提高班组长综合素质,促进班组管理

提高班组长综合素质,促进班组管理（精选12篇）

提高班组长综合素质,促进班组管理篇1

班组是公司的基层管理组织，对于公司来讲是管理金字塔的塔基。班组管理在改善生产现场，保证安全生产；落实“两降低、两提高”，增加经济效益；提高员工素质等方面起着非常重要的作用。班组管理水平也直接反映了公司执行能力和管理水平。班组开展制度化、规范化、民主化、精细化管理，班组长的综合素质就显得尤为重要。现就目前班组管理方面存在的问题，提出几点建议如下：

一、目前大部分班组长仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用；普遍缺乏符合要求的管理能力和过程控制能力，导致上级决策在最基层得不到有效的贯彻执行，影响到公司的持续、稳定、健康、快速发展。班组长是现场生产的直接组织者和执行者，班组长应承担人员管理、安全生产、产品质量、制造成本、“6S”管理等职责；班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

二、实施班组人性化管理，发挥管理的艺术。班组长应关心班组员工生活和工作，为员工办实事，和员工融洽相处，增强凝聚力。管理过程中应注意工作方法，避免对员工采取发号施令多、感情投入少、沟通少的生硬管理手段，要重视员工在想什么，做什么，需要什么，充分调动员工的积极性，把管理制度的强制性实施，转换为员工自觉遵守和自觉执行的行为。通过尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，激发班组员工的主观能动性，生产出优质的产品；尊重员工的主体意识，员工是班组的核心组成部分，必须充分肯定他们在班组中的主体作用，充分尊重员工的经验和劳动，及时听取和采纳他们的意见及合理化建议，有效调动员工主观能动性。

三、加强班组民主管理和班务公开，实现班组民主管理的标准化。班组长要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保

证。通过班前会、民主生活会等组织形式，鼓励员工参与班组管理；不断改进和完善与员工的沟通渠道和意见反馈渠道。定期召开民主生活会,认真听取员工提出的一些合理化建议,发挥民主监督作用。在制定班组管理制度、奖惩分配办法等方面，要结合实际情况，广泛征求员工意见和建议，让员工参与商定形成的制度，才能得到有效的执行。

四、正确使用激励机制，充分调动员工积极性。在班组管理工作中，班组长是否能正确使用激励机制，使员工的潜能得到有效发挥至关重要。班组长应实施目标量化考核，把安全指标、质量指标、成本指标、生产指标等考核内容量化到每个生产岗位、每个员工、每个班的生产活动上。坚持多劳多得，按劳分配原则，拉开班组骨干和一般岗位员工的收入差距。班组分配和奖惩考核关系到员工切身利益，是比较敏感的事情，所以班组长必须建立规范的班组生产记录，作为考核依据，分配奖罚分明，做到处事公平、公正、公开，避免分配和奖罚的随意性和偏向性。

五、抓好生产现场管理，提高班组“6S”管理水平。班组长要发挥在生产现场管理中的作用，班组长可以通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，通过班组“6S”管理活动，为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境、融洽的人际氛围；一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，有利于班组凝聚力、战斗力的形成，使班组充满活力。抓好班组现场管理，有利于增强公司竞争力,改善公司管理水平，对及时消除“跑、冒、滴、漏”和“脏、乱、差” 等状况有着重要的意义。

六、落实安全生产责任制，确保安全生产。坚持“安全第一，预防为主”的方针，班组长应把安全责任落实到生产过程的每一个岗位和每一个环节，做到“纵向到底，横向到边”。将安全管理工作分工落实到人，使每项工作都有专人定期或不定期进行检查，针对出现的问题及时纠正和处理。坚持“四不放过”原则，对忽视安全、违章作

业、安全责任心不强、工作不到位、安全隐患整改不力的员工实行处罚，使安全生产处于受控状态，保证员工不受伤害和班组的安全生产。

七、加强班组员工培训，促进岗位成才。班组是公司培养人才的重要阵地，是员工实现人生价值的舞台。班组长要具备一定的综合素质，才能发挥以师带徒的指导和培训作用，由于班组员工所接受的教育程度各不相同，员工的素质也因此参差不齐，这就需要正确的指导和培训。指导和培训要有针对性，对不同的人要采取不同的方式，并要持之以恒，才能达到培训效果。同时，积极鼓励班组员工坚持在岗学习，不断充实自己的知识，提高自身素质和业务技能，在班组形成“爱岗敬业，学先进，比技术，讲团结”的良好氛围。

综上所述，班组管理工作具有面广而复杂的特性，须做到制度化、规范化、民主化、精细化管理。随着公司的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上班组长的岗位，但他们大部分都是来自于生产员工，有着丰富的生产经验，但是缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不是管理，所以班组长必须经过系统的培训来提高班组管理水平。班组长综合素质的高低决定着班组管理水平的高低，对保证公司持续、稳定、健康、快速发展，将产生积极重大的影响。

潘忠伟

提高班组长综合素质,促进班组管理篇2

一、目前萍钢班组长素质的现状及存在的问题

近几年来, 随着萍钢裂变式的发展, 产能的翻番增长, 大量从社会招收新员工, 班组长队伍不断扩大, 整体素质参差不齐, 导致班组长队伍存在不少问题, 极大地制约企业的进一步发展, 主要表现在以下几方面:

