全面预算绩效管理办法

全面预算绩效管理办法（通用8篇）

全面预算绩效管理办法 篇1

从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

要理解这一观点，我们首先要搞清楚预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。从企业综合价值管理模型中，能够很清楚的看出他们之间的关系：

企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。

从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。

企业从中长期战略规划到的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到经营策略的产生过程，在这个过程中，围绕着战略目标，企业需要制定出下一经营 需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的总目 标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩 效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。

然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理和绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。

企业管理是一个复杂的系统，预算管理在其中真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩 效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。那么在这个过程中，预算管理是如何发挥自身功 能，并与绩效管理如何有效联接呢？

预算组织与绩效管理的关系预算责任中心划分是预算管理的一项基础工作，目的是为了确定企业预算管理的组织责任类型。预算责任中心的划分通常以企业自然组织为单位，根据其组织职能的 特征以及对预算目标应承担的责任，将企业内部各机构划分为费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，从而有利于企业分解经营目标、落实经济责任。

预算责任中心的划分形式绝不是仅仅适用于预算管理，企业内其他的管理活动都可依据这种组织体系，形成统一的组织管理方式。

绩效管理是管理者为了达到组织目标对各级组织和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是 持续提升组织和个人的绩效。从组织绩效管理的角度，预算责任中心的划分为绩效管理提供了落实绩效目标、跟踪绩效成果、开展绩效分析的对象和责任区分。

预算目标与绩效管理的关系什么是预算？预算是企业未来一定时期内经营（管理）计划的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

从上述定义中我们可以理解，预算从计划而来，是对计划的数量表现和价值表现，也可以简单的说，预算是量化的计划，他将计划中的各项行动方略通过数量化和货 币化的形式呈现出来，使参与计划实施的各责任主体的工作目标有明确的衡量标准。同时，预算又将这些目标带到绩效管理中去，形成公司及部门关键绩效指标的主 要来源，为绩效管理提供制定组织业绩计划的基础和依据。

预算目标的制定过程是对企业资源合理配置的过程，在这一过程中，预算目标要充分考虑到企业内各责任主体的资源潜力和协作效果，对资源的产出效益进行有效挖 掘，对创造效益的过程进行严谨预估和论证，这些配置过程中产生的各环节数据都为目标实现过程中的绩效沟通和数据分析提供了参照标准，使部门和员工的绩效考 核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。

企业价值的体现要综合反映出企业利益相关者的利益需求，这些利益相关者除了企业所有者和经营者外，还包括与企业相关的债权人、供应商、政府及社会等利益团 体和机构，他们从更广泛的角度，关注企业所创造的价值及所能获取的回报，预算的资源配置功能体现在指标的安排中，兼顾了所有者业绩和相关者利益业绩、企业 长期发展和短期获利业绩，构成和丰富了绩效评价的重要内容。

预算执行与绩效管理的关系许多企业在编制完预算后，就将之搁置一边，或仅仅从中挑出几项指标做为考核目标便束之高阁，当经营结果与目标产生偏差时，又没有深入剖析偏差原因、研究对策，造成“计划没有变化快，目标随着结果调”的被动局面。

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随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控 制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。那么，预算应如何实现这一功能

出现这类情况，往往是由于企业在预算执行中缺乏有效的控制手段，信息反馈不及时，造成企业内部绩效沟通不畅，绩效分析缺乏足够的依据，绩效评价失真，影响了企业决策和调整的效率和效果。由此我们可以看出，预算执行与绩效管理存在以下关系：

1、预算信息传递是绩效沟通的途径之一

2、预算分析构成绩效数据分析的一部分，为绩效数据分析提供了依据

3、预算的执行结果为绩效管理的决策与调整提供依据，同时预算目标的调整又依赖于绩效反馈和评价的结果

4、预算执行控制保证绩效评价的结果向好的方向发展预算执行是预算管理的重要环节，建立有效的控制手段和信息反馈通道，确保企业目标实现，预算执行包括预算控制、信息反馈、预算分析、预算调整等主要内容。如何建立有效的预算执行体系来保证绩效管理的效果呢？

首先，企业需要建立完善的预算信息网络。各层级责任主体设置相应的预算组织和预算岗位，明确其预算管理职责，建立预算信息传递规范，从而保证预算信息原始记录、传递和归集的真实、及时、有效性。

第二，针对企业内部的业务流、信息流、资金流建立严格的监控审批程序，做到没有预算不开支，不能为企业带来利益的业务不发生或少发生，预算追加事项严格审批，验证“三流”之间的吻合关系，在过程中及时发现问题和杜绝漏洞。第三，建立预算分析机制，各责任中心自主分析，对比差异，寻找原因，研究对策，制定措施，企业定期召开预算分析会议，集中解决预算执行中遇到的问题，协调 矛盾，落实责任。同时，根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第四，建立预算预警机制，对关键预算指标设定报警临界值，监控指标执行状况，当实际发生值接近、到达或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。

