房地产公司的薪酬方案设计案例

房地产公司的薪酬方案设计案例（精选7篇）

房地产公司的薪酬方案设计案例 篇1

2009-4-24 摘 要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过H置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。

关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H置地公司

随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。

目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍，2007；杨雪冰，2007；王月新，2005；沈正宁，2007等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。

一、案例研究背景

（一）H置地公司简介

北京H置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。H置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。

（二）H置地公司薪酬现状及存在问题

近年来，随着公司规模的不断扩大及行业竞争的日益加剧，公司一直沿用的谈判制薪酬方案的弊端日益显现，主要表现在如下几个方面：

1.薪酬方案的不透明性严重影响了关键岗位人才的引进与保留。谈判制薪酬方案不透明，因而很不规范。很多专业人员对这种“密室交易”的不规范管理模式并不接受，这导致公司发展急需的城市公司总经理等高级专门人才难以引进，不少岗位长期空缺，大大影响了公司的运作效率。

2.年终奖发放额度逐年攀升，但激励效果日趋递减。由于年终奖的发放没有具体的绩效依据，可变薪酬与绩效之间本应具有的杠杆作用与激励效用并未得到应有体现。公高管与部门年终奖发放额度，均由董事长一人拍脑袋决定。虽然年终奖人均水平逐年大幅递增，但激励效果日渐衰减。

3.基本薪酬的内部公平性普遍受到质疑。大部分员工基本薪酬多年不变，少部分员工不定期有所增长，个别员工增长过快。由于缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，大大影响了员工工作积极性及主动性。

在这样的背景下，应H置地公司董事长的邀请，我们对公司薪酬现状进行了全面调查并设计了符合其产业特色及公司发展阶段的薪酬方案。

二、调查方法与数据分析

本研究采用多对一结构化访谈与全员匿名问卷抽样调查相结合的方法来获取相关实证数据。

（一）多对一面对面结构化访谈及编码

2008年1月，我们利用H置地公司在天津召开年会期间，对出席本次会议的23位一级部门正副职（本研究定义为高层管理者，简称高管）进行了多对一的结构化访谈。访谈内容主要包括高管的薪酬满意度、内部公平性及外部竞争力的自我感知及权力与资源配置、高管激励模式等几个方面。访谈结束后，由各访谈小组对访谈记录逐一进行编码并独立校对，最后经课题组全体人员共同提炼，结论如下：

1.薪酬满意度。受访者中有65%的人表示基本满意，4%明确表示不满意，31%表示说不清楚。

2.薪酬外部竞争力。总部职能部门高管普遍认为公司薪酬具有一定的市场竞争力，而城市公司高管的看法则相反，呈现出明显的集群分歧。

3.薪酬内部公平性。认为基本公平与不太公平者各约占50%，个体差异很大且无明显规律可寻。

4.高管权力及资源配置。受访者普遍反映，公司目前没有赋予他们足够的资源和权力去促进下属工作的积极性、主动性及创造性。

5.高管的长期激励。受访者普遍认为，公司薪酬方案中对高管的长期激励在功能上是缺失的。

（二）全员匿名问卷抽样调查及结果分析

匿名问卷包括薪酬外部竞争力、内部公平性、个人公平感、薪酬理解度等四个采用自陈式Likert5级量表调查的薪酬自我感知维度，以及一个薪酬支付要素（岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素）偏好排序题。

匿名调查问卷在H置地公司员工代表大会上共发放190份，回收有效问卷172份。其中，高层管理者20人，中基层管理者73人（中层23人，基层50人，为统计方便本文并称为中层管理者，下同），基层员工79人。有效问卷经SPSS统计软件处理后，得到了各级员工对薪酬现状的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：

1.薪酬现状的自我感知

薪酬现状自我感知是员工对个人薪酬现状的综合感受，包括薪酬理解度、外部竞争力、内部公平感、个人公平感四个维度（见图2）。

（1）薪酬理解度。从图2中可以看出，中层管理者薪酬理解度的得分（2.7）明显低于高层管理者与基层员工（3.0），说明公司中层管理者最不清楚自己薪酬支付的标准及原则。

（2）薪酬外部竞争力。高层管理者的评分（3.6）高于中层管理者（3.26）及基层员工（3.22），说明公司员工层级越高，薪酬越具外部竞争力。

（3）薪酬内部公平感。高、中、基层员工的评分分别为2.85、3.11、3.16，说明公司员工层级越高，对公司薪酬内部公平性的评价越低。

（4）薪酬个人公平感。中层管理者评价（3.72）明显高于高层管理者（3.15）和基层员工（3.06），说明公司中层管理者自我感觉最公平，高层管理者次之，基层员工最低。2.薪酬支付要素偏好分析

对不同层级员工支付要素偏好进行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基础上，对第一因子按序次分别赋予9、8、7分，第二因子按序次分别赋予6、5、4分，第三因子按序次分别赋予3、2、1分，则可得公司不同层级员工薪酬支付要素偏好排序，见表1。

根据表1并结合20／80原则可以看出，H置地公司高层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（11分）、岗位职责（9.5分）和公司绩效（8.5分）、部门绩效与个人绩效（同为8分），贡献率为100%。中层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（14分）、个人绩效（14分）和岗位职责（11分），3项合计贡献率为86%。基层员工薪酬支付要素偏好依序为：岗位职责（16分）、个人能力（14分）和物价水平（8分），3项合计贡献率为85%。由此看来，H置地公司全体员工都认为岗位职责与个人能力是其薪酬方案设计的最基础要素。有所不同的是，高层管理者认为还应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，并以此作为薪酬支付一个重要因素；中层管理者认为还要充分考虑个人绩效，而基层员工则认为物价因素也是薪酬方案设计中需考虑的因素。

（未完待续）

作者：李永瑞 毕妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 来源：《中国人力资源开发》2009年第2期

责任编辑：俞江月

房地产公司的薪酬方案设计案例（下）

2009-4-24

三、H置地公司薪酬方案设计

（一）H置地公司薪酬方案设计原则

基于前期对H置地公司的实证调查，我们经反复讨论，确定了H置地公司薪酬方案设计应遵循如下原则：

1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则

调查发现，H置地公司全体员工对公司薪酬的内部公平性与外部竞争力都不够满意，并一致认为岗位职责与个人能力是薪酬支付要素的重要依据：“以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“内部公平性与外部竞争力相结合”的原则。2.因需而变的层级差异性原则

调查发现，不同层级员工在薪酬认知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的薪酬方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。3.压力传递与收益共享相结合的原则

调查发现，H置地公司高层管理者普遍反映他们的权力及资源配置不足，高管的长期激励机制缺乏系统的制度安排，希望其薪酬方案的设计应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，而中层管理者在薪酬支付要素偏好中特别强调了个人绩效，基层员工特别强调了物价水平。基于此，有必要通过“目标责任书”来明确高层管理者与公司之间的责权利关系。

（二）H置地公司薪酬方案设计

基于如上原则，我们对H置地公司的薪酬方案设计进行了个案性的实证探讨，要点如下： 1.岗位评价

课题组运用Hay咨询公司的岗位评价工具对公司的六大职能中心及城市公司的全部岗位进行了岗位评价，并以此来确定岗位工资。岗位评价分别从岗位职责、专业背景、沟通协调、问题解决等四个要素来进行评估，每个要素对应权重值由公司高管与我们确定（见表2）。另外，根据岗位评价的分数，以50分为单位进行分级，将公司决策层（董事长、总裁、副总裁等）以下高级、中级及基层岗位一共划分为12级。

