qc小组材料管理

qc小组材料管理（精选8篇）

qc小组材料管理篇1

开展情况汇报材料

活动背景

XXXX有限责任公司是行业内的新企业，科技创新与QC小组活动的开展均在学习、探索中前进。2010年12月份公司专门成立了科技创新工作领导小组，公司总经理XX任组长，工作职能落实在公司XXXX，主要职责是：普及、推广科技创新知识，组织开展科技创新活动。

今年以来，委员会已组织开展以下活动：邀请XX大学QC小组活动专家赴公司开展“科技创新与QC活动讲座”；选派十名公司技术骨干参与“QC小组活动初级诊断师”培训；组织并指导开展QC小组活动（详见“QC小组及攻关课题”）。出台管理制度

为鼓励全体员工积极参与公司的科技创新工作，有效提升公司管理、生产运营水平，激励员工以合理化建议和QC活动的形式开展，公司已制订了以下文件：《XXXX有限责任公司QC小组活动管理制度》，《XXXX有限责任公司合理化建议管理制度》，《XXXX有限责任公司科技创新激励办法》。

QC小组及攻关课题

公司正在开展活动的QC活动小组有5个，小组名称及攻关课题分别是：

1、3σ质量控制活动小组，《提高二润后烟叶含水率的稳定性》；

2、DOE活动小组，《润叶工艺参数组合控制及优化》；

3、自动取样攻关小组，《烤季冷房自动取样器开发》；

4、废品再利用小组，《绿色循环处理烟叶废料》；

5、现场技改小组，《锅炉引风系统节能降耗改进》，《车间电缆走向优化》，《降低压棒机软盘筛摩擦内热》。

（还有多个课题正在酝酿开展）

qc小组材料管理篇2

实力强劲的对手和集团公司战略 (尤其是TD-LTE建设) 的落地, 是中国移动省市公司目前面临的最为现实的压力和挑战, 需要从企业经营管理层面分阶段有步骤的进行应对和实施, 给每个环节带来更多的管理提升, 才能使中国移动在压力之下错乱的舞步再次变得从容起来。

近年来, 中国移动四川公司在生产经营管理上不断开拓创新, 实现了以市场和客户为导向的规模化高速发展, 在西部和四川省内同行业中处于领先地位, 是西部和四川省内最大的通信运营商, 目前拥有移动电话用户数超过5000万户。

在企业管理方面, 四川公司始终坚持开展全员性标准化的管理活动。2005年, 省公司就通过了ISO9000质量管理体系认证;2006年, 全省通过了ISO9000管理体系的认证, 是四川省内同行业中首家通过质量管理体系认证的公司。

质量管理QC小组活动是开展全员性标准化管理活动的有效形式。通过QC小组活动, 使每一个员工都关心自己的工作和周围的环境, 努力把工作做好, 并不断改善周围环境, 为企业、为社会做贡献。对企业来说, 开展QC活动可以动员和组织企业内的全体职工, 运用科学的方法, 围绕企业的经营战略、方针目标, 对自己周围的事物及存在的问题进行改善、改进、创新。从而推动企业的不断进步, 提升企业的总体业绩, 提高企业的市场竞争能力。

长期以来, 四川公司非常重视开展群众性QC小组活动, 并将其融入到生产过程和管理过程中, 战略技术部通过规范QC活动管理、培养QC活动人才、组织开展各级QC小组活动培训等, 探索、实践、组织、引导各单位开展QC活动, 取得了QC小组活动的显著进步, 积累了开展QC活动的宝贵经验, 提升了全员管理水平, 也为公司在网络发展、客户服务和内部管理等方面带来了巨大的效益和切实的效果。

一、中国移动四川公司QC小组活动建设历程

公司在质量管理小组活动上起步较晚, 2002年以前仅有零星的班组开展QC小组活动, 小组成员也没有经过系统的QC培训, QC小组活动处于无引导的自发状态。

2005年前, 部分市公司和省公司业务技术部门开始在生产一线推广QC小组活动, 并取得了一定的成绩, 为企业生产运营带来了效益。

2006年以来, 在集团公司《关于全面开展中国移动QC小组活动的指导意见 (试行) 》、《中国移动QC小组活动管理办法》等规范制度的指引下, 公司制定了《四川移动通信有限责任公司质量管理 (QC) 小组活动管理办法 (试行) 》、《中国移动通信集团四川有限公司质量管理 (QC) 小组活动管理办法》, 进一步规范和完善了公司的质量管理活动。全面推广和应用QC小组活动的知识和方法, 将理论和实际相结合, 运用到实际工作中去, 使QC小组活动得以持续蓬勃开展。

2010年至2012年连续三年公司QC小组注册数均保持在1100个以上, 参加QC小组活动的人员均保持在为7400人, QC小组活动的普及率均保持在31%以上。

二、中国移动四川公司QC小组活动指导思想

(1) 战略引导

QC小组活动围绕企业的经营战略和重点工作目标来选择课题, 能够解决生产、管理等提出的实际问题, 从而推动企业的发展, 是四川公司对QC小组活动提出的基本要求。

(2) 注重实效

QC小组活动除了以工作中实际存在的问题为目标外, 还须以实际效果来评价一个小组活动的成果, 要求成果扎实, 效益实在;另外小组的活动过程严格遵守QC活动的程序要求, 活动记录真实, 材料详实。

(3) 鼓励创新

QC小组活动要向深度、广度发展, 而且要向生产、服务全过程渗透和延伸, 不断解决生产、服务过程中提出的新课题, 或者以新技术、新方法、新流程、新工具、新形式及新观念提升原有活动效能, “新”是QC小组活动的生命力, 是提高员工的参与率着力点, 通过QC小组活动的创新促使四川公司向学习型组织转变。

(4) 重视激励

要使QC小组活动坚持不懈地开展, 需要一定激励手段。四川公司采取荣誉激励、物质激励、关怀与支持激励、培训激励、组织激励等手段调动全体员工参加QC小组活动的积极性。

三、中国移动四川公司QC小组活动取得的成绩

QC小组活动为公司带来了可观的经济效益和社会效益, 而且为公司赢得了荣誉, 培养了人才, 主要体现在如下方面:

(1) 成果丰硕

2012年公司共有23个单位51个小组/班组、单位和个人先后获奖, 荣获全国优秀QC小组/班组9个, 荣获全国通信行业优秀QC小组5个, 荣获全国杯赛优秀QC小组10个, 荣获集团优秀QC小组4个, 荣获四川省优秀QC小组/班组23个。

(2) 效益显著

据初步统计, 2010-2012年, 全省开展活动的3544个QC小组共创造可直接计算的经济效益约达2.5亿, 为公司增收节支起到了很好的推动和保障作用。同时公司通过开展QC小组活动, 促使公司网络技术不断改进, 网络质量不断提升, 客户服务及客户满意度不断提升, 从而使得公司QC小组活动的社会效益得以充分体现。