第五，建立预算调整机制，增强预算对环境变化的适应性，同时强调预算目标的严肃性。

预算考评与绩效管理的关系这是一个被企业广泛关注的话题，也是企业推行预算管理中亟待解决的问题。目前我国企业的管理水平尚处于逐步提高的阶段，与国外先进企业相比差距还比较大，管理基础也参差不齐，国外成熟先进的管理工具在国内企业中的推广应用面临着诸多难题。尽管如此，一些企业已率先推行了绩效管理系统，借助关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）等先进的管理工具，推行企业在绩效管理方面已取得了显著的成效。那么，预算考评如何与绩效管理有机融合呢？

我们首先需要理解预算考评的侧重点在哪里。从前面所述的预算定义中可以了解到，预算的结果是企业资源数量化和价值化的表现，他以财务类指标形式反映企业或 部门未来一段时期内的经营业绩结果。也就是说，预算主要提供的是企业或部门财务类的绩效目标，同理，预算考评为绩效评价提供财务类关键考评指标，侧重经营 业绩成果的反映。

其次，预算考评与绩效评价的侧重点有所不同。预算考评的核心重在预算执行过程监控、财务预警与经营状况分析，他的作用以校正偏差、预警分析、总结过程管理经验为主要目的；而绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。

根据上述分析，我们不难得出这样的结论：预算考评是绩效评价的基础和重要组成部分，但不是全部。

为了实现企业预算考评和绩效管理的有机融合，预算考评必须遵循以下原则：

1、以关键预算指标为核心，构建预算考评体系；

2、以责任中心为考核对象，根据其责任属性设定预算考核权重，如投资中心和利润中心的预算考核比重较大，成本中心次之，而费用中心的业绩成果难以用预算指标描述，应降低预算考核所占比重；

3、预算考评以企业统一的会计政策为统计基础；

4、正确区分经营业绩与管理业绩，剔除管理者不可控因素（如市场因素、政策变动影响等）对业绩产生的积极或消极影响，公正、公平的评价管理者业绩。

全面预算绩效管理办法 篇2

绩效评价是绩效管理的核心内容,是指企业按照自身目标需要设计相应的评价指标体系,根据特定的评价标准采用一定的评价方法,将发生结果与预先确定的标准进行对比,对企业一定经营期间的业绩作出客观、公正和准确的综合判断。所以,绩效评价的本质是管理与控制,为企业管理层决策提供参考。

全面预算管理是以企业战略目标为出发点、通过编制全面的采购预算、生产预算、成本费用预算、销售预算等各种预算,并提供预算控制、分析,从而建立一整套适合企业的预算管理体系,使得企业的日常经营活动按照正常的轨道进行。根据企业绩效评价的原则,全面预算管理绩效考评在内容上应当包括对预算执行结果和预算管理情况考评两个方面。执行结果是指预算所涉及的事项及预算目标的完成情况;预算管理则是指对各责任中心的预算的编制方法、执行情况、分析调整以及执行行为的合理性、及时性、规范性等进行指导管理。绩效预算管理是一种绩效导向型的预算管理模式,具体来说,就是一种把资源分配的增加与业绩的提高紧密结合的预算系统。它的目的就是要实现效益和效率的提高,很多企业只注重了对经营预算的编制,而忽略了对预算执行结果的绩效评价。企业制定全面预算管理是为了保障和支撑企业战略目标的实现,没有预算支持的目标是不具有计量性的。

二、当前企业全面预算中存在的问题

通过实施企业全面预算,加强了企业对整个经营活动的控制,达到了降低成本、扩大经济利益的目的,但是,在对企业全面预算进行绩效评价过程中,却仍然存在不少问题,这些问题严重阻碍了企业实施全面预算的目的。

1、预算绩效考核指标缺乏先进性和科学性。

企业在进行预算时,主要以上一年度的历史成本作为参考依据。因此,预算的编制方法也仅仅停留在传统意义上的增量和减量上,增量或减量预算实际上就是在上期实施预算的结果上,结合本期经营环境的变化情况进行调整而编制的预算,这种预算方法简单快捷、便于理解和实行。但是,这种建立在过去预算结果上的预算指标,使得个别部门出现浪费资源、资源利用效率低下的现象或是各部门出现分配不均、苦乐不均的现象。

