会；第二，会计监督制度与相应的产、供、销配套制度之间严重脱离。
三、药业全面成本控制的实施
1.制定健全的成本控制体系
目前，医药企业实施的全面成本控制决策在一定基础上出现了多层次的局面，这使得每个成本的控制均具呈现出不同的管理层次，如此一来，它们便有着各自对成本决策的权力。由此可见，医药企业在实施时或者确立目标时，一定将激发企业各个员工的积极性作为首先要做的事情，只有激发了员工的工作积极性，才能有效促进医药企业的发展，才能使医药企业的经营工作顺利开展。例如：某大型医药企业实行奖金等级制度，将销售人员的业绩与奖金挂钩，不同的销售业绩能获得不同的奖金，销售药品越多就能获得越多的奖金。同时，该医药企业还鼓励员工持股，让员工自己给自己打工，充分挖掘销售人员在推广业务的积极性和工作潜力。在该企业中，员工基本上都是以家庭为单位工作的。综上所述，企业在一定基础上制定严格的考核管理机制，能够有效的将激励、风险等进行环环相扣，只有这样才能保证销售任务的落实。
2.建立健全的考核标准
在全面成本控制标准的基础上，首先相关工作人员应该对考核进行进行严格的分析，如进行分级和逐项考核。如此一来，医药企业的考核制度将会具有系统化以及制度化的特点。其次，相关工作人员还应实施调查，全面找出产生差异性的原因。根据调查显示可知，影响产生差异性的因素主要是由于执行人员在工作中没有责任心，并且技术水平差等，除此之外，也包括成本核算出现的问题，从而导致差异性的产生。综上所述，针对这些因素，相关工作人员应该明确存在的问题，并在一定基础上制定出有效的决策，从而实现成本控制的目的。例如：华北制药通过编制成本预算、建立供应商信息库、建立各种储备来实现了采购过程的制度化，不仅使得采购部进行有计划的购买，对釆购物料实行严格分级管理，还加强了品种和数量的最低储备、最高储备和正常储备。综上所述，一般情况下，好的决策必定能够为企业带来更高的效益。因此，制定有效的决策，能够有效的提高企业的经济效益，并且能够推动成本管理机制向决策管理要效益。
3.建立健全的医药成本分析体系
通常情况下，相关工作人员在实施全面成本控制时，在一定基础上需要按照成本控制的报告制度进行实施，因此，这就需要企业各个部门应该提供详细并且具体的分析报告。成本分析报告一方面可以将以往的工作状况显示出来，另一方面还可以及时的反映出差异性因素，如此一来，才能给企业的各个主管部门提供正确的线索，从而进一步为实施奖惩制度打下了坚定的基础。众所周知，要将全面控制成本指标变成实际行动，在一定基础上还需要制定严格的管理机制，如监督机制和检查机制。一般情况下，企业的分析报告只能找到解决问题的线索，并不能完全将问题解决。因此，这就需要相关工作人员采取纠正行动，只有这样才能有效地降低成本。
四、结束语
综上所述，药业全面控制成本存在着一些问题，这些问题严重制约着药业成本的管理，只有解决这些问题，才能提高企业的效益。笔者提出，首先应该了解药业全面控制成本的管理流程；其次，应该制订成本控制标准，进行差异化调查并完善企业考核体系策略。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为提高我国药业的经济效益做出重要的贡献。
参考文献：
[1]王学英.QY药业全面成本控制研究[J].中国商界（上半月），2010，11：433-435.
[2]何兰芬.启元药业全面成本管理体系设计[D].西安理工大学，2004.
[3]赵尊飞.全面预算控制流程再造机制研究[D].财政部财政科学研究所，2011.
[4]许结明.KC药业成本领先战略研究[D].广东财经大学，2014.
