敏捷的近义词（共11篇）
敏捷
mǐn jiéㄇㄧㄣˇ ㄐㄧㄝ @
目录1、基本解释
2、近义词
3、反义词
4、英文翻译
5、详细解释
基本解释
[释义]
(形)(动作)迅速而灵敏。多用于书面语。
[构成]
并列式：敏+捷
[例句]
他身手敏捷。(作谓语)
[同义]
麻利
近义词
迟缓、迅速、快捷、快速、火速、急迅、迅捷、伶俐、灵活、灵巧、聪明、圆活、灵敏、灵便、灵动、活络、矫捷、生动、乖巧、精巧、麻利
反义词
笨拙、迟缓、痴钝、缓慢、迂缓
英文翻译
1.quick; nimble; sharp; agile
详细解释
◎ 敏捷 mǐnjié
[quick;agile;nimble;fleet;prompt] 反应迅速快捷
敏捷地跳上敞篷车
灵敏迅速。《汉书・酷吏传・严延年》：“ 延年 为人短小精悍，敏捷於事。” 宋 欧阳修 《归田录》卷二：“而 子华 笔力豪赡， 公仪 文思温雅而敏捷，皆偷幸病！薄逗炻ッ巍返谖迨回：“ 宝玉 见 宝琴 年纪最小，才又敏捷。” 柳青 《创业史》第一部第一章：“人们从 梁三 走步的带劲和行动的敏捷上，一眼就可看出：那强壮的体魄里，蕴藏着充沛的精力。”
用敏捷这词造句
1. 零星的时间，如果能敏捷地加以利用，可成为完整的时间。所谓“积土成山”是也，失去一日甚易，欲得回已无途。
2. 我迟疑，也敏捷;我孤僻，也能与众多的人交往;我多变，也始终不变。
3. 伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。
4. 在一次学校组织的旅游中，彼特和他的同学们参观了一个有关节肢动物的科学展览，期间，彼特被一个转基因蜘蛛咬了一口。不久之后，他发现自已具有了非同寻常的能力：他成了一只力量超凡、身手敏捷的蜘蛛，并且还具有了一种敏锐的超感知蜘蛛感官。
5. 马蹄声声那是快乐的节拍，马到成功那是事业的腾飞，马踏飞燕那是人生的舞步，倚马千言那是才思的流淌。马年到了，愿你踏着快乐的舞步，拥着敏捷的才思，步入人生的辉煌。
6. 在我身后的那座不夜城里，探照灯扫射天空只为了取乐。我想像他们聚集在大理石铺地的广场上，井然有序，机智敏捷。我看到他们明亮的双眼中饱含热爱，他们热爱灯火通明的街道，热爱银光闪闪的车辆。
7. 她的走路脚步，做事情时的小动作，都那样端正认真，但是轻快敏捷，像早晨露水里山川草木的爽气。
8. 自幼好学，敏捷多才，下笔成章，颇受人钦佩。
9. 能跑善钻：小强的动作很敏捷，能跑善钻，这次比赛应该是稳操胜券。
10. 他敏捷的辩别力使他急躁得毫无耐心作深思熟虑的判断。
11. 我们老师思维敏捷，当我们有问题问他时，他总是胸有成竹地回答我们。
12. 他的文思敏捷，信手拈来，总是佳言妙句。
12 他的学养深厚，兼以才思敏捷，自然出口成章。
12 他身手敏捷，做什么事都不会拖拖拉拉，所以他成了大家的好榜样。
15. 小明反应相当敏捷，只要老师教过的，他都能举一反三。
16. 她才思敏捷，出口成章，令人佩服!
17. 这个青年作家由于才思敏捷，得到王老作家的激赏，两人因此结为忘年之交。
18. 别看这只猎犬长得膘肥体壮，追起猎物来可敏捷得很呢!
19. 孟加拉邦小镇一户人家丢了很多鸡，一直归罪于邻居的狗，直到主人亲眼目睹自家小牛像猫一样敏捷地扑向鸡群才真相大白。
一、敏捷虚拟企业的特征
敏捷虚拟企业是敏捷制造中最核心的概念, 被誉为21世纪最有竞争力的企业组织模式, 通过对国内外学者、专家对敏捷虚拟企业的研究成果发现, 虽然敏捷虚拟企业的界定不是十分的清晰, 但是总的来说敏捷虚拟企业应具有如下的特征:
1. 时效性, 具有抓住瞬息变幻的机遇, 快速开发高性能、高可靠性及顾客可接受价格的新产品的能力。
2. 集成性, 不同企业或企业内部不同部门将制造资源在不同层面上进行有效的优势集成, 具有发展通过编程可重组、模块化的加工单元的能力。
3. 互补性, 参与企业通过动态联盟的制造资源共享, 加强整体的竞争优势, 更好的满足顾客定制或个性化需求。
4. 创新性, 各虚拟企业为适应变化万千的市场机遇必须具有的持续创新的能力。
5. 和约性, 敏捷虚拟企业各成员企业具有平等的伙伴关系, 根据市场机遇和自己的优势特长而加入敏捷虚拟企业之中, 并根据合作协议实现利益共享。
二、敏捷虚拟企业支撑理论
敏捷虚拟企业过程复杂、涉及因素过多, 是一个庞大的系统工程, 所以有必要运用先进制造技术、信息技术、现代管理理念等方法对其加以剖析和解决。下图描述了敏捷虚拟企业的理论基础体系, 其中先进制造技术是敏捷虚拟企业得以顺利实施的先决条件。现代管理理念为敏捷虚拟企业过程管理和控制提供了有效的技术手段。信息技术是敏捷虚拟企业的关键技术, 通过与先进制造技术和现代管理理念相互融合, 为敏捷虚拟企业的实现提供了理论技术基础。另外, 经济学理论、外包理论以及企业建模方法和自动控制技术在敏捷虚拟企业的实施中发挥了各自应有的作用。
三、敏捷虚拟企业的关键技术
对于目前的虚拟企业来说, 需要哪些关键技术的支持, 才能使得虚拟企业在我国生根发芽呢?归纳起来讲可以从一下几个方面加以考虑:
1. 并行工程技术。
并行工程 (CE) 是一种能缩短产品开发周期, 从而加速市场响应的方法。CE的战略目标是实现CAD/CAM/CIM与制造的结合, 在产品设计时就考虑制造问题, 从而删除设计和制造环节许多不增值的活动, 使系统能快速响应市场需求的变化。
2. 虚拟制造技术。
虚拟制造技术是利用仿真与虚拟现实技术, 在高性能计算机及高速网络的支持下, 采用群组协同工作, 通过模型来模拟和预估产品功能、性能及可加工性等各方面可能存在的问题, 实现产品制造的本质过程。
3. 电子商务。
由于用户和供应链之间密切的相互作用是AVE的基础, 因此AVE不可避免地要采用电子商务来联系地理上分散的用户并处理他们的要求。许多公司已把全球网络和其它创新作为竞争的有力武器, 其应用范围不仅从在Usenet和WWW上收集材料进行教育和培训以及在Internet上建立用于用户服务的业务, 而且也渗透到组织内部用以进行信息的有效收集、分发和处理。
4. 快速原型。
虚拟原型 (VP) 是在基于计算机环境下设计构造的产品最初型式, 是产品的一种基于计算机的描述而不是物理上的真实形式, 目的是便于用户对产品进行观察、分析和处理。用VP代替物理模型可以大大减少原型成本以及从设计、制造到测试的周期时间, 同时也确保了设计人员能够迅速地知道设计相关的信息。