(一) 少数班组长年龄偏大, 文化程度普遍不高, 还不

善于做员工的思想政治工作, “注重考核, 轻视教育”的以罚代管等粗暴式管理现象不同程度地存在着。

(二) 不少班组长是典型的老黄牛式人物, 只知道自己

拼命干工作, 不善于总结, 语言表达能力相对差, 不善于调动全体班员的工作积极性。

(三) 个别班组长在核心技术上搞封锁, 有的班组长存

在着既想提高班员的综合素质, 又怕年轻班员特别是新进厂的大学生的技术超过自己, 最终砸自己“饭碗”的矛盾心理。

(四) 少数管理人员任人唯亲, 不管自己的亲戚有无工

作能力, 只要收入较高就行, 让很多有能力的员工无法走上班组长的岗位。

(五) 个别班组长原则性不强, 不按规章制度办事, 在

内部奖罚上搞平衡, 甚至利用工资发放的保密政策搞先奖后返, 不同程度地挫伤了班员的积极性。

二、现代企业需要什么样的班组长

企业需要能抓好管理, 带好职工队伍且业务上有一技之长富有开拓创新精神的班组长。一是文化素质高, 业务上要拔尖。二是管理素质高, 协调能力出众。三是政治敏锐性强, 思维缜密, 有创新意识。作为兵头将尾, 一定要有清晰地工作思路, 要善谋、敢谋、能谋, 对于车间布置的工作要心领神会, 同时又不墨守成规, 这样能起到事半功倍的效果。

三、如何建设一支高素质的班组长队伍, 推进企业班组建设

俗话说得好----“兵熊熊一个, 将熊熊一窝”。如何来提高班组长的综合素质呢?我认为应从以下几方面入手:

第一, 要不断加强学习, 提高文化素质。随着时代的进步, 科技的发展, 特别是电脑、PLC控制技术的大量运用及普及, 就连以前的大学生都忙着要充电, 对于大多数没有进行高等教育的班组长来说, 面对目前企业大量新技术、新工艺、新材料、新方法的运用, 如果不加强学习相关知识及其运用, 就不能跟上科技进步的步伐, 只用不断加强文化知识的学习, 消化吸收, 才能在提高劳动生产率和降本增效的舞台上发挥更大的作用。

第二, 有针对性地加强对班组长的培训, 提高岗位专业技能。仅有文化素质显然不够, 每个企业的产品不同, 但提高生产效率, 获取最大利润是一致的。企业在生产经营过程中有针对性地加强对班组长的培训, 提高他们的专业技能, 让他们在持续不断的充电过程中学会思考问题、发现问题, 分析和解决问题, 不断提高他们驾驭生产的能力。

第三, 切实提高班组长的思想认识。一是以身作则, 做班组制度遵守的楷模。规章制度既是一种行为准则, 也是一种约束和激励机制。只有严格按制度办事, 推行热炉法则, 做到在制度面前人人平等, 才能做到严生威、严出效益, 真正维护班组员工的切身利益, 及时打开工作新格局。二是建立沟通平台, 打造团队意识。班组管理的难点在于班组的绩效管理特别是收入分配是否合理, 绩效的考核评价体系是否公平合理显得尤为重要, 因此必须构建一个员工能够反映问题、解决问题的沟通平台, 对员工提出的意见和建议要做好宣传解释工作, 要充分发挥班组五大员的作用, 做到分工明确, 互相配合, 并通过召开班组民主生活会、班前班后会等形式, 做到入情、明理, 及时做好理顺情绪、化解矛盾的工作, 精心打造班组的团队意识。三是坚持公平, 勇于开展批评与自我批评。目前, 班组新员工特别是独生子女参加工作的越来越多, 年轻人血气方刚, 民主意识强, 容易冲动, 意气用事。一方面, 对于他们的不足要采取正确引导的方法在一个合适的场合予以指出, 另一方面要正确对待员工的批评, 看他提出的批评是否客观存在, 如果别人提出的批评是对的话, 那就要勇于自我批评和承担责任。人心是一面镜子, 你在工作中是否做得公平大家在心中都有一杆秤, 如果你坚持公道, 勇于开展批评与自我批评, 必然会赢得员工的理解和支持。

第四, 必须从制度上提高班组长的待遇。如果不从制度上提高他们的政治待遇, 从薪酬设计上切实提高他们的收入待遇, 势必会挫伤他们的工作积极性, 建设一支高素质的班组长队伍就成了空谈。在二级单位建立了“一长五大员”竞争机制, 并给他们提供一个合理的发展空间。原则上规定, 班组长从五大员中产生, 科职管理人员和管理岗位从班组长中产生, 并给予“一长五大员”任职者每月100-300元的职务津贴, 对于年度评比中获得模范班组和工人先锋号的班组给予不少于5000和10000元的奖励, 并组织外出进行旅游度假。

第五, 切实关心班组长的个人生活。班组长既是一个普通工人, 又不是一个普通工人, 况且班组建设是一个系统工程, 而基层班组有着“机构小、任务多、工作实、管理面大”的特点, 作为班组长, 面临着巨大的工作压力和心理压力, 在工作中不可避免地遇到各种棘手的问题, 特别是在设备出现故障, 完成生产任务和成本控制目标比较困难时, 对家庭子女的照顾和夫妻情感交流方面相对要少一些, 这时候, 班组长的情绪难免处于低潮期, 极易诱发家庭矛盾, 产生新的不和谐因素, 此时二级单位特别是车间一级领导应及时把握班组长的思想工作状态, 及时化解矛盾, 使他们轻装上阵, 以充沛的精力愉快工作。

提高班组长综合素质,促进班组管理篇3

关键词：机会教育；模式；安全素质；班组人员

作者简介：张彦刚（1977-），男，山东菏泽人，山东胜利发电厂二期运行部，工程师。（山东东营257087）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0109-02