(3) 荣誉突出

公司先后荣获了“四川省质量管理小组活动优秀企业”和“全国质量管理小组活动优秀企业”称号, 公司副总经理郭正平先后被评为“四川省质量管理小组活动卓越领导者”和“全国质量管理小组活动卓越领导者”荣誉称号。南充、雅安、绵阳、泸州、攀枝花分公司分别荣获了2008年至2012年“四川省质量管理小组活动先进单位”称号, 成都、绵阳、南充、内江分公司分别在2009年至2012年被评为“全国通信行业质量管理小组活动优秀单位”。一批QC活动骨干、QC小组诊断师在质量管理活动中表现突出, 受到了国家、行业、四川省各级表彰。

(4) 人才辈出

QC小组活动为企业技术骨干、管理精英、服务能手提供了良好的自我展示平台, 公司通过QC小组活动打造了一批攻关能力强、创新水平高、管理能力突出的人才, 形成了由QC活动骨干、QC诊断师、QC管理员组成的多维人才梯队, 为公司QC小组活动的推广普及、质量效益的提升提供了保障和支撑。

四、中国移动四川公司在QC小组活动管理方面的经验总结

从2005年至今, 在公司各级领导的关心、支持和各QC小组全体成员的共同努力下, QC小组活动得以顺利开展, 并取得一定成绩, 也积累了一些经验。可以说近几年的QC小组活动提升了四川公司的总体业绩和市场竞争能力。具体的经验如下:

(1) QC小组活动与企业的生产实际紧密结合

公司领导多次强调小组活动应以“三贴近” (贴近市场、贴近一线、贴近用户) 为目标、以“三结合” (与日常生产、班组管理相结合;与班组学习、创新管理相结合;与目标管理相结合) 为重心、以“四个提升” (选题提升、管理提升、推广提升、手段提升) 为手段, 围绕公司的经营战略、方针目标积极开展活动。质量是企业的生命, QC小组活动与小组成员的本职工作和实际情况有机结合, 与公司的方针目标及生产实际紧密结合, QC小组活动才具有持久的生命力和鲜活力, 才能为企业的可持续发展提供不竭的动力。

(2) 重视面向基层员工QC活动知识的宣贯和激励

基层员工是企业开展QC小组活动的主力军, 不调动他们的积极性, 就无法真正将QC活动的理念在企业生产实践中落地。一方面, 我们可以通过开展培训、宣讲的方式, 将QC小组活动的基础知识和工具、方法传授给基层员工, 让广大员工了解QC小组活动的真正价值;另一方面, 需要我们给予参加QC小组活动的员工, 尤其是取得重大成果的QC小组的激励。通过采取有效的激励措施, 促使员工更加富有激情地投入到质量管理工作实践中去, 从而就可能持续实现各种工作质量的改进, 甚至是对企业整体发展产生积极而巨大的影响。

(3) 在QC实践中密切关注活动程序和方法工具的正确运用

QC小组活动正是因为科学程序中的丰富多彩的实践内容而持续散发魅力, 尽管中国移动四川公司的QC小组活动近年来取得了一定的进步, 但是从公司一些成果的发表和外部展示情况来看, 公司的QC小组活动在程序严密性和工具的灵活运用方面做的还不够。今后, 我们将通过在省内、行业内、国内的各种交流、沟通平台, 向其它在QC小组活动方面有丰富经验的企业全面深入学习, 重视QC活动严谨的程序和科学方法的运用, 使得公司的质量管理活动更加科学、更加丰富、更加有效。

(4) 重视QC小组活动与企业创新活动的结合

对于通信产业和服务行业而言, 创新不仅是企业技术革新、产品研发和服务、管理模式的创新, 一些局部的服务改进、业务优化、流程改善、技术难关的攻克也是创新。中国移动四川公司不仅重视创新活动, 更在全省提倡开展创新型QC课题, 同时也将QC小组活动纳入到公司创新管理范畴, 提倡员工将QC小组活动与公司开展的创新活动结合起来, 赋予QC小组活动新的意义, 新的内涵。同时, 人才是企业QC小组活动水平提升与否的关键所在, 抓好QC小组活动人才队伍建设, 将使企业的质量管理工作达到事半功倍的效果。

五、QC小组活动的管理体系建设方法

中国移动四川公司QC小组活动之所以能蓬勃开展, 一方面是QC小组活动与公司实际生产运营过程紧密结合持续推进的结果, 另一方面公司的QC小组活动实现了系统化、电子化管理, 促进了QC小组活动的普及和活动质量的提升。近几年, 公司从组织体系、平台、流程、培训、激励等方面, 加强了QC小组活动的管理。

(1) QC管理组织体系

四川公司在实践中形成了QC管理的“223立体化组织体系:

一是抓2个层级。即省、市公司对QC小组活动的分级管理。省、市公司分别对QC小组活动进行管理, 有利于调动基层班组开展QC小组活动的积极性。在省公司层面, 由公司领导亲自督导, 战略技术部则统筹管理全省质量管理小组活动, 包括QC小组的管理 (小组注册、课题登记、注销、变更登记等) , QC小组活动检查, 培训指导, 以及QC成果评审、发表和推荐上报等组织工作;各市、州分公司企业发展中心或综合部为本单位QC小组活动的管理部门, 主要负责QC小组活动在基层班组中的落实和展开, 并在基层班组中组织开展QC小组活动, 指导小组成员正确运用QC方法和统计工具开展活动, 组织培训以及QC成果的评审、发表和推荐上报工作, 确保QC小组活动真正与员工的日常工作紧密结合。

二是抓2个典型。树标杆、建立示范基地。对组织开展活动较早、经验丰富, 在工作中善于应用QC方法和统计工具解决实际问题, 并且QC活动取得了优异成绩的小组, 公司采取抓典型“标杆带全员”的工作思路, 鼓励其它班组学习经验, 共同成长。公司近两年将QC小组活动开展卓有成效的分公司作为示范基地, 总结它们的经验做法向全省推广, 推动公司QC小组活动全面、深入、持续地开展。

三是抓3个角色。即QC管理员、QC诊断师、QC活动骨干。公司建立了近40名QC管理员队伍, 负责各市、州分公司和省公司各部门的QC小组活动的组织和管理工作, 公司共培养了46名国家级QC小组活动诊断师, 274名通信行业QC小组活动诊断师, 112名四川省QC小组活动诊断师, 400多名QC小组活动骨干, 成为公司开展QC小组活动、提升群众性质量管理水平的中坚力量。

(2) QC管理平台建设

2008年, 公司开发并推广应用了QC管理平台, 实现了全省范围内QC小组活动管理的自动化、信息化和显性化。员工均可通过该系统实现小组注册、课题登记、活动记录填写、成果报告整理、成果查询, 在为员工开展QC活动提供交流舞台的同时, 全省QC活动一体化管理也实现了便捷高效。QC管理平台在全省应用近四年来, 共有3604个QC小组通过该系统登记注册, 有3952个成果和107个获奖优秀成果在平台上实现共享, 有效地促进了QC小组活动管理水平的提升。