四、结束语
敏捷虚拟企业是企业理论的前沿课题, 更是商场现代化的一种表现形式。变幻莫测的市场经济要求企业具有产品种类和数量的柔性, 故以企业资源快速组合和优化为手段, 以快速响应市场需求为目标的敏捷虚拟企业越来越被国内外的专家学者所关注和研究, 并且有了初步的工程应用。随着市场经济的发展与信息技术的进步, 敏捷虚拟企业的理论与应用定会得到进一步完善和应用。
参考文献
[1]蒋新松张申生:敏捷竞争的挑战和思考[J].计算机集成制造系统, Vol.2, No.1, 1996, 3:1～4
[2]徐晓飞:未来企业的组织形态——动态联盟[J].中国机械工程, 1996, Vol.7, No.4
[3]陈禹六:先进制造业运行模式[M].北京:清华大学出版社, 1998.2
新包围套件带来更加运动，更加富有侵略性的视觉效果，这其中包括新的前保险杠，更突出的前大灯，流线型的车身以及极富动感的车尾，整个车尾以新的后扰流器和新增的4个排气尾管既满足了运动的设计，还能与汽车的后半部分完美地融合到一起，4根后消声器排气管、后裙进气口和后扰流器三者构成一个完美的整体
动力系统的升级也是Abt Sportsline公司最擅长的工作工程人员从入门级的1.8L涡轮增压TFSI发动机入手，利用ABT升级组件将最大动力从160hp提高到200hp最大扭矩增加到310Nm 当然，还有更强的升级套件将其最大动力进一步提高到240hp。
基本解释
[释义]
(形)(动作)迅速而灵敏。多用于书面语。含褒义。
[构成]
并列式：敏+捷
[例句]
他身手敏捷。(作谓语)
[同义]
麻利
近义词
迟缓、迅速、快捷、快速、火速、急迅、迅捷、伶俐、灵活、灵巧、聪明、圆活、灵敏、灵便、灵动、活络、矫捷、生动、乖巧、精巧、麻利
反义词
笨拙、迟缓、痴钝、缓慢、迂缓
英文翻译
1.quick; nimble; sharp; agile
详细解释
◎ 敏捷 mǐnjié
[quick;agile;nimble;fleet;prompt] 反应迅速快捷
敏捷地跳上敞篷车
灵敏迅速。《汉书·酷吏传·严延年》：“ 延年 为人短小精悍，敏捷於事。” 宋 欧阳修 《归田录》卷二：“而 子华 笔力豪赡， 公仪 文思温雅而敏捷，皆勍敌也。”《红楼梦》第五十回：“ 宝玉 见 宝琴 年纪最小，才又敏捷。” 柳青 《创业史》第一部第一章：“人们从 梁三 走步的.带劲和行动的敏捷上，一眼就可看出：那强壮的体魄里，蕴藏着充沛的精力。”
说起敏捷开发，很多人第一反应这是一种开发技术，立马想到OOP设计原则、TDD、MDD、XP等等，
我理解的敏捷：
敏捷是一个过程，而不是技术。一个过程让团队成员爽、轻松、高效、产品质量过关，这就是敏捷的过程。TDD、MDD、oop等是实施过程中的一些方法，这些方法可能某些的团队实施起来让过程很敏捷，但是某些团队实施起来就不一定敏捷了，就像女人适合练 、男人适合练九阳神功，因为每个团队所处的环境、团队的水平都不一样，有很多的客观和主观的原因。
敏捷的基础：信任——你做事、我放心。
没有信任，就不可能有敏捷。想想老板、同事告诉你“你做事，我放心”，你是什么反映。
信任，意味着你有更大的权利决策更多的事情，同时也意味着你需要承担更多的责任，俗话说“这件事交给你了，你当家做主了”。
对于我们，我们应该怎么做：
1、 流程是否可以减少：
产品会议->需求评审->Kick Off ->设计评审->项目周会（晨会）->TC评审->发布评审 等等，我们是否每个项目都要按照一定模板，一个阶段一个阶段的实施。如果大家互相非常信任，是否还需要这么多的流程。我的理解，该省则省，视项目而定。有些小项目，UC可以简单点，设计可以不做，有些复杂点的项目，一步一步走，不要越级。就像如果拿着一个小东西，你跑没关系，跳着前进也没关系，但是背着一个很大很重的包，这时就跑步动了，那就一步一步稳稳当当的走吧（东北话，有点墨迹）。
2、 开会是否真的需要邀请那么多人：
我们发会议邀请，邮件列表里往往几十个人，运营、运营老大、pd、pd老大、开发及其老大等等，想想这么多人都是真的需要关注这件事情么，
3、 开会是否必须要到会议室
现在我们每次开会都要预定会议室，每次都很难订到，那么想想我们是否真的需要到会议室才能开会。开会，是找几个相关的人到一个不受影响（也不要影响别人）的地方，
一起讨论碰到的问题，或者宣布一些什么事情、汇报情况等。那么座位上，或者休闲吧、或者楼梯口、旺旺群邮件等是否也具有相应的功能。
4、 设计：过度设计。
我们在做设计的时候（需求设计、系统设计），经常听到这样的话“将来什么什么情况时，你怎么办”。想想，如果将来的情况你都能考虑到话，现在为什么不把做掉，
还要等到将来，或者说将来的多种情况你都考虑到，那将来还需要我们干什么，直接从你这几种方案里选一个就好了。现实当中，我们为将来做的设计，将来真的用上的，大家可以
举几个实际例子来看看，很少。当然，适当考虑一些是没错的，但是不要过多的考虑，否则就是过度设计，我们不需要为将来背太多的书，还是多花点精力盯紧当前的需求。
做一天和尚撞一天钟，你看和尚活得多爽。
5、 重构：随时重构、包括流程。
需求每天都在变，环境每天都在变，所以两年前很好的流程，很好的技术架构现在已经很不爽了，所以需要随时把不爽的，过时的流程、架构、代码
砍掉，换上与时俱进的流程、架构、代码。
6、保持学习：
社会在发展、环境每天都在变，我们不学习，会落伍的。
7、最后一点，敏捷不是一个人、一个部门的事情，是需要整个公司一起来做才能做好的事情，现在我们没做一个项目，都会涉及多人、多部门、甚至多个公司，需要大家互相理解互相信任。单纯一个人或者一个部门敏捷的过程是无法实施的。
有一次，当开发人员完成当前Sprint 任务的代码之后，测试人员、开发人员和产品经理一起来浏览产品、从头到尾走一遍，产品经理发现了问题，认为需要对功能进行比较大的修改，这时开发人员估计需要两天时间才能完成代码，但测试人员反对这样做，我们本来只有5天测试时间，加上这次新做的功能比较多、开发代码质量不高，验收测试已经很紧张。如果再延迟两天，测试没法完成。产品经理说，你们不是在用敏捷测试方法，应该测得很快，三天应该能完成测试工作啊!