2.薪酬调查与岗位工资定位

基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，我们在全面参考了太和公司2007对跨区域开发的31家房地产开发企业薪酬市场调查数据的基础上，基于H置地公司各级员工薪酬现状，决定把H置地公司基层员工岗位工资从当前60-65分位调整到75-85分位；中层管理者岗位工资从当前65-70分位调整到80分位左右；高层管理者岗位工资仍然保持当前90分位不变。此外，根据H置地公司在行业中所处中等偏下地位及公司人力资源现状，对一些为公司创造高价值，市场上又极为稀缺的专业人才，如土建工程师、工程造价师等，岗位工资实行了程度不等的升级。最终确定了各岗位等级对应的薪点，其中1-5级为15元/分；6级为16元/分；7-9级为25元/分；10级以上为35元/分。运用岗位评价得出的分数乘以对应级别的薪点即得出各岗位的岗位工资。表3是H置地公司总部相关岗位价值评估结果、对应岗位等级及岗位工资资料库截图。

3.绩效工资设计

岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，较好地体现了薪酬方案设计的内部公平性与外部竞争力相结合的原则。而压力传递与收益共享相结合及因需而变的层级差异性的原则，主要通过绩效工资的设计来体现，具体方案如下：

（1）一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。

①绩效考核系数低于基准考核系数50%（不含）者，不享受年终绩效工资。

②绩效考核系数为基准考核系数50%～100%者，年终绩效工资核发公式为：P1＝（基准年薪×30%×｜基准考核系数／实际考核系数-2｜）。

③绩效考核系数为基准考核系数100%以上（不含）者，年终绩效工资核发公式为：P2＝（基准年薪×30%×2×实际考核系数／基准考核系数）。

（2）二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在年薪中的比例与在不同季度的分配比例见表4。

二级部门负责人（含）以下员工季度奖与个人季度绩效考核系数挂钩，季度奖金二季度奖基数个人季度考核系数；如果所在一级部门绩效考核系数低于基准考核系数，不另发年终奖；如果高于基准考核系数，年终奖核发公式为：

P3＝[基准年薪×季度奖在年薪中的基准比例×个人绩效考核系数加权平均值×（一级部门年终实际考核系数／一级部门基准考核系数-1））

四、总结与展望

本案例研究采用匿名问卷调查的定量研究与结构化访谈的定性研究的方法，结合H置地公司的实际，基于调查结果，凝练出“高层具有成就感、中层具有自豪感、基层具有安全感”的薪酬方案设计理念，并在此基础上提炼出“内部公平性与外部竞争力相结合”、“压力传递与收益共享”及“因需而变的层级差异管理”薪酬方案设计的三条基本原则。由于H置地公司是一家典型的本土民营房地产开发企业，其薪酬方案设计过程中所面临的诸多问题不仅是众多的中国民营房地产开发企业所面临的共同问题，也是其他所有制形式企业所面临的共同问题。所以，本研究不论是研究工具与研究方法，还是由此提炼出的相关结论，对不同所有制、不同行业企业的薪酬方案设计，都具有相当的借鉴意义。

需要指出的是，本研究所设计的薪酬方案，是针对北京H置地公司在特定发展阶段所面临的具体问题而提炼出的解决方案，在将相关结论及理论成果推广至其他房地产开发企业，甚至其它类型的企业时，由于各企业所处发展阶段，所面临的经营环境等诸多因素不同，还需谨慎对待，这也是今后研究需要进一步探讨的问题。

作者：李永瑞 毕妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 来源：《中国人力资源开发》2009年第2期

房地产公司的薪酬方案设计案例 篇2

截至2007年年底, 公司共有39人, 多数为专业技术人员, 97%的人员具有大专以上学历。公司改制时的15名股东当中, 有11名股东仍在公司工作, 其中9人担任中高层管理职位, 他们在公司工作的时间均超过了十年。除此以外, 还有两名非股东员工也在公司工作了八、九年, 其余员工在公司工作的时间普遍较短。

通过多方面的信息收集, HX公司成立后, 先后进行过三次工资普调, 都是在市场薪酬水平整体上涨后进行的, 且上调后的工资水平略高于市场平均水平。根据HX公司现有薪酬制度, 员工的薪酬包含四个部分:工资、奖金、福利和补助。各类人员的薪酬水平大致是:总经理年薪为5.5万元, 副总一级的工资在4.2万元～5万元;中层管理人员:处室主任和处长一级的年薪在2.8万元～3万元;普通员工 (包括专业技术人员、业务人员和一般行政人员) 的工资最高不过每年2.1万元。此外, 所有人员还享有1000元的福利。员工对福利和补助的意见不大, 主要不满足于工资和奖金的发放。

针对所了解到的情况, 咨询小组提出了诊断报告, 指出HX公司的问题主要在于:

一、工资追随策略已经不能保证公司对人力资源的需求

公司长期以来奉行工资追随战略, 在劳动力市场供大于求的外部环境下, 虽然工资水平与市场平均工资持平或略低于市场平均工资, 但仍能招到适当的人员。但是自2006年下半年开始, 外部环境发生了巨大变化。首先是物价水平快速持续上涨, 尤其是食品等生活必需品价格涨幅较大, 公司工资没有根据物价水平的上涨做出调整, 造成员工实际收入的下降。其次, 劳动力市场竞争加剧。随着顺驰等大公司进驻洛阳, 加上近年来房地产公司普遍的规模膨胀, 对从业人员的需求大量增加, 其工资水平自然水涨船高。这些因素共同导致HX公司薪酬吸引力进一步下降, 不仅吸引不到能力强的胜任者, 公司现有员工在外部环境的诱惑下也人心思变, 尤其是一些员工跳槽后反馈回来的信息是工资几乎翻了一番, 这对留在公司的人员造成了很大的刺激。因此, 员工要求涨工资的呼声很强烈, 但公司迟迟没有行动。

二、公司薪酬制度不合理

首先, 公司严格的岗位工资制把员工都赶进了狭窄的行政管理通道中。只要职工的岗位没有变动, 工资就不会有任何变化, 工作年限、工龄、技术职称、学历等因素的变化都不予体现。这种薪酬制度意味着员工只有晋升到管理职位才能获得工资上调, 但是公司规模小, 管理职位有限, 晋升到中高层位置的机会比较少。公司现有的十位中高层领导中, 有九位是改制时的股东, 他们业务精熟, 位置稳固。唯一不是股东的是办公室主任, 他三年前应聘来到公司, 此人办事周密, 有创新思想, 对公司未来发展以及内部管理的看法颇有见地, 从外部聘请专家解决问题正是办公室主任向老总提议并积极促成的。在这样的情况下, 普通员工的晋升通道基本被堵死, 因而工资也被限制在低水平上。其次, 员工收入和公司获利状况以及个人绩效之间的联系主要表现在年终奖金上, 但奖金在总收入中占的比重很小, 而且优秀员工和一般员工之间的差距很小, 无法体现出贡献的差别。这种表面的“公平”, 实际上是对绩效良好者的一种惩罚, 导致他们有强烈的不公平感。