一线班组的安全生产是企业取得经济效益的基础，是企业达标和创“一流”的关键。班组要不断提高安全生产水平，首要任务是要本着“以人为本”的原则，提高全体班组人员的安全素质。众所周知，教育和培训是提高人员素质的主要途径和手段，但对于特殊工种的运行人员来说，使用传统老套的培训方法显得无能为力，大家学习被动，积极性低，显然质量不高。这里介绍一种把日常工作和培训有机结合起来的培训方式——机会教育，在运行部甲班实践半年来效果越来越明显，班组的各项工作搞得有声有色，达到班组安全生产的目的。

一、机会教育概述

先看一个简单的例子：当发现一职工开疏水门时先开二次门，后开一次门，这时就可以利用其出错的机会给予讲解指正，为使疏水一次门不被冲刷至坏，应该是先开一次门后开二次门，关疏水门时先关二次门，后关一次门，使他能真正认识错误吸取教训，并举一反三地教育班组其他人员。这样的教育方式通常称之为机会教育。这里把机会教育的定义扩展开，即利用外界的学习氛围抓住一切可能培训的机会，对职工进行有力的教育，都称之为机会教育。目前管理界提出的现场管理，走动式管理其实都是机会教育，这种教育因为属于实践活动，所以往往比理论更让人印象深刻，教育效果更明显，把机会教育的理念引入到技能员工安全素质的培养过程中，一定会解决目前班组长培训中的不少疑难。

二、机会教育在班组中的应用模式

安全素质包括具有强烈的安全意识、精湛的技术、工作细心有责任感、不违章操作等多方面，是一个人的安全思维、安全知识、安全技能和安全行为的综合体现。因此，把厂里每次下达的安全文件、把运行部每次下发的技术措施、把班组每次搞的安全活动、每次操作都视为一次很好的教育大氛围，都作为增强班组成员安全素质的极好机会。这些机会涉及到职业道德教育、安全法规教育、安全技术教育、事故案例教育和劳动安全卫生教育等等，点多面广，内容丰富。班组只要紧紧地把握住这些机会，营造浓厚的学习氛围，人员的安全意识和知识水平就在潜移默化中得到提高。根据笔者班组的实践，建立了机会教育模式，如图1所示。

根据机会教育模式：一个教育机会到来时，可能是来自同事的一项误操作，也可能是来自厂里涉及面很广的技术比武，作为班组安全员都要认真对待，制定出详细的培训计划和学习目标，搜集整理出全面的学习资料，这是机会教育的重要一步。班长在班前会上布置学习的内容，点拨学习的重点和难点。大家在工作中不断学习进步，又在学习中努力工作，学习方式各种各样，可以手持资料自己研究，也可以和老师傅交流，这样以老带新、以新促老，气氛活跃，感觉不到学习的枯燥。班组各成员的个性单元长最为清楚，有的人性子慢，有的人性子急；有的人个性强，有的人个性平和；有些人需要点压力，有的可能需要点动力，而有的压力和动力都需要；有的人需要批评敲打，而有的可能需要鼓励称赞。班组长因人而异，区别给予督促。在检查考评环节，采用抽查方式代替人人厌烦的考试，这样既弥补老师傅能说能干不会考的弱点，又解决新手会考干不了的问题。班组长采用公正、公平和公开的严格标准对大家的学习效果进行考核，以推动新一轮的学习开始。

不难看出，机会教育的过程既是班组执行厂里、运行部各项安全方针、政策和规章制度的过程，又是实施各项安全要求和技术措施的过程。所以它具有极强的针对性、实用性、系统性和持续性，比较适合在基层班组培训工作中推广应用。

三、开展机会教育须抓好四个关键点

为使机会教育在班组中顺利的展开，得到预想的效果，须抓好以下四个关键点。

（1）班组长是班组所有工作的领头雁，把握大局，导好方向。作为一班之长要具有过硬的技术业务，建立健全班组严格的考核制度，用科学的管理方法去营造和谐的安全氛围。

（2）选好班组安全员，当好班组长的得力助手。安全员必须是善于学习型的，有一定的创新能力，善于抓住教育机会（不管是反面材料还是正面材料），及时搜集整理出全面的学习资料，资料宜简不宜繁，宜少不宜多，以免给大家制造思想压力，产生抵触情绪，难以执行。在监督大家日常的安全行为上，利用幽默诙谐的语言，比如：宁做安全平凡人，不做违章英雄汉；事故牵动千万家，安全要靠你我他；安全生产勿侥幸，违章蛮干要人命，等等，大家的安全素质在不知不觉中得到提高。

（3）以人为本，全员提高。人的不安全行为和物的不安全状态是导致事故的直接原因，而事故的统计学规律揭示：人是事故的主要致因，约占事故直接原因的88%，在机会教育过程中以人为本就至关重要。一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最矮的那块木板，木桶定律告诉我们：班组的安全生产水平的高低取决于安全素质最低的人员，因此要以人为本，全员认同，全员参与，全员提高，整个班组的安全生产水平才有质的提升。

（4）开展机会教育，重在持续性、广泛性。“预防针”长打，安全警钟长鸣，机会教育无时不有无处不在。

四、机会教育在运行部甲班的应用成效

运行部甲班有15人：单元长1人，机组长2人，主值2人，副值6人，助理值班员4人。具有明显的岗位梯度，人员结构合理，利于机会教育的展开。该班自2010年1月开始应用机会教育模式，将安全思想溶入到日常工作中，从精心监盘、精心操作和精心巡检三方面提升班组的安全生产水平。到目前已有明显成效，主要表现以下几个方面：