什么是敏捷测试呢?敏捷测试当然不能简单地理解为测得更快，绝对不是比以前用更少时间进行测试，也不是将测试的范围缩小了或将质量降低来减少测试任务。也有人说，只有敏捷开发，没有敏捷测试。下面我们将要讨论一下：
究竟什么是敏捷测试?
敏捷测试有哪些流程改进?
测试人员如何面对敏捷测试的挑战?
在敏捷测试中如何制定相应的自动化测试策略?
什么是敏捷测试
假如将过去传统的测试流程和方法硬塞入敏捷开发流程中，测试工作可能会事倍功半，测试人员可能会天天加班，而不能发挥应有的作用。敏捷测试应该是适应敏捷方法而采用的新的测试流程、方法和实践，对传统的测试流程有所剪裁，有不同的侧重，例如减少测试计划、测试用例设计等工作的比重，增加与产品设计人员、开发人员的交流和协作。在敏捷测试流程中，参与单元测试，关注持续迭代的新功能，针对这些新功能进行足够的验收测试，而对原有功能的回归测试则依赖于自动化测试。由于敏捷方法中迭代周期短，测试人员尽早开始测试，包括及时对需求、开发设计的评审，更重要的是能够及时、持续的对软件产品质量进行反馈。简单地说，敏捷测试就是持续地对软件质量问题进行及时地反馈，如图1所示。
图1 敏捷测试定义的形象描述
敏捷测试流程的优化
在敏捷方法中，需求变化比较快、产品开发周期很短，我们目前采用四周时间，也就是每个月发布一个新版本。开发周期短，功能不断累加，给软件测试带来很大的挑战，软件测试流程要做相应的调整。例如，我们原有的测试规范明确规定，首先要建立项目的主测试计划书，然后再建立每个功能任务的测试计划书，测试计划书有严格的模板，而且需要和产品经理、开发人员讨论，并和测试团队其他人员(包括测试经理)讨论，最终得到大家的认可和签字才能通过，仅测试计划经过“起草、评审和签发”一个完整的周期就需要一个月。在敏捷方法中，不再要求写几十页的测试计划书，而是在每个迭代周期，写出一页纸的测试计划，将测试要点(包括策略、特定方法、重点范围等)列出来就可以了。
在原有测试规范中，要求先用Excel写出测试用例，然后进行讨论、评审，评审通过以后再导入测试用例库(在线管理系统)中。在敏捷测试中，可能不需要测试用例，而是针对Use Case或User Story直接进行验证，并进行探索性测试。而节约出来的时间，用于开发原有功能的自动化测试脚本，为回归测试服务。自动化测试脚本将代替测试用例，成为软件组织的财富。原有测试规范还要求进行两轮回归测试，在敏捷测试中，只能进行一轮回归测试。综合这些考虑，敏捷测试的流程简单有效，如图2所示。
图2 敏捷测试流程简要图
在敏捷测试流程中，如前所述，测试是一个持续的质量反馈过程，测试中发现的问题要及时反馈给产品经理和开发人员，而且某些关键方面也要得到我们足够的关注，主要有：
测试人员不仅要全程参与需求、产品功能设计等讨论，而且要面对面地、充分地讨论(包括带语言、视频的即时通讯)，仅仅通过邮件是不够的。
参与代码复审(Code Review)，并适当辅助开发人员进行单元测试。
在流程中增加一个环节“产品走查(Product Walk-through)”——测试人员和产品经理、开发人员等在一起，从头到尾将新功能看一遍，可直观、快速地发现问题。
新功能的测试和回归测试策略
测试任务简单地可分为新功能测试和回归测试。在敏捷方法中，针对这两部分的测试建立相应的策略，以提高测试的效率，最大限度地降低质量风险。新功能测试的策略主要有：
不需要测试用例，直接基于用例和对需求的理解来完成新功能的验证。即使要写测试用例，只要保证各个功能点被覆盖，不要过于详细(大颗粒度)。
持续地进行验证，一旦某块新代码完成(Code Drop)，就开始验证，而不是等到所有代码完成后才开始测试。这也包括参与到单元测试和集成测试中。
实施端到端(End-to-End)的测试，确保完整的业务流程的实现，同时，也容易发现业务逻辑不够清晰、不够合理等各方面的问题。
阅读代码来发现问题，可以和开发人员工作保持同步，消除测试周期的压力。
基于经验，可以实施更多的探索性测试、组合交互性(Interoperation)测试和用户场景(User Scenario)测试，更有效地发现埋藏较深的缺陷。
回归测试是敏捷测试中需要面对的难点。每次迭代都会增加新的功能，一个产品可能会经过十几次、甚至几十次迭代，回归测试范围在不断增大，而每次迭代周期没变，可能还是一个月。这样验收测试的时间非常有限，所以回归测试很大程度上依赖于自动化测试，因为很难将回归测试控制在非常有限的范围内。当然，还是有些办法可以帮助我们减少回归测试的范围，例如：
通过执行Code Diff 来了解代码变动的所有地方，再做代码关联分析，就可以明确知道要进行哪些地方的回归测试，回归测试范围会大大缩小，
基于风险和操作面分析来减少回归测试的范围，例如回归测试只是保证主要功能点没有问题，而忽视一些细节的问题。
持续测试的过程，只要有时间，就进行测试，包括开发人员、产品设计人员都参与到日常的试用和测试中来。
自动化测试策略
由于开发周期短，需求、设计等方面沟通也需要花费很多时间，没有足够时间开发自动化测试脚本，至少对新功能的测试很难实现自动化测试。这时候，就需要正确的策略来提高自动化测试的效益，如图3所示，并说明如下。
图3 自动化测试的策略
构建一个灵活的、开放的自动化测试框架，如基于关键字驱动的自动化框架，使测试脚本的开发简单易行，脚本维护也方便。
针对稳定的产品特性开发自动化测试脚本，也就是针对前期完成的已有功能开发自动化测试的脚本，而大部分新功能测试采用手工测试
集中精力在单元层次上实现自动化测试，主要由开发人员实施，测试人员提供单元测试框架，并辅助完成一些所需的基础工作。
在产品设计、编程时就很好地考虑了自动化测试的需求，使全面的、自动化的底层测试、接口测试成为可能，尽量避免用户界面(UI)的自动化测试。
良好的IT基础设施，包括自动化构建软件包、自动化版本验证(BVT)、自动化部署、覆盖率自动产生等。
敏捷测试工具
自动化测试依赖于测试工具，所幸的是，目前已有很多敏捷测试工具。由于篇幅所限，这里只是简单地列出一些常用的敏捷测试工具，不再深入讨论了。
单元测试工具：TestNG、xUnit家族(如JUnit、NUnit)、JMock、BizMock等。
功能测试自动化：ThoughtWorks Twist。
Web功能测试(frontend)：Selenium IDE/RC、WatiR、WatiN。
Web service测试工具(backend)：soapUI。
性能测试：JMeter+BadBoy。
验收测试框架：Fitnesse、Tellurium。
敏捷测试过程管理工具：微软的Visual Studio ，包括TFS 2010、Scrum模板(MS VS Scrum 1.0)、Test Manager 2010、Coded UI Test等。
业务智能(BI)应用的测试框架：Oraylis BI.Quality (+ NUnit)。
其他一些协作工具等，如TestLink、BugZilla、BugFree、Wiki等。
测试人员在敏捷方法中的价值
在敏捷方法中，开发人员的主导作用更明显，系统设计、编程实现、单元测试、重构等看似关键的一些任务都落在开发人员身上，测试人员容易被边缘化。那么，在敏捷方法中，测试人员的价值又如何体现呢?