(3) QC流程管理机制

四川公司对原有的QC小组活动的管理流程进行重新梳理, 形成了从小组注册、课题登记、活动记录、成果整理、成果参评、成果推广的闭环管理流程, 将QC管理员、诊断师等正确定位到QC管理平台中, 提高各流程环节的运作效率。公司重视QC小组成果的组织和发表交流, 连续七年举办了QC小组成果发表赛, 共有269个QC小组活动成果参加评比。经过评委的材料初评、现场发表评审以及评审专家的精彩点评和严格诊断, 最终遴选出104个优秀成果。并将优秀成果汇编成册或上载到四川公司和集团公司QC管理平台实现资源共享, 在全省及全国推广应用。组织发表会不仅可以生动展示QC小组成员在活动实践中取得的经验和成果, 充分展现QC小组蓬勃向上的精神面貌和风采, 可以为更多的基层员工使用QC方法和统计工具解决实际工作中存在的问题, 为公司涌现出更多的QC小组活动人才和优秀QC成果打下了坚实的基础。

(4) QC活动培训机制

公司通过整合资源, 内外并举, 组织广大员工和管理骨干参加国家、行业、集团、地方的QC知识普及培训、骨干培训、诊断师培训, 通过邀请中国质量协会权威专家、通信行业专家、省质协专家共组织开展了全省和市 (州) 分公司QC小组活动骨干和诊断师培训达60余次, 并组织内部QC讲师结合实际情况开展了近30多次内部培训。2012年, 省公司和各市州分公司QC管理员和诊断师通过授课、定期辅导、组织交流、远程教学和下基层巡回培训等丰富多彩的形式, 为全省QC知识的普及、QC小组活动水平的提高起到了重要作用。

(5) QC活动激励机制

公司非常注重对QC小组活动的激励工作, 设立了50万元的QC小组奖励基金, 对获得国优、行优、省优和公司优秀的QC小组成果和先进单位进行奖励。通过对QC小组活动的支持和奖励措施, 有效激发了小组的积极性, 同时也促进了QC小组活动从追求数量到提升质量的思路转变。

qc小组材料管理篇3

【关键词】引导；组织；流程；统计技术；持续改进；企业文化

企业QC小组活动的管理部门（以下简称“企管部”）是企业开展QC小组活动的组织者，是最高管理层决策的传递者、执行者和影响者，是企业各单位（部门）、各QC小组开展QC小组活动的引导者、管理者和协调者。如何充分发挥“企管部”的引导作用，引导企业全面提升质量管理水平，是一个值得探寻的问题。为此，本文拟从组织工作引导、工作流程引导、统计技术与方法的应用引导、持续改进引导、企业文化管理引导等五个方面来分析“企管部”在QC小组活动管理中的引导作用，旨在探寻一条综合性的企业QC小组活动管理的途径。

一、组织工作引导

QC小组活动能够得以在一个企业生根发芽、有效实施、稳步发展，当离不开领导作用、全员参与、骨干培养和管理制度的建立健全等基本条件，然而，“企管部”正是这些基本条件得以在“本土”生根发芽的培育者，是组织工作的引导者。其引导性的管理职责包括：（一）分析领导意图和企业内、外部需求，提出企业的管理目标、发展方向，为领导决策提供依据；（二）组织制定和实施相关管理制度、办法，引导企业建立健全切实可行的管理体系，实施规范管理；（三）组织骨干培训，引进先进管理经验、技术和方法，注重理论联系实际，引导各单位（部门）有效开展QC小组活动；（四）实施管理监督，监测管理目标的实现情况，向决策层提出改进建议，引导领导作出有效的决策和实施持续改进。

二、工作流程引导

企业QC小组活动工作流程可分为各QC小组活动实施的工作流程和QC小组活动管理的工作流程，它们的区别在于：（一）前者针对企业每一个QC小组开展活动所实施的基本步骤，后者针对整个企业QC小组活动的管理；（二）前者需要“企管部”通过组织工作引导，使企业各单位（部门）、各QC小组熟练掌握不同类型QC课题应采取的不同活动步骤，后者需要“企管部”从制度上规范企业QC小组活动的管理。在工作流程的引导方面，“企管部”既要从活动的实施工作流程角度引导各QC小组采取科学、有效的工作步骤，又要从管理工作流程角度引导企业QC小组活动的健康发展，必要时，“企管部”应建立流程文件或管理标准予以规范。

三、统计技术与方法的应用引导

统计技术与方法的灵活应用是有效地开展QC小组活动的基础。面对开展QC小组活动的人员素质水平参差不齐的现状，如何使众多的统计技术、统计方法、统计工具得到深入理解和灵活运用，这就需要“企管部”在统计技术与方法方面发挥引导作用，其引导性的管理职责包括：（一）组织统计技术应用知识的培训、讲座；（二）编写具有本企业特色的统计技术应用作业文件；（三）总结统计技术应用典型案例，在企业内予以大力推广。

四、持续改进引导

结合ISO9001质量管理体系的建立、实施、保持和持续改进，“企管部”应把握企业QC小组活动的发展脉搏，向企业管理层提出改进建议，并组织实施切实可行的改进措施。其持续改进的引导工作主要体现在：（一）组织评审、改进相关的文件化的管理制度、办法，从管理环节上确保持续改进；（二）建立健全企业激励机制，营造良好的“全员参与”的内部环境；（三）引进国内外先进管理经验和QC小组活动的成功案例，引导企业管理水平的不断提升。

五、企业文化管理的引导

QC小组活动是企业员工参与企业管理的一种组织形式，是企业文化在企业管理风格方面的体现。企业QC小组活动与企业文化管理的融合，可以共同促进企业的发展，二者的相辅相成的辩证关系主要体现在：（一）企业文化的核心在于培育共同价值观，而企业QC小组活动所营造的对企业的忠诚、融洽的人际关系、鼓励创新的导向思维正是企业文化培育所必须的。（二）QC小组活动的特点是自主性、群众性、民主性和科学性，它提倡全员参与质量管理，能使广大员工的智力资源得到融合和充分运用。QC小组活动，可以为员工创造自我满足、自我实现、自我发展的环境和条件，可以培育员工的自强、奋斗精神，可以充分体现员工的主人翁地位和作用，可以形成人人关心企业、全员参与管理的良好的企业文化氛围。随着社会的发展、时代的进步，QC小组活动在某些单位已经由单纯的“企业管理”上升到了“质量文化”和“质量经营”的高度，已经成为企业创新管理文化阵地的一面旗帜。为此，“企管部”在组织实施企业QC小组活动管理的过程中，应当引导企业将QC小组活动向企业文化管理方向发展、提升。引导的形式主要表现在：（一）在QC小组活动管理中融合企业理念、核心价值观，引导QC小组活动与企业文化的有机融合；（二）在全员参与中培育各小组的团队精神、创新意识等，树立企业独具特色的“质量文化”；（三）梳理、培育、凝练企业QC小组活动的管理风格，积淀、丰富企业文化。

六、结论

引导包括指引、导向、带领等含义，分析“企管部”的引导作用，是对其管理职能的换向思考和深入探寻，并且，通过上述分析也从侧面反映了企业管理要因势利导、顺应科学发展规律。诚然，一个企业QC小组活动是否能有效开展，受企业内外方方面面的因素影响，“企管部”要有效地实施QC小组活动管理，也体现在企业管理的方方面面，但通过对引导作用的分析，为“企管部”在如何实施企业QC小组活动管理方面把握了重点，为QC小组活动取得成效指引了方向。

参考文献

[1]中国质量协会：《QC小组基础教材》，中国社会出版社，2004.