（1）2010年1至8月份，运行部甲班安全生产状况非常好，在监盘、操作和巡检方面取得很大成绩。5月29日，#4机监盘人员发现4B送风机轴承温度缓慢上升至80℃，经就地仔细检查发现4B送风机润滑油站冷油器冷却水入口阀门被关，打开阀门后轴承温度慢慢恢复正常。6月8日上午，甲值＃4机组配合生产管理中心、运行部做调整#4炉燃烧的切圆反向试验，在整个操作过程中，克服了油枪不好用，B、C、D磨给煤机下煤不正常，发电机氢气泄漏严重等困难，积极配合厂领导、生产管理中心、运行部进行了紧张有序的操作，最终使#4炉燃烧的切圆方向得到调整，即由原来的顺时针方向调整为逆时针方向，消除了#4炉存在的安全隐患。由于发现及时，处理准确，预防了一次机组降出力和停运事故的发生。到目前为止甲班共办理各种工作票167张，操作票62张，发现送风机电机轴承磨损等设备各类缺陷236处。从表1可以看出个人差错减少，违章消除，未发生一次异常、障碍和事故，为电厂长周期的安全生产做出了贡献。

（2）在部门小指标竞赛中，#3和#4机组均居前三名以内。

（3）培养了一批业务强、素质高有强烈责任感的优秀员工，有5人在技术比武中位居前10名，有1人在全厂“安全为了谁”演讲比赛中荣获二等奖，有3人崗位得到提升。

（4）提高了个人执行力和团队执行力，保证了电厂、运行部管理信息零衰减。年终还被电厂评为“四星级班组”荣誉称号。

五、结论

总之，机会教育作为日常工作、培训与管理三者相结合的新产物，教育方式喜闻乐见，有助于增强班组成员防止设备事故和人员伤亡的能力，是培养企业的人才队伍，推进班组的安全管理工作的有效方法。

参考文献：

[1]杨传箭.电力安全学[M].北京:中国电力出版社,2000.

[2]马玉英.现场培训的探讨与分析[J].电力安全技术,2004,(12).

[3] 张文生,许继锋.浅谈班组安全管理“三到位”[J].化工安全与环境,2005,(17).

（责任编辑：刘丽娜）

如何提高班组长的素质篇4

班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，所以班组长既要懂生产、精技术、通安全、热管理，又要有一套灵话的工作方法，有效地带动班组成员，形成合力、凝聚力。同时作为班组安全的第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感。

班组长是生产班组的带头人，既是生产技术骨干，又是全班组生产管理的组织者和实施者。要致力于创建和谐的，积极向上的班组氛围。作为班组长，工作和生活中首先要多听、多想、多看，加强与班组成员的谈心和交流，使班组成员之间形成一种群策群力，技术难题共同攻关，好的经验共同分享的良好氛围。其次，班组长要以身作则，“正人先正己”，工作甘为人先。带头学习专业技术知识，钻研业务。带领全班组成员不断创新，牢牢抓住根本。同时还要学会虚心，学习别人的经验和长处，看到自己的不足，找到工作的突破口，具备良好的大局观。力戒浮躁之气，扑下身子，踏实干事，扎扎实实地做好班组各项工作的落实。再次，健全安全生产责任制，通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以使安全工作事事有人管、人人有专责，从而把与安全生产有关的工作同班组成员有机结合起来，形成高效的安全管理责任系统。建立健全岗位安全生产责任制是班组安全之关键，执行班组岗位安全责任制是班组安全的基本保证。

班组长安全管理素质和职责篇5

班组长安全管理素质和职责

(一)班组长是什么角色班组长是企业的重要骨干之一，归纳起来，班组长在企业里的角色主要是以下几个方面：第一，班组长是企业生产的一线指挥员。第二，班组长是企业管理的基层组织者。第三，班组长是企业改革的积极支持者。第四，班组长是班组员工的知心人。第五，班组长是不断进取的时代挑战者。(二)班组长应具备哪些素质和修养素质是指事物的物的要素和精神要素的规定性。班组长素质是指班组长在先天的生理、心理基础上，通过后天学习、实践所获得的，从事工作所必需的主观条件的总和。班组长的素质包括以下几个方面：第一，思想政治素质——有较强的事业心和责任感，是当好班组长的首要条件。第二，专业技术素质——熟悉生产工艺、技术较精，是当好班组长的重要依据。第三，管理素质——会管理，有一定的组织能力，是当好班组长的中心点。第四，文化素质——有一定的文化程度，是当好班组长的文化基础。第五，心理、身体素质——能团结员工，年纪较轻，身体状态良好，是当好班组长的必要条件。班组长的修养包括以下几个方面：第一，勤奋学习。第二，强化培训。第三，勇于实践。第四，博采众长，以人为镜。第五，自我检测。班组长应具备的安全管理素质：1.要有认真负责的工作态度安全生产工作是人命关天的大事，而且安全管理工作又是一项非常实际的工作，来不得半点马虎和虚假。因此，班组长要有高度的责任心和认真负责的工作态度，时时、事事、处处想到职工的安全和健康。2.要有比较丰富的生产实践经验班组长要熟知本组的生产工艺，懂得本组主要生产设备的性能，并能解决生产上出现的一般技术问题，是本班组的多面手。3.懂得有关的安全技术知识班组长应熟悉有关的安全法规，懂得劳动保护和安全技术知识，具备辨别危险、控制事故的能力。4.要有一定的科学文化知识文化科学知识是掌握一切知识和提高业务能力的基础。安全生产是一门综合性科学，需要多方面的知识。有了一定的科学文化知识，才能适应现代安全管理的需要。5.会做思想工作任何工作都离不开思想政治工作，它是各项工作取得效益的保证。搞好班组安全生产工作，要靠群众。人是决定的因素，做好人的思想工作十分重要。班组长要善于发现和掌握班组成员的思想状态和行为动态。为此，班组长需要掌握一定的心理学和行为科学知识，以预测人的动机，控制或引导人的行为，调动人的积极性，以实现安全生产。(三)班组长的安全职责班组长是班组安全生产工作的第一责任人，其职责是：1.认真执行劳动保护方针政策、规章制度以及本企业和本车间的安全工作指令、决定等，对本组工人在生产中的安全和健康负责。2.根据生产任务、劳动环境和工人的身体、情绪、思想状况具体布置安全工作，做到班前布置，班后检查。3.经常教育和检查本班组工人正确使用机器设备、电器设备、工夹具、原材料、安全装置、个人防护用品等。做到机器设备处于良好状态，保持成品、半成品、材料及废物合理放置，通道畅通，场地整洁。消除一切可能引起伤亡事故的因索。4.对本班组工人进行安全操作方法的指导，并检查其对安全技术操作规程的遵守情况。5.督促班组安全员认真组织每周的安全活动，做好新入厂和调换工种工人以及长休人员、伤愈人员、长期外借人员的复工安全生产知识教育。6.发生伤亡事故应立即报告工段或车间领导，并积极组织抢救。除防止事故扩大采取必要的措施外，应保护好现场。组织班组按“三不放过”的原则，对伤亡事故进行分析，吸取教训，举一反三，抓好整改。督促安全员认真填写“职工伤亡事故登记表”，按规定的时间上报。7.积极组织开展“人人身边无隐患活动”，制止违章指挥和违章作业，严格执行“安全否决权”。