在需求和功能设计讨论上，测试人员可以站在客户角度来阐述自己的观点，扮演“用户代表”角色，强调用户体验，真正体现测试人员和开发人员的互补作用。
测试人员不仅扮演“用户代表”角色，而且通过需求讨论、代码复审等各种活动及时地提供质量反馈，包括代码质量、接口一致性等，保证在产品构造的整个过程中质量受到足够的关注，以提高质量改进的持续性和可视性。
测试人员应积极参与单元测试，即使不参加单元测试，也应督促开发人员进行单元测试，确保单元测试达到80% 以上覆盖率，确保开发出具有良好可测试性的代码。
在敏捷方法中，往往将一个大的系统开发分解成多个小的子系统(模块或组件)，集成测试和端到端(End-to-End)测试显得更为重要，测试人员在这些测试上能发挥更大的作用。
产品发布前，验收测试和回归测试依然不可缺少，这更是测试人员的用武之地。
一个迭代周期结束后，对缺陷根本原因进行分析、总结规律，帮助开发人员建立良好的习惯，预防缺陷，从根本上提高产品质量。
理想情况下，测试人员掌握设计模式、具有很好的编程能力，可以和开发人员进行角色互换，如在当前版本开发中担任测试人员角色，在下一个版本开发中则担任开发人员角色。这样双方对不同角色的工作有着更深刻的认识，消除沟通的障碍，开发的效率和质量会有进一步的提高。
总结
根据上面的讨论和我们的实践，最后针对敏捷测试进行一个简单的总结，就是：
敏捷测试就是持续测试、持续反馈，扮演“用户代表”角色，确保产品满足客户的需求。
敏捷功能测试 = 新特性的手工测试(Use Case验证和探索性测试) + 原有功能的自动化测试 (回归测试)。
敏捷测试人员和开发人员的区别越来越小，理想情况下，敏捷方法中，测试人员和开发人员在不同的迭代周期可以互换。
敏捷测试流程依据不同的团队特点、不同产品的特点而不同，因地制宜，适合才是最好。
作者朱少民，网迅(中国)软件有限公司资深QA总监。中国科技大学软件学院教学指导委员会委员，中国软件测试认证委员会(CSTQB)资深专家。在软件工程 领域颇有建树，先后获得多项科技进步奖、出版十多部著作和高校精品教材，如《全程软件测试》、《软件测试方法和技术》等。
敏捷即灵活性, 是动态的、适应具体情况、响应变化以及自我完善, 它是针对软件项目的一种新的项目管理思想和方法, 是为解决软件面对需求模糊或快速变化的问题而提出的, 它适用于需求不清、需求变化多、时间要求紧迫以及轻量级的团队项目。2001年国际敏捷联盟成立并提出敏捷的4项核心价值观:①个人和交互胜过过程和工具;②可工作的软件胜过面面俱到的文档;③客户合作胜过合同谈判;④响应变化胜过遵循计划。自此, 对敏捷方法的研究愈演愈烈, 并在许多项目上应用成功, 国内在最近几年也开始关注敏捷方法。
敏捷是为了适应日趋激烈的竞争和生存环境而提出的一种新概念, 它要求企业提高敏捷性从变化的调整中掌握主动并赢得市场。随着软件技术不断更新发展, 软件所要面对的客户需求更加复杂, 产品开发周期越来越短, 产品质量要求越来越高, 为使软件能高效率、高质量及低成本的开发出来, 敏捷被引入了软件项目管理领域。
相对于传统的瀑布模型、RUP过程, 敏捷项目管理更加关注项目中的变化, 尤其是客户需求的变化。目前, 在世界上使用的比较多的敏捷方法有极限编程 (XP) 、Scrum方法、水晶系列方法 (Crystal) 、自适应软件方法 (ADP) 、动态系统开发方法 (DSDM) 、测试驱动方法 (TDD) 以及特征驱动方法 (FDD) 等, 这些敏捷方法基本都基于如图1中所示的敏捷过程管理基本框架:
敏捷过程强调的是迭代增量交付, 每一次过程都包括需求分析、架构设计、撰写代码与产品交付, 每一次的过程都比较紧凑, 时间也比较短, 充分反应了敏捷的特性。对于基本的敏捷过程来说, 虽然通过迭代增量交付的方式避免了因客户看不到软件最终呈现效果而导致的项目失败风险, 但由于敏捷过程过于强调快速满足用户需求变化, 导致对软件的体系架构的稳定性产生很大的冲击, 甚至在我们的实际项目中发生过推倒重来的情况, 发生这种结果的原因就是在敏捷的反应过程中, 造成对体系架构设计的不够完善, 可扩展性不强, 当客户的需求发生变更, 在没有成熟的软件设计模式的情况下, 很有可能就会造成返工的结果。因此, 传统的敏捷过程更适合于应用在对客户业务已经非常了解, 并且已有类似项目经验, 有可以应用的软件设计模式的情况下, 当遇到一个全新的、时间要求紧迫的项目时, 基本的敏捷过程就显得有些力不从心, 返工的风险始终都存在着。
2 基于局部迭代的敏捷过程管理框架
为解决基本的敏捷过程所面临的问题, 我们在敏捷过程管理基本框架的基础上进行了改善, 形成了如图2所示的局部迭代敏捷过程管理框架:
图3中的框架主要包含两个局部迭代过程, 第一个局部迭代过程为软件项目前期的需求分析阶段, 快速获取客户的需求并进行需求分析后, 立即进行界面呈现设计, 这里的界面设计是一种临时性的、可抛弃型的简易示意界面, 通过这些界面给予客户一个软件的直观印象, 面对这些界面, 客户的很多隐藏需求将被诱导出来, 软件承建方需要对这些诱导出来的需求或已经变更的需求进行分析, 设计新的界面, 再次与客户进行确认, 这样通过将界面设计的前移, 可以尽量在项目前期明确客户的需求, 确定项目的大致范围。由于这时设计的界面都是临时的、可抛弃的, 项目并没有进入架构设计及项目开发阶段, 因此可以有效降低项目的返工风险, 而代价仅仅是增加了一些示意界面设计的时间与成本而已。
第二个局部迭代过程为软件体系架构设计好并建立起系统原型后, 经过迭代开发产生可交付的阶段性产品, 提交给客户进行确认, 当客户对已提交的产品反馈了意见或需求发生了变更时, 则需要立即进行需求分析, 判断该需求变更是否对系统的体系架构产生影响, 若不产生影响则重新进行界面设计, 修改系统界面层的原型, 若已经发生影响, 则需要重新调整软件体系架构, 也就是说要返工了。但在常规情况下, 由于经过第一个局部迭代, 我们已经将需求变更所产生的对软件体系架构的影响降到了最低, 因此这种需要修改软件体系架构的情况很少发生。
局部迭代敏捷过程管理框架通过两个局部迭代过程实现了最大程度的保证软件体系架构的稳定性, 同时也可以实现快速的迭代增量交付目的, 使客户能尽早的看到软件产品, 客户通过产品的最终呈现效果可以与项目前期设计的界面效果进行对比, 可以更加直观的感受到软件的质量, 从而对当前软件产品提出自己的意见或新的需求。当客户的需求发生变更时, 该敏捷过程框架也没有改变基本敏捷过程框架的特点, 仍然可以快速的反应。
3 局部迭代敏捷过程管理的生命周期
根据图3所示的局部迭代敏捷过程管理框架, 我们可以将实施局部迭代敏捷过程管理的软件项目生命周期分为四个阶段:需求分析阶段、系统设计阶段、迭代开发阶段、增量交付阶段, 如图3所示:
需求分析阶段是生命周期4个阶段中的第1个阶段, 包括需求的获取与需求的分析, 主要目标是确定项目的产品目标, 确定项目的额可行性, 确定项目成功的核心与关键点并确定项目的范围与业务定位, 这一阶段的主要任务包括:①确定系统的目标与主要参与者;②确定系统的功能范围;③模拟一个系统概貌的解决方案;④建立项目的进度计划;⑤确定具体的项目团队成员规模;⑥对项目成本作出评估。系统设计阶段是生命周期里的第2个阶段, 其目标是确定并创建系统体系结构的基准线, 确定系统的软件界面, 建立系统的原型, 为系统生命周期的后两个阶段打下稳定的基础。系统设计阶段的主要任务包括:①分析并描述更加详细的系统用例;②确定系统的体系架构;③确定系统的软件界面;④建立系统原型;⑤进一步精确项目进度与成本预算。
迭代开发阶段是生命周期的第3个阶段, 迭代开发阶段的主要目标是通过详细设计、实现以及测试来实现一个完整的系统。在迭代开发中, 我们始终强调可以运行的系统的重要性, 要求以一个个的小功能为增量迭代的标准, 快速交付可运行的系统。迭代开发阶段的主要任务包括:①合理的分配项目团队成员的任务;②建立完善的配置管理体系;③保持系统体系架构的稳定;④制定合理的迭代计划;⑤快速建立详细设计程序模板;⑥加强单元测试与集成测试;⑦快速交付与反馈;⑧监控项目的进度。
增量交付阶段是生命周期的最后一个阶段, 其主要目标是确保软件产品在初次交付的时候能基本上满足客户的需求, 经过若干次增量迭代后, 最后交付给客户的软件已经能完全满足客户在系统需求分析阶段提出的客户需求以及迭代过程中提出的需求变更。增量交付阶段的主要任务包括:①进行系统测试;②正式发布系统;③对客户以及软件的实际使用者进行培训;④进行产品的验收;⑤对项目开发工作进行总结。
4 结束语
基于局部迭代的敏捷过程管理框架在保持了敏捷项目管理的灵活性与及时响应的特性同时, 加强了系统体系架构的稳定性, 提高了软件产品最终交付时的质量。由于研究刚刚开始, 该框架尚未完全成熟, 还需要继续在项目实践中进行总结完善。
参考文献
[1]关忠诚, 程刚.基于敏捷方法的软件项目管理研究[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2005 (6) .
[2]齐书国, 齐芳.基于复用的敏捷开发方法研究与应用[J].甘肃科技, 2007 (3) .
[3]周华.敏捷环境下信息系统开发的风险研究[J].中国管理信息化, 2007 (11) .