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质量成本控制案例
1.目的
用财务的用语来评定企业质量体系的有效性，挖掘企业潜力，降低总成本，使为企业获得良好的经 效益。2.适用范围
本程序适用于企业所有产品的质量成本的管理。3.职责
3.1质量成本管理属总会计师和总工程师领导，财务科是质量成本管理的总归口部门，负责质量成本数据的归集、整理、核算，提出质量成本分析报告，并对质量成本按提出预测和控制计划。
3.2 QA部负责将质量成本报告中提供的各种信息进行分析与处理，找出经常重复发生的内部损失的关键问题和原因，提出改进建议，为企业领导和有关部门组织质量改进提供依据。
3.3 企业总师办负责组织产品质量改进。
3.4 车间和职能部门的质量成本数据的收集和报告，分别由会计和质管员负责。
3.5 质量成本各项构成项目的数字均是动态变化的，为实施对其控制，按照质量职能分配落实责任部门，预防成本的归口责任部门为QA部，鉴定成本归口责任部门为检验科，浩瀚资料
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内部损失成本责任部门为各车间，外部损失成本的归口责任部门为销售服务科，归口汇总部门和质量总成本的控制部门为财务科。4.工作程序
4.1 建立质量成本信息反馈系统
4.1.1 运用管理会计手段，对质量成本采用“平行结转、会统结合、专群结合”的核算方法。
4.1.2 利用原有的会计核算的凭证数据加以分离，另立账户(参见正文表8-1)。
4.1.3 根据企业常发生的质量成本项目内容，设计相应的凭证报表，再按照质量职能的分配落实到有关科室及车间，明确其填报内容及频次，建立质量成本信息反馈系统，为质量成本核算归集数据。(见图1质量成本核算体系(略))4.2 设置质量成本项目
4.2.1 在财务核算中设置质量总成本为一级科目 4.2.2 将预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本及在合同环境下，顾客有特殊要求时的外部质量保证成本五项设置为二级科目。4.2.3 设置三级科目26项：(1)预防成本10项 质量计划费用：
设计控制(含设计评审、先行试验、故障分析、样机鉴定、浩瀚资料
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小批试制鉴定)；
质量情报信息费用(含市场调研及用户访问)； 工艺控制(工序能力研究、工装评审验证费);外购、外协厂质量保证能力调研与评审； 质量审核； 质量教育费； 质量改进费； 质量奖励费；
其它质量管理活动费用。(2)鉴定成本6项
进货检验费用(含进货检验人员工资、仪器维护、材料)； 工序检验费用(含工序检验人员工资、仪器维护、材料)； 成品检验费用(含成品检验人员工资、仪器维护、材料)； 试验材料及劳务费； 检测设备折旧及检修； 产品质量抽查。(3)内部损失成本5项 废品损失； 返修损失； 停工损失； 复检费用； 故障分析处理。
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(4)外部损失成本5项 三包维修费用； 索赔费用； 退货费用； 折价损失费；
其它(含质量争端处理)。
(5)外部质量保证成本(项数根据合同要求定)4.3 设置核算账表及凭证 4.3.1 账户分离，明确标志
为使质量成本的会计凭证与商品成本有所区别，在需分离的会计凭证上加盖QC印章标志，以便识别，并分别登入质量成本台账。(参见正文表8-1)4.3.2 费用汇集与分配
采用账表结合的方法进行，共设置总账、明细账、统计表及转账报表等共17种。(1)质量成本台账
质量成本-预防成本明细账 质量成本-鉴定成本明细账 质量成本-内部损失成本明细账 质量成本-外部损失成本明细账 质量成本汇总台账(2)会计分离转账赁单
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质量成本“废品损失”-内部损失费转账通知单； 质量成本“返修损失”-内部损失费转账通知单； 质量成本“废品损失”-内部损失汇总表；
质量成本“检、测、管”-预防、鉴定费单位产品分配表；
质量成本汇总月报表。(3)统计凭证及报表 废品通知单； 质量分析月报； 废品统计分析报表；
(4)设计新凭证、收集统计资料
内部损失成本及预防成本统计报表(由车间填报)外部损失成本及预防成本统计报表(由销售服务科填报)鉴定成本、预防成本及内部损失成本统计报表(由检验科填报-)预防成本及鉴定成本统计报表(由质管办、总师办、研究所、工艺科、供应科按所列项目填报)。4.4 估算依据的确定和反馈
4.4.1 对预防成本中若干无会计质量计划、质量管理、质量改进活动中对人员参加活动的成本，由财务科根据上年财务决算数计算确定，并通知质量成本信息员。上年车间工资总额
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车间人员小时工资成本(元/时)= 上年车间入库工时 上年企管开支的工资总额