2、预算绩效考核指标缺乏长远性。

企业现阶段在制定预算管理绩效考评指标时,往往追求短期效益,忽视企业长远发展目标。在大多数企业的揭晓考评指标中,50%—80%的考核指标在成本费用指标或者经济技术指标,因此,消耗最低,成本最低成为绩效指标的主要依据。目前,成本预算编制期与会计核算期基本一致,以年、季、月为单位,最长为一年,预算期太多,就容易造成企业的短期行为。例如:为了降低采购成本,采购部门可能会采购一些质量不好甚至是过期的材料,这种原材料会在短期之内降低成本。但是,这些劣质材料可能会对公司的产品造成严重的影响,这种影响可能不是短期内所能看出来的,从长期来看,成本可能不会降低,反而升高。这种为降低成本而降低成本的低成本导向绩效评价模式,不利于公司的长远发展,会使公司在竞争中处于劣势地位。

3、预算考核目标缺乏灵活变动性。

在企业的经营发展过程中会经常出现一些突发状况。例如:对餐饮业而言,SARS的传播就严重影响了饭店的经营活动;对炼化企业而言,国际原油价格的大幅波动也会影响其日常的营业额等。这些临时事件的发生都使得年初制定的预算计划部合理,需要对考核指标进行及时调整,但是企业的预算调整机制却反应迟缓,主要原因有:一方面,大多数企业都是一种流程式模式,任何环节的变动都会影响其他环节,影响绩效考核指标参数太多,正好应了那句“船大难掉头”;另一方面,从预算编制过程来看,预算指标的制定过程是较复杂的,整个调整过程花费时间也就相对较长。

4、预算目标与考核、激励评价不一致性

绩效评价集中反映了企业经营管理的发展状况。许多企业的预算目标定的很合理,具有可执行性,但是却在评价、激励环节上出现问题,其主要原因是企业在制定预算时所确立的预算目标,在业绩评价时却没有采用而是用了其他的指标或标准。如收入与成本的最优比、经济附加值、部门收入平衡等,使得考核目标和预算目标存在一定差异。员工认为预算目标与考核口径的不一致,会导致奖惩不制度合理,从而积极性受挫,不配合企业的预算计划,造成预算的执行不够有力甚至可能导致预算管理失败。

三、实施全面预算管理绩效评价应注意的问题

(一)实施的前提条件

实施预算管理的绩效考评有助于管理者发现和改善预算管理中存在的问题,促使企业全面预算管理水平的提高。但是,有效的绩效考评体系依赖于一系列的前提条件,具体表现为:

1、完善的制度体系。企业的预算管理制度都是保证预算管理真正有效的必要条件,只有建立完善的现代企业制度和清晰的法人治理机构,才能明确企业各部门的权责关系,才能为实施全面预算管理的绩效考评提供有力的保障。

2、完善的基础管理工作。基础管理工作包括完善的业务操作程序、会计反馈体统和财务预警系统等。只有把这些基础工作做好,才能推动全面预算管理的实施。

3、良好的企业文化。预算管理不仅仅是企业内部控制的一种手段,更是企业不可或缺的一部分。

(二)全面预算管理评价体系的新举措

企业全面预算管理绩效评价的有效实施对于企业充分发挥预算管理具有重大意义。绩效评价指标的设计是否合理可靠,不仅会影响企业预算目标的实现而且会影响企业整体战略目标的实现。因此,企业在推行全面预算管理初期,实施预算管理绩效评价应注意一下问题:

1、设置符合企业实际的绩效评价指标。企业应设置预算管理绩效考评委员会,赋予其按照企业预算管理目标及企业内部各级职能部门性质和实际为基础的绩效基准。例如:为了建立符合低成本战略的绩效评价体系,企业就应该把绩效评价指标主要放在成本费用的核算上。为了使绩效考评结果更具客观性、合理性和可靠性,预算管理的绩效考评指标应符合以下要求:(1)具体性。即预算管理的绩效考评指标要有具体的内容和要求,最好涉及到个人或者生产步骤;(2)现实性。即预算管理的绩效考评指标在企业内部各级部门和员工积极配合努力工作的情况下可以实现,要避免目标过高或者过低;(3)可计量性。即预算管理的绩效考评指标应该是可以计量的或者可以用数字表示的,这样也保证了绩效考评结果的真实性和客观性。

2、建立健全预算管理绩效考评中的奖惩机制。如果企业只有预算管理机制,没有可以对预算管理进行考聘的奖惩机制,那么就好像无源之水一样,很快就干涸,企业只有将预算管理绩效考评与奖惩机制相结合,才能充分发挥预算管理绩效考评的激励和约束作用,从而确保企业预算管理目标和战略目标的最终实现。因此,企业应建立健全与预算管理绩效考评相匹配的奖惩机制从而更好地推进全面预算管理绩效考评的进行。

3、不断完善绩效考评的基础工作。针对计量投入严重不足,基础工作滞后等问题严重影响绩效考评进展的现象,企业管理层应充分认识到基础计量问题带给企业影响的严重性。在各配置与配置之间、成本中心与成本中心之间、部门与部门之间的实物流转(包括原材料、人力资源等)都要安装计量装置,明确责任到个人。在可靠计量的基础上,企业才能对以实物计量为基础的价值分配体系进行进一步的调整,尽可能使数据信息能反映成本中心的实际水平,这样才能为实施低成本战略和全面预算绩效评价创造良好的环境。