8.加强对班组安全员的领导，积极支持其工作。对各种安全生产档卡资料应做到制度化、规范化、科学化。

提高班组长综合素质,促进班组管理篇6

（一）健全落实班组安全生产责任制。进一步明确班组是作业现场安全生产责任主体，班组长是作业现场安全生产第一责任人，并逐个岗位、逐个员工落实安全生产责任，健全完善全员、全过程、全方位安全生产责任制，并严格考核奖惩。

（二）完善班组安全生产管理制度。健全完善班组安全生产管理规章制度，加强班组安全信息管理，建立安全管理台账，完善岗位操作规程，使每个员工熟练掌握并严格执行。

（三）加强班组现场安全管理。严格落实班前会制度和交接班制度，推行作业现场精细化管理、文明生产；制定各岗位、各工种安全工作程序和标准，实行风险超前预控，实现安全操作标准化；抓好隐患排查，落实治理责任；加强现场监督检查，防止“三违”现象，落实班组安全生产权益。

如何提高班组管理水平篇7

班组管理作为公司内部的一项重要基础建设的综合性工作，是两个文明建设的前沿阵地。无论公司采用任何组织结构，多少管理层次,都离不开班组。所以,班组管理在公司的地位和作用是不可低估的。如何提高班组管理水平，如何发挥班组管理在创一流工作中的载体作用，这是我们班组长需要及时应对的重要课题。公司要创一流，成为一流的公司，必须从基础抓起，从提高班组的思想、技术和管理水平抓起。班组管理的好坏，直接反应公司管理的水平，直接影响着公司的经济效益。下面就我个人的一定体会，供大家参考。

班组是公司组织中的最小机构，承担着公司各项具体生产任务。如果说班组长的首要职责是负责所在班组完成上级下达的任务，那么完成任务的最好方式就是通过建立班组团队合作精神，使所有成员齐心协力，高效率完成工作目标。世界首富比尔*盖茨说过：“大成功靠团队，小成功靠个人“。在很大程度上，一个班组团队意识的有无，以及凝聚力的大小直接决定该班组是否有执行力、战斗力。如何构建班组的团队意识、培育团队精神，保持和增强班组凝集力，是我们需要考虑的重要内容，也是开展管理工作的根本出发点。俗话说的好：”火车跑的快，全靠车头带“。我们班组长是兵头将尾，即是班长又是操作员。我们班组长自身执行力的强弱决定了所带领的班组的执行力强弱。一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。因此，我们作为一个我们班组长，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，将有效的激励和团结班组成员，形成很强的执行力和战斗力，从而高效实现班组目标。人们常说，”领导主动，员工激动“,放在班组上最恰当不过，我们班组长与员工接触最密切，我们班组长的一言一行，员工都看在眼里，班长积极主动，见了困难上，见了荣誉让，班组成员如何能不激动，怎么会不以其马首是瞻？班组的凝聚力有如何能不提高呢？在班组工作中，唯有通过充分沟通，才能使班组成员的感情得到交流，才能协调班组成员的行为，才能促进团队精神、共同意识和凝聚力的形成。班组成员可能来自全国各地，文化程度不尽相同，个性、兴趣、爱好互有差异，加上利益的不同，在公司所处位置及视角的不同，产生歧见和矛盾在所难免。但在通常情况下，这些歧见和矛盾并不明显，对班组工作也不会产生太大的影响。但在工作评比、业绩奖励与自身利益密切相关的事项，往往会因为视角的不同，判断标准不同，其结果将存在严重分歧甚至是冲突。面对这些情况，班组长应积极创造交流的平台，疏通交流渠道，消除班组内成员之间的成见与隔阂，减少分歧，消除矛盾。尤其是在利益上做到先人后己、不谋私立，处事上公正透明，才能创造良好的班组内人际气氛。