纪晓岚是清朝乾隆年问的大才子，他博览群书，学识渊博，被人推为当时的学术泰斗。有一年，纪晓岚奉旨陪乾隆皇帝到江南巡视。皇船在江上行走时迎面看到一条小船，上面一位老翁正安然垂钓。乾隆皇帝突发奇想，要以面前的景象作诗。于是，他命纪晓岚用诗来描绘小船老翁垂钓的情景，并要求全诗须嵌入十个“一”字。纪晓岚略一构思，便轻声吟道：“一篙一橹一渔舟，一丈长竿一寸钩。一拍一呼还一笑，一人独占一江秋。”本诗将小船上老翁垂钓的动作、神情勾画得细致入微、生动逼真，一幅清新自然的《秋江独钓图》跃然纸上，乾隆皇帝听了，不禁拍手称妙。
纪晓岚奉命到福建担任督学的时候还很年轻，南方的秀才们认为朝廷派来的这个“北方佬”可能不学无术，甚至连《百家姓》、《三字经》都没读好。于是，有个秀才便在纪晓岚下榻的官署门前题了半副对联 “我南方，多山多水多才子。”想在纪晓岚到达福建之初，就让他知道南方学生的厉害。纪晓岚看到这半副对联后，立刻就明白了南方秀才们的心思，他当即命人取来纸笔，挥笔写出了下联 “俺北国，一天一地一圣人。”纪晓岚所写的下联不仅对仗工整，而且用意精深——山再多也都在苍天的覆盖下：水再多也要凭借大地托举才能长流不息；才子再多，也都是读着圣人孔子的书成长的，他们都是孔圣人的学生呀!纪晓岚的下联虽然用的数词为“一”，但含量却胜过了“多”。因此，想出纪晓岚洋相的福建秀才们面面相觑，开始知道年轻的纪督学原来不是等闲之辈了。
这就是时间表的示例：
时间事项参与者周一 9:00-10:00迭代计划和启动会议所有团队成员周二至周五 9:30-9:40站立会议所有团队成员周二 14:00-16:00产品干系人会议产品经理，外部干系人周三 10:00-12:00产品计划产品经理周三 16:00-17:30估算所有团队成员周五 16:00-16:30产品演示所有团队成员，外部干系人周五 16:30p-17:30过程回顾所有团队成员
Steve Bockman和William继续讨论迭代进行过程中召开估算会议的价值，
所做的估算是为接下来的几个迭代，而不是当前的。这个方法的好处在于：它使得大多数估算工作在迭代计划会议之前就完成了，从而可以让迭代计划会议更顺利进行。除此之外，这也使得产品经理在跟团队开会讨论未来的几个迭代之前，有一定的时间把团队的估算和自己的计划、优先级排列结合起来。
George Dinwiddie建议顺延时间表，不要让迭代在周一上午启动。William告诉我们：他现在所在的团队，每周三上午10:00结束迭代，午饭后再启动新的迭代。
你的迭代时间表是怎么样的?有没有一些额外的会议?还是要少些?迭代之间的边界怎么划分的?欢迎留言和我们分享你的看法。
查看英文原文：An Agile Team“s Weekly Schedule
在探讨敏捷中的项目经理角色前，让我们首先看看各行业中到底为什么需要管理者。
人无完人
人类头脑的工作方式是非常复杂的。世上没有两个脑袋想法一模一样。就像两个指纹绝对不可能重合，两个个体的工作方式也不可能哪怕90%合辙。美妙的自然，创造出如此多而各不相同的个体，实在让人赞叹。但是，商业目标对所有利益相关方都保持“唯一而相同”。这里提到的人，代表所有参与项目的利益相关方，他们来自不同部门，如(a)项目团队成员、(b)业务用户、(c)管理层和出资人。每个项目在每个地方都需要管理人员，从而做到：
让人们与项目目标保持一致并调优其工作方式。
发挥人们最佳能力。
帮助人们保持专注和激励。
如果项目中每个人都是完美的，那无论什么行业的任何项目都不可能失败，不管是瀑布还是敏捷的软件开发模式，完美的人总能造就完美的项目。
控制改变
生活中唯一不变的就是改变。什么事物都会变，不管是有形的(如需求)还是无形的(如人员)。
需求就像风，总是吹拂(就是改变)。
人的经验和阅历每天都在改变[比如，我明天的经验比今天将+1天]。这会带来改变，对我的：
抱负
技能
信念
态度
任何其他软硬技能
业务和市场瞬息万变。因此，客户的期望可能改变。
技术领域时时发生着改变和创新——软件项目环境、架构和设计、开发流程都可能改变。
资源流动在长期项目中不可避免。
就数学意义而言，计划是一个时间函数。无论是在项目组、项目还是Sprint层面上，不管你计划如何周密——它可能明天就无效了。计划中的所有属性(任何层面的任何计划种类)都有时限，有些近在明天。当所有事情不断地、不可预期地发生改变，昨天的计划如何能在明天有效呢。在这一语境中，管理者的角色是：
给予人们持续激励，让人们全心投入到项目中。
以实际的过渡计划应对资源流动，将对业务的影响降到最低。
时刻注意计划，让计划与时俱进，采取相应的额外步骤来管理影响和改变。
因为人员和计划都是动态的，所以要与利益相关方就影响和应对策略保持持续沟通。
交流导致嫌隙和冲突
沟通交流是所有快乐之源，也是所有冲突之源。
它是一种艺术，总是需要勤勉不怠、深思熟虑，提前想到信息会如何被受众解读，是否会冒犯某人，是否足以保证信息的传递顺畅到位。世上少有人具备这一艺术。
开发人员通常太注重技术，于是(有意或者无意地)忽略了这一精巧艺术。
项目经理在很大程度上控制着沟通交流职能。他/她应当在团队成员愿意承担时对其下放部分责任。
流程并非完美
没有完全理想的流程(比如软件开发方法，不管敏捷或瀑布，都不完美，没有理想的流程来忠诚地定义客户-供应商关系，而且就算有，也几乎不可能按照其实质精神来履行)。
就算一个流程对某人或在某种情况下运行绝对良好，它对不同环境下的另一个人也许就会可怕地失败。
管理者应该让团队关注于结果，而非总是担心流程。“流程为我所用，我不为流程所用”——意思是，遵循流程并非最终目标，它只是达成某种结果的工具。管理者应该与团队一起，决定流程的哪部分对该项目最佳，并只适用那个部分。
流程实施不当
流程实施总是意味着更多的工作，更多的辛劳，更多的跟踪记录，而这些是任何通常意义上的开发团队力图避免的。流程开销被很多人当成是罪魁祸首。
一个特定流程在整个项目期间被100%原汁原味地实施，是很罕见的。
如果任何对流程的违背可能导致混乱并对项目产生负面影响，管理者需要干预并保证对所有优良实践的高度遵守。
如果以上5个原因都不成立，就没有什么行业需要管理者了。但是很不幸，以上5者在每种行业、每家公司、每个项目和每次sprint全都存在。投资人和利益相关者必须在任何项目中得到好的投资回报(RoI)，所以需要有人来摆平这些事情，并且仍然帮助达成项目的业务目标。所有上述五个属性实质上都不是技术相关的，可以通过应用管理实践来很好地应对。而扮演这一角色、将管理实践带入项目的人，在企业界就叫做“管理者”。但这不是说，管理者们有万灵仙丹来让上述这些达到完美，但是他们能帮助人员和流程得到调优，监控并应用横向思维的管理概念，来产出创造性的解决方案，以使上述五点不会大范围地影响业务目标。这一角色的一个子集，在敏捷用语中被描述为教练/促进者。
敏捷创造了一个新词汇，叫“自组织团队”。我个人是自组织团队的忠实粉丝。它在很多时候运行良好，尤其是在那些人们于公共生活中展现高度责任和义务标准的文化中，这是因为人们把这些高标准同样带进了办公室，完美地匹配了“自组织”团队。让每个雇员都工作于自组织的模式中，是所有公司的梦想。但是就像所有人类各不相同一样，不是每个人都适合“自组织”的团队。比如，不是每个医生都能成为外科医生、牙医或者整形医生，但是每个医生仍然都对社会有用。相似地，不可能期待每个人都能以“自组织的风格”工作。然而，同样是这些(不适合自组织定义的)个人，假如以不同方式处理，仍然可以成为很棒的贡献者。这里就是项目经理角色变得特别有帮助的地方，他可以通过多多少少(依赖于个体情况)的监管，让团队成员做出最佳的工作。敏捷使用“教练/促进者”一词来代表这种角色。另一方面，这一角色在人们稍稍偏离自组织状态时也工作良好。在如下3种情况中，教练/促进者或许必须延展其工作范围。
人们过度偏离自组织状态(比如非常无组织、非常不专注、情绪化等等)。
人们的软技巧与业务需求不相匹配(比如，不能做到积极主动，害怕讲话，沟通不良，时间管理差等等)。这些软技巧的缺乏，不可能让真实的潜力转化为绩效。
人们得了企业病(比如 中伤，嫉贤妒能，自吹自擂，知识垄断，阿谀奉承等等)。技术上讲，假如有强力的管理者(而非教练)以持续的监督来控制他们，在影响到团队互动之前就扼杀这些苗头，仍然可能使这些人有所产出。
我在此的意思是，我们应当对所有专业人员具备高度的包容。但是处理和发挥一个个体的长处，方法因人而异，没有适用于每个人的通行法则。组织在这一点上应当反省。所有国家都有很好的技术人员，他们可以是好的贡献者，但也许不能自组织。这就是教练/促进者会转为更像一个项目经理的地方。这些人也许会犯错，也许需要引导和监管，也许缺乏软技巧，如此等等。在教练/促进者的有限范围内，让这些类型的人员与敏捷相适应来完成工作，会成为一个噩梦。我对各种各样的人充满尊重，也坚信这些人可以成为好的贡献者，但是你需要延展教练的职责范围，给与其某种权力来强硬地表明“什么该做，什么不该做”。这里项目经理的角色就变得有帮助。下表展示了一些觉得需要项目经理的其他领域。
情境编号
事实
敏捷如何有用
敏捷帮不上忙的地方
(而管理者可以!)