咨询人员的诊断结论为:第一, HX公司在薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距在50%～100%。第二, 在薪酬结构上存在的问题是工资等级设置偏少, 变化适应性差, 同时单纯突出行政管理职务因素, 不利于调动其他人员, 尤其是专业技术人员和业务人员提高自身能力的积极性。第三, 从未进行岗位价值评估, 岗位工资不能反映其岗位价值、承担责任、要求能力的高低, 在一定程度上存在着平均主义。第四, 员工的收入多少和企业整体业绩以及个人业绩的关联不强, 员工既不能分享企业发展利益, 也难以靠自身努力显著提高收入。这些问题已经严重影响到了公司人力资源的质量, 并降低了现有员工的忠诚度。所以, 必须立即着手解决, 否则将对公司发展产生严重的负面影响。

三、对HX公司薪酬改革所提出的建议及实施措施

咨询小组就他们对公司状况的判断与公司高层管理者进行了深入交流, 提出了解决方案。该方案包括以下几个部分:

第一, 根据要素计点法进行岗位评估, 确定公司每一个工作岗位的价值。为此, 咨询小组拿出了一个基于责任因素、岗位要求的知识和技能、工作所需努力程度、工作环境四大方面的岗位价值评价表, 交由公司进行讨论并提出修改意见。在确定了评价指标及其分值之后, 公司先后组织了两次岗位价值评估会, 每次会议由所有的中高层管理人员参与, 咨询专家和外部聘请的同行业专家也参与打分和讨论。讨论过程中, 一旦大家对某个职位评分的离散度比较大, 就要再次拿出岗位说明书来一一对照, 并由该部门负责人按照“对事不对人”的原则对其中有分歧和疑问的地方进行解释, 然后大家重新打分。通过反复评分、交流、调整, 最后得到了公司所有岗位的评分。然后进行归类分组, 将分值接近的岗位划归一组, 并取中值。这样, 公司可以根据劳动力市场的薪酬水平确定每一分的薪酬值, 比如一分代表10元, 如果办公室文员属于150这个等级, 则其薪酬中值为1500元。当出现物价水平上涨或者工资水平普遍上涨的情况, 公司只要相应提高每一分的薪酬值, 即可方便地调整员工工资, 而不会改变各种岗位的相对价值。如果某一岗位的工作内容发生改变, 可以按照岗位价值评价表重新对其价值进行评估, 然后划归相应等级。

第二, 咨询专家设计了一个覆盖公司全部岗位的薪酬等级表。该表包括10个级别, 每个级别又分为12等, 各等之间相差5%～7%, 相邻级别间有30%的重复率, 同时最低级别向下延伸30%, 最高级别向上延伸30%, 以便对于奖惩和级别改变留出余地。薪酬等级表提交公司进行讨论和修订。

第三, 将岗位价值评价的各组分配在薪酬等级表的相应位置上, 并确定变动范围, 每组大概包括六到九个薪等, 以便根据职工的工龄、职级、工作状况 (比如连续两年被评为优秀可获得工资等级的晋升) 等因素的变化进行调整, 使员工工资有相应的上升空间。

第四, 制定员工职业发展通道管理办法。将公司员工分为三个系列:行政管理系列、专业技术系列、服务业务系列。每一系列均有自己的发展通道, 分为不同的职级, 每一职级又划分为两到三个职等, 并制定职等、职级的晋升条件, 这样可以保证员工在工作岗位没有发生变化的情况下, 由于工作能力、工作经验的提高, 获得职业发展并在薪酬等级上得到提高。

第五, 由公司制定奖励办法, 基本原则为高层领导的奖励部分占其年总收入的40%, 中层领导为30%, 基层员工为20%。对于工作绩效的评定分为四个等级:优秀、良好、合格、不合格。各等级之间拉开差距, 绩效评定办法另外制定。除此以外, 另设总经理奖励基金, 由总经理对本年度为公司发展做出重大贡献的人员进行奖励。

咨询小组与公司合作非常顺利, 各项工作按照计划有条不紊地开展, 其间咨询人员就绩效管理和薪酬管理等问题在公司做了几次讲座, 员工反响良好。最终, 咨询专家将所有的方案交由公司进行决策并实施。

至此, 问题似乎得到了妥善解决。但是, 水波刚平风乍起。在公司新的薪酬方案准备公布实施前, 咨询专家发现公司擅自对价值比较低的岗位进一步调低分数, 使之处于薪酬等级表中更低的位置。咨询人员立即请公司暂缓公布方案, 并就这一调整询问原因。经过深入交流, 发现公司调整的主要原因在于公司领导层中存在着浓重的“精英思想”。他们认为公司的业务骨干拥有人力资本, 即丰富的专业知识、经验和较强的工作能力, 就如企业这台大机器上的精密部件和核心部件, 必须好好保养。因此, 完全支持通过岗位价值评价进一步认清各关键岗位的价值, 普遍提高任职者的工资水平, 并将由此而增加的付出视为投资而不是成本, 以期业务骨干为公司创造更大的价值。此外, 公司还准备对目前为非股东的关键人才赋予一定的股份, 增强其忠诚度, 提高他们的留职意愿和工作热情。在对精英提高重视的同时, 公司认为价值低的非关键性岗位对公司业绩的影响不大, 其从业者只是拥有通用知识和技能的劳动力, 是市场上俯拾皆是的通用人才, 可以随时更换, 提高工资只能增加企业的成本。

咨询专家首先就公司的财务状况进行了确认, 得知公司的收益一直相当好, 按照原方案支付薪酬没有任何问题。然后指出公司的“精英思想”固然有一定的道理, 尽管20%的精英创造了80%的效益, 但是, 如果没有普通员工的良好配合, 精英的作用将大打折扣。HX公司优秀的办公室主任常常为手下没有得力的文员而忙得焦头烂额, 各处室的领导也为凡事不得不亲力亲为, 工作太累而颇有怨言。他们虽然身居管理者的岗位, 但是每天忙于做各种技术性的工作, 根本没有时间提高管理水平。公司老总要求中高层管理者定期参加管理培训, 写学习心得, 但是各处室的经理们却常常推三阻四, 应付差事, 恰恰是由于他们忙于业务实在抽不出时间造成的。此外, 公司必须认识到, 非关键岗位的任职者虽然是通用人才, 但是随着在公司工作时间的延续, 其所积累的本公司的专有知识越来越多, 比如办事程序、人际关系、相关客户等, 这些知识对本公司具有特殊价值, 也属于本公司的无形资产。根据组织社会化理论, 员工在企业中的时间越长, 对企业和工作的了解就越深刻, 在其他条件一定的情况下, 绩效就会越好。如果由于薪酬导致非关键岗位人员的大量流失, 等于公司的无形资产不断缩水。根据人力资源门户网站HR.com的调查, 招聘新员工的成本是挽留老员工费用的2～3倍。因此, 如果员工流失率高, 对企业来说, 非但不是成本的节约, 反而是成本的增加。公司高层管理者必须认识到, 当前公司面临的主要问题恰恰是公司的薪酬调整滞后, 工资水平低于市场平均水平, 造成公司招聘到的只能是“次品劳动者”。由于他们不能胜任岗位职责, 公司就越发觉得不应该支付给他们高工资, 由此形成恶性循环, 最终将严重影响公司的运转。解决办法则是用合理的工资招聘胜任的人员, 再通过激励进一步提高他们的工作效率, 这样就能转变为良性循环。

