工程施工项目管理制度

工程施工项目管理制度（共8篇）

工程施工项目管理制度 篇1

料实行统一采购、统一管理、统一调配，其

1、遵守国家有关物资管理政策和规定，熟悉材料品 过；补救和防范措施不落实不放过。材料主要包括钢材、水泥、木材、砂石料、油料、水电器材、1、认真学习图纸，参加图纸会审，发现图纸中的问 种、规格及用途，掌握预算价格和市场价格，根据 ⑨ 建立健全工程技术资料档案制度，专职资料员负责 各种、配件、零料等。题及时向技术负责人或分管工程施工员反映； ② 机构的设立。项目部设现场材料员 1 人，各队配 1 采购计划，按规定保证质量及时完成采购任务； 整理工程技术资料，认真按照北京市建筑工程资料管理规程

2、学习有关文件，熟悉取费规定，根据设计图纸准

2、发扬节俭的作风，精打细算，材料的采购，努力 名材料员（要求思想好、有文化、懂业务，能配合物资部门 进行资料整理，根据工程进度及时做好施工记录，准备好各 搞好材料的供、管、用等环节，服务周到，调配合理）。确无误地编制施工图预算，材料汇总表及完成工作 做到优质、廉价、近距，尽量降低材料成本； 项验收资料，并及时回收整理保管好。③ 材料计划的申报，材料采购计划至少提前 5 日上报，量等；

3、采购工作要求按采购程序进行； 由物资科汇总后（计划要求品名、规格、型号、到货日期，⑩ 对违反工程质量管理制度的单位或个人，将按照不

3、经常深入现场，全面了解施工情况，如是做好工

4、材料采购要及时办理验收手续，结报发票。采购 有领导、技术员的签字），报送项目经理审批，不报计划的，程数量、工料数量、人工数量的计算，准确及时编 同程度给予批评教育和罚款处理，并追究当事人或所在单位 不予供料。要坚持原则，廉洁奉公，不徇私情，不谋私利。制好竣工结算；

5、根据施工进度计划，会同有关人员编制年、季、的责任。④ 材料的采购。项目部采取统一计划、统一采购、统

4、针对设计变更和技术核定情况及时做好工程造价 月度材料采购计划，确定合格供应商，严禁不合格 一调配的方式。物资采购做到“货比三家”“相同的质量比，11 对未经验收合格的工程（产品）不予计量。价格，相同的价格比服务”，并对所要购买材料的数量、单价 的增减，及时报告领导，并作为竣工结算的依据； 材料进入施工现场； 等要进行评审，购进的材料由项目部统一检验，不合格的材

5、认真做好工程结算的报送和审计沟通工作，做到

6、掌握“三材”用量和建设单位供应情况，负责催 料禁止进入施工现场。收之有理，取之有道，提高公司的社会信誉和经济 货和规

规格品种串换，严格把好“三材”的质量、使 ⑤ 现场材料要有标识牌，有检验合格证，堆码整齐，效益； 用及节约关； 做到上苫下垫，先进先出，确保无霉烂、无变质，无盗窃，6、对全年所做投标预算做专题总结，便于考核；

7、健全并坚持各项材料管理制度，经常深入施工现 无损坏。进出库手续齐全，台帐清楚，帐物相符。

7、每季末向财务部门提供在建工程已完成实际工作 量和工料预算，成本分析资料，协助财会人员，收 取工程欠款；

8、完成领导交办的其他事项； 南通四建集团有限公司

场，检查督促有关人员管好、用好现场材料，做好 工完料尽场地清；

工程施工项目管理制度 篇2

1.抓好项目管理实施准备

1.1要明确项目管理思路

项目部确立了“团结、服从、求实、互动”的项目管理理念, 坚持以人为本原则, 加强管理创新, 紧紧围绕管理增效目标, 把技术的优势转化为管理优势, 狠抓项目体系化管理, 积极推行“项目管理标准化、施工作业流程化”的管理模式。

1.2找准项目管理难点、重点

一是项目技术难度大。体现在装置规模大, 布局紧凑, 工艺复杂, 管线安装材质种类多、高空作业密集、交叉作业频繁, 预制、组焊、安装工作量繁重等方面, 对施工质量提出了很高的要求;二是工期紧张。面临着工期紧、图纸、材料设备到货滞后、技术、质量要求高, 以及跨冬季、跨年度施工等诸多困难;三是受外部环境制约。施工现场地处新疆, 物资运输组织相对困难, 内陆运输方案必须切实可行, 保证装置设备物资按时到达施工现场;冬季时间长, 关键工序需合理安排, 避免冬季大规模作业, 保证工程质量, 并采取措施防止风沙对项目的影响。

1.3健全项目管理机构、职责

项目部建立起以项目经理为核心的组织机构, 明确分工与职责, 强化部门间的协调、协作, 形成高效、务实、负责的组织管理系统。

项目组织机构如下图:

其中:项目经理负责全面工作。技术经理负责技术、质量管理以及材料计划。施工经理负责施工生产管理。经营经理负责经营管理工作、结算、施工班组承包以及物资供应管理。HSE经理负责HSE管理工作。

1.4重视项目管理策划书编制

结合实际, 围绕施工部署、主要施工方案、进度控制、质量管理、HSE管理、成本控制、现场管理、资源管理、创优计划、风险防范、团队建设等11个方面进行科学策划。

1.5合理制定施工控制节点

制定了常减压工程钢结构预制、安装、动静设备安装、常、减压炉、工艺管道以及电气仪表、防腐保温、吹扫试压等关键阶段的施工控制节点。

1.6科学的进行施工总体部署组织设计

坚持先准备、后施工, 先地下、后地上, 先主体、后附属, 先预制、后安装, 先室外、后室内的施工原则, 严格施工程序, 按计划日期完成任务。围绕施工重点、难点, 抓住五条施工主线平行推进, 确保总体进度。以地下管网及电气接地工程施工为主线, 同时抓好土方管沟施工管理;以钢结构框架施工为主线, 设备、管线施工穿叉进行;以三塔两罐 (即初馏塔、常压塔、减压塔和电脱盐罐) 采购、制作、安装为主线, 作好现场组焊设备的加工和分片组焊工作;以两炉及余热回收系统施工为主线;以管桥 (1#/2#/3#管桥) 管道安装为主线, 往泵区、冷换框架及塔区辐射。采取措施最大限度的优化施工资源, 合理配置和利用生产要素。

一是采取措施在保证人员体力的情况下增加有效工作时间;二是合理安排施工场地, 调配好施工机械设备, 科学布置工作面, 搞好平行流水作业和交叉作业, 以最少的投入创造最佳的效益;三是利用框架、管架等作业场所, 提前安装、投用照明, 完成地面施工, 为雨、风天气作业提供良好作业面, 避免因气候条件影响造成窝。协调好业主、监理、设计及相关单位的各种关系。督促土建工程施工进度, 尽早为安装工作创造条件;加强同设计单位联系, 争取提前拿图, 早做准备, 提高工程总体工作效率;协同业主落实主要、关键或长生产周期设备的供货状态、时间。采取先进的施工管理方法, 采用管道自动焊设备, 确保工程施工高质量、高效率。

2.项目管理过程控制

在项目管理过程中重点控制以下六个方面。

2.1物资采购管理控制

项目部制定了1000万吨/年常减压蒸馏装置物资管理办法、设备材料进货产品验收及检验计划、进货产品标识策划、1000万吨常减压项目部测量过程台帐;细化物资部门、岗位职责;积极推行使用公司MIS物资管理系统, 加强对物资计划、提运、检验、保管和发放的管理, 严格控制不合格物资流入施工班组, 特别是加强炉管、合金材料的检验, 严格物资领用审批程序, 避免各班组乱领乱用材料。同时利用信息管理系统, 建立工程物资到货动态信息管理台帐, 确保随时能提供准确的材料信息, 为施工生产和人员进场提供决策依据。

2.2人力资源管理

一是抓劳动力投入。在工程主体安装阶段最高时投入人力1300多人, 在试压吹扫保运、防腐保温阶段, 最高时投入人力达到808人, 劳动力投入人员工时累计4, 108, 364工时;二是抓人员能力评价。对所有进场人员进行能力评价, 以确保人员达到施工要求, 对不合格人员先后进行培训、考核直至达到施工要求重新上岗。项目部累计进行人员能力评价2325人次;三是抓人员培训管理。开展各类入场职工教育培训、反违章禁令培训、高空、有限空间作业培训、焊工焊接及工艺纪律培训、防腐、架子工专项培训、项目收尾消项等各类安全、质量管理培训合计5625人次, 进场施工人员培训覆盖率100%;四是抓劳动纪律。制定劳动纪律规定, 采取现场点名、不定期抽查、工作劳动观察等方式方法, 确保了施工秩序。