4、引入平衡计分卡。基于全面预算管理及其绩效评价的内容,可以再构建企业绩效评价体系时采用国际上比较成熟的企业绩效评价方法——平衡计分法。平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价体系,它包括财务、运营、客户和学习与成长四个方面,它把企业的预算目标和绩效评价结合起来,用这四个方面来表示企业的经营活动,并且帮助企业实现短期目标和长期目标的平衡,达到企业可持续发展的目的。但是国内引入平衡计分卡的企业,在财务、运营、客户和学习与成长四个方面,把重点放在了企业的财务指标上,忽视了其他大的方面,尤其是忽视了支撑企业战略目标实现的最基本的元素——成长与发展,这样都违背了平衡计分卡的理念,因此在绩效考核体系上要适当降低成本考核权重,把运营、学习与成长也引入绩效考核体系,只有这样,才能达到引进平衡记分卡的目的。

摘要：全面预算管理已经收到越来越多人的关注,企业对全面预算管理进行绩效评价,可以提高企业的预算管理水平,对降低成本、提高经济利益,增强企业价值具有现实意义。本文从全面预算管理的绩效评价的内涵入手,对现阶段企业全面预算管理中存在的问题及如何科学有效实施全面预算管理等几个问题进行了深入地探讨。

关键词：全面预算,预算管理,绩效评价

参考文献

[1]、龚巧莉.基于揭晓预算管理的企业业绩评价体系设计.新疆大学学报.2008(11)

[2]、张伟萍.企业全面预算管理.浅述青海师范大学学报.2008(4)

[3]、温锐.浅议绩效管理评价对全面预算管理评价的借鉴作用.会计与审计.2009

[4]、郑绍萍.浅议企业全面预算管理与业绩评价体系的结合运用.企业论坛.2009(7)

全面预算绩效管理办法 篇3

摘 要 预算管理本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。绩效考核评估作为全面预算管理的关键内容之一，在企业全面预算管理过程中处于极为重要的承上启下作用。笔者结合实际，认真对全面预算管理与绩效评估的衔接进行深入研究与探讨，提出了构建全面预算管理与绩效评估运行体系，赋予管理人员充分自主权利，强化部门间的协作与职责等对策与措施。

关键词 全面预算管理 绩效考核评估 衔接 对策探讨

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据。绩效考核评估工作则是全面预算管理的关键内容之一，在企业全面预算管理过程中处于极为重要的承上启下作用。可见，把全面预算管理与绩效评估进行有效衔接，具有极为重要的意义和作用。因此，我们必须科学合理地设计绩效考核评估体系，严格认真地贯彻落实绩效考核与评估，不断推进全面预算管理进程，促进企业更好更快发展。笔者结合自身实际，认真对全面预算管理与绩效评估的衔接进行了探讨，并提出了行之有效的对策措施。

一、构建全面预算管理与绩效评估运行体系

构建全面预算管理与绩效评估运行体系，是促进全面预算管理与绩效评估有效衔接的关键所在。现行的全面预算管理与绩效评估模式，就是把市场、竞争和价格等机制全面引入到企业预算管理过程中，使企业的预算编制、执行、调整和管理等紧紧围绕着绩效目标展开，较以往传统落后的预算管理和绩效评估模式有很大的区别。从总体上来看，构建全面预算管理与绩效评估运行体系，就需要从以下几个方面去努力：

1．合理编制年度预算管理与绩效评估计划。年度预算管理与绩效评估计划通常作为今后对企业进行绩效考核、评价的重要依据。年度绩效评估计划通常都是在编制年度预算管理时根据企业的发展战略以及目标任务而确立的，一般都比较详细地阐述企业在特定环境条件下提供的社会公共服务的数量、水平等。年度绩效评估计划一般包括以结果为导向的工作目标任务，实现工作目标任务需要动用必要资源和开展许多活动，并需要科学衡量工作目标任务的具体指标以及能够达到的工作水平等。

2．及时提交绩效考核评估报告。为了跟踪企业年度工作目标和计划的完成情况，一般都要求上级部门或管理者不定期地提交绩效考核评估报告，并通过全面预算管理与绩效评估具体指标详细描述企业工作目标任务的完成情况与程度。

3.科學合理进行绩效考核评估。就是要积极组织有关管理部门及人员，切实对企业工作目标任务完成情况进行跟踪考核与评估。由于绩效考核评估具有很大的人为因素，因而不能很好保证评估结果的客观与公正，这就需要上级部门或机构来进行考核评估。并且要及时向企业反馈绩效考核评估结果，促使企业更好地修正发展目标与方向。