就在公司高层管理者迟疑不决的时候, 调整后的薪酬方案通过非正式渠道泄露了出去, 在公司引起了轩然大波。工资较低的员工由于受物价上涨的影响更大, 对此次工资调整极为关注。当他们打听到按照调整后的方案, 他们的实际收入基本没有变动, 和中高层管理者的差距进一步加大后, 立即表现出强烈的不满, 很多人都表示如果公司真这么做, 他们就马上辞职。中高层管理者和技术骨干虽然为自己在本次调整中能获得显著的工资上涨而高兴, 但是对可能由此引起的公司人员动荡也表示出一定的忧虑。

公司领导最终经过慎重考虑, 接受了咨询专家的建议, 按原定方案推出了薪酬调整计划。员工们看到自己反映的问题引起了管理层的重视, 并在实施方案中有所体现, 工资水平得到了合理调整。同时, 绩效差异和职业发展问题也得到了解决, 新的绩效管理制度和职业发展规划使自己仍有大的发展空间, 员工纷纷表示满意。公司进一步表示由于公司工资调整的滞后, 使大家遭受了一定损失, 决定按照新的工资标准, 为大家补发六个月的工资差额。这一决定更是让大家深受感动, 觉得公司领导能够体察下情, 真正为大家着想, 一时间人心大振。另外, 公司也以新的薪酬标准很快招到了合适的人选。

H公司薪酬体系优化案例分析 篇3

2014-12-16 23:38:39

一、项目背景

H公司是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，公司发展迅速，成为行业里的佼佼者，但进入21世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越激烈，H公司一直没有大胆的走出去，而又没有较大的资金实力去开拓新的矿源。使得H公司这些年一直在走下坡路。

受2013年市场黄金价格波动的影响，H公司今年前三个季度亏损2千多万。在金价不出现大幅上涨的情况下，今年的全年亏损局面不会改变。

H公司的奖金与企业的利润是进行挂钩的，利润的20%成为全员的奖金池。在去年盈利的情况下，奖金非常可观，尤其是高管，其薪酬总额超出绝大部分国企高管的薪酬。

但是按照公司的考核办法，今年亏损严重的情况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额的10%来补偿公司亏损。奖金发放问题成了企业员工普遍关注的问题。由于该公司固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己的薪酬水平不包含奖金会远低于市场水平。一时之间，公司人心浮动，部分员工已经开始离职，还有部分员工开始向公司抱怨自己的岗位价值要比别人高，但拿到的薪酬确实一样的，认为自己应该加工资，还有的员工开始争取更多的下井补贴、高温补贴等项目。

这一系列的由奖金发放引发的薪酬问题摆在H公司的面前，成为了H公司最棘手的难题。

二、H公司薪酬体系问题解析

H公司的薪酬有其自身的特点，表面看起来是发放奖金的问题，在效益好的年份，人人都有高额奖金拿，高额的奖金掩盖了公司薪酬管理的漏洞。一旦出现盈利状况不好的年份，薪酬的各种问题就会暴露无遗。

经过深入的调研诊断，我们发现，H公司在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远解决H公司的薪酬体系的问题，必须对薪酬现状进行深入的分析，笔者根据H公司的薪酬现状，从薪酬的内部公平性、激励性、竞争性等方面进行深入分析。

问题点1：内部公平性方面

1)职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。2)同一岗位上的薪酬没有体现任职者能力的差异，对高能者和绩优者不公平。

解析：

薪酬的内部公平性主要体现在三个方面，即3P付酬理念，即：岗位价值、能力、绩效。在H公司，企业的付酬理念是混乱的。首先，岗位价值没有经过评估，而是以传统的国有企业的行政级别来定薪，比如部门经理就全部都属于10级，薪酬全部为8000元，完全没有体现出岗位价值的差异，不同的部门经理，其价值并不一定是完全一样的，而应该存在某种程度的差异。其次，H公司的人员薪酬没有考虑到员工能力的差异，也就是说只要是部门经理，薪酬都一刀切，不管能力高低都是拿同样的薪酬，这样必定会造成对高能力员工的不满情绪。最后，员工薪酬的差异在绩效方面也没有体现，干多干少，干好干坏都一样，这样会导致员工的工作积极性下降。

问题点2：员工激励性方面 1)没有凸显对核心职位价值的倾斜度，薪酬激励重点不突出 2)薪酬和绩效没有实现对接，激励性不足

3)薪酬结构不合理，浮动工资和自身工作业绩关联度低 解析：

在员工激励方面，H公司的薪酬激励不合理。首先，核心职位的薪酬并没有采取特殊的薪酬保留策略，而是与其它职位采取一样的策略，也就是说职位的高低拿的奖金区分度不高。其次，薪酬与绩效没有实现对接，业绩表现好的员工不能拿到应有的奖励，公司的奖金发放与公司的利润进行挂钩，进行二次分配时的标准也缺失。最后，员工的薪酬结构也不合理，薪酬结构中浮动工资的比例过大，固定工资的比例过小，浮动工资部分有绩效奖金和年终奖金，但是挂钩的是公司的整体利润，而不是自身工作相关的业绩考核指标。这容易出现一旦经营业绩不好的年份，员工的薪酬会特别低的情形，从而造成员工队伍的不稳定。

问题点3：外部竞争力

1)核心技术骨干的薪酬缺乏外部竞争力，难以吸引优秀人才 2)特殊工种（如井下工作人员）的福利津贴有待提高

解析：

由于H公司对外部市场数据缺少了解，核心人才的薪酬给付缺少与市场的比较，而是拍脑袋拍出来的，这种定薪方式导致核心骨干人才的薪酬缺乏市场竞争力，从而造成核心人才的流失，且这种薪酬难以招聘到优秀的人才。另一方面，由于一些特殊工种的工作环境比较恶劣，需要下井，存在一定的危险性，这批人员的薪酬给付方面，应该考虑环境的因素，在福利津贴方面，也需要给予关注。

三、解决方案

基于对H公司薪酬体系现状的深入分析，笔者认为，H公司的薪酬问题是彼此相互关联的，要从系统上解决这些薪酬问题，需要采取体系化的思路才能解决，为此，我们采取了如下的解决步骤：

1.对H公司进行职位价值评估。通过职位价值评估，一方面建立了公司内部的等级架构。反映各个职位的工作复杂程度及重要性，确定职业及提升的路径，宏观了解职位之间的相互关系。另一方面，为制定公平合理的薪资架构提供可靠依据，便于与市场进行接轨。

2.结合企业实际情况，制定薪酬策略。制定薪酬策略时应充分考虑企业的战略和不同的发展阶段以及企业的文化，更要参照市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素，同时还要结合对企业薪酬成本的承受能力等。结合H公司的实际情况，由于公司效益不太好，处于亏损边缘，薪酬成本的承受能力较弱，对于一般岗位采取滞后策略，即低于市场水平的薪酬策略，即25-30分位左右。对于核心骨干，关键岗位的人才采取跟随策略，与市场水平持平，即40—50分位左右即可。对于公司高管，采取领先策略，略高于市场水平，在70分位左右即可。