管理、技术部门的人员小时工资成本(元/时)= 上年全厂完成产品工时
4.4.2 各责任部门将其它没有会计凭证的质量活动费用，按月估算统计并反馈到财务科。4.5 质量成本核算程序及报表传递系统
按图2“质量成本核算账务及报表系统程示意图(略)”实施会统结合的核算，并对质量成本的具体内容进行分类反映。
4.6 质量成本的分析与报告
为评价质量活动的有效性，明确企业的潜力所在，为质量改进、降低质量成本提供依据，由财务科按月对核算数据进行系统分析，并报企业领导及QA部,由QA部按季度分析，提出质量改进建议，报总工程师和总会计师。4.6.1 质量成本分析方法(1)因素对比法
从质量成本构成变化及单项质量成本指标展开分析，探求最佳质量成本及相互关系。(2)质量经济效益分析
选择计算质量成本指数。分析质量成本与经济变化趋势，浩瀚资料
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以提高经济效益。
质量成本指数从企业情况考虑选择以下五种由财务科进行分析。质量成本
单位直接生产工时质量成本= 直接生产工时总数
单位销售额质量成本 = 质量成本/销售总额 单位利润质量成本 = 质量成本/利润总额 单位产值质量成本 = 质量成本/总产值
单位企业成本的质量成本 = 质量成本/企业成本总额(3)质量缺陷损失的统计分析
QA部按产品、零件或工序的质量缺陷引起的价值损失进行系统分析，以便对关键的质量缺陷项目，分别对产品、零件或工序的质量组织改进、降低成本。4.6.2 质量成本报告
报告分车间(部门)报告及企业报告两种。
(1)车间(部门)质量成本报告：按车间及部门的职能，对质量成本中的有关项目，按月向财务科提出报表式为主的质量成本报告。
(2)厂财务科负责质量成本的汇总与核算，并按月提出既有简要文字说明以有分析图表的综合的质量成本报告，报厂有关领导及QA部。
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4.7 质量成本的计划与控制
为控掘企业潜力，不断控求质量成本的最佳值及质量成本内项目间的最佳的相互关系。需编制质量成本计划实施控制。
4.7.1 编制质量成本计划(1)目标质量成本计划的测算
按上年质量总成本中内部损失费较低的6个月的数值计算百元产值较低内部损失率(平均值)“X”和百元质量成本较低内部损失率“Y”。
应用计算公式来预测当年目标质量成本“C”.计算公式： C=MX/Y C：目标质量成本 M：目标产值。
X：上百元产值平均较低内部损失率。Y：上百元质量成本平均较低内部损失率。(2)编制质量成本计划
由财务科根据预测的目标质量成本，并按质量成本构成的最佳比例(即内部损失成本：鉴定成本：预防成本=5：4：1)将预防成本、鉴定成本和内部损失成本参照上一的实际数字确定为计划目标，编制质量成本计划与成本计划同期下达。
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4.7.2 质量成本的控制
质量成本是一种采用经济语言的质量信息，对其按期统计、核算及分析，是挖掘企业潜力的依据。对反馈质量成本信息的准确率、准期率及有效率由财务科会同QA部检查，由QA部纳入信息管理一并考核，质量成本的控制纳入企业经济责任考核制。5.支持性文件
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市场经济的发展推动着市场竞争，建筑企业作为劳动密集型的行业，要想在激烈的市场竞争中立足，如何加强管理，控制成本成为增强企业市场竞争能力、提高企业经济效益的最根本手段。当今建筑幕墙的招投标中，由于没有客观的预算定额，建筑幕墙的工程造价一般采取总价一次包干或单价包干的方法进行组价。在当今市场竞争激烈的环境中，不少建筑企业为了生存不得不采取低价中标的策略将工程利润额降到很低的程度，在这种情况下做好成本控制显得尤其关键。一个好的项目经理，不仅应能按合同规定保质保量按期完成工程施工任务，更应使项目成本降到最低，使工程项目取得较好的经济效益。
1施工项目成本控制的重要性
施工项目成本控制通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现。
施工项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，随着项目建设的完成而结束其历史使命，因此在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举。
施工项目经理部作为施工企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。施工项目成本控制的成败决定了施工项目管理绩效的好坏。
2施工项目成本控制的三个步骤 2.1项目成本预测
项目成本预测是在投标过程中编制的，它的依据是历史数字资料和投标方案，通过经验总结、统计分析以及数字模型等方法对成本进行判断和推测得出。由于我国建筑法规的特殊性，幕墙工程必须由专业生产厂家进行深化设计，因此在幕墙工程的投标中，幕墙施工单位均要求编制投标方案图，因此项目成本计划可根据企业的自身情况及投标方案图进行编制。