2.3施工技术管理

一是抓好技术前期准备工作。针对常减压工程施工特点、重点和难点, 在施工准备阶段完成了《施工组织设计》、《质量计划》、各专业施工方案、技术措施、各专业产品标识的策划和工程进度计划等68个施工工艺文件, 并按规定履行报批手续, 方案覆盖率100%;二是抓技术管理创新, 通过创新施工技术, 不断提高项目管理质量和效率。比如工艺管线和炉管施工采用单线图施工法;常、减压塔和电脱盐罐的分片组装采用排版图施工法, 很好的控制了管线材料多领错领和便于焊接无损检测的管理;工艺管道采取在管道预制场预制的方法, 管道切割、开坡口、管道组对、管道焊接均采用自动化较高的专业设备在厂房内流水线式作业进行, 使管道的预制水平和预制深度得到了加强, 极大提高了工艺管道的施工质量、进度和管理水平。

项目部再以常减压工程初馏塔、常压塔、减压塔 (以下简称“三塔”) 施工技术创新为例。“三塔”主要参数见下表:

由表可知, “三塔”是外形尺寸大、超长超宽、超重的大型塔器, 是常减压工程施工的难点、重点。如果采用传统的施工方法, 不仅成本高, 而且质量、安全风险均很大。在施工中, 项目部采取在“三塔”现场地面分段 (分片) 组焊、空中组对吊装的方法, 对“三塔”到货的分片或分段的筒节采用立式组装法将待组对的筒节、封头上段和下段组对, 逐段提升, 直至整体组装完成。按照吊装方案的要求, 采用400T履带吊将常压塔和减压塔分四段进行吊装、初馏塔分二段进行吊装, 自下而上依次将每段中各筒节组对完, 将各个控制参数控制在允许偏差范围内, 确保了施工效率、安全和质量。

2.4施工质量管理

建立健全项目部质量保证体系、压力容器安装质量保证体系、压力管道安装质量保证体系及起重机安装质量保证体系, 配备专职质量监督员, 强化ISO9000质量体系运行, 完善质量管理制度, 签订质量责任书, 层层落实质量责任。建立标准库, 各专业施工标准覆盖率100%;焊工严格按业主规定实行首三必检制度, 全部持证上岗, 焊接一次合格率达到99.3%;抓好材料检验及复验工作, 对到货的所有设备、材料100%自检, 对有复验要求的钢筋、合金管配件等材料按要求及时进行复验工作;严格按专业质量检验计划进行各工序, 控制点100%自检, 合格后100%按计划报检, 各停检点、必检点报验一次合格率100%。

2.5HSE管理

一是保障HSE管理资源, 强化HSE管理体系运行;二是完善管理制度, 落实安全生产责任制, 夯实安全基础工作, 体系运行程序化;三是加强安全生产教育、培训, 提高全员素质, 从根本上保证施工安全;四是HSE检查监督制度化、日常化, 确保项目安全受控;五是加大HSE投入, 开展形式多样的HSE活动, 充分调动员工参与HSE管理的积极性。项目实现了“零伤亡、零事故、零污染”的HSE管理目标, 实现安全工时5294157工时。

2.6施工关键环节的管理

一是抓施工设备及车辆管理, 做到专人管理、合理调配;对每台设备的使用情况、调拨情况、小型机具的发放、领用情况建立台帐动态管理;二是抓吊装作业过程管理。常减压工程塔器类、罐、烟道、换热器、钢结构等都比以往装置中的体积大、重量重, 现场吊装作业难度非常大。项目部通过抓好吊装作业策划、加强技术交底、合理调配起重设备、注重过程安全控制等措施, 确保了吊装任务完成;三是抓无损检测过程管理, 抓好检测任务委托、焊口检测、焊口返修以及无损检测数据库建立等工作, 有效确保了施工质量。

3.加强项目风险管理

施工企业在项目管理中面临着各种各样的风险。项目部紧紧围绕工程施工中技术、质量、安全管理三大风险, 加强项目管理风险的识别、控制与应对。

3.1加强技术风险管理

在技术领域, 主要面临着标识、专利、著作权和商业秘密等知识产权方面的风险。一方面, 组织职工学习国家相关法律法规, 增强知识产权保护意识;另一方面, 落实相关岗位及职责, 严格执行公司《法律风险防控体系手册》。

3.2加强质量风险管理

在质量方面, 项目部主要面临材料/设备、停检点、见证点、分项工程等质量未达到相关法规、标准、规范和设计文件要求;单机试运不合格;特种设备安装改造维修不符合国家法规、标准规定;发生质量事故;顾客投诉等风险。通过以下措施进行风险控制:加强质量风险的预控和预警, 以事前预控为基础, 以过程监控为重点, 以治理通病为手段, 降低工程质量风险;加强对员工进行质量安全培训和教育, 明确质量与安全的关系, 技术保证又是质量的基础, 提高员工质量安全意识;严格执行国家相关法律法规和公司有关管理制度;落实岗位责任制, 制定项目质量奖惩管理办法, 严格岗位工作质量考核, 做到奖罚分明;强化过程管理, 控制风险诱因。通过对现场人、机、料、法、环、检的有效控制, 从资质审查、准入控制和质量通病的治理等环节着手;对关键、特殊过程、停检点、见证点、隐蔽工程等加强管理和控制, 定期进行工艺纪律执行情况的检查, 保证项目技术文件执行到位;收集和分析各种质量信息、动态, 捕捉质量风险的前奏信号, 建立质量隐患登记管理台帐, 针对可能存在的质量隐患编制详尽、完备的预防措施;严格执行合同和相关标准规范及设计文件, 保持与顾客的沟通, 及时进行顾客满意度调查和回访;及时采取措施应对已发生的质量风险, 降低质量风险对工程带来的损失和危害。

3.3加强安全风险管理

依照HSE管理体系运行要求, 组织进行常减压工程项目施工HSE风险识别、评价, 制定消减或控制措施加强风险管理, 针对特殊的风险制定专项管理方案, 并编制、发布了项目HSE风险评价报告。一是抓HSE“两书一表”的编制与实施。项目部编写了HSE计划书、HSE指导书和HSE现场检查表, 并严格组织实施;二是抓项目HSE监测计划编制与实施。根据项目风险辨识和评价的结果及项目特点, 编制项目HSE监测计划, 并在项目实施过程中严格执行;三是抓项目HSE培训计划编制与实施。根据项目风险辨识和评价的结果、项目特点及人员能力评价的结果编制项目HSE培训计划, 并在项目实施过程中严格执行。

4.结束语

通过上述常减压工程施工项目管理案例分析, 石油化工施工企业要建设好大型炼油化工装置, 一是要重视项目开工前期的管理策划、准备工作, 针对承建工程的特点、难点, 理清项目管理思路, 健全组织机构、制度和职责, 做好项目管理各个方面的策划, 合理制定施工节点, 科学进行施工部署与安排;二是要强化项目管理实施过程的管理, 加强物资采购、人力资源管理、技术管理、质量管理、HSE管理以及施工关键环节等方面的过程控制;三是要加强工程施工项目管理过程中的风险防范, 特别是要紧密结合石油化工行业特点, 围绕技术、安全、质量等主题主线, 加强风险识别, 制订风险防控应对措施, 有效降低、规避各类风险, 确保项目建设取得圆满成功。

摘要：施工企业在项目管理中是否受控, 关系到工程项目建设的成败与否。本文通过选取石油化工行业千万吨炼油项目龙头装置——1000万吨/年常减压工程施工的项目管理实施案例, 从项目管理策划、准备、项目管理过程控制、项目管理风险控制等方面, 分析、总结了项目管理过程中好的措施、经验, 论述了石油化工施工企业应如何加强大型炼油化工装置工程施工的项目管理, 从而确保工程施工项目管理目标实现。

浅谈工程项目施工阶段的项目管理 篇3

【关键词】工程项目；施工阶段；项目管理

长期以来，普遍存在忽视工程建设项目前期工作阶段的质量管理，而把主要精力放在施工阶段，把精力放在施工阶段固然是必要的。但也要看到，当工程进行到施工阶段时，建设方案、技术方案和设计图纸等都已确定，假如设计方案不是最优，很难保证工程项目的整体投资效益。

1 工程施工项目前期工作

工程项目前期工作主要是指项目建议书、可行性研究报告、咨询评估等。工程项目建设前期工作是工程建设过程中必不可少的重要阶段，对项目的持续发展、投资控制、投资效果和项目实施提供理论依据，是整个工程项目的关键。

1.1 建立项目质量管理责任制

项目负责人是工程项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：负责编制项目质量计划，并组织实施，按质量计划规定，督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动，对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告，编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查，不能代替项目其它岗位的质量职责，项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。