3.选择薪酬结构。薪酬的内部结构一般有三种形式，如下图所示：（结构一）（结构二）（结构三）

每种薪酬结构都有其不同的特点或者适应性。如下表所示

结构 结构一 结构二

特点

激励与保留效果兼顾

适应性

设计复杂，适应性最广

最稳定，保留效果最强 适合成熟企业、高管和职能部门

强烈的结果导向，适合销售部门，但由于收入以奖结构三 激励效果最强

金为主，会导致招聘困难和引发员工的不安全感，人才保留效果差。

结合H公司的特点，笔者建议采取稳定性较强的薪酬结构二，这样的好处是薪酬相对稳定，便于留住人才。

在薪酬结构内部的比例方面，笔者也进行了相应的调整。原先H公司内部薪酬结构比例如下：

总监层、经理层的固浮比差距过大，固定占比过低，浮动占比过高，薪酬显性化不足，保障性过低，员工感知度偏低；同时由于浮动比率过高，福利和补贴占比过低，薪酬结构不合理。这也是为什么去年薪酬收入很高，而今年沿用去年政策，将会导致薪酬大幅缩水的原因。在与市场进行薪酬数据对标后，笔者将H公司的薪酬结构进行了重新的切分，调整后的比例为：

通过薪酬结构比例的调整，使得H公司薪酬的涨幅在可控的范围之内，而不至于出现一旦盈利状况不好，员工的薪酬将出现非常大的波动。将固定部分的比例增加，能增加员工薪酬的保障性，对于稳定员工队伍有较大的作用。减少浮动部分的比例也能得到员工的支持，因为按照今年的利润情况，奖金部分是完全拿不到的，甚至还要员工倒贴补助公司利润亏空。薪酬结构比例的调整有效的解决了H公司目前面临的危机。

对于浮动部分的工资，我们建议H公司建立与个人业绩相关的考核体系，不能象过去那样全部员工都与与企业利润挂钩。

4．薪档划分。同一职位中，不同的任职者胜任力不同，业绩表现不同，其薪酬可以有一定的差异，为了区分这种差异，我们在给H公司设置薪酬的时候，就根据其特点划分了7档。具体如下：

– 学习级（1、2档）：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能

– 应用级（3、4档）：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与岗位要求较为匹配，能够胜任本岗位工作

– 拓展级（5、6档）：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造

– 领导级（7档）：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力

通过薪档的划分，明确了不同能力、业绩表现的员工，即使在同一级，也可以有差异。鼓励员工通过提升个人能力，从而达到增加薪酬的目的。5.薪酬测算与薪酬调整。在薪酬测算方面我们主张采取稳健式的薪酬调整方式，涉及薪酬变动的员工一律按照只升不降的方式进行，同时对于涨幅过大的员工，我们设置了增长率为20%的封顶线，采取小步快跑的方式进行薪酬调整。

通过以上步骤，H公司搭建起了全新的薪酬体系，薪酬体系体现了内部公平性、激励性以及外部竞争力。薪酬总成本也得到了有效的控制。整个方案经过三个月的试运行，起到了良好的效果，大部分的核心人才得到了保留。

【作者简介】

肖作举，资深人力资源顾问，澳门城市大学MBA，曾在国企、民企任职绩效薪酬经理、人力资源总监等职务，并在多家管理咨询公司担任高级顾问、资深顾问，现为中国HR实战名家网首席顾问、首席讲师。

房地产公司稽查案例判决书 篇4

原告：安徽省高程电子科技有限公司，住所地安徽省合肥市蜀山区稻香楼9号蜀山经济开发区标准化厂房综合楼七层，组织机构代码61030114-2。

法定代表人：王刃，该公司董事长。

委托代理人：孙潮群，安徽众城高昕律师事务所律师。委托代理人：陶扬，安徽众城高昕律师事务所律师。

被告：合肥市国家税务局稽查局，住所地安徽省合肥市长江中路432号，组织机构代码78652113-0。法定代表人：朱才群，该局局长。委托代理人：俞勇，该局案件审理科科长。委托代理人：孟超，安徽天禾律师事务所律师。

原告安徽省高程电子科技有限公司（以下简称高程公司）不服被告合肥市国家税务局稽查局（以下简称市国税稽查局）税务行政处理决定一案，于2014年3月6日向合肥市蜀山区人民法院提起行政诉讼。因市国税稽查局提出管辖权异议，合肥市蜀山区人民法院将该案移送至本院审理。本院于2014年4月9日立案受理后，于同年4月14日向市国税稽查局送达了起诉状副本及应诉通知书。本院依法组成合议庭，于2014年5月14日公开开庭审理了本案。原告高程公司的法定代表人王刃及委托代理人孙潮群、陶扬，被告市国税稽查局的法定代表人朱才群及委托代理人俞勇、孟超到庭参加诉讼。本案现已审理终结。市国税稽查局于2013年10月23日作出合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，认定高程公司于2011年2月至4月取得的上海天极实业有限公司（以下简称天极公司）开具的3份增值税专用发票经证实为虚开增值税专用发票，高程公司申报抵扣的税款11284.22元依法应于认证抵扣当期转出进项税金，故限定高

程公司于15日内到市国税稽查局将税款11284.22元及滞纳金缴纳入库，并进行

相关财务调整，同时将调账情况函告市国税稽查局，逾期未缴，将依照《中华人民共和国税收征收管理法》第四十条规定强制执行。市国税稽查局于2014年4月22日向本院提供了以下据以作出具体行政行为的

证据以及法律依据：

已证实虚开通知单、“叶环建”虚开销项汇总及三份增值税专用发票，证明本案所涉三份增值税专用发票为虚开。

司法报告书、刑事判决书，进一步印证本案所涉三份增值税专用发票为虚开。

询问通知书、税务检查通知书、税务事项通知书、税务处理决定书以及送达回证，证明市国税稽查局作出的行政行为程序合法。法律依据：《中华人民共和国增值税暂行条例》、国家税务总局《关于纳税人善意取得虚开的增值税专用发票处理问题的通知》（国税发（2000）187号）。

高程公司诉称：2011年，高程公司从网上联系到天极公司，于2011年2月和

3月与天极公司以网签形式分别签订了三份购货合同，货款由高程公司以转账方式全额汇给天极公司，货物和三份增值税专用发票由天极公司通过快递方式邮寄给高程公司。同年3月和8月，高程公司将三份增值税发票向主管税务部门申报认证，在核验税票之后办理了抵扣。后上海市金山区国税稽查局认定该三份增值税发票为虚开，市国税稽查局据此向高程公司下达了税务处理决定书，认定高程公司取得三份增值税专用发票系违法，要求高程公司缴纳已经抵扣的税款11284.22元及滞纳金。高程公司与天极公司系正常的贸易往来，税票取得合理合法，市国税稽查局认定的违法事实不能成立，请求法院依法撤销市国税稽查局作出的合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，退还高程公司缴纳的税款11284.22元；本案诉讼费由市国税稽查局负担。高程公司在举证期限内提供了以下证据：