2.2项目施工成本预算
在工程中标后，幕墙施工单位均需编制幕墙施工图，项目施工成本预算是在施工图编制完成后编制的，它是项目经理控制生产成本的依据。由于幕墙工程在建设工程中仅作为一个分项，除超大型幕墙工程外，一般来说项目经理部均不设专职预算员，所以项目施工成本预算一般由公司根据施工图编制，作为控制项目施工成本的主要依据。
2.3施工过程中控制
施工项目成本控制的前两步都是一个控制的目标，只有施工过程中的控制是对实际发生的费用成本进行控制。施工过程控制是通过对施工队、职能部门、生产班组、各分项工程及对外经济合同等成本控制对象的控制，将成本预算的人工、材料、机械等工程造价要素控制在原计划成本以内，并且通过“开源节流”，即通过增加工程预算收入，达到最大的工程经济效益。
3幕墙工程成本控制的几个方面
在幕墙工程施工中，材料成本占工程成本的比重约为60%～70%，因此材料成本比其它任何一项都重要。材料采购的成本降低10%，将直接导致工程施工成本降低6%～7%。
3.1优化设计方案
在经营合理报价中标之后，深化设计图纸成为成本管理的第一关，这一阶段非常重要，往往对成本控制有决定性的意义。在玻璃幕墙中，铝型材和钢材占据了材料成本的大部分。优化设计铝龙骨和钢材的使用量，选择合理的截面尺寸和材料，可以显著减轻幕墙本身的重量，在受力达到要求的同时能够减少单位面积的材料成本，这样既使得企业的成本支出减少，而且还提高了企业的技术水平和竞争力。不同的分格形式不仅影响着幕墙产品的美观性，而且对幕墙的主材使用量有很大的影响。考虑型材的下料长度时要同时结合实际需求长度来做科学的规划。
在材料订购之前，应与供应商协商好，严格控制材料的偏差范围，做好不定期的检测工作。如开模时3mm铝材的允许偏差为±0.28mm，当达到最大正偏差时，偏差重量约占理论重量的0.28/3×100%=9.3%，若偏差能控制减少0.1mm，则重量可以节省（0.28-0.18）/3×100%=3.3%，按每年生产20万平方米的玻璃幕墙，每平方米约需要10kg铝材，每公斤铝材按24元（含材料费、喷涂费、加工费）计算，则每年可节省20×10×3.3%×24=158.4万元。3.2加强成本的核算与变更报价。
成本部门从成本控制的角度参与采购和分包合同评审、审核各类材料的付款申请，以项目成本预算控制目标为依据，通过对各项变更增补进行核算和进行项目结算审核等方式，进行项目成本管理工作，能够避免或核减不合理的项目成本支出。
一般情况下，每个项目都避免不了工程变更，工程变更常常贯穿整个合同的履行过程中。在实际工作中，工程变更往往是争取项目效益增长的最好机会。在这一块上，由于项目主管最了解工程变更情况，应该由其参与跟进工程变更报价，然后由成本部负责审核之后报出。这个环节上双方要注意有效沟通和密切配合，公司要明确职责和激励机制，让员工积极地参与其中。
3.3对于人工成本控制
由于幕墙行业对施工人员的技术要求相对较高，所以需要施工公司对人员的安排进行合理的调整，在提高施工人员的技术水平的同时，还要加强班组的组织和管理水平和效率。只有对各项劳动进行合理组织，才能在最大程度上降低或避免无效劳动，从而提高劳动效率。有时还可以采取包干控制，这一方式主要用于技术含量较低或施工相对较简单的工程，将劳务分包出去，从而有效地降低成本。3.4加强合同管理和索赔工作
合同管理时必须全面掌握材料的品种、数量、颜色、材质、规格尺寸、交货周期、交货地点。对材料商报价的每项说明均需仔细地斟酌，有些条款可能是材料厂商的企业规定、行业规定，但这些条款可能对个别工程成本造成重大的影响，在谈判时应意识到条款中隐含的风险，针对该条款重点洽谈。如：玻璃报价单的“中空玻璃单片面积小于0.5平米的按实际面积×1.4结算”。在门窗工程或点式肋接驳幕墙、吊挂玻璃幕墙中往往会出现中空玻璃的单片面积小于0.5平米的情况，如按此条款将会造成工程成本大幅上升。因此，在合同谈判时应注意各种材料品种的数量及规格。经济索赔也是增加预算收入的重要手段，当然在发生经济索赔时，项目部必然已发生相应的费用，在大部分的情况下，施工企业项目经理总以“业主说的什么“”没办法”之类的说词，自己承受发生的损失。如果及时发出索赔必然增加相应的预算收入，至少可以避免更大的损失。
3.5加强质量管理、降低质量成本
质量管理与成本控制互相矛盾又相互统一，质量成本主要分为两大部分即控制成本与故障成本。控制成本与质量水平成正比关系，质量管理越严质量水平越高；反之故障成本属于损失性成本，与质量水平成反比，质量管理越严，质量水平越高，故障成本越低。
质量成本控制主要从以下四个方面着手：
（1）降低返工、停工损失。其主要措施有：每道工序进行技术质量交底，加强施工队的内部监控，对每道工序进行质量复检和验收；建立严格的质量奖罚制度，调动班组积极性。
（2）减少质量过剩支出。其主要措施有：施工员要严格掌握定额标准和正确理解规范要求，在保证质量的前提下，使人工和材料消耗不超过定额水平，施工员和材料员要根据设计要求和质量标准，合理使用人工和材料。
（3）健全材料验收制度，控制材料额外损失。材料员在对现场材料和构配件进行验收时，发现劣质材料的要拒收，退货，并向供应方索赔。根据材料质量的不同，不能全盘否定，合理地加以利用，减少损失。