QC小组活动管理培训试题篇4

部门：姓名：成绩：

一、选择填空（每题4分，共20分）

1、组织公司对外的QC小组成果发布、交流活动，是由哪个部门负责（）

A、质量管理部B、项目质量部C、市场品牌部D、专业工程公司

2、以稳定生产工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大的属于什么类型的课题（）

A、现场型课题B、服务型课题C、管理型课题D、创新型课题

3、下列哪一项不属于质量管理小组的性质与特点（）

A、自主性B、创新性C、科学性D、目的性

4、分析问题的影响因素时应该选用什么图表（）

A、圆饼图B、折线图C、因果图D、流程图5、5W1H分析法中的“H”指的是（）

A、责任人B、对策C、措施D、目标

二、填空题（每空2分，共20分）

1、《G08-5 QC小组活动管理办法》由提出并归口，本标准规定了QC小组的组建、2、设定目标时目标要，并与课题一致；目标值不宜多，通常是个；目标值要有依据：水平对比、测算分析。

3、QC小组组长职责和任务包括组织领导、指导推进、4、QC小组的注册登记要QC小组活动课题，每选定一个，在开展活动之前都要进行一次课题的。

5、发表资料要系统分明，前后连贯，逻辑性好，通俗易懂，应以、、数据为主，避免通篇文字、照本宣科。

三、简答题（每题10分，共30分）

1、QC小组的概念和宗旨是什么？

2、QC小组的组建程序是什么？

3、管理型课题QC小组活动的步骤是什么？

四、表述题（每题15分，共30分）

1、你对本单位开展的QC小组活动的看法如何？对上级单位有什么建议和要求？

2、以下两题二选一：

qc小组材料管理篇5

1、QC小组活动在项目管理中存在的问题

项目QC小组在活动中存在流于形式，不熟悉小组的组建、活动程序，不懂得QC活动选题和目标的确定。有些活动参加人员不全，只有方案的制定者在讨论分析，不明白质量管理是全员的事情，要涉及到各部门，最终还得靠工人现场落实。另外有些不注意全过程活动，只是阶段性，有开始没过程，有过程没总结等错误的现象。项目领导重视的QC活动，人、财、物支持到位，活动就有声有色，领导不重视的，开展的活动就差。同时也存在制定活动目标时，与顾客（业主）的技术要求不相吻合的情况，业主要求挂篮和支架的变形量不超过20mm，那我们首先要满足业主要求，不能抱着施工规范去讲道理。业主招标文件要求特大桥桩基必须都是一类桩，我们施工中就得严格控制，QC活动的目标必须制定高些，不是一类桩的就 “取芯”或者处理。综上所述，当前项目管理中，QC小组活动总存在这样和那样的问题。

2、QC小组如何在项目管理中很好地发挥作用

2.1 要运用质量管理的理论和方法开展活动

全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。应用到项目实践中，要正确地应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变过去注重产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。其次，是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至售后服务的全过程。

因此我们要有这样的意识，“好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的”。质量管理的实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。QC小组活动必须利用全面质量管理的理念去开展活动。

具体实施中，要首先从实际出发，采取自愿结合或领导组织等多种方式。其主要类型有现场型、攻关型、管理型、服务型小组。企业可因地制宜选择类型开展活动。为了体现全员参与质量管理，可着重发展以职工为主体的现场型和服务型小组，可以在本班组、部门组建，也可以跨班组、部门组建QC小组；同时可以是组织有技术人员参加的科技开发型小组，提倡工人、技术人员、管理干部三结合。为便于自主地开展现场活动，小组人数一般以3至10人为宜。QC小组根据公司和本单位的方针目标，从调查分析本岗位、班组、部门的现状入手，选择课题可采取小组自选的方法，也可采取部门推荐，领导指定的方法。小组选择课题不宜过大，宜选择身边的力所能及的课题，力求时间短见效快。完成一个课题后再选择新的课题，并及时向公司有关部门备案。QC小组按PDCA循环“计划、实施、检查、处理”工作程序开展活动，做到现状清楚、目标明确、要因分析合理、对策措施具体、数据处理正确、方法得当、措施落实、责任到人，根据实际需要恰当应用统计工具和其它科学方法对数据和问题进行分析，并及时检查总结，适时组织号召各种形式的经验交流，和QC小组活动成果发表会，以互相学习共同提高。

2.2 持续改进质量、降低现场消耗、努力节约成本

组织QC小组活动，要根据项目实际情况，制定合理的方案，最终达到持续改进质量、降低现场消耗、节约项目成本的目标。这个目标是工人、技术人员、管理干部和项目领导均期待的。同时要让全体员工明白活动所能取得的许多经济效益和无形的社会效益。

为了达到持续改进质量、降低现场消耗、努力节约成本，QC小组活动要涉及到的各

1个细节。首先课题选择上要注意。课题选择方向错误，有可能活动没有成效或没价值；有些选择的虽然是小项目，但攻克了多年的质量通病，质量上进了一大步，经济效益虽小，但无形的社会效益却很大。另外通过分析现状，发现问题，分析中各种影响因素；影响问题的主要原因；制定质量目标，针对主要原因，采用科学先进的对策，确保QC活动的实施。并通过检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比。最后把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决的问题、攻关活动中尚存在不足的问题或新出现的问题均转入下一个PDCA循环中去持续改进并解决。同时一个成果结束后，也可以根据项目实际情况，从其他角度对同一个问题展开活动，或对其他问题展开活动，最终达到整个项目的质量受控。这样减少、清除、特别是预防了质量缺陷的产生，提高了经济技术指标，有效的降低创优成本，提高工程项目的整体盈利水平。

总之，坚持不断地改进。“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种不断追求的质量意识观念的指导下，不断开展QC小组活动，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性

2.3提高职工素质，激发全员工作积极性和创造性

2.3.1QC小组要通过培训教育提高职工各种技能

总体来说，随着国家基建项目的扩大，项目管理和作业人员供不应求，并且相对较年轻，施工经验较少。但是通过加强学习，成立“QC学习小组 ”，并进行知识培训可以不断提高QC小组成员的各种技能。首先进行QC学习小组活动的常规知识教育。为强化培训工作，项目可以专门购置投影仪，购买施工专业书籍、施工新技术光盘，通过投影机播放讲解。将一系列工艺形成电脑文档或幻灯片在活动期间进行讲解，让每个管理人员都参与，讲解完毕后全体员工结合自己的项目进行讨论，使讲解的知识完善，有效地提高了管理人员的施工知识。充分提高员工的综合知识，在书的海洋里，丰富生活阅历，接触新鲜事物，使QC小组成员不断提高解决项目实际难题的知识水平，并储备一定的解决问题的能力。