二、赋予管理人员充分自主权利

赋予管理人员充分自主的权利，是全面预算管理与绩效评估衔接的重要条件。全面预算管理与绩效评估都侧重对企业产出的管理、监督与控制，由于存在着一些这样那样的不足，上级管理部门和管理者都需要更进一步了解怎样优化配置资源，不断实现企业产出的目标任务。可见，必须赋予管理人员充分自主的权利，让他们能够放开手脚去抓好企业面预算管理与绩效评估，进而准确地把握企业的现实情况。因此，我们必须要结合实际情况，以分散管理来代替集中管理，并充分赋予管理人员比较充分的自主权利，这也成为了国内外推行全面预算管理与绩效评估的通行做法之一。比如新西兰、澳大利亚以及瑞典等国家在这个方面做得就比较好，值得我们学习与借鉴。

三、强化部门间的协作与职责

强化部门间的协作与职责，是全面预算管理与绩效评估衔接的客观要求。一般情况下，权利与责任是对等的相互联系、相互制约和相互促进的关系。在充分赋予管理人员自主权利的同时，需要我们也应相应地健全完善一些必要的协作与职责监督制约机制。纵观那些赋予管理人员比较自主权利的国家，一般都是协作与职责监督制约机制比较健全完善的国家。比如新西兰，就是通过签定企业绩效合同，直接约束企业管理与经营人员的。这些做法和经验，都值得我们学习和借鉴。因此，我们必须进一步强化部门间的协作与职责，不断健全完善监督制约机制，促进企业全面预算管理与绩效评估有效地衔接起来。

预算管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效评估考核体系。绩效评估的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核评估将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效评估不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。因此我们必须明晰部门职能、职责，全面落实责任，不断健全完善预算管理与绩效评估法律法规体系，努力以坚强有力的体制机制来促进、保障企业全面预算管理与绩效评估的有效衔接。

参考文献：

[1]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核.苏盐科技.2006(04).

全面预算管理暂行办法 篇4

万鼎硅钢集团有限公司 全面预算管理暂行办法

第1章 总则

第1条 全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条 全面预算是对集团在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条 编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2．集团上一实际经营情况和本预计的内、外部环境变化因素。3．本集团及各子公司预算管理办法。第4条 编制范围。

全面预算的编制范围包括集团所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对集团日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条 编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章 组织机构和权责分配

第6条 建议集团成立预算管理委员会。预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构，由总裁、副总裁、财务总监和各部门负责人组成。

第7条 集团预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订集团有关预算管理的制度或办法。附件5 2．讨论决定集团经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3．讨论决定集团预算考核办法及兑现方案。

4．讨论决定集团预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条 集团各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责集团及各子公司销售收入、销售费用的预算审批；负责集团及各子公司材料采购的预算管理。

2.投资管理部负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。3．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责各子公司生产计划的审批。

（2）参与各子公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责各子公司修理费的预算管理。

（4）负责各子公司技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责各子公司停（开）工损失预算管理。（6）负责各子公司工程投资的预算管理。

4．人力资源部负责集团及各子公司人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责集团及各子公司的预算考核兑现工作。

5．总裁办公室负责集团车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责集团会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

6．审计部负责集团内部审计费用的预算管理。

7.法律事务部负责集团涉及维法及诉讼的费用预算管理。8.技术开发部负责集团技术咨询及研发费用预算管理。

9.财务管理部负责集团各项审计费用的预算管理。及编制集团内本收支情况汇总，合理安排使用资金使用，控制费用开支，增收节支，多创效益。

10.上市筹备办负责上市前各项费用的预算管理。包括不限于支付财务顾问、聘请会计师审计、聘请律师及支付保荐人等费用，以及接待基金经理等的费用开支。

第3章 预算编制

附件5 第9条 预算编制原则。1．按照财政进行预算管理。2．利润的增长必须高于费用的增长。3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条 编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条 主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实集团核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。

3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条 预算的编制。

1．集团及各子公司各部门根据下一的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一的初步预算，并按要求上报集团财务管理部及各子公司财务部。

2．集团财务管理部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据集团及各子 3 附件5 公司对下的初步计划以及集团及各子公司的初步预算，编制集团及各子公司预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对预算草案进行充分讨论，由财务管理部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成集团及各子公司的预算。

4．依据预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条 季度预算和月度预算的编制。

1．集团各部门根据预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报集团财务管理部。

2．集团财务管理部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章 预算控制与差异分析

第16条 财务管理部根据总裁办公会批准、下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条 每月集团各部门及各子公司除根据集团财务管理部的要求报送相关财务数据外，还需报送财务预算执行情况说明，季度月未填报时必须填报预算重估数据。