1.合国税稽处（2013）2010号税务处理决定书，证明市国税稽查局作出的具体行政行为侵犯了高程公司的合法权益。

2.安徽省合肥市国家税务局的行政复议决定书，证明高程公司就市国税稽查局的税务处理决定履行了行政复议前置程序，符合起诉条件。3.产品采购合同三份、记账凭证、交通银行结算回单复印件、增值税发票三份、产品入库单五份，证明高程公司与天极公司关于元器件的采购系真实贸易往来，取得的三份增值税发票合法，不存在违法事实。4.增值税纳税申报表、企业网上认证结果通知书、企业网上认证结果清单，证明高程公司就三份增值税发票向税务主管部门纳税申报，并通过认证准许抵扣，说明此三份增值税发票真实合法，高程公司不存在违法事实。市国税稽查局辩称：

一、高程公司取得的三份增值税专用发票均为虚开发票的事实清楚，证据充分。《中华人民共和国发票管理办法》第4条规定，国务院税务主管部门统一负责全国的发票管理工作。省、自治区、直辖市国家税务局和地方税务局依据各自的职责，共同做好本行政区域内的发票管理工作。高程公司取得的三份增值税专用发票均由位于上海市金山区的天极公司所开具，上海市金山区国家税务部门依法有权对本案所涉三张增值税专用发票是否属虚开作出认定。根据上海市金山区国家税务局稽查局于2013年6月3日出具的《已证实虚开通知单》，高程公司取得的三份增值税专用发票均为虚开发票。

二、市国税稽查局作出的税务处理决定适用法律准确，依法应予维持。1.国家税务总局《关于纳税人善意取得虚开的增值税专用发票处理问题的通知》（国税发（2000）187号）规定，购货方与销售方存在真实的交易，销售方使用的是其所在省（自治区、直辖市和计划单列市）的专用发票，专用发票注明的销售方名称、印章、货物数量、金额及税额等全部内容与实际相符，且没有证据表明购货方知道销售方提供的专用发票是以非法手段获得的，对购货方不以偷税或者骗取出口退税论处，但应按有关法规不予抵扣进项税款或者不予出口、退税；购货方已经抵扣的进项税款或者取得的出口退税，应依法追缴。2.《中华人民共和国增值税暂行条例》第9条规定，纳税人购进货物或者应税劳务，取得的增值税扣税凭证不符合法律、行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的，其进项税额不得从销项税额中抵扣。综上，高程公司的诉讼请求不能成立，请求法院驳回。经过庭审举证、质证，双方当事人的质证意见如下：

高程公司对市国税稽查局提供的证据质证意见为：对市国税稽查局提供的所有证据的真实性、合法性和关联性均无异议，但对其证明目的有异议，认为高程公司取得三份增值税发票系善意取得，不存在违法行为；另外，市国税稽查局在上海市第一中级人民法院的刑事判决尚未生效的情况下作出税务处理决定，系程序违法。

市国税稽查局对高程公司提供的证据质证意见为：对证据

1、证据2和证据3的真实性、合法性和关联性均无异议；对证据4的真实性无异议，但认为该三份增值税专用发票是虚开的，不能抵扣，已经抵扣的进项税款应依法追缴。

因高程公司对市国税稽查局提供的证据均无异议，市国税稽查局对高程公司提供的证据真实性也无异议，本院对双方当事人提供的证据的真实性、合法性和关联性予以确认。

本院根据确认的证据以及当事人的陈述，查明事实如下：

2011年，高程公司通过网上联系到天极公司，分别于2011年2月和3月与天极公司以网签形式签订了三份购货合同，货款由高程公司以转账方式汇给天极公司，并通过快递的方式收到了货物和三份上海增值税专用发票，该三份增值税专用发票均由天极公司开具，分别为：发票代码3100104140、发票号码20304860、价税合计46518元；发票代码3100111140、发票号码01869585、价税合计1180元；发票代码3100111140、发票号码01869586、价税合计19344元。同年3月和8月，高程公司将该三份增值税发票向主管税务局申报认证并当期抵扣。

2013年6月3日，上海市金山区国家税务局稽查局向安徽省合肥市国家税务局出具《已证实虚开通知单》，证实高程公司于2011年2月至4月取得的天极公司开具的三份增值税专用发票系虚开。2013年6月18日，市国税稽查局向高程公司出具询问通知书和税务检查通知书，并于同年7月2日向该公司出具税务事项通知书，通知高程公司其取得虚开的三份增值税专用发票的进项税额不得从销项税额中抵扣。

2013年10月23日，市国税稽查局对高程公司作出合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，决定对高程公司抵扣的税款11284.22元予以追缴。高程公司不服，向安徽省合肥市国家税务局提出复议申请，该局于2014年1月24日作出合国税复决字（2014）1号行政复议决定，维持了市国税稽查局的税务处理决定。高程公司不服，提起行政诉讼。本院认为：市国税稽查局作为税务机构，依法具有作出税务行政处理的执法主体资格。经上海市金山区国家税务局稽查局查证，高程公司取得的由天极公司开具的三份增值税专用发票系虚开增值税发票。

根据《中华人民共和国增值税暂行条例》第九条规定，纳税人购进货物或者应税劳务，取得的增值税扣税凭证不符合法律、行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的，其进项税额不得从销项税额中抵扣。该条款是对不符合规定的增值税扣税凭证不得抵扣税款的规定，而不考虑受票方主观上有无过错。

高程公司作为增值税纳税义务人，其凭收受的虚开的增值税专用发票，依法不能获得抵扣进项税款，已经抵扣的进项税款，应依法追缴。高程公司认为其与天极公司之间系真实的贸易往来，其取得天极公司开具的三份增值税发票不存在违法事实，针对此种情况，市国税稽查局在没有证据证明高程公司知道所收取的增值税专用发票是他人虚开的情况下，按高程公司善意取得虚开的增值税专用发票，适用国家税务总局国税发（2000）187号文件规定作出追缴抵扣税款的决定并无不当。

庭审时，高程公司对市国税稽查局提供的《已证实虚开通知单》表示无异议，而该通知单是市国税稽查局作出合国税稽处（2013）2010号税务处理决定的事实依据，叶环建案的刑事判决生效与否与市国税稽查局作出本案所涉具体行政行为之间无必然联系，故高程公司关于市国税稽查局在叶环建案的刑事判决未生效的情况下即作出税务处理决定系程序违法的主张不能成立。综上，市国税稽查局作出的合国税稽处（2013）2010号税务处理决定，认定事实清楚，主要证据确凿，执法程序合法，适用法律依据适当，高程公司诉请撤销税务处理决定的依据不足，本院不予支持。因市国税稽查局认定高程公司系善意取得虚开的增值税专用发票，其在《税务处理决定书》中使用“违法事实”一词欠妥，本院予以纠正。依照《最高人民法院关于执行﹤中华人民共和国行政诉讼法﹥若干问题的解释》第五十六条第（四）项规定，判决如下： 驳回原告安徽省高程电子科技有限公司的诉讼请求。案件受理费50元，由安徽省高程电子科技有限公司负担。