2.3.2以激励机制激发员工的积极性

公司要加大科研激励的力度，设立专项QC成果奖，每年评审一次。同时可以规定获得公司以上奖励后，公司再给与奖励。另外公司每年都评选突出贡献的技术人才和先进QC集体，并进行特殊的物质和精神奖励。在会上，来自各项目的QC小组人员互相讨论，交流经验。通过有效的择优奖励机制，使得公司各项目上下QC小组活动气氛更加浓烈，工作更积极向上，科技研发工作得以顺利开展。

实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工勇于攻关，积极工作，使他们在实现项目目标的同时实现自身的价值，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定项目部和企业质量管理的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个项目部面临的一个重要问题。有些项目部和公司一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少资金，但是QC活动的预期目的并没有完全达到，职工的积极性不高，为了达到目的，虚造成果，反倒贻误了项目解决实际问题的契机。事实上我们每一个人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此QC活动单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动QC成员的积极性。

2.4 QC小组要确保全员和全过程参与质量管理

QC小组要推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动QC小组各级人员的积极性，最终实现全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。

首先，在QC小组活动的目标管理上，要从中标开始就应对工程进行创优计划，确定攻关目标。在施工准备阶段制定出最佳的施工方案，从施工组织设计、图纸会审、技术交底，按照实际要求和施工规范进行施工，充分利用现有的资源，杜绝返工和减少工程移交后的保修费用。

2.5 发挥领导的核心作用，积极组织QC活动

项目管理中，项目经理应当成为质量管理工作的“总设计师”。作为一名项目经理，从心而论，都愿意使自己承接的每一项工程都成为精品。但是，受各种条件的制约，不可能都如愿以偿，在这种情况下，发挥项目领导的核心作用，积极组织和推进QC活动，对于每个项目，必须要有创建精品的意识，一方面要对项目和企业负责，另一方面也要对业主负责。只要领导重视，项目人员配置到位，投入的设备仪器齐全，活动的资金配足，有领导亲自主抓，攻关活动力度加大了，各部门人员积极提高了，活动会很顺利、很成功。

项目经理作为项目上的法人代表，是项目质量的第一责任人，是通过QC活动持续改进质量的引路人。项目经理的质量意识在很大程度上决定了工程的成败。应当履行对项目的质量承诺，不能因为有一些客观的因素（如变更、洽商、资金等问题）而放弃对高质量的追求，应当始终把开展QC质量活动、加强项目质量管理、提高工程质量放在首位，应始终坚持“百年大计，质量第一”的方针，坚持走质量效益型的道路，这才是一个项目经理应有的责任态度。而开展好QC活动正是项目经理抓质量的一个最重要的方法和突破口。

另外，项目经理要建立一个强而有力的项目领导班子，充分认识到项目总工程师是项目班子之中最重要的成员之一，是QC小组活动的具体管理者。干好一个项目，总工程师必须在QC小组活动上下工夫，进行质量策划、方案制定、目标控制。项目总工程师必须全程掌握，理解和把握设计意图，要将设计的理念成功地转化成工程实体，好的总工程师也将会利用QC活动把设计进一步深化，为工程创造出更多的亮点，更为工程创优打好坚实的基础。项目经理在实践工作中也好好抓住总工程师，给出整体思路和方向，在人力、物力、财力方面大力支持，发挥他们在QC活动中的才能。

2.6立足岗位团结协作，实现小组价值

首先强调的是，每个QC小组成员必须立足岗位，按自己在小组活动中的职责完成自己的任务。本身项目管理中，涉及到各岗位的业务都不同，物资、机械、试验、技术等等。“隔行如隔山”,所以各岗位的业务必须有本人兢兢业业的去完成，别人取代不了。如果每一个成员的本职工作都没有做好，要实现质量创新必然成了一句空话。无论遇到什么情况我们都要立足岗位，做好本职工作，不断解放自己，超越自己，推成出新。同时每个QC小组成员要立足岗位，坚持科学发展观，不断更新施工工艺和设备，用科学的理论武装自己，不盲目开展活动而急于求成，也不能活动迟缓，耽误工作，始终用科学的理论指导我们的工作，促进QC小组科学发展。小组上下形成“一张蓝图绘到底，项目班子共同抓，立足岗位谋质量”的良好氛围。

同时在小组活动中，各业务部门又要团结合作，因为各岗位的工作彼此之间都有联系和衔接点，成员要围绕着活动主题，积极表明自己的观点，积极向各部门咨询，共同解决施工中的问题。同时在讨论中，在成员发表见解时，也会激发自己的灵感，对解决难题很有帮助。小组上下形成团结合作、优势互补，促进QC活动的良性循环和协调发展。

2.7 QC小组要始终以提高顾客满意度为出发点，民主、和谐地发展质量

“顾客完全满意”是倡导的一种“以顾客为中心”的文化。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。施工企业需要了解顾客及其业务，了解他们使

用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。建筑行业高质量始终是顾客追求的目标。所以QC小组的活动必须以此为出发点去组织和发展。

qc小组材料管理篇6

钱敏副教授辛盛

（西安科技大学管理学院西安710054）

【摘要】我国自1978年开始在全国开展了轰轰烈烈的QC小组活动，但随着市场竞争的日趋激烈，传统的QC小组活动程式已不能完全适应企业的发展。六西格玛管理是一种新兴的现代质量管理方法，但在我国无论是推广的普及性，还是对企业质量改进所产生的影响都处于初级阶段。本文提出了在QC小组活动中应用六西格玛管理方法，重点论述了六西格玛管理在QC小组活动的选题以及成果评价中的应用，以期为QC小组活动的发展注入新的活力。

【关键词】QC小组；六西格玛管理；QC小组选题；QC小组活动成果评价我国QC小组活动与六西格玛管理应用的现状

QC小组活动产生于20世纪60年代，是由在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业的经营方针目标和现场存在的问题自发组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的群众性质量改进活动。我国从1978年起逐步推行QC小组活动，各类型QC小组为企业提高质量、降低消耗、增加效益做出了贡献。但随着九十年代以来国企改革的推进以及大量涌现的民企对其作用缺乏认识，QC小组活动进入衰落期。

六西格玛管理作为一种新兴的现代质量管理方法，在20世纪80年代诞生于摩托罗拉（Motorola）公司，但直到90年代末它在通用电气（GE）公司获得巨大成功后才被人们所重视。我国绝大多数企业也是从这个时候开始接触六西格玛管理的。尽管六西格玛管理的魅力让众多企业趋之若鹜，但近几年来国内引入六西格玛管理后取得成功的企业却寥寥无几。本世纪初我国与世界经济强国展开激烈的竞争，企业重新认识到了QC小组活动对提高质量的重要价值和意义。但传统的QC小组活动程式已不能完全适应新时期的要求，本文从分析QC小组活动和六西格玛管理的异同出发探讨如何在QC小组活动中合理地应用六西格玛管理方法，这将为QC小组活动的发展注入新的活力。在QC小组活动中应用六西格玛管理方法的可行性分析