1.2 制定项目质量计划

了解和掌握项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准，熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定怎样应用企业的质量管理体系。如果是独立的项目团队，就应对企业的质量管理体系进行适当调整，把质量目标要求层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到个人。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确，质量管理计划要简明扼要，便于操作。

2 项目进度控制

影响工程进度的因素很多，包括内部因素和外部因素，具体来说有天气因素、施工单位因素、业主方因素、监理方因素、设计单位因素等，为了使工程进度得以保证，可以采取以下措施。

2.1 编制工程进度计划

在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，充分考虑天气和人为因素，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编制工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，可以请安装人员一起参加进度计划的编制。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，这样才能确保工程进度。

2.2 合理支付和使用工程进度款

为使工程按合同要求进行，建设单位要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度，作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

3 项目成本控制

3.1 组织措施

工程项目中的各个部门应相互合作、相互协调，控制工程成本。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2 技术措施

3.2.1 施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，同时也是保证工程进度的重要内容。

3.2.2 新技术、新工艺、新材料的应用，能为施工过程降低消耗，提高工效，在实际施工中应尽量采取这些新技术措施。

3.2.3 提高质量要求，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

4 项目质量管理

4.1 事前控制。（1）熟悉并掌握总、分包合同，掌握合同中的质量要求。（2）认真熟悉施工图纸及相关图集，掌握施工规范和评定标准。（3）做好图纸会审工作，及时提出图纸疑问并做好会审记录。（4）制定各工序的质量控制计划，设置质量管理点，并贯彻落实到具体责任人，做好技术交底工作。

4.2 事中控制。积极的对待施工过程中的每一道工序，对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。挽回无法返工或因返工产生很大的经济损失。各个工序的完成质量影响着工程质量，工序控制对工程质量起着决定性的作用。应把影响工序质量的因素都纳人到管理状态中，建立细化的质量管理点．及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。

4.3 事后控制。（1）做好隐蔽工程的预检，发现问题及时通知施工单位处理，并积极通知业主，设计院、监理单位、质监站及相关责任单位参加隐蔽工程验收，协助各单位做好隐蔽签证。（2）竣工前，项目部要组织各专业技术人员及施工单位进行预验，发现问题责令施工单位限期整改，为竣工验收一次通过创造条件。

5 项目安全控制

建立安全責任制，企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组都要订立安全责任书。发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施方面的投资必须得到保证，相应的投入绝不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，因为一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。关系到企业的经济损失、工作人员的人身安全，甚至对社会造成不良影响。因此，安全员必须落实到位，例如项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，同时要加强安全培训教育。

总之，工程项目建设涉及到国家和社会的方方面面，只有通过科学咨询、精心设计、优良施工，才能建设出质量合格的工程项目，实现投资者的期望。

参考文献

[1]常广山，谈建筑工程施工中存在的问题及有效的控制措施，价值工程，2010,29(4)

[2]孙勤海，对建筑工程施工中项目管理的相关探析，价值工程，2010,29(20)

[3]马磊，建筑工程施工项目的信息化管理建设，跨世纪（学术版），2009,17(3)

项目工程管理制度 篇4

为提高*******在建工程施工质量和安全文明管理水平，加强各总承包单位（专业分包）、监理单位及建设单位现场管理人员岗位责任意识，促进各项管理制度落实，制定本制度，各参建单位必须严格执行。

一、材料进场报验 管理制度

1、所有用于实体材料，必须对厂（商）家进行实地考察。考察内容：厂（商）家资质及 营业执照、生产规模、产品样板及质量管控制度等。

2、进场材料必须提供产品样品和相关质保资料，经总监理工程确认后报建设单位工程 部进行核实、封样。

3、进场材料必须经甲乙监三方共同验收并核定，材料由施工单位报请监理、甲方验收合格后方可用于施工现场，涉及到需现场进行抽样复检的必须由监理、甲方共同进行抽取试件并严格按照要求取样封存后送检，复检合格后方可使用。奖惩措施

如进场材料不经过甲方、监理共同核验就擅自使用，对施工单位处罚5000元/次；甲方主管专业工程和监理工程师处罚款500元/次。

如6个月内遵守材料进场报验制度，未出现进场材料不考察厂（商）、不报验就擅自使用的情况。给予甲方主管专业工程2000元奖励，监理工程师1000元奖励。

二、工序验收 管理制度

施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。所有节点隐蔽部位必须按照验收批次要求提请监理、甲方共同进行验收后方可隐蔽。所有施工完毕工序，在施工单位自检合格的基础上，按照规范表格要求申请验收，监理及甲方在收到验收请求12小时内必须对其工序进行检查验收，合格后方可进行后工序验收。奖惩措施

施工单位不自检报请验收或不经报验而进入下道工序，对施工单位处1000元/次罚款，甲方主管专业工程和监理工程师处罚款100元/次。甲方、监理有权要求进行拆除检查或要求第三方检测单位进行三方检测。如检测结果不合格或不满足规范和设计要求，施工单位承担相应检测费用和所有返工造成的经济损失。

如6个月内遵守工序报验制度，隐蔽工程的质量检查和验收记录完善、齐全。给予甲方主管专业工程2000元奖励，监理工程师1000元奖励。

三、巡查制度 管理制度

甲方监理在施工现场进行质量检查和巡查时，施工方质检员、施工员、安全员应按照自己职能职责随同检查，针对现场存在相应细小质量问题，应立即指派作业人员进行落实。针对较大质量问题，监理人员应按照相关要求发出巡查记录或监理通知告之施工单位在规定时间

内进行整改落实。针对实测实量的现场质量管控，要求监理人员按照平行检查记录表填写好相关实测记录并完善相应签章手续。奖惩措施

甲方及监理在针对现场问题进行巡查时，如施工单位拒不一同检查或对提出相应整改问题拒不整改执行，对施工单位处1000元/次罚款。如巡查中发现问题不处理、不上报对甲方主管专业工程和监理工程师处罚款100元/次。

四、样板验收 管理制度

为确保施工质量以及规范管理，各个工序施工单位必须实行样板制度，每工序在样板施工后由甲乙监三方共同核质量标准，达到要求后方可大面积实施。施工单位在进行施工方案编制时应把样板实施一并编制入方案，检查核定按方案执行。在后期质量管控工程中，将严格按照样板实施监督管理。实施样板工序：基坑成型质量样板、柱钢筋制安样板、梁钢筋制安样板、水电预埋样板、支撑体系安装情况、砼成型质量、砌体样板、抹灰样板、水电安装样板、地坪施工样板、保温施工样板、外墙漆施工样板、防水施工样板、门窗安装样板、栏杆安装样板、公共部位地砖、门套安装样板等。奖惩措施

施工单位不按要求实施样板计划或验收的，将以每工序2000元/次进行处罚。如后续批量施工时未按照已验收的样板标准施工，对施工单位处500元/层；甲方主管专业工程和监理工程师处罚款50元/层。

四、试验、见证取样管理

材料与构配件是工程施工的物质条件，它们的质量是工程质量的基础，所以加强材料与构配件的质量控制，是提高工程质量的重要保障，绝不能忽视。用于工程的主要材料，包括钢材、水泥、焊条、高强螺栓等，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单，进场后按验收标准复验；复验不合格的材料或不具备这两项证明的材料均不得用于工程；材料质量抽样、检验项目和方法，应符合有关规范、规定等要求；用于重要结构，并在现场配制的材料，如高强砼、设备安装第二次浇筑砂浆、防水材料、防腐蚀材料、绝缘材料、保温材料等配制，应经试验合格并报工程管理承包商单位和监理单位同意后才能使用。普通材料及其供应商资质由质量部门随时抽查。

见证取样要求：需要进行抽样送检材料，必须实行见证取样制度。材料进场后，按照材料不同品种、规格、型号，对现场材料随机进行抽取，抽取数量按规范要求执行。具体抽样材料：钢筋原材、钢筋焊接、钢筋丝接、页岩砖、外墙保温材料、给水管材、电线电缆、防水材料、塑钢型材、砼试件。

砼试件抽取要求：所有主体施工构件，砼必须进行实体抽检封存。砼送至施工现场后，必须先对其开盘鉴定报告进行核对，核对其砼强度等级，相应要求品种，数量。要求施工单位必须在监理见证的情况下随机抽取砼制作试件，并进行塌落度检测。试件完成抽取后在砼达到可标识情况下按照部位、强度要求编制编号，标养送至标养室，同养送至所施工楼层或区

域，监理必须做好抽取台账记录。现场监理还须督促施工单位正确使用标养室，要求其温度、湿度达到标养室规定要求并检查其标养记录。奖惩措施

对于规范要求送检而施工单位拒绝送检或不送检或送检不及时的，查处后处罚2000元/次，并送检。相关部门在核查时存在有遗漏送检的，现场监理人员将处罚200元/次。施工单位拒绝制作试件处罚2000元/次，监理单位有权要求三方机构进行检测，检测费用由施工单位自行承担。监理单位无抽检台账或检查台账不符处罚200元/次。