（4）增加预防成本，强化质量管理。建立从班组到施工队到项目部的全面的质量控制体系，定期进行质量培训，合理地增加质量奖励，调动职工积极性。
一、理论分析
(一)合理确定实施价值工程的对象
价值工程可运用于一切有待改进的产品和零部件，但是就一个企业来说，力量是有限的，不能不分主次和轻重缓急全面铺开而应当按照突出重点抓主要矛盾的原则来选择和确定价值工程的对象。一个企业往往同时研制和生产多种产品，应当从中选择对企业生产经营和市场影响较大的产品优先实施价值工程，这样就能较快的促进企业生产经营的改善。就某一种产品而言，如前所述，应当首先对研制开发阶段实施价值工程，这样能够取得明显的效果。同时，对于该产品的零部件应按其功能和成本在整个产品中的重要程度和占比，运用ABC分析法进行分类，然后选择其中功能比较重要且成本占比较大(约15%—20%)的A类零部件作为实施价值工程的对象，集中力量，重点突破，这样比较容易取得显著效果，加快新产品研制开发的进程。
(二)紧扣价值工程的核心
运用价值工程的核心是对产品进行功能成本分析，正确处理产品功能与成本之间的关系，使成本与产品的必要功能相适应。在新产品的开发中实施价值工程，首先要明确产品或零件最基本、最必要的功能是什么，产品成本应优先保证最基本、最必要的功能的实现，不能片面追求降低成本而不顾其最基本、最必要的功能，因为用户购买的是产品的必要功能而非其他。如果用户花低廉的价格所购买的产品不具备最基本、最必要的功能，无任何使用价值，无异于购买了废品，这是用户绝对不能接受的，是对社会资源的浪费，是绝对不经济的。当然也不能脱离用户的实际需要，片面追求功能的多样化和高端化，使成本大幅增加，这同样是不经济不合理的，是一种浪费。
(三)加强组织领导
实施价值工程涉及面广，要依靠集体智慧，必须有组织、有领导地开展活动，才能取得成效。一项产品特别是机电产品(如汽车)，其结构往往非常复杂，是由许多功能各异而又相互联系的零件、部件组成的复杂系统来实现产品的整体功能。对之实施价值工程，需要运用系统分析的原理和方法，将产品的整体功能层层逐步分解直至每个零件乃至每个零件的每道工序。同时，将整个产品的目标成本也层层分解，最终求出每个零件的目标成本，并落实到人，再通过控制每个零部件的目标成本来保证实现整个产品的目标成本。可见这一过程是极其复杂的，涉及面也很广，必须要强有力的领导和严密的组织，充分动员相关人员积极参加，发挥聪明智慧才能完成。在这里，整个产品的目标成本可用产品上市后的计划价格减去单位产品税利额求出，即：产品目标成本=产品单位计划价格—单位产品税利额。零件的目标成本可根据产品的目标成本和该零件在整个产品功能实现中的重要性程度来测算，即：零件的`目标成本=产品目标成本×该零件的功能重要性评价系数(该评价系数只能小于1)。为了对价值工程的实施过程进行强有力的组织领导，企业应当按产品项目设置价值工程实施领导小组，吸收产品设计、工艺设计、财会部门、生产部门、市场营销等部门的人员参加，负责价值工程实施的计划、分工、协调工作。在价值工程实施过程中，应经常检查了解情况，及时发现和解决问题，总结推广经验，以保证价值工程活动持续稳步开展，取得实效。
二、实施过程
价值工程是一套完整系统的评价方法，在其实施工程中往往围绕几个问题展开：开发什么样的新产品，新产品有什么基本功能，新产品的成本是多少，新产品的价值如何，新产品的功能有没有替代途径实现，设计的方案需要多少成本，设计的方案能否满足用户需要，产品是否偏离目标。根据不同的问题，价值工程相应的应对方法。
三、结束语
1 成本控制的意义及作用
1.1 降低产品成本
企业在经营管理的过程中, 由于生产会投入大量的资金, 这些资金投入称为成本, 所生产出的产品销售后获取的资金称为利润, 当一个企业的利润大于投入成本时, 企业为盈利状态, 可以进行扩大再生产。如果利润小于成本的话, 企业将处于亏损状态。所以在企业生产的过程中, 应该降低生产所产生的成本, 提高企业的经济效益, 在企业的经营发展中具有重要的作用。
1.2 提高企业成本核算水平和成本信息的准确性
企业的成本投入与企业的经济效益有直接的关系, 所以在经营管理的过程中, 要合理的控制成本投入, 所以要对其进行成本核算工作, 将企业的成本信息详细的统一出来, 为企业的经营管理提供参考的依据。成本核算水平的高低与信息的准确性对于成本控制有直接的影响, 关系到企业的经济效益, 所以要不断的提高企业成本核算的水平, 强化成本信息的准确性控制。
1.3 提高企业的经营管理水平
成本指标是一项综合性的经济指标, 企业各项工作的好坏, 最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此, 通过企业成本管理工作, 能揭示企业在经营管理工作中存在的问题, 找出产生问题的原因, 提出进一步改进的措施。因此, 成本管理工作的开展, 可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作, 提高企业的经营管理水平。
1.4 提高企业的经济效益