2.1 两者的共同点

2.1.1共同的理论基础

质量管理专家普遍认为六西格玛管理是全面质量管理（TQM）在美国的新量变阶段。六西格玛管理经过这些年的发展现在基本可概括为一种以顾客为中心、质量经济性为原则、数据为基础、“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目和DMAIC严密的实施过程实现质量与效益目标的现代管理方法。我们可以看到六西格玛管理的“以顾客为中心”、“以数据为基础”以及“关注实施过程”的理念都可以在全面质量管理中找到。因此六西格玛管理与作为全面质量管理四大支柱之一的QC小组活动有着共同的理论基础。

2.1.2相同的实施程序

QC小组活动可分为四个阶段十个步骤。六西格玛管理开展一般分为五个阶段七个步骤。由表2-1不难看出六西格玛管理也遵循了PDCA循环的思想，只是表述略有不同。

2.1.3 共同的技术基础

QC小组活动经过半个世纪的发展已比较成熟，在活动中经常会运用一些数理统计方法，如QC新老七种工具。而这些数理统计技术也正是六西格玛管理的技术基础。QC小组活动熟练的统计技术运用技巧为应用六西格玛管理方法奠定了技术基础。

2.2 两者的主要区别

2.2.1组织架构不同

六西格玛管理是企业组织的正式活动，是由倡导者、黑带大师、黑带和绿带组成的项目

1团队承担的。倡导者一般为企业高层领导，是西格玛项目的负责人；黑带大师是西格玛管理的专家，往往由管理咨询顾问担任；黑带是团队的专职骨干人员；绿带即为团队中的不脱产人员，是在基层的具体操作人员。黑带大师、黑带和绿带一般分别要经过200小时、160小时和40小时的专职培训。

而QC小组活动是一种群众自发的活动，企业高层、一般管理者、技术员、普通工人都可以参加。QC小组组建时应选定活动课题，确定QC小组名称并填写QC小组注册登记表，经部门主管审核，生产部核准登记备案后就可以了。2.2.1选择课题的路径不同

六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯来的，由组织发展战略与目标追溯而来。而QC小组活动多为改进生产现场某一具体问题而组建，其选题有“小、实、活、新”的特点。

由六西格玛管理和QC小组活动的区别可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于两者有诸多的共同点，所以将六西格玛管理方法应用于QC小组活动中是可行的。六西格玛管理在QC小组活动中的应用

3.1 六西格玛管理在QC小组选题中的应用

目前我国QC小组在选择课题时遵循“小、实、活、新”的原则。现实中却有许多课题偏离了企业发展的战略，不仅没有给企业带来经济效益，反而白白浪费了大量的人力和财力。合理应用六西格玛管理方法选择课题则会达到较好的效果。3.1.1 选择课题时坚持以顾客满意为准则

以顾客为中心是QC小组的理论基础，但QC小组往往着眼于封闭的企业内部环境，以自下而上的方式选择课题。这些课题缺乏对企业战略的支持，也忽视了对顾客需求的满足和顾客满意度的提高，进而课题丧失了重要性且经济效益有限。

在选择课题时应用六西格玛管理方法，就是要从满足顾客需求、提高顾客满意度出发选择课题，从关键顾客质量特性入手，在开放的环境中确立课题。只有这样的课题才能创造出更卓越的质量、更显著的提高企业的经济效益，也可以提高员工“以顾客为中心”的意识。3.1.2 选择课题时要进行财务评审

目前我国的QC小组活动课题成功率只在60%左右，其他课题失败的主要原因就在于选择课题时没有进行财务评审，而直到小组活动的后期才发现员工们历尽辛苦改善的课题几乎没有任何效果。

在小组选择课题时应用六西格玛管理方法，就是要让财务人员从课题选择阶段开始就参与到小组的活动中，分析课题的潜在经济性及收益性，让大家明白课题可能产生的影响及结果。在课题确立之后，财务人员还要分阶段对课题的收益情况进行分析，看其收益目标是否

发生了变化。

3.2 六西格玛管理在QC小组活动成果评价中的应用 3.2.1 应用西格玛水平比较法评价QC小组活动成果

依据表3-1可以度量课题确立前该项质量活动的西格玛水平，同样，也可依据该表确定课题完成后质量活动的西格玛水平。由西格玛水平的前后变化可以评价QC小组活动的成果。

（DPMO表示百万次机会缺陷或不合格数）

3.2.2 应用隐性劣质成本分析法评价QC小组活动成果

现实中有些QC小组活动的重要意义是不能用西格玛水平反映的，比如增强了员工积极性、促进了企业文化的良性发展等。QC小组活动成果评价中可应用隐性劣质成本分析方法以避免这一问题的出现。隐性劣质成本分析法是六西格玛项目评价的常用方法。隐性劣质成本是指产品实现过程及其支持过程中，不增值且不能直接观察到的运行成本。企业的隐性劣质成本包括：

资源损失成本：人员不能充分发挥作用、设备闲置等所造成的资源损失。

设计开发不当所造成的损失：设计开发周期过长、没有很好运用并行工程、产品特性指标与市场需求有差距等所导致的损失。

销售管理损失：销售任务不能按时完成、代理商管理混乱等所造成的损失。

采用隐性劣质成本分析方法对QC小组活动成果进行评价应分析QC小组活动所解决的问题是否减少或消除不增值的运行成本、减少的程度如何、具体数字是多少，进而对QC小组活动成果做出科学的评价。结论

本文分析了QC小组活动与六西格玛管理的异同，提出将六西格玛管理方法应用于QC小组活动中，坚持以顾客满意为准则、进行财务评审以正确的选择课题，在QC小组活动成果的评价中应用西格玛水平比较法以及隐性劣质成本分析法。六西格玛管理在QC小组活动中的应用将为QC小组活动带来新的活力，是QC小组活动的一种新的发展趋势。

参考文献：

[1] 何晓娟．6sigma在中国．质量工程，2003(5)：68-69

[2] 曲晓梅．QC小组活动实用参考．企业管理，1999(6)：62-65[3] 焦胜利．全面质量管理的新变量．企业管理，2005(11)：26-27

[4] 王金燕．如何评价QC小组活动成果.管理工程与应用，2001(1)：30-31

联系方式

电话：辛盛***

地址：西安科技大学管理学院钱敏（收）邮编：710054

qc小组材料管理篇7

在很多企业中QC小组活动和六西格玛同时存在, 同时进行。但这二者究竟有何不同, 具体的问题该用那一种方式解决;两种管理方式可否有机结合。

一、QC小组活动与六西格玛的理念

QC小组是指员工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。小组活动强调“小、实、活、新”, 从小事和身边的事做起, 追求持续改进和奉献精神。QC小组活动质量改进的内涵包括“问题解决型”和“创新型”, 涵盖了产品质量、工作效率、成本、环保等全面质量问题。QC小组活动是自下而上组织发起, 员工自愿参加的群众性活动, 旨在激发员工参与质量管理的积极性和主动性。