五、施工现场安全管理

机械设备验收制度：大型机械设备进场后必须达到先检后用的要求，必须要求特检所检测的相关设备必须由特检所检测合格后方可投入使用。施工现场相关机械设备进场前必须先征得三方共同核定其新旧程度后方可安装。施工现场主要机械：塔机、施工升降机、外墙吊篮、现场砂浆搅拌机、钢筋机械设备。必须由特检所检测机械：塔机、施工升降机、外墙吊篮。塔机、施工升降机、吊篮必须按照要求编制专项施工方案并经审批合实施。

脚手架验收制度：方案先行，脚手架方案须附荷载计算书，超过一定规模要求的还须专家论证的必须论证。脚手架本工地分边坡治理脚手架、落地式脚手架、悬挑式脚手架。施工单位在开始搭设前和搭设好后须及时请甲方及监理对其脚手架进行验收，达到要求后方可投入使用。对于施工过程中存在问题并告之后施工单位拒不执行或执行缓慢，监理单位应及时下发整改通知，限定期限落实整改，对于整改不彻底，拒绝上部主体结构验收，形成群防机制。脚手架分三个节点验收：一是基础或悬挑层；二是中间防护层；三是顶层。检查重点：基础执力层、悬钢挑层长度、固定端方式、间距、搭接方式、连墙件位臵及间距、加强钢丝大小和固定方式、走钢固定方式、硬防护设臵情况、采光井防护情况、垃圾清理情况、剪刀撑设臵情况及方式、开口位臵设臵情况。外脚手架防护的随层防护必须按施工进度同步实施，没实施，禁止后期验收。

对于野蛮实施执行处罚，安全处罚每查处一处处罚1000元/次，直接交财务，并对整改通知抄送相应主管部门。

卸料平台验收制度：方案先行。检查其卸料平台是否与方案要求规格型号一致；检查斜拉钢丝固定情况；检查限载标识牌；检查吊装重量。卸料平台每移动一次必须验收一次，每次验收后及时完善验收记录。

施工单位不提供验收记录擅自使用，每次处罚500元/次。吊装过程违规吊装或吊装过多施工项目部无人管理将处罚200元/次。

支撑体系验收制度：方案先行。方案编制必须符合现场施工要求，不得随意节录抄袭而不加以修改。检查支撑体系搭设是否符合方案要求；检查立杆间距；检查扫地杆、中间水平横杆、梁底水平横杆是双向设臵；检查自由端长度；检查垂直度；检查柱、剪力墙固定情况；检查模板拼缝、平整度、制作垂直度、顺直度等。支撑体系每层必须进行验收，由施工单位自检合格后通知甲、监共同验收；对于同样问题如出现多次类似问题，将视为施工项目未自检，将不得进入下工序验收并实施处罚。支撑体系拆除要求：砼施工完毕后，在保证不缺棱

掉角情况下可以拆除剪力墙以及不受力部位，但所有承重部位禁止扰动，包括支撑立杆、扫地杆、水平横杆、飘窗底板。

对于同样问题如出现多次类似问题，将视为施工项目未自检，将不得进入下工序验收并实施处罚。每层楼如出现五处以上不合格情况，处罚500元/层。监理单位没进行验收且没有在支撑体系验收表签字处罚50元/次。

拆除时间必须是在上部钢筋验收合格在浇筑砼后方可拆除（四层模板可在浇筑砼时同时拆除，但需考虑浇筑顺序拆除，即荷载上后拆除下四层支撑）如果没按此要求执行，发现一次，处罚2000元/次。

临边洞口防护要求：楼梯防护0.9米，双横杆；外围监边防护1.2米，双横杆加设挡脚板；电梯口防护1.5米栏板或栏网；洞口（烟道、落水预埋洞、消防预埋洞）木方加设层板。所有要求防护必须随施工主体施工同步进行，支撑体系拆除后必须立即完善，防护没处理到位，禁止验收。不听从指令，强制施工，处罚2000元/次。

工人安全管理要求：所有在各项目部作业的工人，必须按照安全要求签定安全责任书，进行入场教育、三级安全教育和作业前安全教育。所有工人在施工现场必须配戴安全帽，作业过程中不得饮酒，高空作业时必须严格按照要求系好安全带。施工期间，如发现工人不戴安全帽，处罚100元/次；高空作业不系安全带，处罚200元/次。

工完场清制度：所有工地现场在施工完成后必须达到工完场清要求，要求在作业层往下五层即四层模板加清扫层。且要求对于砼施工后因砼原因、模板原因而导致的相应质量缺陷一并修复完成。施工电梯没上之前，必须全部垃圾清扫成堆，施工电梯安装后必须保证在后继施工砌体时全部垃圾清运完成。后期砌体及装饰过程中，每一工序也必须做到工完料完场清效果，即后序施工前前工序不得有遗留问题。如果施工单位达不到该条件时，主体施工时可以不予验收。如强行施工上部结构层或实施后工序工作，处罚3000元/次。

六、文明施工

包括场地清理、道路清洁畅通、施工场地清洁、扬尘控制、围墙要求等工作。各个施工项目部必须保证各自施工区域内道路清洁卫生工作，必须每天派出专人进行清扫，每日由甲方、监理共同核实清洁状况，达不到要求，将责成处罚500元/次，除砼车和工程车以外，所有车辆不得停靠在施工区域道路内，全部停放至甲方指定位臵，保证道路通畅和场地感观质量。在巡查过程中，如非工程车停靠，将以50元/辆进行处罚。施工场地内，要求施工材料堆码有序，场地清洁，出入口设臵冲洗设施及时对脏车进行冲洗。扬尘控制工作严格按照相关执能部门要求执行。特别提醒，禁止高空抛渣，发现一次，处罚1000元/次。保持和保证围墙的维修工作，围挡喷绘布必须按照相关要求保证整洁无破损，破损后须及时进行更换。所有大门设臵统一按照甲方统一标识标牌设臵，不得随意改变企业标识标牌。

七、进度管理

施工单位进度严格按照合同工期执行，开工日期：单栋工期以三方共同计定时间为准。施工单位和建设单位双方在确定竣工日期及各项控制节点工期时，已充分考虑可能出现的各种规模的下雨、大风、高低温天气、停水、停电、节假日因素。建设单位分包工程的合理工期。各施工单位必须在甲方总体工期控制节点前提下，于每月25日前报下月进度计划，汇报上月

工作完成情况及下月工作计划。所有报送的进度计划文件必须由项目经理及责任工长签字并加盖项目章。竣工日期的控制：甲方另行安排的刚性进度指标必须按时完成。竣工日期以合同约定为准。按照合同以及双方对工期控制节点的约定，乙方无正当理由使工期延误将处于1000-5000/天的罚款。

八、内业资料管理

内业资料包括施工前期、施工过程实体资料、施工过程安全资料。具体包括：前期资料、方案、措施、制度；施工实体过程资料，质保资料、分部、分项、检验批、隐蔽、台账；安全资料包括方案、民工花民册、三级安全教育、入场教育、班前教育、民工工资兑付情况统计、重大危险源台账、安全验收资料、日周月安全检查资料等相应佐证安全记录相关内容。

每月25号考评，资料不齐，滞后，将按照200元/项进行处罚。

九、工程任务单

建设单位工程部将根据现场实际情况对于相应急需要工作进行任务单发放，发放前会同三方共同核实完成要求。经三方同意后严格按照要求执行。任务派送后，任务达不到要求的，施工单位处罚1000元/次，相管监管人员处罚100元/次。

十、工程维保

项目施工进度管理制度 篇5

施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。

（一）事前计划制度

1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。

（二）建设过程控制制度

1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。

2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。

（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。

目标管理制度

项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。

责任目标的实施

1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长；合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。

2、目标制定

各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。

3、目标责任状

目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。

4、项目部

按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。

5、材料、机械设备供应

工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。

6、施工承包班组和勤杂保卫用工

名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。

7、财务账目 项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。

8、技术管理

工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。

项目成本管理制度

为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。

一、成本管理应实行归口管理责任制

1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。

3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出、季度工资及劳保费用计划。

4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。

6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的、季度修理费用计划。

7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

二、成本的开支范围及标准

1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。

3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。

4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。

三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支：

1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。

2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。

3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。

4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。

5、固定资产折旧费。

6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。

7、水资源费及水文测报费。

除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。

四、成本计划的编制

1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。

3、成本计划的编制程序：开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。

五、成本分析与考核

1、成本的分析应按和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.项目材料、机械设备管理制度 材料管理制度 1)采购原则

A.由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料的采购。

B.本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。2)采购计划

由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。采购计划应包括以下内容：

A.项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划。

B.采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。

C.采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类。D.采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施。E.采购协调程序。