如不服本判决，可在判决书送达之日起十五日内，向本院递交上诉状，并按对方当事人的人数提出副本，上诉于安徽省合肥市中级人民法院。审 判 长

徐 燕 审 判 员

胡世中 人民陪审员

张长粹 二〇一四年六月六日 书 记 员

医药有限公司的薪酬体系设计 篇5

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

房地产公司的薪酬方案设计案例 篇6

关键词：高管薪酬,在职消费,公司绩效

一、前言

合理确定高管薪酬是建立公司有效治理的核心内容。企业高管薪酬分为显性部分和隐性部分, 显性部分即高管的货币薪酬, 而隐性部分是指高管的在职消费。随着国内房地产供给过剩和宏观经济下滑趋势的加剧, 房地产企业间的竞争日趋激烈, 从公司治理角度提升公司绩效成为房地产企业的必要选择。本文从公司治理角度研究高管薪酬、在职消费对公司绩效的影响。具体而言, 采用Eviews6.0软件对沪深两市房地产上市公司2008-2012年的年报数据进行描述性统计、相关性分析、多元回归分析, 引入公司规模、财务杠杆、公司成长性等控制变量, 对国有和非国有房地产上市公司高管薪酬、在职消费对公司绩效的影响进行对比分析。

二、研究设计

(一) 研究假设

根据委托—代理理论, 要解决高管与股东之间信息不对称问题并提高公司绩效, 公司股东需通过薪酬来激励高级经理人的行为。合理的高管薪酬能激励企业高管提升企业经营效率, 进而带动公司股价上升, 为股东创造财富。

魏刚 (2000) 对1999年816家上市公司的数据研究发现, 国有控股公司的高管薪酬与公司绩效存在显著的正相关关系。由于我国房地产上市公司大多由国有企业改制而来, 在高管薪酬激励制度方面未完全市场化, 因此, 本文假设国有房地产公司高管薪酬对公司绩效的影响小于非国有公司。

H1.1:中国房地产公司高管薪酬与公司绩效之间存在正相关关系。

H1.2:国有房地产公司高管薪酬对公司绩效的影响小于非国有公司。

卢锐、魏明海和黎文靖 (2008) 研究发现, 管理层权力与在职消费正相关, 而在职消费与公司绩效之间存在显著的负相关关系。因此, 本文预期高管在职消费与公司绩效存在负相关关系。

罗宏和黄文华 (2008) 利用2003—2006年A股国有上市公司现金分红政策与高管在职消费的关系进行实证研究发现, 相对于非国有上市公司, 国有上市公司高管的在职消费与公司绩效之间显著负相关。因此, 本文预期国有房地产公司高管在职消费对公司绩效的影响大于非国有公司。

H2.1:中国房地产公司高管在职消费与公司绩效之间存在负相关关系。

H2.2:国有房地产公司高管在职消费对公司绩效的影响大于非国有公司。

(二) 变量选择

本文的被解释变量为公司绩效, 解释变量为高管薪酬和在职消费, 控制变量包括公司规模、财务杠杆、公司成长性、第一大股东性质、第一大股东持股比例、股份集中度、两职是否合一。

三、模型构建

基于上述理论及研究假设, 以ROE和EPS为被解释变量, 分别构建实证模型:

模型 (I) :

模型 (II) :

模型 (I) 和模型 (II) 中, i表示横截面单元, t表示时间序列单元;α0和β0分别为模型 (I) 、 (II) 的截距, αi和βi (i=1, 2, 3, …9) 分别为模型 (I) 、 (II) 中各因素的回归系数, εi, t为统计误差。

四、实证检验

(一) 样本选取

本文选取2008-2012年沪深两市房地产上市公司为研究样本, 公司绩效的衡量指标ROE和EPS来源于上市公司年报, 高管薪酬数据来源于国泰安数据库, 在职消费数据根据年报中的数据收集而来。并按照以下原则筛选样本: (1) 剔除同时拥有A股、B股或H股的上市公司样本数据, 只保留沪深两市A股上市公司。 (2) 新上市公司当年绩效容易出现波动, 且公司内部各方面的运行机制尚未健全, 因此剔除每年度当年新上市的公司。 (3) 由于ST、PT公司的数据容易出现极端情况, 将其从研究样本中剔除。 (4) 剔除本文研究所需变量为0的样本。根据上述标准, 最终得到样本公司378个, 其中国有公司196个, 非国有公司182个。

(二) 总体样本多元回归分析

运用EViews6.0软件, 分别以ROE、EPS为因变量对模型 (I) 、模型 (II) 进行回归分析, 总体样本的回归结果如下 (表2) 。

注:t统计量的伴随概率小于0.05说明变量间的相关关系显著, 否则不显著

回归结果表明: (1) 以ROE为因变量, 高管薪酬与ROE显著正相关, 而在职消费与ROE显著负相关。控制变量中, 财务杠杆、公司成长性、第一大股东持股比例均与ROE存在正相关关系, 股份集中度与ROE显著负相关;此外, 公司规模、控股股东是否为国有、两职是否合一与ROE的负相关性不显著。 (2) 以EPS为因变量, 高管薪酬与EPS显著正相关, 而在职消费与EPS负相关性较显著。控制变量中, 公司规模、公司成长性、控股股东是否为国有以及第一大股东持股比例均与EPS显著正相关, 而股份集中度与EPS之间显著负相关, 财务杠杆、两职是否合一对EPS的负相关关系不明显。 (3) 综合两个模型的回归结果可以看出:自变量中, 房地产上市公司高管薪酬与公司绩效显著正相关, 在职消费与公司绩效显著负相关;控制变量中, 公司规模、财务杠杆、公司成长性、控股股东是否为国有、第一大股东持股比例均与公司绩效存在较为显著的正相关关系, 股份集中度与公司绩效之间负相关性较为明显;公司董事长与总经理是否由一人兼任与公司绩效的负相关性不显著。

(三) 国有样本多元回归分析

以国有房地产上市公司为样本, 分别对模型 (I) 、模型 (II) 进行多元回归分析, 结果如下。

注:t统计量的伴随概率小于0.05说明变量间的相关关系显著, 否则不显著

回归结果表明: (1) 国有房地产公司的绩效衡量指标ROE与各影响因素整体均呈现较好的相关关系。其中, 自变量中, 高管薪酬与ROE显著正相关, 而在职消费与ROE表现出较为显著的负相关;控制变量中, 公司规模、公司成长性、第一大股东持股比例与ROE均存在显著的正相关关系, 股份集中度、两职是否合一与ROE负相关, 只有财务杠杆对ROE的影响表现的并不显著。 (2) 作为衡量指标的EPS与各变量也普遍存在显著的相关关系。自变量高管薪酬及控制变量公司规模、第一大股东持股比例与EPS均正相关;自变量在职消费及控制变量财务杠杆、股份集中度与EPS之间负相关关系显著;公司成长性、两职是否合一与EPS相关性不明显。 (3) 综合两个模型的回归结果可知, 国有房地产行业上市公司中, 高管薪酬与在职消费都会对公司绩效产生显著影响, 同时, 公司规模、公司成长性、第一大股东持股比例与公司绩效均存在显著的正相关关系, 财务杠杆、股份集中度、两职是否合一与公司绩效均呈现负相关关系。