备注
1
人无完人
举行每日进度会议，让他们保持专注，让产品负责人保持需求与业务相一致，
1.专注点是否在正确方向上?
2.产品负责人是否每个冲刺都改变目标?
3.责任是否真正分担?如果每人都觉得别人更有经验、懂得更多，所以更要负责，该怎么办?
4.人们是否以敏捷之名掩盖自己能力的不足?
5.团队是否做到真正自组织?
6.人们是寻找外部原因作为借口，还是真正有所改善?
7.团队中是否有某人正抢占所有功劳，而损害了团队动力?
8.是否有人垄断了知识，不与团队分享?
具备横向思维的管理者可以想出创新的办法来管理不完美之处。
教练可以用合适方式提出如何做事，但如果人们不遵循又如何?比如，要是团队在演示后不听取产品负责人的反馈呢?这是可接受的，还是必须强制听取?
2
控制改变
敏捷在每个冲刺开始时欢迎新的需求，而Scrum Master在冲刺中防止范围蠕变。
1.Scrum Master是否正确履行职责?
2.测试人员是否按时做了工作?
3.人们的软技巧和承诺是否正在改变?
4.客户是否突然开始不信任敏捷?
5.客户是否突然开始期待不切实际的事情?
敏捷以需求优先级来照管改变，但只是一部分。
产品负责人可以发挥影响力，在冲刺进行中增加故事，可团队不知道如何应对?
任何方法都无法应对无形的改变。
3
沟通不适当
敏捷用站会提供了每日沟通的机会，也用回顾会议创造了大家畅所欲言的平台。
1.团队是否真正提出障碍?
2.团队是否积极主动地沟通所有事项?
3.受众是否完全理解了沟通内容?
4.我们的沟通中是否有语言或文化的隔阂?
5.分布式的沟通是否成了瓶颈?用户体验是否良好?
6.是否所有email都得到回复，并达到预期、质量良好?
公司沟通是与懂得写程序非常不同的课题，也是很困难的课题。
管理学研究解释了沟通的艺术性。
任何流程都不能处理软技巧。
4
流程不完美
敏捷在软件开发中有效。
每个方法论都有其局限，最终是人来使项目成功。
差的敏捷不如没有敏捷。
5
流程实施不恰当
敏捷是一个实施依赖于人的流程。
1.人们是否遵循流程?
2.流程可否改善?
3.流程的哪些子集适合我的项目?
4.例外在哪里，何时偏离流程没有关系?
一个简单例子——在敏捷中，团队是否进行大量的结对编程?
最佳实践何时真的成为我项目的最佳实践?
如果情况出错，项目经理可以拓展其角色至教练/促进者之外。他/她可以控制那些本质上不适合敏捷或是意图上不愿意敏捷的团队成员。我想要指出3个业内普遍流行的神话，他们在敏捷的语境中更加显著。
1号神话：管理者们有万灵仙丹。
事实：处理人的头脑非常复杂，极其有挑战性。这里没有科学，只有纯粹的艺术。不管你做什么，总有不可管理的人，不可控制的改变。以我的愚见，一个好的管理者能够：
完全解决50%的问题，
部分解决15%的问题，
通过沟通让问题显而易见，让15%的问题看上去没有影响或者超出范围，
20%的问题总归存在(有些特定情况下的人和有些改变就是无法管理)。我们必须接受这一点。
请注意，如上这些数字只是我的经验表达，不是基于任何科学的研究调查。
管理者也是人，像其他人一样并不完美。“全方位思考(holistic approach)”的管理是另一个概念。它是一项完全不同的职业，其设计就是为了管理不完美的人和流程。具备相当经验和学识的人可以带来很多价值。
2号神话：管理者们总是限制自由。
事实：对某些霸道的管理者可能是如此。但是实际上，好的管理者创造一个环境，提高表现，让人们发挥出最佳水准。有经验和见识的管理者可能暂时性地限制团队的自由，但其目标最终只是帮助人。有时候人们不能提前看到这一点，因为(a)缺乏经验(b)工作环境过于宽松(c)总是伴随着短视的傲慢心态(d)其他任何未言明的原因。
也有可能是，不胜任的人员惧怕被曝光，于是感觉管理者限制自由。渴望做出成绩的人应当提高自己的标准，利用管理者的经验来弥补不足，并与他/她紧密工作，以获得更多责任，让管理者可以放心休息。
3号神话：管理者不应该有权威。
事实：有些国家和文化从来就灌输公共生活中的责任义务观念，这些情况下是不需要权威的，教练/促进者在这类环境中将如鱼得水。但是权威的概念在有些仍在演化而未达到成熟阶段的社会更有意义。为了控制上述5个原因(本文开头所提)，任何管理者在那些环境中都需要权威。没有权威的管理者就像没有油的汽车。研究显示，人的思想在心理上(尤其是成年期)就像硬铁条一样难于弯曲。要把钢铁塑造成漂亮的器具，权威是必需的。当全世界都变得非常勤勉、负责、成熟，以自组织的方式达到高效的时候——全球的管理学院都要关门大吉了。
结论
敏捷是一种很好的软件开发方法，它帮助克服了传统瀑布流程的一些不足。但是敏捷不是使项目成功的王牌。项目中进行工作表现的还是同一批人，而一有人的存在，就总有挑战。这个世界(以及人)充满了问题和缺憾。科学家们通过创新科技来帮助社会，类似地，管理这个职业帮助人们在受到制约的情况下仍能获得商业和职业上的成功。没有什么方法论可以排除管理者，除非是由完美的人来执行。流程是一套指导方针，有流程的地方就有偏差，有人的地方——就有问题。为了管理人和问题、控制偏差和改变——每个项目都需要专业管理的帮助。与此同时，管理者们也是人，他们也同属于这个由缺憾构成的世界，某些管理决策也可能失败。利益相关方必须接受这一点。在一定的环境中，管理者可能需要权威来应用一定的措施，来保证项目的最佳利益。这些措施可能在团队成员中遇到阻力，因此为了应用它们——有时候教练/促进者工作良好，而在有些情况下，具备权威的管理者才可以。
关于作者