F.特殊采购事项的处理原则。G.现场采购管理要求。

3)采购

A.采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同（或订单）等内容。

B.由栋号长提出请购意向，项目部预算员根据意向编制请购文件，经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：

a)请购单。

b)设备材料规格书和数据表。c)质量标准

C.材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：

a)有能力满足产品质量要求。

b)有完整并已付诸实施的质量管理体系。c)有良好的信誉和财务状况。

d)有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。e)具有类似产品成功的供货及使用业绩。

D.材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。

E.投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。

F.根据项目部授权，可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同。采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括(但不限于)下列 内容：

a)采购合同；

b)完整的询价文件及其修订补充文件； c)满足询价文件的全部报价文件； d)供货商协调会会议纪要（如有）；

e)定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。4)催交与检验

A.项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供。B.催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。C.催交工作应包括以下内容：

a)熟悉采购合同及附件。

b)制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点。c)要求供货商按时提供制造进度计划。

d)检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。

e)督促供货商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商。

f)检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。

g)按规定编制催交状态报告。

D.材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。

E.对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。F.检验人员应按规定编制检验记录。

G.项目部应落实接货条件，制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。

H.设备材料运至指定地点后, 由接收人员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 及时填写接收报告并归档。5)仓库管理 A.项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。

B.设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。C.经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。D.仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。仓库管理员要及时登帐, 经常核对，保证账物相符。

E.项目部执行物资发放制度，根据批准的《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。2 机械设备管理制度 1)总则：

A.机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产，为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件。

B.搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。2)机械设备管理的台帐档案

A.项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报工程科备案。

B.机械设备台帐应包括下列内容：

a)设备的名称、类别、数量、统一编号； b)设备的购买日期：

c)产品合格证及生产许可证（复印件及其他证明材料）； d)使用说明书等技术资料；

e)操作人员当班记录，维修、保养、自检记录； f)（6）《大、中型设备安装、拆卸方案》，《施工设备验收单》及《安装验收报告》；

g)各设备操作人员资格证明材料。

h)（8）《机械设备登记卡》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》、《机械设备检查评定表》、《施工设备验收单》、《设备运转当班记录》、《施工设备配置计划》、《施工设备检修计划》、《设备维修记录》、《早期购置之不理机械设备技术档案补办表》、《租凭合同》、〈自制简易设备技术评定表〉。i)凡设备技术资料[（2）、（3）、（4）]丢失或不全，由生产科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写《早期购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。3)机械设备标识 A.设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。

B.标识牌应按要求填写。项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中，检查结果分为：“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入《机械设备检查评定表》中。C.标识牌应固定在设备较明显的部位。4)机械设备的组织

A.凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》，并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。

B.项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭”。

C.项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置。

D.凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。5)机械设备租凭

A.项目经理部租凭大、中型设备时，要签订《租凭合同》；并将《租凭合同》复印一份报工程科备案。

B.租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》中。C.租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。6)机械设备的使用管理

A.机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理”的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。

B.各项目经理部应聘任设备员，该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。

C.机械设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗。

D.机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。

E.所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。F.所有机械设备在使用期间要按《设备保养规程》的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。

G.机械设备的操作、维修人员应认真做好《设备运转当班记录》及《设备维修记录》。各项目经理部的设备员应经常检查《设备运转当班记录》的填写情况，并做好收集归档工作。

7)施工设备的保养、维修

A.施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类《机械设备保养规程》进行，并由操作人和设备员分别填入《设备运转当班记录》和《设备维修记录》中。

B.《施工设备检修计划》由项目经理设备员部根据《各类机械设备保养规程》编制，并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。

C.施工设备的检修，由工地结合实际情况，按《施工设备检修计划》进行，日常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写《设备维修记录》。8)设备的安装、拆卸、运输

A.小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行；项目经理部设备员应做好相应记录。

B.大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后，方可投入；安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入《施工设备验收单》中。C.大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成，并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后，方可承担拆装工作。D.大、中型施工设备的运输，按《物资搬运操作规程》执行。

E.大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的《安装验收记录表》，验收合格后方可投入使用。9)机械设备的停用管理

A.中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓；大型设备应定期（一般一个月一次）做维护保养工作。

B.工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作。

C.因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。

10)机械设备的报废批准。

A.机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：

a)主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的；

b)修理费用过高，在经济上不如更新合算的；

c)因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的； d)技术性能落、能耗高、没有改造价值的； e)国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。

工程项目管理制度 篇6

一、合同合同合同合同管理管理管理管理

从目前看，施工企业合同管理亟待加强，在对强势的建设单位时，已经有很多对施工方不利的条款，施工方应仔细研究分析，也要灵活对待，力求减少经济损失。对发现的问题进行论证，找出解决问题的办法。

1、总包合同在签约阶段:先由预算部牵头组织项目经理、材料经理，在公司内部进行合同条款的讨论，再由项目经理组织预算部、材料经理与建设单位有关人员进行合同条款协商，并把讨论主要问题汇报于严银峰总经理(下方简称“严总”);如果管理层面经过多次努力仍不能解决的问题，再由严总出面与建设单位协商解决。

2、总包合同在实施阶段:预算部和项目经理应对合同主要资料有深入的了解及掌握，相互之间应做到良好的沟通;在每个项目开工时，预算部和项目经理、生产经理、资料员需开会讨论项目的具体操作及注意事项，以做到“防患于末然”。项目经理在生产过程中应贯穿“工程造价”这个主线，也就是生产过程中的“工期、质量、成本、索赔资料”。

3、分包合同，目前仍由项目经理、材料经理实施，但要从形势上及程序上要规范化管理。

二、工程造价资料管理工程造价资料管理工程造价资料管理工程造价资料管理

工程造价资料，是工程竣工结算的基本条件，也是造价产生的重要依据;施工企业人员务必重视这个工作。在审计结算时，建设单位及审计单位只根据竣工图及资料来进行审计活动，不会根据实际操作来进行审计，他们要的就是依据甚至是咬文嚼字，否则很难算到。

1、施工方案施工前，要结合施工图纸及现场实际状况、自身的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准，编制一套切实经济可行的施工方案。该施工方案是工程实施的行动纲领，是竣工结算的依据之一。现从在施工的几个项目中总结，编制施工方案需要注意以下几点:

1、1土方工程;挖土(若有几次翻驳需写出)、运土(运土公里数)、填土的具体过程，土质的状况介绍;

1、2大型机械的使用名称及数量;1、3施工平面布置图，包括塔吊与人货电梯的布置个数;

1、4二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接);

1、5砼面及加气砼面刷界面剂一道;施工方案在初稿出来后，需及时交予预算部看，沟通之后再交与监理单位。

2、图纸会审图纸会审，在施工企业管理工作中，也应当做重要工作来抓;在施工过程中，施工单位与建设单位谈任何要求都很难，而把问题在图纸会审中给予认可，则相对容易些，施工企业技术人员应抓住机会尽可能提出对自我有利的施工作法，包括结构调整。那里主要提醒以下几点:

2、1地下室砼抗渗:是否包括顶板及内墙、是否写“掺”膨胀剂;

2、2工程预制管桩的砼填芯深度:因图纸只写按图集，而图集的砼填芯深度是1~2m，这就需要明确具体深度;

2、3二次结构的预埋或种植钢筋(最好写种植钢筋)、受力钢筋主筋的连接形式(细钢筋最好写电渣压力焊或直螺纹连接);

2、4二结构的设置，包括构造柱、圈梁、过梁、窗台梁、腰梁、止水带及砖垛<120mm(300)，在图纸表达较为完整的状况下，最好写执行“江苏住宅工程质量通病控制标准”dgj32/j16-;

2、5挑檐及挑出墙面砼构件模板是否能方便拆除，否则就提改用其他作法(一次性摊销一般设计院不管);

2、6砼面及加气砼面:刷界面剂一道;

2、7砼楼地面描述要完整:随捣随光、按规定留设分格缝;

2、8内外墙涂料、乳胶漆面，应注意是否写明满批白水泥腻子二道;

2、9成品烟道、成品塑料滴水线是否有注明;外墙保温水泥砂浆刮糙层

2、10建筑作法是否完善;包括地下室、地上部分的室外、室内地坪、内墙及顶棚是否分部位分不一样作法描述清楚;

3、工程联系单、技术核定单在工程生产过程中，由于图纸的不完善及建设单位、分包单位的繁琐复杂性、每个工程的特性，必定会产生工程联系单、技术核定单;工程联系单分为建设方与施工方分别发出的。这些单子也构成结算的主要依据。

3、1技术核定单，相对简单些，由设计院发出;而工程联系单，相对复杂些，要多分析多研究。

3、2由建设方发出的联系单，施工方就应及时跟进，是直接按联系单实施，还是不便实施，若是不便实施，需及时回复，以免职责在我一方。

3、3由施工方发出的联系单，需有专人负责;在联系单管理上，务必编号，每次发出的单子，都务必有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时光都很长)。