六西格玛狭义的定义是一个流程或产品在一百万次使用机会出现3.4个缺陷。实际上六西格玛被赋予了更大的内涵, 它要求企业每天做的都是有价值的事 (愿景) ;是不断超越的思维和超越的目标;是赋予企业新的观念, 要求用数据说话, 强调没有测量就没有管理, 你能测量你的流程有多少缺陷产生, 你就能用系统化的方法去消除它们, 使流程接近“零缺陷”;它是企业进步的严格和规范的科学方法论;是价值观、是标杆是学习;它含有丰富的工具箱, 提供了各种测量、改进的工具, 它也是纪律, 约束企业的行为。GE公司在介绍六西格玛时说“在全球化和信息化已经改变了我们以及我们的顾客的经营方式, 旧的方式已经不再适用了。今天的竞争环境不在允许出现缺陷。我们必须让我们的顾客满意, 我们需要不断用新的方法超越顾客的期望。这既是为什么我们选择六西格玛为文化的一部分”。六西格玛是自上而下的文化变革, 企业用最好的资源挑战顶级员工, 产生最大的收益。

二、QC小组活动与六西格玛项目的流程比较

QC小组活动与六西格玛均遵循严格的活动程序, QC小组的活动程序是PDCA循环, 即计划、实施、检查、处理四个阶段的循环;六西格玛遵循步结构严谨依据数据决策的DMAIC方法, 即定义、测量、分析、改进、控制。二者的流程图见图1和图2。

六西格玛的DMAIC流程是对PDCA循环的进一步深化和细化, 每一个阶段在PDCA循环的步骤中都有对应, 是在PDCA基础上发展起来的更为科学和严谨的质量管理方法。DMAIC每个阶段都是严格依据数据决策的, 数据是其科学方法的基础。相对而言, 六西格玛的流程更客观, 决策更严谨可信。

三、QC与六西格玛工具箱的比较

QC和六西格玛均提供了相应的工具箱, 工具箱的统计工具均以从生产中收集到的数据为分析依据, 在质量计划中适用于分析现状和验证结果。QC有七种统计工具, 分别适用的流程见表1。

相对而言, 六西格玛的工具箱更加丰富, 再加上强大的Minitab软件, 将很复杂的数理统计的方法都简化了。六西格玛DMAIC每个阶段都有适用的统计工具, 根据X和Y的性质, 又选用不同的工具进行分析, 使统计结果更加精确。其中A阶段所用的工具及适用范围见表2。

四、结束语

六西格玛应作为企业管理的文化, 作好顶层设计, 加速企业变革流程, 改变组织架构, 具有高屋建瓴的作用, 六西格玛项目要求有挑战性的目标, 能够达到80%以上的改善, 有短效性, 不超过半年的改善时间, 能为企业带来较大的经济效益, 因此六西格玛需要一定的资源, 需要领导的赞助。而QC小组活动经常从身边的小事做起, 随时可以进行活动, 具有灵活性, 投入少, 见效快。在企业中可以利用二者不同的特点, 二者工具可相互融合, 结合实际情况, 选则合适的质量管理方式进行质量改进工作, 从而不断提高企业的竞争力。

摘要：QC小组活动和六西格玛这两种质量管理方式在很多企业中都并存, 文章从理念、流程及工具箱三个方面对二者进行了对比分析, 在企业中应将两种方式有机结合, 互通有无, 互相融合, 全面提高质量管理水平。

关键词：QC小组活动,六西格玛管理,对比分析

参考文献

[1].中国质量协会.QC小组基础教材.中国社会出版社, 2000

[2].中国质量协会.QC小活动指南.中国社会出版社, 2003

[3].中国航空工业第一集团公司质量安全部.六西格玛绿带培训教程.

QC小组活动成果的推广与转化篇8

关键词:QC小组;活动成果;推广;转化

中图分类号:F273.2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0005-02

QC小组活动在企业广泛而深入的开展,不仅为企业有效控制了生产成本、提高了工作效率、改善了现场环境,更为企业积累了大量的优秀成果。虽然小组成果在其形成或成熟的同时,就完成了其应用转化的全过程。然而,对于一些跨地区经营的以总—分公司结构为主要组织形式的大型企业而言,大量成果的应用与转化只局限于其所在分公司一个较小的范围内。而对于与成果课题有着完全相同背景的其它分公司,要么也开展相同的小组活动,要么依然面对相同的质量问题未进行改进或不知如何改进。这不仅是QC小组活动成果价值的一种损失,更是企业资源的一种浪费,同时也不符合QC小组活动服务于企业,促进企业质量改进的主旨。为此,文章结合在总公司从事QC小组活动管理工作的经验,就如何实现QC小组活动成果在大型企业内部的推广及转化谈几点想法和认识。

1建立企业内部QC小组活动成果推广转化的管理平台

多数以总—分公司为主要组织形式的大型国有企业,对QC小组活动的管理采取统一归口管理并逐级分层管理的模式,管理的内容主要围绕着小组活动的流程展开,即年初注册管理,年中培训并实施小组活动的过程监控,年末组织成果评审、发布、表彰奖励。对成果如何在公司内部各分公司之间推广应用,或转化为总公司层面的管理或技术标准缺乏明确的工作程序和方法。因此,要实现企业内部QC成果的推广及转化必须从机制建设入手,建立一个集小组活动全程控制、成果评审挑选、成果推广、成果转化、成果信息传播反馈为一体的QC小组活动管理体系,为成果的推广转化搭建一个全过程控制的管理平台。

1.1健全小组活动全过程控制机制,保证成果质量,为成果推广转化奠定基础

成果的推广转化必须以成果的安全、可靠、有效为前提。虽然QC小组活动遵循以客观事实和数据为依据,并按照PDCA四个阶段八个步骤来展开课题的研究,但受小组人员对活动程序的认识深度、采集数据的方法、统计工具的应用水平、专业技术水平等影响,特别是企业中一些管理方法的影响,一些小组的活动质量不高,所形成成果的可靠性不高。因此,必须对小组活动的全过程进行控制,重点做好以下五个方面的机制建设,以提高成果质量:

①建立QC小组活动管理网络化的组织机构。按照管理层级,逐级明确负责QC小组活动管理的专、兼职人员,并深化到班组的直接上级。

②建立员工质量管理知识培训的常态机制。通过对员工质量管理知识掌握与需求情况的调查分析,根据企业层面的“薄弱点”、小组水平参差不齐的“低洼点”、专业知识应用的“提高点”,确定普及型培训、针对性培训及现场专业讨论指导相结合的培训模式,并建立配套管理办法,保证培训投入的“性价比”。

③注册课题的审批机制。采取小组注册宽松而课题注册严审的方法,通过建立注册课题目录数据库及成果目录数据库,严格课题注册逐级审核。一方面,对课题研究内容与以往成果相同的小组,及时介绍成果信息,避免重复活动;另一方面,开展工区一级(班组的直接上级)小组选题讨论会,提高课题的可行性。