一个班组相对来说人数较少，工作有时分散，有时集中。在班组管理中既要有管理目标，又要灵活运用各种工作方法。班组推行目标管理，就是按公司的方针、决策、制定本班组目标管理。目标即是人们奋斗的方向，又是一种挑战，实现目标就是意味着战胜挑战。目标是班组工作计划、责任落实的职工自我管理内容的具体体现。但我们很多情况是缺乏全体班组成员参与，导致班组管理工作随意性很大，做到哪里算到哪里，哪里出了问题堵到哪儿。这样就导致班组管理容易处于盲目无序的态势，不同程度的影响着班组管理的效果和质量。所以，班组管理的目标要根据班组管理水平的提高和变化，不断的修改、完善、充实新的内容。才能确保目标的适应性和有效性。尤其要抓住工作重点和奋斗目标值。如确定提高班组素质和个人技术能力方面的努力，制定岗位练兵、劳动竞赛等目标，特别是一些有评价意义，又有数据考核的目标的制定，对班组管理具有极强的生命力。积极营造浓厚的班组学习氛围，以独特的班组文化来感染、激励、鼓舞职工，以学习形式多样化、生动化来吸引职工。由职工的兴趣爱好和特长引发求知欲，强调学习的针对性和有效性。寻求体现自我价值的机会。拓宽多种渠道：如班组学习研讨、岗位知识互帮互学等，形成能者为师，人人是学生的学习模式，体现学习对象全员性。班组以“三自“即”自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题“的自住型管理方法，促进班组管理创新和整体素质的提高。提倡”学习工作化、工作学习化“和团队精神，把工作过程看成是学习的过程，通过工作过程中的”自我批评“，信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同样，对待学习和对待工作一样。班组成员不仅仅是进行工作，更重要的是学习，使班组具有应变的竞争优势。

积极向上的团队氛围，能使员工积极向上，团结一致。这种氛围往往能使情绪低落着受到鼓舞，在班组内形成一种团结互助气氛，班组的工作效率必将大大的提高。因此，班组长应将创造良好的团体工作氛围作为构建团队意识的重要任务。培育团队精神，打造团队氛围，把班组不同类型的职工团结在一起，为班组目标共同奋斗。打造团队氛围，首先要做到规范管理。如果没有规范管理，严明的劳动纪律和职业道德规范，就根本谈不上工作效率，也谈不上团队的执行力。团队规范的作用在于把班组成员的个人行为，纳入一个有利于实现班组目标的工作秩序之中，是大家在各安其位的同时又能有序配合。其次，要重视班组道德规范的建设，通过班组道德规范的建设，营造相互尊重、相互爱护、相互信任的人际关系氛围。引导班组成员之间以诚相待，在班组成员的工作生活中，相互同情，增进理解、友谊和尊重。即主张班组成员间的平等竞争，又强调相互支持相互帮助，班组全体成员同甘共苦，共享荣誉。第三是班组长在日常工作中要协调好班组内部人际关系。协调班组内人际关系一要保持与成员之间的亲切感，不要官不大架子不小，疏远成员；二是尽好自己的职责，给每一位职工施展才华的机会，发挥成员专长，人尽其才，能力互补；调整工作方式，让单调乏味的工作轻松活泼，引导职工踊跃提合理化建议，总结工作中的创新做法，提升班组业绩，提高班组在整个公司中的地位，增进班组成员的优越感、荣誉感；三要在生活中关心成员的思想和生活，了解他们的家庭情况，掌握他们的思想动态，不但在工作上多帮助，多指导，在生活也要多关心，多爱护，搞好暖心工程；四要增进干群信任，班组长应把握各种机会表面对自己以班组成员为骄傲，表达对他们的新闻与友谊，让所有成员都能在集体生活中享受到工作的快乐。在班组中，成员的劳动技能有高有低，如果提高工作效率、保证维修质量，就显得非常重要。我们班组针对这一现象，不是简单的分工，而是充分考虑各种因素，因人制宜，高低搭配。

加强班组建设提高基层管理能力篇8

加强班组建设，提高基层管理能力

在京沪高铁试运行之际，公司需要一批具有为人正派、做事公平具有较强的业务技能和执行力的人肩负起基层管理的使命，公司才能实现京沪高铁的质量标准乃至发展的一次跨越。2011年6月5日公司举行了旨在提高京沪高铁班长管理方法与管理能力的培训会。培训在公司会议室举行，由人力资源部经理周康祥主持。

周经理在动员会议上指出，班组长是公司的基层管理者,是公司发展成败的关键。班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组管理有利于提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平有重要意义。每个班组长要正视自身所具备的能力素质和公司目前发展需要所产生的差距。因此，要重视与珍惜这次学习的机会，通过系统的学习管理理论，掌握管人理事的具体方法，才能促进公司发展，才能使自己职务得到提升，使自己成为在某一团队中成为忠诚且能独当一面的管理人员。培训内容主要体现在以下几个方面：

一、认真履行班组长的岗位职责，提高责任意识。

班组长具有生产者、组织者的双重身份，如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用。在京沪高铁即将正式运行前期，所有班组长要认真履行自己的岗位职责，树立高度的责任感，使自己的工作步伐与公司的发展势头保持一致；勤总结，勤监督、勤沟通、勤汇报，提高保洁基层管理能力，积极提高列车保洁服务质量；班组长要积极发现具有培养价值的工作能手，充分发挥优秀员工的表率作用，并为公司培养和发现优秀员工。

二、班组长要充分发挥带动作用，加强基层管理的执行力度。班组长必须带领员工积极学习公司下达的各类规章制度及文件，并在实际工作中加以落实。在日常作业中，身体力行，率先垂范，做公司各种规章制度的维护着和捍卫者，为员工树立良好的榜样。班组长只有增强执行力度，才能提高下属的工作效率与工作质量。我们只有把“执行”作为自己行为的工作准则，才能真正做到快速反应、立即行动，全身心地投入到工作中，把团队建设成为充满激情和斗志的团队。