第18条 每个财政结束后15个工作日内，每个部门报送上一的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务管理部综合各部门执行情况，向总裁办公会报告上一整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条 各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务管理部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条 各子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，应按超预算金额及时追加审批。

第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。第22条 关于费用的预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报集团财务管理部并由预算管理委员会最终审核。

附件5 第5章 预算考核与激励 第23条 预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导集团及各子公司每一位员工向集团战略目标方向努力的效果。

第24条 预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对各子公司经营业绩进行评价。2．对预算执行者进行考核评价。第25条 预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第26条 预算指标是对子公司负责人业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门及子公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条 考核的实施。

1．财务管理部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据各子公司效益情况和考核结果，由总裁办牵头每季度进行考核评比。第28条 根据财务决算结果，由人力资源部年终进行考核兑现奖惩。第6章 附则

集团全面预算管理 篇5

全面预算可以解决企业的六大难题，根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：

1)预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。

2)缺乏完整的预算指标体系

没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。

3)预算数据缺乏准确性

为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。

4)预算编制周期长

一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

5)预算编制过程不好控制

管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段

无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

全面预算管理的内涵有以下几方面内容：

全面预算管理细化了公司整体发展战略和年度经营目标，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润，

全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业所有经营活动的一系列的量化的计划安排。[next]

全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的 RS10/MBM全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，RS10/MBM具有如下特点：

(1) 在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。

(2) 在技术方面，RS10/MBM是一个B/S结构的系统，可以在Internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。

(3) 在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。

(4) 在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。

(5) 在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。

(6) 在经济性方面，既可以独立使用，又可以与RS10/ERP系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。

(7) 在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。

(8) 在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。

(9) 在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。

(10) 在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。

全面预算管理(成果篇) 篇6

自2012年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。

在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。

1销售收入（数据略）2费用方面（数据略）3成本方面（数据略）4利润方面（数据略）

全面预算绩效管理办法 篇7

一、企业绩效管理及评价与全面预算管理在目标、内容、方法、流程上具有相似性, 形成相辅相成的管理共存关系

1.绩效管理和绩效评价

完整的绩效管理强调根据企业战略目标来制定和分解机构责任目标, 并在其运行过程中贯穿沟通、评价、激励措施, 引导企业经营活动向既定方向开展, 保证战略目标的实现。

企业绩效管理的核心是绩效评价, 是指企业按照经营目标设计相应的评价指标体系, 根据特定的评价标准, 采用特定的评价方法, 将发生结果与预先确定的标准进行对比, 对企业一定经营期间的业绩做出客观、公正和准确的综合判断。因此, 绩效评价的本质是管理与控制, 为企业管理层决策提供参考。

2.全面预算管理

全面预算管理是集规划、控制、评价与一体的系统化管理方法, 是整合、配置企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度。全面预算管理通过对目标的预测、分解、确定、实施、分析、评价、考核, 支撑和监控企业战略目标的实现。

全面预算管理将企业经营指标层层分解、层层考核, 将市场压力转化为企业内部各环节的压力, 具体细化和落实了各管理层级以至每个员工的责、权, 并强调全员参与、全过程监控、全方位评价, 有效地整合企业资源, 实现企业目标。

由此可见, 绩效评价和全面预算管理二者管理目标相似相通, 涉及内容互有重叠, 采取方法相互依存, 实施环节大致相近, 是企业管理手段中较为典型的相辅相成的共存关系。

二、企业绩效基本要素与全面预算管理的核心内容相一致, 二者的结合是建立全面预算管理评价体系的基础

全面预算管理要真正发挥其辅助战略目标实现的作用, 不但要涵盖所有经营绩效要素, 而且更要与企业绩效评价相结合。构成企业绩效的基本要素主要包括四个方面:

1.财务效益状况。正常的经营回报是投资收益、贷款利息、薪酬兑现的保证, 财务效益状况体现了企业出资者、债权人、经营者共同关心的内容, 是企业绩效的核心。

2.资产营运状况。企业的经营目标之一, 就是要保证实有资产能够有效利用。资产利用效率反映出企业的生产状况和经营者管理水平, 是企业提高绩效的主要途径。

3.偿债能力状况。偿还长、短期债务的能力是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度, 也是企业安全性的体现。

4.发展能力状况。影响企业发展能力的因素是多方面的, 营业收入增长、资本扩大、利润增加, 都是企业进一步发展的基础, 也是企业未来发展的动力源泉。

全面预算管理正是通过承接和分解战略目标, 对企业财务状况、资本运营、风险管理、未来发展能力进行预测, 分阶段制定适当的利润、成本、资本性和负债预算, 规划现金流量, 并监控目标的实现。因此, 企业绩效的基本要素与全面预算管理的内容相一致, 企业成功实施全面预算管理最有效的途径就是结合企业绩效评价, 建立预算管理评价体系。