④小组活动过程的监控机制。建立QC小组活动的信息化管理平台,或通过对已有班组信息化管理系统的功能扩充,实现对一线班组QC小组活动的动态监控。

⑤成果的认定评审机制。建立企业内部的成果评审专家库,吸纳基层单位专业技术专家及一线班组长入库。进行企业内部的评审资格认定,保证专业技术人员在评审专家队伍中的比例。明确对成果经济性、安全性、专业可靠性的认定部门责任,坚持逐级评审认定的原则,突出对成果实际应用情况的现场评审。

1.2建立成果推广价值的评估方法及内部推广渠道

QC小组活动成果多表现为对企业当前的设备、工器具、工艺、流程进行“小改小革”或小发明。成果形成的周期普遍较短,解决问题的效果十分显著,但同时,成果的针对性和局限性也较为明显。因此,实现成果的推广转化,必须对成果的适用范围和应用成本进行确定和分析。为了提高对成果推广价值评估工作的效率,可通过在成果评审标准中增加对成果推广价值的评分规则,实现成果材料评审与成果推广价值评审的单渠道双结论。然后根据成果推广价值评审的得分排序,按照企业管理层级由对口专业管理部门逐级确认推广的成果及其范围,并逐层推荐。总公司层面则根据各基层单位的推荐结果按专业分类交由总公司对口专业的管理部门进行挑选,最终确定推广成果及范围,提出推广方案,并负责牵头组织实施。其中需申请专利进行企业知识产权保护的成果,则移交并转入企业知识产权保护部门的相关工作流程。

同时,建立推广应用结果的反馈渠道,由各级QC小组活动的管理部门负责收集成果应用的成效及存在问题,及时向专业管理部门反馈,以便对存在问题进行分析处理。

1.3建立对推广成果的补偿奖励机制

QC小组活动成果既是企业的智力成果,也是小组这个小集体的智慧结晶。虽然从知识产权的归属上,QC小组活动成果归属于企业,无偿使用是企业的权力。但小组、分公司、总公司之间必竟存在着权责区间不同的现实。因此,通过精神上的肯定和奖励,加之适当的物质回报,将有助于在成果推广过程中小集体与大集体之间关系的处理。如:建立成果命名制度,即对将推广的成果以小组名称进行命名,增强小组成员的成就感;对推广价值评分居企业排名前列的单位给予“QC小组活动成果最佳成就奖”,体现对小组上级单位的鼓励和褒奖;根据成果推广的范围及产生的效益,结合《关于推进企业QC小组活动意见》(国经贸[1997]147号)及本单位对优秀QC小组的奖励规定设定奖金发放等级,从而实现对小组因贡献成果的经济补偿。这样不仅能激发小集体的活动热情和创新意识,提高推广过程中的协作效率,营造企业内部小集体之间取长补短,互相帮助的良好氛围,而且也是对原QC小组活动奖励内容的补充(因为一线班组中一些富有创新和质量改进意识且具有实际操作能力的员工,由于苦于整理成果材料或材料整理水平不高常常与优秀小组的荣誉失之交臂)。这种面向成果应用价值的补偿奖励方式,有助于将QC小组活动引向更加务实的发展方向。

2推动QC小组活动成果的市场转化

QC小组活动成果的市场转化不是将其作为企业的一种产品进而转化为商品的过程。它包含两个层面的含义:一是推动行业发展,减少企业自行转化成果中的成本支出;二是维护企业核心技术的知识产权。因此,在进行成果市场转化的过程中应注意以下几个方面。

2.1理智引导成果申报专利

专利在法律层面包含两个方面的含义,一方面是法律授予技术发明人在一段时间内享有排他性的独占权利;另一方面是技术发明人作为法律授予其独占权的回报而将其技术公之于众,使社会公众可以通过正常渠道获得有关专利技术的信息。目前,企业对知识产权保护的意识已逐步增强,特别是近两年企业对技术及管理创新的高度重视,一些单位将获取专利作为企业内部创新工作的评价指标之一,促使许多QC小组对成果申报专利。由此,一方面企业要为专利支付申请费、审查费、年费等;另一方面,由于QC小组成果申报的专利多数是实用新型专利,专利权只对其形状或结构进行保护,不保护方法以及没有固定形状的物质。加之企业难以了解是否存在侵权现象,所以当申请的专利技术对企业产品的质量特性缺乏市场说服力时,专利权仅仅成为标志企业拥有某项专利技术的证明,而没有更多的存在意义。因此,要切实维护企业利益,可从三个方面进行判别审核:一是成果是企业在不授权的情况下他人不能无偿使用的专业技术或管理方法;二是成果申请专利后,具有一定的广告效应,有利于提升企业产品的市场附加值或顾客满意度;三是成果涉及企业的管理核心或产品的技术核心,具有对竞争对手的排斥性,需要严格保密。

2.2为有偿转让成果创造条件

企业QC小组活动成果针对性和局限性较强的特点,一方面影响了市场主动对其进行转化的热衷程度;另一方面,也影响了企业内部进行转化的积极性。而且,这两个方面的影响无形中也增加了成果推广的成本。(这里的成果指在原生产设备、设施、工器具基础上进行改造所形成的新的或较原生产设备、设施、工具在外形、结构等有所不同的生产设备、设施、工具。)然而与此同时,由于大型企业规模大,对行业的影响力也大,企业对生产设备、设施、工器具的需求往往推动了其行业内部上游企业产品的技术升级和更新换代。因此,及时向上游生产企业提供成果信息,有偿转让成果,不仅缩短了企业的推广流程(如委托加工),同时有偿转让还将减少企业推广成果所需要的资金投入,而且在产业链条的相互作用下,还将有助于推动整个行业的发展和进步。因此,可采取以下几种方式,努力为成果的有偿转让创造条件。

①邀请生产商参与小组成果的研发。目前,这种方式在一些小组中普遍存在,通常是小组提供思路及设计图纸,由生产商进行成品加工制作。这种方式下,一旦生产商发现其具有批量生产的价值,在较短时期内成果即可转化为商品或商品的一部分,企业不必再委托加工进行小批量的生产,且很快能投入使用。需要注意的是应在双方合作前签订必要的合作协议,保护企业的知识产权及收益。②开办企业QC小组活动成果展示网页,介绍成果应用成效,并向生产商提供成果目录。③邀请生产商参与总公司的成果发布会,组织成果展示推介会。

3结语

“星星之火可以燎原”,QC小组活动虽然立足于现场,着眼于细节,以“小改”、“小革”、小发明为荣,但为数众多的小组以最为广泛和频繁的创新以及坚持不懈的质量改进,不仅能为企业更能为一个行业的发展注入永久的活力和坚实的力量。QC小组活动成果的推广与转化对于QC小组活动的管理工作而言,实际上是“A”阶段。这个阶段在QC小组活动过程中是唯一必须借助于外界力量完成的一个环节。对于企业而言,也同样需要行业协会的介入,才能使QC小组活动这一股也许微弱但却坚韧的推力,推动整个行业的持续进步。

参考文献:

[1] 杨卫东.NT公司QC小组活动实践[D].南京:南京理工大学,2007.

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全面质量管理及QC小组活动总结要点02-20