成本费用是抵减利润的因素, 在损益表上, 是以主营业务成本和期间费用来抵减收入的。因此, 成本费用的降低, 则意味着利润的增加。因此, 通过成本管理工作的开展, 可从不同角度出发, 降低成本费用, 提高企业整体的经济效益。
2 成本控制的方法
2.1 成本的事前控制
事前控制是对成本进行合理规划的重要基础, 对于产品的实际消耗是在生产的过程中产生的, 但是在生产之前对其进行合理的规划, 可以有效的控制成本的支出。在生产之前, 对于生产过程中需要使用的原材料进行选择, 根据产品的功能属性以及性价比, 对其进行合理的选择, 尽量的将成本控制在最低范围内。对于生产过程中可能会产生浪费的地方要严格的控制, 事前制定好计划, 在生产的过程中可以有一个参照的依据。
2.2 成本的事中控制
对成本进行事中控制是控制成本的最重要阶段, 在产品的生产过程中, 是对成本产生直接消耗的阶段, 所以在这个阶段的控制非常关键。在控制的过程中, 应该根据事先制定的计划, 对于产品生产的全过程进行监督检查, 严格控制浪费现象, 对于出现的支出偏差要及时的纠正, 与实际的成本计划保持一致。对于产品进行的事中控制是贯穿于整个产品生产的全过程的, 所以涉及的范围较宽, 覆盖面广, 要做好控制工作十分关键。在控制的过程中, 要严格按照管理制度执行, 控制产品的成本目标。对于需要审批和报销的项目, 要严格审查, 必须符合标准的程序, 保证成本的合理支出。
2.3 成本的事后控制
对产品进行事后成本控制是整个控制阶段的最后一步, 也是比较关键的一个环节。进行事后控制主要目的是对以后的成本控制提供可以参考的依据, 从而可以促进成本控制更加的完善, 事后控制的内容主要表现在如下方面:第一, 对于生产过程中所消耗的成本与计划成本进行比对, 查找出成本偏差的原因, 在哪个环节出现的失误, 责任主体在哪。第二, 在分析完原因之后, 制定出预防的措施, 对于成本控制的制度进行修改, 对于以后可能出现的问题提前预防。第三, 根据已经完成的成本消耗, 对于各个职能部门和责任主体进行业绩考核, 制定出奖惩机制, 为以后的成本控制执行计划提供基础, 可以有效的降低成本, 进而提高企业的经济效益。
3 成本控制的分类
3.1 成本归口分级管理
为了有效地进行成本控制, 企业必须建立成本归口分级管理制度。所谓成本归口分级管理, 就是把成本控制指标从纵向和横向两个方面进行分解, 并落实到各责任部实施管理, 以明确成本管理的责任, 调动各级管理部门和广大职工的积极性。
3.2 目标成本控制
目标成本控制是近年来成本管理改革出现的一种科学成本控制方法。它以目标成本管理理论和系统论、信息论等现代管理理论为依据, 通过目标成本的制定、分解、落实、控制、核算、分析、考核等一系列活动, 对产品成本形成过程实行全面的综合控制, 以确保企业预期利润的实现。实践证明, 采用这种成本控制方法, 有利于促使各项成本工作自觉地与企业利润紧密挂起钩来, 有助于开拓管理者和广大职工在成本管理工作中的潜力, 激发其加强成本管理的积极性和创造性。
3.3 生产成本及费用的控制
3.3.1 材料费用的控制
材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制, 以节约材料消耗, 降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重, 其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用, 因此, 加强对生产过程中材料费用的控制, 节约材料消耗, 是成本控制工作中一个十分重要的方面, 对于降低产品成本, 提高利润具有重要意义。
3.3.2 降低材料采购成本
控制材料采购、降低采购成本, 也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本, 要从材料采购成本的构成要素进行考察, 分别采取不同的措施加以控制。
3.4 工资费用的控制
工资是产品成本的一个组成部分。相对地减少工资支出, 意味着企业劳动生产率的提高和产品成本的降低。因此, 每个企业都必须加强工资费用的管理, 严格控制工资基金的使用, 降低单位产品成本中的工资费用。
4 结束语
良好的成本控制体系可以有效的降低企业的成本支出, 严格控制各项消耗, 有效的提升企业的经济效益。在成本控制管理中, 要根据市场的经济形势以及企业自身发展的现状, 制定出严谨规范的成本控制体系, 为企业在竞争激烈的市场中发展创造有利的环境。
摘要：在激烈的市场竞争中, 企业为了生存和发展, 就需要调整经营发展的模式, 降低生产成本, 提高经济效益。在经营发展的过程中, 成本控制是关系到企业经济效益的直接因素, 有效的成本控制体系可以降低企业的成本支出, 减少各项消耗, 从而提高经济效益。所以研究企业的成本控制是现阶段各个企业需要解决的问题, 对于企业的发展有重要的作用。
关键词：企业发展,成本控制,意义,方法
参考文献
[1]宋福官.现代企业管理中的成本控制[J].市场周刊.新物流, 2006 (9) .[1]宋福官.现代企业管理中的成本控制[J].市场周刊.新物流, 2006 (9) .