三、当前企业预算管理考核面临的主要问题是如何正确引导全面预算管理行为的方向

众所周知, 企业实现预算管理目标最重要的保障措施就是预算考核与评价。然而当前企业实行的预算考评机制普遍存在以下问题:

1.“超额奖励”带来的“预算松弛”现象

企业在对所属企业、部门进行经营业绩考核时, 普遍实行预算指标基础上的“超额奖励”政策, 从而使责任单元产生瞒报、虚报预算的冲动。这种考核体系、薪酬激励机制与预算管理目标不能相互衔接, 加重了多级法人 (或非法人) 实体间在预算目标设定与执行中的博弈, 降低了预算信息质量, 进而催生了“预算松弛”现象。

2.片面强调预算准确性带来的预算消极现象

在处于竞争环境或面临市场波动较大的企业, 当市场出现机会时, 企业应该努力把握, 增创效益;当市场出现低迷征兆时, 企业应该努力规避风险。总之, 面对市场变化, 企业应当本能地去选择最优的经营运作方式。而目前企业普遍片面强调预算的精准, 造成企业漠视市场机会、消极面对市场风险的现象, 这实际上与预算管理的初衷相悖。

3.考核指标注重短期, 忽视长远, 造成预算实施与企业战略目标脱节

如果预算考核指标的考核期设计不当, 会促成企业管理短期行为, 使长远战略目标落空。例如某责任单元为降低修理费指标, 采取推迟检修设备的办法, 使设备寿命期缩短, 反而增加了长期成本。短期成本导向的预算考核, 不利于企业获得长期低成本的比较竞争优势。当前企业预算考核指标及指标考核期的设计往往只注重短期目标, 会引导预算行为对企业战略目标的漠视。

四、全面预算管理评价体系的建设需要借助企业绩效评价的相关成熟理论

1.目标一致性理论

目标一致性理论包括三个方面的含义:

(l) 评价指标与系统总目标的一致性。评价指标与系统目标相一致, 是绩效评价的基本要求。其一致性主要表现在评价指标的内容是否反映了目标的实质含义。例如利润预算目标评价, 与收入、成本指标具备正向相关一致性, 而与企业负债水平指标相关性较差, 甚至可能反向。

(2) 评价指标与评价目的的一致性。评价行为总是有一定的目的性。毫无疑问, 评价指标应当符合评价的目的。例如对利润预算目标完成情况的评价, 增加收入、降低成本就是一致性指标, 而加大资本性投入则有可能与评价目的相反。

(3) 评价目的与系统目标的一致性。评价指标既要与系统目标相一致, 又要与评价目的相一致, 但前提条件是评价目的与系统目标应当有良好的一致性, 否则, 评价指标的设计就会难以两相适应。例如企业目标即包含利润的增长又包含客户满意度的提高, 而评价目的却只包含经济效益增长, 那么评价指标就很难确定。

2.硬评价和软评价理论

硬评价是以统计数据为主要评价信息, 按照评价指标体系建立评价数学模型, 借助信息化手段以数量表示评价结果。这种方法摆脱了个人经验和主观意识束缚, 有较强的科学性与可靠性。但在数据不充分、不可靠的情况下, 表面看来很科学、很精准的评价结果恰恰掩盖了真实情况。

软评价也称专家评价。它是利用专家的知识和经验对系统综合绩效作出判断, 对评价指标直接打分或作出模糊评判。专家需要具备在不完整的数据资料中看到事物本质的能力。常用的软评价方法有德尔菲法和FHW法等。当评价数据不充分、不可靠或评价指标难以用数量表示时, 宜用软评价法。

硬评价与软评价结合, 能够较好地发挥二者的长处, 弥补各自的不足。在数据比较充足的情况下, 以硬评价为主, 辅以软评价;在数据比较匮乏的情况下, 以软评价为主, 辅以硬评价。全面预算管理评价体系的建立需要科学地引入目标一致性理论和软硬评价相结合理论, 形成符合企业预算管理目标特点的综合评价机制。

五、构建全面预算管理评价体系需要遵循的绩效评价原则

按照绩效评价的理论与实践, 企业无论是在建立全面预算管理评价体系框架还是设定具体评价指标时都必须遵循以下原则:

1.目标一致性原则

(1) 长期目标和短期目标一致。

当企业管理者只看到眼前利益, 忽略了企业长期利益与长期战略性发展的时候, 制订的目标往往只以短期利益为核心, 使得企业在发展后期迷失方向, 迅速转入衰退。

(2) 管理者目标与企业目标一致。

现代企业所有者与经营者往往不是同一主体, 企业利益与管理者利益可能会有所区别。而企业的长久可持续发展, 需要管理者目标与企业目标平衡一致, 实现长期“双赢”的局面。

2.战略符合性原则

企业必须以长期发展的眼光看待绩效评价, 服务于企业的战略目标。企业战略对预算管理评价的具体要求是:

(1) 均衡财务指标与非财务指标, 也就是关注硬评价与软评价的协调。企业的具体目标往往是多维的, 包括财务目标与非财务目标。事实上, 非财务目标更易于使管理者和员工受到激励而得以实现。因此, 均衡硬评价与软评价的协调至关重要。

(2) 均衡盈利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标。在用财务标准衡量企业预算管理绩效时, 不能只看到盈利性, 还必须了解资产质量及其流动性;指标评价时不能只选择定期结果指标, 必须辅助过程评价指标。

(3) 反映长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的关系。长期与短期、整体与局部的矛盾无处不在, 必须从战略角度找到矛盾的平衡点。

3.可控制性原则

所谓可控, 是指直接受管理者控制的、影响预算执行或管理过程的事件和区域。事件的可控受管理者权力和能力影响, 而区域的可控由责任中心性质决定。例如成本责任中心的可控对象是成本, 管理者只对成本负责, 因此预算绩效评价的内容也只能局限于成本。

4.协调性原则

如果一个责任中心未能实现总部下达的预算目标, 但由于其他方面的出色表现仍然得到肯定评价, 则这样的评价体系不具备协调性。不协调会在很大程度上抵消绩效评价的功能, 是评价体系建设的大忌。

5.公正与公平原则

绩效评价本身是主观行为, 但必须以客观事实为依据, 客观方法为手段, 最大限度做到公正公平。

此外, 构建全面预算管理评价体系还应当遵循风险收益对等、总体优化、及时反馈、分级评价等相关原则。

六、全面预算管理评价体系的主要内容

根据企业绩效评价原则, 全面预算管理评价应当包括对预算执行结果和预算管理情况的双重评价。执行结果是预算所涉及的事项及预算目标的完成;预算管理情况则是各责任中心的预算组织情况、编制方法、执行控制、分析质量、调整和预算外事项的申请数量, 以及执行行为的及时性、规范性和严肃性等综合情况。

执行结果的评价通过一系列评价指标的设计、选择与组合来实现。企业内部评价一般可以取得相对确切和充足的数据, 应当以硬评价为主体, 通过建立评价模型, 计算评价分值。而对预算管理的评价以主观的、不可量化的指标居多, 应当以软评价为主。

七、预算管理评价体系的设计创新——平衡计分卡与提升经济增加值的应用简介

基于全面预算管理及其绩效评价的主要内容, 在构建预算绩效评价体系时更多采用国际上比较成熟的企业绩效评价方法:平衡计分卡、提升经济增加值及二者的综合运用。

1.平衡计分卡 (BSC, Balance Score Card)

平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价的工具。如图7-1, 它将企业愿景与企业业绩评价联系起来, 把企业使命和战略转变为四大部分的评测目标:财务、客户、内部经营、学习和成长。每一部分包括目标、指标、目标值和行动方案。由这些指标来沟通目标、战略与企业经营活动, 并达成和谐关系, 实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的平衡, 追求企业可持续发展。但平衡计分卡依赖于现有的完善的战略成果和流程, 不能直接利用其开展管理评价。

2.提升经济增加值 (EVA, Economic Value Added)

经济增加值是企业税后利润扣除债务资本和股权资本后的利润。从综合绩效评价意义上说, 经济增加值就是企业业绩度量指标, 从出资人角度重新定义企业利润, 反映了信息时代业绩评价的新要求。但EVA过于注重当期效果, 往往使企业经营者产生短期行为。

3.EVA综合BSC模式

鉴于BSC与EVA都有各自的优缺点, 可以考虑将二者组合起来, 构成更加完善的预算绩效评价体系。

如图7-2, 以BSC为载体, 以EVA为导向, 将平衡记分卡在企业长期战略中的作用与EVA的导向作用相结合, 利用平衡记分卡将公司战略转化为具体的、可测度的目标, 用EVA这一综合性财务指标检验企业战略或使命的成功与否, 构建一套科学、完整的全面预算管理评价体系。

摘要：企业绩效管理与全面预算管理相似相通, 存在管理共存关系。全面预算管理的评价可以借助于绩效评价的理论、原则和方法, 构建以平衡计分卡和经济增加值为内容的预算管理评价体系, 实现对预算结果和预算管理的双重评价, 正确引导企业经营管理行为。

关键词：绩效管理,企业绩效评价,全面预算管理,预算管理评价,平衡计分卡,经济增加值

参考文献

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[7]陈小华, 田超.企业集团预算松弛及其对策浅析-基于预算考核与绩效考核协调视角[J].财政监督, 2008, (24) .

全面预算管理在预算管理中的应用 篇8

关键词：预算管理；管理；应用；分析

通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。

一、对企业实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。

（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。

（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。

2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。

（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。

四、结束语