Vinay Aggarwal是印度Xebia IT Architects的交付经理。他在IT业界有的经验。他拥有工程学学士学位，是PMI认证的项目管理专家(PMP)和经认证的Scrum Master(CSM)。曾在IBM和埃森哲等公司任职。他在瀑布和敏捷(Scrum)方法论上都有很多经验。他信奉横向思维，并将管理学概念应用于解决各种交付上的挑战。
查看英文原文：The Role of Project Managers in Agile。
要提高利润率，品牌具有很好的溢价功能，是提高顾客忠诚度、形成长期差异化的最佳工具。
企业的唯一任务就是赚取利润——尽管有不少企业家和学者并不太认同这个观点，但一致认为合理的利润是一个企业生存、发展壮大所必需的，是对客户提供产品与服务所应得的，也是对股东、员工、合作伙伴等时间、精力和财力投入的回馈。净资产收益率或资产收益率(Return On Equity，ROE)是人们公认的用来衡量企业成功与否的标准之一。净资产收益率是立足于所有者总权益的角度来考核其获利能力的，体现出企业的经营目标，因而它是所有者最为关注的、对企业具有重大影响的指标。通过净资产收益率指标，一方面可以判定企业的投资效益；另一方面体现了企业管理水平的高低，尤其是直接反映了所有者投资的效益好坏，是所有者考核其投入企业的资本的保值增值程度的基本方式。虽然ROE并不是衡量企业成功与否的唯一的指标，但它确实是很重要的一个指标。杜邦分析法，又称杜邦财务分析体系，是利用各主要财务比率指标间的内在联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价的方法。该体系是以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。因其最初由美国杜邦公司成功应用，所以得名。杜邦财务分析体系的基础和本质是企业股东权益最大化。净资产收益率作为最核心的指标反映了企业将资本所有者权益最大化作为企业的首要财务目标。
要想提高销售净利率，一方面要扩大销售收入，一方面要降低成本费用。资产周转率反映了企业资产占用与销售收入之间的关系，影响资产周转率的一个重要因素是资产总额。由杜邦分解式和杜邦结构图均可见：销售净利率越大，资产净利率越大；资产周转率越大，资产净利率越大；而资产净利率越大，则净资产收益率越大。权益乘数对净资产收益率具有倍率影响，权益乘数主要受资产负债率指标的影响。在资产总额不变的条件下，适度开展负债经营，可以减少所有者权益所占的份额，从而达到提高净资产收益率的目的。
要提高利润率，而品牌具有很好的溢价功能，是提高顾客忠诚度、形成长期差异化的最佳工具。品牌的作用，可以从供需双方，即消费者和企业二个角度来思考：
品牌对消费者的作用，具体主要表现在以下几个方面：
* 消费者更易辨别所需产品和服务，降低搜索成本，易于挑选决策和购买；
* 容易让消费者找到一种自豪感、认同感和归属感；
* 同一品牌的产品一般具有同等品质，消费者容易消除对新品的顾虑；
* 便于消费者搜索生产商或经销商，便于重复购买、修理和维护，后期维护成本、整个生命周期成本都有所降低，消费者权益更有保障。
品牌对企业的作用，具体主要体现在以下几个方面：
* 有利于进行广告宣传和产品陈列；
可通过宣传品牌来传播企业的文化、产品的品质和卖点等，提高产品认知程度，形成固定消费群体。
* 有利于规范企业运作，提升企业和品牌形象，提升销售和利润、增加市场份额；
价格可卖比较高、并引发消费者的重复购买从而控制和占领市场，受法律保护，不易被其它同类产品替代；
* 有利于提高企业内部认同，增加员工凝聚合力；
一个声誉卓著的品牌公司更容易网罗业内精英人才为其服务。工作目的是要实现自己的人生价值，做自己想做的事业，这部份人选择企业是看企业是否具有发展前景及是否具有良好的工作环境和激励机制。品牌是企业的中心符号，对这个符号的认同，就使企业员工容易达成共识，犹如一个精神支柱。
* 有利于发展供应链同盟；
不管是供应商、加工厂商，还是第三方物流、加盟商、商场、银行等，他们都愿意和强大的品牌拥有者合作并且开出较为优惠的合作条件。
* 有利于产品线的延伸。
如ARMANI、BOSS、DIOR、GIVENCHY、GUCCI等服装品牌都把产品线延伸到珠宝、手表、鞋帽、香水、皮具、箱包、首饰、家居等。
有人把品牌对企业的作用形象地总结为“卖得贵、卖得多、卖得广、卖得快、卖得久”，其中：“卖得贵”是指品牌的溢价能力，如加价率外贸杂牌服装一般只能达到2－3倍，一般品牌可4－6倍，而强势品牌可高达10－30倍；“卖得多”是指品牌的吸引力或延伸力，能吸引更多消费者或同一消费群能产生更多的销量或者可以进行品牌延伸销售更多的品类；“卖得快”是指品牌的引领市场能力，卖得快容易领导新潮流，增加品牌知名度、美誉度和忠诚度，加速资金的周转；“卖得广”是指品牌的渗透力，好品牌能更轻松地销到更多地区；“卖得久”是指品牌的生命力，通过品牌占据消费者心智模式，能有更长久的生命力，如图1所示，单一产品的生命周期是有限的，但品牌可延续百年而香火依然旺盛。
有效的供应链管理不但能增加销售机会、降低脱销风险、降低降价打折销售比例从而提升销售收入和利润；同时能减少存货水平，提升存货周转率，存货周转率高，则存货占用水平就低，存货积压的风险就越小，企业的变现能力以及资金使用效率就越好；另外由于可充分整合利用供应链上的合作伙伴的相关资源，可大幅减少固定资产的投入，从而大大提升总资产周转率。
如果品牌拥有较高的知名度、美誉度和忠诚度，再加上有高效运作的供应链做保障，企业则容易从内部员工、合作企业、银行或其它投资机构或个人争取到更多的投资或贷款，由于握有较大的筹码可争取到较为优惠的条款。而且由于资本市场的“逐利性”、“锦上添花”而非“雪中送炭”的本性，强势品牌和强势供应链体系必能更好地利用财务杠杆这一工具，形成马太效应。