[2]杨公遂, 崔伟.新商业环境下的成本控制[J].齐鲁珠坛, 2006 (1) .[2]杨公遂, 崔伟.新商业环境下的成本控制[J].齐鲁珠坛, 2006 (1) .
[3]魏立樯.论企业成本控制边疆经济与文化, 2007 (1) .[3]魏立樯.论企业成本控制边疆经济与文化, 2007 (1) .
关键词：核算和控制；分析；现状
一、引言
随着现代化市场经济模式的快速发展，企业对于自身成本的核算和控制越来越重视，关于成本控制的相关数据也逐渐成为企业考核及决策的重要指标。任何一家企业经营的最终目的是实现企业价值的最大化，而价值的最大化往往通过利润的最大化来实现。对于一个发展较为成熟的企业来说，它的主营业务收入是趋于稳定的，利润的增长往往通过控制成本的途径来实现，花最少的钱做最多的事，控制成本也成为现代企业管理的最为核心的内容。如今的市场经济形势下，财务管理是企业管理的重中之重，而成本的核算和控制则是财务管理较为核心的一环。所以，我们要抓住成本核算和控制这个核心，以保证企业利益最大化为根本出发点，同时注意成本核算的可操作性和控制手段耗用资源的最小化，提高企业内部管理特别是财务管理的整体水平。
二、企业成本核算与控制综述
（一）企业成本核算与控制的目的
企业的成本核算和控制是企业内部管理的重要手段和核心内容，它贯穿于企业生产经营活动的始终，对于企业的经营发展起着极为重要的作用。企业的利润得以实现，首先得保证收入的稳定，产品品质的稳定，在此前提下，努力通过合理控制成本有效提高企业资源的利用效率，从而促进企业的健康发展。
（二）企业成本核算与控制的意义
企业的成本核算和控制是现代企业管理中最为核心的内容。随着市场经济的快速发展，企业受到的市场冲击也越来越大，如何在高手如林的市场环境中拥有自己的一处立足之地，这就需要企业提高企业的核心竞争力。而优秀的成本的核算和控制则是企业核心竞争力的一项重要表现。如今，无论是企业的债权人、投资者还是企业的管理人员都对企业的成本控制尤为关注，他们往往通过搜集和处理关于成本核算和成本控制的相关信息，作出企业发展的合理筹划，提高企业利润率和变现能力，有效降低企业的经营风险，提升企业的偿债能力和盈利水平，从而全面提升企业的市场竞争力。
三、我国企业成本核算与控制的当前现状分析
自改革开放以来，特别是实行市场经济以来，我国企业对于成本核算和控制的研究一直没有停歇，而企业成本核算和控制的现状却差强人意。造成如今现状的原因有很多，在此总结为以下几点：
（一）企业对成本核算和成本控制的意识淡薄
企业对于成本的核算和控制思想只停留在管理层面，企业大部分的职工对成本核算和控制的意识淡薄，认为成本控制只是管理人员和财务人员的事，事不关己。这就使得员工对成本的控制缺乏主动性，企业资源的浪费现象严重。此外，企业对于成本核算和控制有经验的财务人员稀缺，企业更注重技术人员的培养，从而造成企业重生产而轻财务的现象。这使得企业财务管理混乱，相关财务人员也很难对企业的成本实行监督和控制。长此以往，财务人员对于成本控制的认识也会渐渐欠缺，只是对企业领导惟命是从，对于成本的核算思想也趋于淡化。
（二）企业成本控制思想较为偏激
此外，有的企业管理人员知道成本控制十分重要，但采取的方法和思路有待商榷。他们对压低企业成本过于追求，使得企业内部的机构设置过于精简，核算基础工作淡薄，造成企业缺乏充足的成本核算依据。
（三）对企业成本核算与控制的认识较为片面
有的企业对于成本的核算和控制的认识比较片面，认为良好的成本核算工作便可以取代成本控制。认为成本核算发生在产品生产之后，而成本控制则发生在生产过程中，只要把最后一环掌控好便可以取代过程中的控制。这使得成本的核算和控制相分离，企业管理缺乏科学性，不利于企业的发展。
（四）对于成本核算缺乏足够的监督和控制