3、4施工方的联系单描述要灵活、要相对完整;描述的原则，一有利于施工生产，二有利于结算;三能够不担当过错。总之，以经营管理为中心，以节约成本为目的。

3、5根据我司目前人员状况，联系单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内务必回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出(不论哪种形式，要以文字方式表达)，在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位，至少有依据争辩。

3、6联系单务必由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。

4、签证单签证，也成索赔，是构成工程造价的重要要部分。索赔是建立在合同的基础上，这就要求项目经理和预算人员对合同基本条款及涵盖资料有较深入的了解，认真细致地发现和寻找索赔机会，具体问题具体分析，灵活对待。

4、1工程索赔分为费用索赔、工期索赔。两种索赔同等重要，工期索赔表面上看仅是对工期延长的要求，实际上它也和造价紧密相连，由于材料价格的极不稳定，且合同结算条款中一般规定“材料价格取定，按施工期间平均值”，这就要求我们务必认真对待“施工期间”的范围。

4、2签证单，需有专人负责，及时发出索赔意向(根据合同里规定时效性);在签证单管理上，务必编号，每次发出的单子，都务必有监理方、建设方人员在签收本上签字，同时施工方资料员留备份一份(因为建设方的回复时光都很长)。

4、3施工方的签证单描述要灵活、要相对完整;描述的原则有利于结算和能够较顺利的签下来。

4、4根据我司目前人员状况，签证单内部流程:项目经理(资料员)写好→预算部与其沟通并修改→资料员→登记上报监理、建设方，项目经理(资料员)在上报以后，得及时跟进催促(按合同规定14天内务必回复)。若1个月左右还没回复，施工方应发函或在工程例会上继续提出，这在结算发生纠纷时，使施工方不至于处被动地位。

4、5签证单务必由建设单位项目经理(合同指定人)签字并加盖“建设单位公司公章”，方能成立有效。

5、开竣工时光工程务必有完善的开工时光、主体封顶时光、竣工时光(我方已完成，不包括分包单位是否完成)相关资料;这些资料在报给建设单位时也需经过项目经理、预算部审查后再报与建设单位。

三、工程进度款管理工程进度款管理工程进度款管理工程进度款管理各项目工程进度款须及时按合同规定报与建设单位

1、由各项目经理具体负责申报工程进度款，同时将申报“工程进度款”复印件给预算部一份;工程进度款的跟进由项目经理(材料经理)负责。

2、若建设单位在超过合同规定必须时光(1个月左右)还没支付工程款，施工方应发函或在工程例会上提出。

3、建设单位的每次付款时光及额度(可用付款支票的复印件)由项目经理交与预算部一份，预算部据此汇总，将来用于结算的纠纷(说明建设单位违约)。

四、成本控制成本控制成本控制成本控制管理管理管理管理工程项目成本控制是整个施工过程中的一个重要资料，它关系到施工项目是否盈利。在工程总价承包的状况下，成本越低，盈利越高。成本控制是和质量控制、进度控制一齐同步地进行，成本控制分为人工费、材料费、机械使用费、间接费用。1、我司目前人工费、材料费、机械使用费主要由项目经理和材料经理共同把握，在人工使用方面应采取合理进行劳动组织，在机械使用方面应充分利用现有机械设备，合理安排机械的进出场时光，合理调度和充分利用，减少设备的闲置。每个项目，应采取独立成本核算(周转材料、机械设备综合计算)

2、材料费约占整个费用的60%~70%，节约材料，建立完善的采购和收发料制度十分必要。混凝土、钢筋、砖砌块大宗材料，工地实际采购数量应与预算部门计算的预算量相互检查，保证数量的准确性。

五、预结算管理预结算管理预结算管理预结算管理

随着建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业为了占领市场，承包到工程项目，往往以低价中标签订合同。然后靠对工程精心施工，降低成本取得必须的经济效益，而降低成本在很大程度上依靠于施工预算的管理。工程预结算管理始终贯穿于整个建设项目工程全过程，自工程招投标开始，至整个工程竣工结算为止。

预结算工作以预算部为主，项目经理和资料员配合。1、工程开工时，预算部需带给每个项目的预算，因我司目前承接的主要是土建及部分安装，土建部分能够分为主体结构和其它两部分，到主体结构封顶阶段，土建主体部分预算，再随实际施工期间调整材料预算价格(注意工期不能拖久，否则无好处)。这样一方面利于项目成本的控制，另一方面有利于将来结算的预期控制及资金的计划安排。

2、施工过程中，预算人员务必与施工技术人员、材料机械人员密切结合，互相了解，出现的问题能够随时与项目经理、材料经理沟通，及时改正、准备有利于施工方的基础资料。要加强索赔意识及熟悉索赔程序，实施索赔并跟进。

3、竣工结算时工程造价是工程造价控制的最后一关，结算质量的好坏，将直接影响工程的利益。

3、1收集整理编制完整的竣工结算资料，是做好竣工结算工作的基础。任何一个项目，在编制结算时都要以相关资料为依据，工程任务完成与否要以施工图和竣工图为依据，工程的工期、成品质量、材料价格、费用的结算方式等要以工程承包合同、相关协议、补充协议为依据。

3、2绘制竣工图，必须不能遗漏，要全面完整;所有资料如图纸会审、技术核定单、工程联系单、签证单要完整且务必要有建设单位签字盖章。主体结构的“砼配合比通知单”、工程例会(重要部分)、工程进度计划表均需交与预算部。

3、3预算人员根据完整的`资料进行结算工作，发现问题及时与有关人员沟通，最终结算稿时上报严总，必要部分与项目经理、材料经理沟通;同时与预算做比较分析，以便杜绝问题和为其它工程的开展带给有益帮忙。

六、其它其它其它其它管理管理管理管理

1、安装工程的管理安装工程结算主要取决于材料价格;我方现承建的雅都广场、滨河名墅、豪门府邸三个项目均有普通的水电安装工程，建设单位都要求施工方报材料品牌，但施工方一旦报材料品牌并经过核价，在价格方面利润就微乎其微，所以在安装材料管理方面需要项目部与预算部的密切合作。安装材料的原则:灵活处理，若建设单位一再给我们提出报送材料品牌及核价，就适当报些材料(权重较小的材料)，若建设单位抓的不紧，就拖延;另推荐工地用安装材料是否思考几种品牌搭配，取较好的品牌做进资料里，结算时由预算部带给给审计方

2、钢筋下料单项目的钢筋下料单应完整保存，尤其是即将开工的“豪门府邸”，须分栋号(每种房型选一个做典型代表)完整保存并交与预算部。

工程施工项目管理知识管理初探 篇7

近几年来,我国建筑企业通过改制重组、兼并收购等手段形成了一些规模较大的企业,但与整个产业规模相比,集中度还是很低。

2007年,我国共有施工企业62074家,从业人数3133.71万人,建筑业产值51043.71亿元;2008年,我国共有施工企业71095家,从业人数3315.0万人,建筑业产值62036.81亿元;2009年,我国共有施工企业70817家,从业人数3672.6万人,建筑业产值76807.74亿元;2010年,我国共有施工企业70061家,从业人数4043.37万人,建筑业产值95206亿元。

我国排名前十的企业中,中国中铁、中国铁建、中国建筑、中交建设四家企业处于第一梯队,营业额均超过2000亿元,以它们四家计算的产业集中度CR4=16.5%。目前我国的具备施工总承包资质的企业共计有70061家,如果排除前4强所占的16.5%的份额,大约有7万家企业分享剩余83.5%左右的市场份额,竞争非常激烈。

施工企业要盈利,要打败竞争对手,就要看谁能“拿到项目”,谁能“干好项目”。“拿到项目”指的是工程承揽,要解决的是企业如何开源的问题;“干好项目”指的是工程施工,要解决的问题是企业如何节流的问题。要做好这两方面,都需要大量知识的积累。

二、实施知识管理的必要性

2.1知识管理对人力资源管理的意义

知识管理用一句经典的话来概括,就是通过对企业知识资源、智力资本的优化整合,将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。对员工进行教育培训和学习引导以使其具备相应工作的能力,这本身不是新鲜的概念。然而,知识管理对这其中的思考角度、优先次序和目的却是新颖的。我们对整个企业(甚至更大的范围,如企业的战略伙伴)的知识资源、智力资本(包括员工个体、企业中组织的智慧资源)进行整合、优化、配置,通过多个方面的工作以达到这个目的。企业的知识资源在哪里,大部分有用的知识资源都是在员工的档案袋里、计算机里和脑袋里。所以实施知识管理,就是对企业员工的管理,知识管理也为企业识人、用人、培养人提供了一个新的思路。同时,通过知识管理的实施,使企业知识积累、共享,培育学习、共进的知识氛围,从而整体提高企业人力资源的素质,降低人力资源培养的成本,而且,这种理念和方法的彻底性也是传统人力资源管理的思路所望尘莫及的。