三、班组长要加强基层管理的精细化程度

班组长是否精细化班组管理是一件相当重要的事情，就目前企业班组长队伍状况来看，存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的各种状况。要实现精细化管理，首先，班组长要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最有效的作业程序和作业方法，并且定期对实施结果进行评价；再者，班组长能发挥领头雁的作用不断推动班组工作的步步深入，将标准和程序、制度和文件不折不扣的落实；第三，班组长要善于发现与推荐团队中的优秀员工，善于对各种问题员工作良好的沟通，日常工作做到公平公正、奖惩分明等等。

提高班组长综合素质,促进班组管理篇9

企业管理理论经过上百年的实践、发展，各种流派林立。近十年来，国内企业也纷纷加入到企业管理理论的研究和实践的队伍中来。但在实施过程中，大多遇到过国外的理论与企业实际水土不服的问题，运转不流畅，效率低下，时间久了就认为这个理论不适合国情而抛之脑后。究其原因，是绝大多数的企业管理者都忽视了一个重要的因素：大部分的企业管理理论都是从小作坊、车间、班组等基层组织的实际运营管理中提炼出来的，有其特定的适用条件和背景。如果脱离了这个背景和前提条件而一味去研究企业的发展愿景、发展战略等“大”问题，只能是缘木求鱼，付出的努力越多离目标越远，形成管理的“两层皮”甚至“多层皮”现象，管理效率也就无从谈起。

从我们企业内部来看，虽然也在基层组织建设方面下了很大的气力，但效果都不是很明显。比如，有的班组只有班长是“老黄牛”，班员都是“老油条”，班长在干，班员在看；有的班组成员牢骚满腹，怨天尤人，企业永远都亏欠他；有的班组成员上班就是为了混日子，当一天和尚撞一天钟。虽然这些都是个别现象，但“劣币驱逐良币”现象会把整个班组建设带向企业期望的反方向。班组建设的缺失会给我们企业整体管理效率和执行力的提高造成致命的负面影响。因此，个人认为，要提高我们企业的管理效率，提高企业整体的执行力，必须要重视提高基层组织的管理效率，尤其要重视班组的建设以及班组执行效率的提高。

科学合理规划班组设置是加强班组建设的前提

一般来说，班组的设置应该遵循三个原则：首先是专业分工要合理。这是大部分班组设置首先想到的因素。比如检修公司，我们按专业分别设置了锅炉本体班、汽机本体班等多个专业班组。这里要强调的是各个专业之间界限的划分要清晰明了，如果划分确实有难度，在不考虑其它因素的情况下，可考虑将其并为一个班组或者出台详细、具体的分工标准。电力行业经过多年的发展，对于班组设置的规范已经十分成熟，但在实际操作过程中也经常出现因人设岗或者为了局部

利益而没有通盘考虑的情况下来设置新的班组，往往会出现专业重叠交叉、互相扯皮推诿的现象，给管理效率的提高和以后的工作开展造成很大的伤害。

其次是要有适度的管理幅度。每个人的精力和能力都是有限的，能够高效管理的下属数目也是有限度的，当超过这个数目时，管理效率显著降低。二战期间，艾森奥威尔担任盟军欧洲最高司令官时，只有三名直接下属，而每个直接下属所管辖的部下都没有超过四人，运转流畅，效率很高。如果不考虑管理幅度，电厂的检修分场和运行分场设置几个大的班组比较合适，既不用很清晰地划分各个专业界限，也减少甚至消除了各个班组之间的沟通、协调障碍，从表面来看，有利于管理效率的提高。但实际上，由于管理幅度的限制，设置大班组反而会由于班组长能力或者精力不足而造成管理的混乱，导致整个分场管理效率的降低。同时，考虑到班组长属于基层管理人员，其管理幅度可以略微放宽，以不超过15-20人为好。

三是要考虑工作流程的规范性。各班组之间的工序流程要尽量减少交叉、重复，同时要统筹考虑班次、场地、人员配置以及工种配合等多方面因素才能相对科学、合理地设置班组，班组建设的后续工作才能更具有实际操作意义。

精挑细选班组长是加强班组建设的关键

我们常说的军魂实际上是司令员本人的个性、魅力使然，而且这种军魂具有传承性。与之相同，一个班组的班魂则取决于班长。班组长在班组建设中是最具有决定性的关键因素。我们还与军队相比较，如果说企业总经理相当于军队中的司令，对战略管理、决策能力的要求要远远大于专业技术水平，那么班组长就相当于军队中的班长，属于“兵头将尾”，对其管理能力和专业技术能力的要求是最均衡的。如果没有一定水平的管理能力，就无法将下属有效地组织起来，班组变成了“乌合之众”。同时，班组长还要求有一定水平的专业技术能力，能够处理常见的技术问题，否则的话，在第一线出现“外行领导内行”的现象，是十分危险的。

因此，对于班组长的人选要慎之又慎。目前比较流行的做法是将

技术最好的班组成员提拔为班长，认为这样能够服众。但并不是所有的“技术大拿”都具备当班长的素质，像“老黄牛”、“老好人”等类型的班组成员，即使技术再好，也不适合作为班长。即使勉为其难被硬推为班长，工作也很难开展，反而因为当了班长耗费精力太多，丧失了自己的技术优势，对个人、对企业都是百害而无一利。我们经常能看到、听到某些技术标兵干了一辈子的技术工人，没有走向管理或者领导岗位，不是企业亏待他，而是对他的一种眷顾。所以，对班长的选择要采取自下而上再自上而下上下结合的方式，决不能由企业管理层自由指派。只有这样，确定的班长才能让领导满意、职工信服、个人受益，才能真正创造出心齐气正劲足的班组氛围。按照这个原则，今年金州热电对运行分场的班组长重新进行了配置，从目前来看，各项工作开展的比较顺利，管理效率比以往有明显提高。