由于企业缺乏生产过程中较为精确的耗用标准，企业对于成本的核算缺乏足够的监督和控制，员工对于原材料的采购和领用没有得到严格的监控，使得各生产环节责任不明确，生产执行标注不一。企业成本的控制便无从谈起。
四、当前如何加强企业成本核算控制
（一）强化企业成本核算和控制的管理意识
加强企业成本核算和控制的管理首先要强化企业对于成本管理的意识。以前，企业往往只是重视自身的生产情况，成本核算和成本控制的思想较为薄弱。这严重桎梏了企业内控管理的发展。过去我们企业财务管理重视的是传统的记账、报表，这仅仅局限于财务成本的计算，这是片面的。随着现代化市场进程的快速发展，企业应当密切关注产品市场的经济动向，更加重视对于产品成本的核算，重视每个会计区间开始前的预算管理，利用现代电算化财务软件，更为精确的核算企业成本。同时，强化成本核算和控制的思想，并不仅仅局限于企业的管理层，要让这种思想深入人心，使企业的每一个工作人员具有主动的成本控制观念，建立精确的成本核算管理标准，并以制度的形式对员工的行为进行约束。从而实现企业开源节流的发展理念，实现企业价值的最大化。
（二）建立完备的成本核算体系和严谨的成本核算制度
成本核算是一项需要企业全员参与的经济管理活动，它所涉及的部门和人员较为广泛，各部门之间的需要相互协调，互相配合，分工协作。进行成本核算和控制管理的一项重要工作是对于成本核算管理单位的划分。这就需要建立一系列成本核算管理机构，例如产品成本核算中心、各部门成本核算小组、固定资产核算管理小组、产品研发和试行成本核算小组等等，从而为企业各个成本管理环节的协调统一奠定了基础。在此基础上，企业还应建立一系列的成本核算管理制度，使得各环节的控制活动有据可依。此外，企业还应根据各职能部门的业务需要，制定一系列部门内部的管理方法和制度，加强部门内部生产资源的合理把控，严格控制各职能科室内部耗用资料的数量，从而建立起整个企业合理规范的成本管理流程，提升企业的核心竞争力。
（三）重视企业预算对于成本控制的作用
企业要想做大做强，就需要对企业内部资金进行严格的掌控。而企业成本的控制要将工作做在前面。那便是企业的预算管理。现代企业对于企业预算的管理越来越重视。企业预算的制定给企业成本的控制设定了目标，通过制定一系列准确严格的预算指标可以起到有效控制企业成本的目的。严格来说，预算管理正是企业成本管理的一部分。每个会计区间伊始，编制精确的预算指标；生产期间对企业的生产经营活动进行严格监控，并及时反馈执行数据；区间终了，对预算完成情况进行一定程度的奖惩。这一系列的措施可以对企业的成本起到有效的控制，减少生产过程中不必要的资源浪费。
（四）采用现代化的成本管理手段，实现成本管理的全面升级
随着市场经济的快速发展，计算机技术被广泛的运用到企业生产经营活动中的各个环节。它不仅代替了一部分繁重的体力劳动，提升了企业信息化水平，还使得企业管理更加的精细和准确。现在越来越多的企业采用现代化的成本管理软件系统，全面提升了成本管理的运转速度和质量。成本核算和控制体现在管理系统中的每一个环节，步骤严谨，传递速度快，并将各个职能部门紧密的联系在一起，这就有效降低了企业的传递成本和沟通成本。企业应尽快赶上现代化的管理发展水平，根据自身企业的实际情况，合理科学的对成本管理系统进行调整，使之最大程度的满足企业价值最大化的管理理需求。
（五）内部挖潜，找出成本控制的新途径
企业管理，人的因素是首位的。企业员工对于成本核算和控制的参与积极性将直接决定着成本管理的成败。同时，企业如果能够集众人的智慧，便一定能够挖掘出降低企业成本的新潜力。企业可以通过加大员工激励和约束的力度来有效的刺激员工，找出有效的成本控制点。从而实现企业长效的降本机制，使企业的最终利益得以保障。（作者单位：锦州机务段）
参考文献
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