2.2知识管理在创造价值方面的意义

大多数以知识为基础的组织都已经意识到,在企业中知识资源或者说是智力资产更具有价值。知识资源的重要特点之一就是可重复使用性,通过某种机制或工具沉淀、共享这些最佳知识,显然会带来巨大的价值。道理很简单,但真正实现起来却很不简单,甚至会认为这简直不可思议。但随着认知科学、教育方法、管理科学、经济学、人工智能以及信息管理和信息技术等学科的不断发展,这些领域都共同认识到对企业的知识资源、智力资本进行管理不仅是非常有价值的,也是可行的。正是在这些学科共同发展研究的基础上,才形成了知识管理这一新兴学科(有三个有利条件有助于这一目标的实现。首先是人工智能以及管理科学对人在进行脑力工作时思考和推理方式、以及知识和认识对工作质量的影响等问题的研究;其次是学习理论、社会科学和心理学对认知模式以及如何进行有效学习、组织团队、开展合作等问题的研究;第三是信息技术的发展,它通过本体论、自然语言理解技术、自动推理及职能代理(Intelligent Agents)等,推动了知识管理实践向新领域的不断拓展)。在建筑企业中,决策管理、投标管理、施工生产管理等企业管理活动,都是主要以项目管理形式进行的,是典型的知识密集型企业和知识可重复利用性的企业;同时,由于工程项目的定制化需求,从知识管理的角度来看,就是知识的需求量大、知识共享的价值大。

另外,在当前的中国建筑企业中,知识管理也将为企业的跨地域扩张提供强有力的知识保障。

2.3知识管理对于增强企业的凝聚力的意义

知识管理倡导共享、共赢的企业文化,个人融入组织中。不论是在哪里(公司总部、生产一线,还是在其他的城市),员工在工作中总能充分感受到背后有企业的强大知识库支持,这不仅在工作中为员工带来方便,也会让员工从心里上增强对企业的依赖感、归属感,大大增强企业的凝聚力。

知识管理的价值仁者见仁,智者见智,笔者只从上面三个方面来概括,主要是考虑这些对于当前中国建筑企业的极大的现实意义。笔者认为,引入知识管理理念,进行知识管理实践,在企业运营管理、施工生产管理过程中对企业知识进行有效的获取、识别、储存、传递、共享,将会有效改进和提高企业中个人、组织的生产能力、管理效率和创新能力,从而提升企业的整体人力资源素质、整体经营管理水平、关键性经营及管理能力,提升企业的市场竞争能力,进而强化企业整体的组织化学习能力,逐步建立学习型企业的文化氛围,使企业获得持续发展、自我优化的能力。

三、施工项目管理知识面临的问题

3.1文化冲突

知识管理要求把自己的知识分享出来,需要对“人人为我,我为人人”的文化理念达成共识。否则,会形成每个人都希望“人人为我”,或者是“井水不犯河水”的局面。知识管理的概念是西方提出的,国外在20世纪80年代就己开始了知识管理的有关实践活动,但其理论的提出却是在90年代,此后开展了一系列的理论和实践研究。其形成和发展伴随着工业化向信息化转变的历程,其保障和文化氛围得益于西方对知识产权的严格保护。国人需要打破“祖传秘方”这种根深蒂固思想壁垒,改为靠法律保护自己的知识产权,还有很长的路需要走。

3.2知识孤岛

知识孤岛存在于所有需要知识共享和交换的主体之间。随着企业规模不断扩大,跨地域,多业务系统间的知识不能共享、交流,知识出现脱节,即产生知识孤岛,势必给企业的运营带来知识冗余,重复犯错,大量的垃圾知识,对处理同一对象的知识无法统一等困难。

3.3无序的知识管理

现阶段的工程项目管理还谈不上知识管理,只有些自发的、萌芽的知识管理行为,如技术文件归档、现场技术交底会、现场质量通病分析会等,在这些管理行为发生过程中,大部分显性知识都“隐性化”了--未留下可复制的资料。

3.4非结构化知识的泛滥陷阱

非结构化知识,如多格式的文档、邮件、网页等。对一个施工企业而言,非结构化知识要占90%以上,而这些知识的增长速度又非常快,往往整理文档的速度跟不上产生的速度,这就形成了非结构化知识的泛滥。从这些异构、繁杂、丰富的内容中,准确、快速地找到自己所需要的信息,非常困难。

四、施工项目知识管理实施方法

4.1知识管理规划

知识管理规划的制订要结合企业总体战略构建企业知识管理战略目标,以及战略目标实现的策略和方法;并重点思考本企业实施知识管理的切入点,以及第一步知识管理实施所要达到的目标及实施策略。从实施范围来看,开始实施知识管理,可以从最需要和最具实施价值(知识需求量大、知识重用价值高)的方面开始,如与现场施工生产密切相关的专业和部门开始、以及投标部门、人力资源部门等,再逐步推广到企业的其他各个方面。从知识管理的层次要求来看,开始可以以知识的内容管理为主、重点关键知识资源(如施工生产过程中产生的各种施工组织设计、施工方案等技术文件等)的知识的过程管理为辅的管理形式,待条件逐步成熟以后(在企业中知识管理的理念深入人心、企业信息化的水平逐步提高)(依据知识管理的战略规划)再逐步向更深的层次开展。

4.2确定知识管理程序

(1)确定目标,制定计划

这是知识管理的开始,也是指导全过程的第一步。中铁建设知识管理目标,即为知识管理战略。制定计划解决三个问题:确定知识管理的内容;正确选择知识的来源;明确收集知识的方式方法。

(2)建立知识库

知识库是企业日常业务工作产生的各种有效信息和知识汇集的结果,同时也是新的业务工作开展的基础。

(3)确定知识的收集步骤

(4)传递、共享、应用知识

(5)反馈知识

通过内部员工、相关方共享并应用知识,产生新的信息和知识,按收集渠道反馈,又形成一个新的开始,形成知识管理的闭环。

4.3进行阶段划分及制定各阶段目标

要在整个知识管理的实施推动中,按照循序渐进、逐步完善的步骤建立集团的知识体系架构;按照先整理出和主营业务相关的、特别是项目经理部各岗位工作所产生的知识,进而逐步整理出与工程项目相关的全企业各岗位工作所产生的知识、专家知识、员工的工作经验和总结等知识内容;确定这些知识内容的管理方式;通过工具平台、知识管理组织和知识管理制度逐步使知识管理工作走向正规化。为此制定近首、中、远期的知识管理目标。

4.3.1制定近期的知识管理目标

工程施工管理知识管理首期建设的目标一般是针对工程项目施工生产工作实施知识管理支持管理,它主要由以下四部分组成:

(1)项目内施工生产经验知识沉淀与共享管理

即达到在项目内的员工能有效地沉淀工作经验知识,并交流共享这些知识;

(2)项目间施工生产经验知识共享与传递管理

一要达到各现行项目经理部之间有效地传递经验知识,二要达到现行项目能有效应用过去(结束)项目的经验知识;

(3)项目经理部与项目监控管理部门之间的知识交流管理

即达到将项目施工生产部门与项目监控管理部门进行有效地交流与协作;

(4)知识沉淀、共享、交流、协作的IT平台建设

建成IT平台,能实现项目内知识沉淀与共享、项目间经验知识的共享与传递、项目施工与管理部门的知识交流等。

4.3.2中期的知识管理系统建设目标

当首期建设目标达到以后,知识管理基本解决了最核心业务知识的复制问题。下一步是要把成果扩展开来,进一步使主营业务的各方面都走向知识管理,这就是中期知识管理目标。

4.3.3远期的知识管理系统建设目标

到中期建设目标达到,标志对主营业务工作知识实现了有效地管理,但这还停留在管理知识的阶段,显然,还达不到使知识成为核心或关键生产要素的目标,所以要上升到知识地管理与工作的阶段,即实现:

(1)工作知识(包括经验知识)有机地、有效地与决策工作过程结合,决策工作过程规范本身也是工作知识的体现;

(2)工作知识有效地、有机地与业事务工作过程结合,在过程中应用知识、在过程中沉淀知识、在过程中交流知识;

(3)工作知识有效地与员工学习结合,在入职、晋职、发展的过程中科学地配置知识。而这些知识本身是完全扁平式流动,实现跨地区、跨项目、跨时间、跨部门的共享和传递。

4.4知识管理制度

4.4.1知识贡献制度

要求员工按照关键显性知识地图及时贡献跟自己岗位匹配的知识。

4.4.2知识共享制度

逐步创立组织知识共享的文化,在员工之间建立相互信任的关系。按照激励制度指定合理的激励措施,促进并奖励知识共享,阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。把向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用、及对企业知识创新的贡献等指标纳入员工考核指标。必要时可以开展培训活动或者面对面的交流活动,加快知识的共享速度和扩大知识共享的范围。