(四) 非国有样本多元回归分析

以非国有房地产上市公司为样本, 分别对模型 (I) 、模型 (II) 进行多元回归分析, 结果如下。

由多元回归结果可知: (1) 非国有样本中, 大多数变量与ROE均表现出较好的相关性。自变量中, 高管薪酬与ROE显著正相关, 而在职消费与ROE显著负相关。控制变量与总体样本的结果存在一定的差异性, 但多数的变量如财务杠杆、第一大股东持股比例、股份集中度均与ROE呈现出显著相关的特征, 而公司规模、公司成长性、两职是否合一与ROE的相关性在非国有样本中表现的并不明显。 (2) 以EPS为衡量公司绩效的指标, 自变量与EPS都体现出较好的相关关系, 其中, 高管薪酬与EPS正相关, 在职消费与EPS负相关。控制变量中, 公司规模、公司成长性都与EPS显著正相关, 股份集中度与EPS显著负相关, 而财务杠杆、第一大股东持股比例、两职是否合一与EPS无明显的相关关系。 (3) 综合多元回归分析结果可以发现, 在以非国有房地产行业上市公司为研究对象的回归分析中, 自变量与因变量之间均具有显著的相关关系, 即高管薪酬与公司绩效之间正相关, 在职消费与公司绩效之间负相关性显著。另外, 从整体上来说, 绝大多数控制变量都对公司绩效有影响, 其中, 公司规模、财务杠杆、公司成长性、第一大股东持股比例均与公司绩效正相关, 股份集中度与公司绩效负相关, 而两职是否合一对公司绩效并无显著影响, 这一结果与总体样本的回归分析结果保持一致。

五、结论

某公司薪酬方案 篇7

Ⅰ、目的适当拉大工资差距，加强员工激励力度，促进公司效益增长。降低人员流动率；淘汰绩效差的员工。短期激励和长期激励相结合；防止高级人才的流动。

Ⅱ、基本思路按岗按劳按效取酬，由销售与服务利润额和收入确定工资。公司执行以岗位工资加效益工资及考核工资为主的工资制度。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。拉开营业部门内部员工工资差距，激励绩效好的员工，淘汰绩效差的员工。参照劳动力市场工资指导价位合理确定职能部门工资标准和工资差距。

Ⅲ.设计薪酬原则公平性原则

对内公平：员工工作业绩与所获得报酬对等；公司内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。对外公平：员工报酬与本地区同行业的其他人相比，要有相应的竞争力。效益优先原则

销售部门与服务部门工资必须体现效益优先的原则，以个人为公司创造的效益决定个人的薪酬。多劳多得，不劳不得。激励限度原则

同一岗位，设若干等级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间，降低员工流失率。新入职员工设计试用期工资，体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

薪酬福利上升要确保公司正常的利润周期。遵守 “企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长” 的原则。

Ⅳ.薪酬激励模式

1.基本定位：

低底薪，高激励，兼顾企业发展与实际现状的需要。

2.激励分层：

高层施行年薪制。

营销部、服务部所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。

综合部、财务部、客服部及各后勤岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。

Ⅴ.年薪制岗位具体实施方案：目的为了强化公司高层管理人员的激励与约束机制，充分调动高层管理人员的工作积极性，促使高层管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展。适用范围

适用于公司高级管理人员（包括总经理、总会计师、各品牌公司总经理、总公司市场部经理、总经理助理及其他特批人员）。实施基本原则：

对实施年薪制的人员签订经营目标责任书，进行经营目标责任考核。年薪确定

年薪=基本年薪（每月预提工资）+风险年薪年薪的支付与管理

5.1 实际年薪制后，月薪按年度基薪额平均发放。

5.2 年终审计考核后，按本办法结算各人实际应得的风险年薪，风险年薪分当年支付和长远支付两部分分期支付，其中：

a.当年支付（风险年薪的70%）部分，以现金形式支付给本人。

b.长远支付（风险年薪的30%）部分，三年任期届满一年后一并支付。（按银行同期存款计息）

5.3 年薪在公司当年工效挂钩工资中列支，在发放当期由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

5.4 聘任期内，实行年薪人员由于个人辞职或严重违规违纪，而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去风险年薪中的长远支付部分和未支付的基薪，直至追究其法律责任。

5.6 实行年薪人员在离任后一年内，从事有损公司利益事宜的，将自动失去风险年薪中的长远支付部分，直至追究其法律责任。绩效考核评价指标及确定程序

6.1 评价绩效的指标分考核指标和考评指标。

6.2 考核指标为：营业收入、利润额、公司费用等。

6.3 考评指标为：工作有效性、销售服务质量、客户投诉、团队意识（集团重点工作配合）等。

6.4 经理人考核（评）目标确定后，由公司与各经理人签定目标考核责任书。

Ⅵ.其他岗位工资方案

1目的：

为了强化员工的激励与约束机制，充分调动整体员工的工作积极性，促使各级各类员工与企业共同承担风险，注重充分发挥各岗位的作用，以实现企业的持续稳健发展。适用范围

本办法适用于除年薪制岗位的其它所有岗位员工。

3.销售部薪金计算方法

3.1工资构成月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 绩效工资

3.2 基础工资

基本工资为400元。

3.3 岗位工资

销售部各级别岗位薪酬标准表（元/月）

岗位等级 适用范围 档次标准

A级 部长或总监 一档 600二档 500三档 400

B级 销售经理市场部经理计划员 一档 400二档 300三档 200

3.4 绩效工资

3.4.1销售顾问：按本人销售车辆、利润、为市场部交车数量提成；销售总监或部长、销售经理、计划员、库管员、咨询员、广告宣传员：均按本部门销售车辆、交市场部车辆提成.3.4.2 加装工：本公司加装毛利额提成。

3.4.3市场部经理、市场销售员：按本公司市场部销售车辆提成。（见附表1）

4.服务部薪金计算方法

4.1工资构成月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资

4.2 基础工资

基本工资400元。

4.3 岗位工资

服务部各级别岗位薪酬标准表（元/月）

岗位等级 适用范围 档次标准

A级 部长或总监 一档 600二档 500三档 400

B级 服务经理 技术经理或车间主任 备件经理 一档 400二档 300三档 200

4.4 绩效工资(见附表2)

4.5工龄工资

工作年限以公司成立之日（每年8月1日）和1月1日为统计日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

5.综合部、客服部、财务部、人力资源部等职能部门薪金计算方法

5.1工资构成月薪 = 基础薪酬 + 岗位工资 + 考核工资 + 工龄工资 + 职称津贴

5.2 基础工资

基本工资为400元。

5.3 岗位工资及考核工资

综合部、客服部、人力资源部各岗位工资一览表

岗位等级 适用范围 岗位工资档次标准 考核工资

B级 主管级 一档 500二档 400三档 350四档 300 700

C级 职员 一档 400二档 300三档 200四档 100 600

财务部各岗位工资一览表:

岗位 岗位工资档次标准 考核工资

主管 一档 500二档 400三档 350四档 300 700

会计 一档 450二档 350三档 300四档 250 700

出纳 一档 400二档 300三档 200四档 100 600

收银 一档 300二档 200三档 100四档 50 600

5.5工龄工资：

工作年限以公司成立之日（每年8月1日）和1月1日为统计日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

5.6技术职称津贴：

以公司正式聘任之日起为起薪日，计算标准为：高级职称120元/月，中级职称80元/月，初级职称60元/月。

6.市场部薪金计算方法

6.1工资构成月薪 = 基础薪酬 + 绩效工资 + 奖金

6.2 基础工资

基本工资为400元。

6.3 绩效工资：提成工资*考核分数

提成方法建附表三。

9.薪金管理的其他规定

9.1未列名各岗位代职或副职均按对应正职岗位工资标准的80%进行核算。

9.2按照统核统发的办法，全体员工工资由公司人力资源部统一管理，每月8日前由人务资源部组织统计各岗位考核情况。

9.3在薪金发放当期，由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。