4.4.3知识激励制度

知识激励制度是保障创立组织知识共享文化的必要条件,可以在物质激励、荣誉激励和职业发展激励等方面引入相关政策。

4.5知识管理措施和机制

4.5.1对高层领导的要求

公司的高层领导必须要具有发展的战略眼光和务实的工作精神,很清楚企业的内部和外部现状,也必须对知识管理的理论和实施方法也有比较深刻的认识,这样才能很清楚想从知识管理中获得什么,企业到底需要什么样的知识管理,在知识管理的实施过程应该给予怎样的指导和支持,并在实施过程中以身作则。

4.5.2对中层管理者的要求

建筑企业管理的专业职能分工明显,企业要实现知识管理目标,需要对知识资产进行局部投资并有效协调和应用这些知识资产;作为中层管理者(各个专业职能部门的主管)应充分认识对这几个方面进行管理的重要性,并积极思考和参与。

4.5.3实施知识管理的指导思路

首先对本企业进行知识管理的战略规划,结合企业总体战略构建企业知识管理战略目标,以及战略目标实现的策略和方法;并重点思考本企业实施知识管理的切入点,以及第一步知识管理实施所要达到的目标及实施策略。对于大多数企业来说,从实施范围来看,开始实施知识管理,可以从企业最需要和最具实施价值(知识需求量大、知识重用价值高)的方面开始,如与现场施工生产密切相关的专业和部门开始、以及投标部门、人力资源部门等,再逐步推广到企业的其他各个方面。从知识管理的层次要求来看,开始可以以知识的内容管理为主、重点关键知识资源(如施工生产过程中产生的各种施工组织设计、施工方案等技术文件等)的知识的过程管理为辅的管理形式,待条件逐步成熟以后(在企业中知识管理的理念深入人心、企业信息化的水平逐步提高)(依据知识管理的战略规划)再逐步向更深的层次开展。

4.5.4注重宣传和培训

企业可以通过各种途径进行知识管理的理念宣传,企业内部刊物、报纸、网络及各种会议宣传等,阐述知识管理的概念、应用价值等。分批次对内部人员进行知识管理的培训,如对企业中高层、知识管理的实施和直接负责的相关人员、及全体员工进行培训,使之深入了解知识管理的机理、应用价值、实施方法。

4.5.5建立符合企业需求的软件平台

事实上,正是由于信息管理和信息技术等学科的发展,实现知识的积累过程、传播过程、应用过程的自动化、智能化,知识管理才真正被提出。但是,在当前,由于软件厂商对于建筑行业的陌生,市场上的软件虽名目繁多(建筑企业自身大多没有自主研发能力),可是真正符合建筑行业特点的软件还是不多,建筑企业的知识管理软件平台建设的主要途径应该是委托开发或者是合作开发。

4.5.6识别风险和阻力

建筑企业实施知识管理的主要风险之一是知识资源梳理的工作量非常巨大,实施过程中如何调动相关领域的人员积极参与,增加调研结果的真实性、有效性,是一个非常重要的问题。另一个风险就是企业的内部阻力,无论是某些保守势利的阻力,还是普遍的戒备性思维的阻力,都是一个无法的忽视的问题。

4.6制定知识管理激励政策

4.6.1以物质奖励为主

纳入员工考评来督促,推动知识管理活动最直接和最基本的手段就是直接邀请、诱导和督促员工使用企业知识管理系统。鼓励及督促专业部门和人员将个人才智贡献到企业知识库中共享、交流。

4.6.2荣誉激励

每年初(元月份)累计员工去年一年的知识管理之星上榜次数,最多的前1-3名员工由董事长颁发董事长特别奖,4-6名由集团总经理颁发总经理鼓励奖。

4.6.3职业发展激励

根据员工提供知识条目的点击率综合考虑贡献知识的数量,各子公司每月遴选出2-4名按时贡献知识、知识贡献点击率高的员工,在加薪提职中作为重要的条件优先考虑。

结论

建筑施工行业是个发展成熟、影响广泛的行业。建筑施工企业竞争越来越体现在项目管理水平的竞争,知识管理有助于提高施工项目管理水平,如何实施知识管理是施工企业应用知识管理的关键。本文就施工项目管理如何进行知识管理进行了阐述。

(1)根据企业自身情况制定知识管理规划。知识管理规划的制订要结合企业总体战略构建企业知识管理战略目标,以及战略目标实现的策略和方法。

(2)依据规划确定知识管理程序。如如何制定目标及计划等。

(3)进行阶段划分及制定各阶段目标。知识管理的实施推动中,必须循序渐进、逐步完善。

(4)制定知识管理制度。包含知识贡献制度、知识共享制度及知识激励制度等。

(5)制定知识管理的机制及措施。其中有对公司高层、中层及业务操作人团的要求;注重宣传及培训,并建立符合企业情况的知识管理软件。

建筑行业特点是规模大、利润低、材料成本比重大等,因此建筑企业的核心竞争力就是项目管理水平,而如何提高项目管理水平一直是建筑企业重点研究的方向。因此,如何将知识管理更深一步应用,通过知识管理来提高企业的项目管理水平是继续研究的方向。

参考文献

[1]中国统计年鉴2008[G],北京:中国统计出版社,北京数通电子出版社,2008-9-19.

[2]中国统计年鉴2009[G],北京:中国统计出版社,北京数通电子出版社,2009-9-21.

[3]中国统计年鉴2010[G],北京:中国统计出版社,北京数通电子出版社,2010-9-16.

工程施工项目进度风险管理 篇8

【关键词】进度风险；综合评分法；风险对策

0.工程背景

成都市合作污水处理厂I期工程土建部分，总规模为25×104m3/d，排水区域内的排水主干管按25×104mm3/d规模敷设，城市污水通过d=2000mm的总干管道重力输入成都市合作污水处理厂。工程位于成都市高新区西部园区西南片区的回笼村附近，清水河南岸，四面为农田和农房，有一条需要硬化的道路通向该场地，交通较方便。

1.工程施工特点

（1）工程施工项目包含各种大型水池构筑物，各种工艺管道预埋预留、安装与土建的配合及土建的电气、照明、给排水安装。

（2）本工程大体积混凝土浇筑量大，施工时对混凝土级配、水灰比、外加剂的掺入、振捣、施工段划分等主要技术问题要求严格。

（3）做好对各种预埋件的位置尺寸、各种预埋管件的固定位置、预埋件及预留孔位置控制等工作，是确保污水厂构筑物施工质量的关键。

2.进度风险分析

通过对工程施工特点分析，本工程影响工程施工进度的因素甚多，应进行进度风险分析及对策研究。

本标段工程涉及的风险因素如表1。

表1 成都市合作污水处理厂I期土建工程进度风险因素

3.进度风险估计

通过对关键线路的分析，存在工期风险的子项目有：

①综合楼基础开挖；②综合楼基础及一层；③综合楼二层；④综合楼三层；⑤生化楼基础；生化楼池壁及顶板；⑥终沉池基础开挖；⑦终沉池基础混凝土、池壁、顶板。

4.进度风险因素评价

根据风险识别结果，本工程的进度风险因素为4项，存在进度风险的子项目7项，施工单位组织相关专家对各风险事件进度打分赋权，按5个级别评价风险事件发生的可能性，且确定风险标准为0.80，结果如表所示。

进度风险综合评价表

5.进度风险对策

进度风险估计结果有四个明显影响进度的风险事件，应采取相应的对策措施。具体如下：

5.1雨季施工风险

雨季施工是自然环境风险，属项目外风险。采取的措施如下：

①对机电、塔吊等设备的电闸箱采取防雨、防潮等措施，并安装接地保护装置。

②原材料及半成品保护，采取防雨措施。

③雨中浇筑混凝土时，应及时调整混凝土配合比。

5.2拆迁进度风险

是业主方风险，属项目内非技术风险，可采用风险转移，严格合同条件执行。

5.3大体积混凝土水平运输风险、质量控制风险

严格控制混凝土原材料的质量和技术标准，应采取“精料方针”，粗细骨料含泥量控制在1%和2%范围内。

5.4专业配合风险

属于项目内非技术风险，主要是针对安装工程和土建工程的配合问题，严格规章制度，岗位职责分明，加强现场监督力度，定期开协调会。

6.结论

建设工程施工项目具有投资大、周期长的特点。因此，通过对工程施工项目风险的识别、估计、评价，使得风险管理者应该对其存在的各种风险和潜在损失等方面有一定的把握，对保障建设工程的顺利完成具有十分重要的意义。 [科]

【参考文献】

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