灵活有效的激励机制是加强班组建设的有力保障

在很多企业，都能看到班组成员在“磨洋工”、混日子，有的班长没有积极性，甚至要求辞去班长职务，这主要是由于班组的管理机制存在问题。在大多数企业，班长没有人事权——对自己班组成员不能决定去留，少有甚至没有分配权——班组成员干好干坏没有评价权和考核权，只是带队干活的“小队长”，光有责任没有权利，对班组的管理全凭班组成员的自我约束或者班长与班员的个人关系，这种缺失了明确制度规定的管理是不可靠的，随时有失去控制的可能。但是在机制健全的企业，情况正好相反。我在今年五月份曾经去杭汽联系维修#3机转子，在维修过程中，杭汽的老班长只是偶尔指点一二，没有亲自对转子动过一指头，所有的工作都是由班组成员自行完成。我想，这自然是两种机制的差别。

因此，要改变班组建设目前的不利状况，必须赋予班组长应有的权利和责任，实现责权利相匹配。一是要赋予班组长选择班组成员的权力，至少要有建议权。对于混日子、“磨洋工”、“只会看”的班组成员，班长要有将其剔除出班组的权力。如果这种模式能够在全公司推广，那么这些混日子的职工就失去了再混下去的空间，“劣币驱逐良币”的现象也就不会再出现。二是要赋予班组长去动班组成员“奶酪”的权力，对班组成员表现的好坏要有奖惩的权力。三是要给予班组长相适应的待遇，让班组长的岗位更有吸引力，让真正想干事、能干事的技术人员乐于去做班长，乐于去带队。同时，也要设置好班组长的进出通道，要让班组长的岗位能上能下，表现良好可以继续担任，表现不好不能服众的就要下来，让班组长本身也承担一定的压力。

长远的人员培养规划是加强班组建设的基石

企业的核心是人，人员的培养也是班组建设的核心内容。对于班组人员的培养、建设，一定要有长远的眼光，尤其要下大气力抓好人员的梯队建设，要根据班组人员的年龄、学历、技术情况，不断充实、调整班组的人员结构，使老、中、青三个年龄段基本平衡。在杭汽，我们看到一个汽轮机转子维修班组中，老班长年龄最长，大约在55岁上下，技术最好，平常很少亲自动手，只到关键技术问题时进行指导。平时工作主要由一名40上下相当于副班长的班组成员带领七、八名更年轻一些的大学毕业生在进行，班组成员的配置相当合理、科学、有远见。在我们企业内部，电力企业传统的师徒系统在这些年来已经基本被废弃。我个人认为这个系统对于班组人员的长远规划十分有利，对于技术的代代传承意义重大，重新设立很有必要。

此外，对于班组人员的进出也要加强控制。对于班组人员的选择，要结合专业、年龄、技术特长等多种因素统筹考虑，对于不符合条件的人员要严格控制，对于符合条件的要有计划地不断吸收、替换，通过不断更新新鲜血液来保证班组成员精神不懈怠，工作不放松。

关于班组长文化素质篇10

矿领导、培训科：

根据上级公司对担任班组长必须达到中专以上学历，中级以上劳动技能水平的要求。针对我矿在岗班组长多数达不到规定要求的现状，需对我矿在岗班组长进行文化素质、技能素质提升培训。

一、我矿现有63个班组长，达中专以上学历3人，有26人正培训提升，计划年底前剩余32人全部参加培训学习。

二、我矿现有63个班组长，其中达中级以上职称15人，其余48人将全部参加下半年教育中心举办的技能鉴定，个别达不到中级水平的班组长进行培训学习，进行补考。

干河煤矿安全科

煤矿通风班组长素质考问手册篇11

1、采煤工作面回风流中瓦斯超限，应采取哪些临时措施处理？答：⑴迅速判断和检查造成瓦斯超限原因。⑵由于通风设施损坏造成瓦斯超限，要立即采用现场材料对通风设施进行简单修复。⑶由于瓦斯涌出异常造成隅角瓦斯超限，可对隅角地点采取设风障、导风板等临时措施处理。⑷由于抽放管路损坏导致瓦斯超限，要立即对抽放管路进行简单维修。⑸瓦斯超限、超限原因和处理情况要立即向调度汇报。

2、掘进工作面回风流中瓦斯浓度超限，应采取哪些临时措施处理？

答：⑴由于风筒破损、断开、埋压等原因造成瓦斯超限，应立即处理风筒，恢复正常供风。⑵因主风机故障（电机单极运转、叶片损坏等）、自动转换失灵停风，造成瓦斯超限，应立即人工启动备用风机供风。⑶由于风道冒落、通风设施损坏，使风机产生循环风，造成瓦斯超限，要立即对冒落风道或损坏的通风设施进行简单修复。⑷瓦斯超限、超限原因和处理情况要立即向调度汇报。

3、掘进工作面出现瓦斯积聚，应如何进行处理？

答：⑴由于末端风筒不到位引起的积聚，要立即将风筒接到位。⑵由于风筒破损、断开、埋压造成瓦斯积聚，要立即处理风筒。⑶由于工作面积货过多，风流不畅引起的瓦斯积聚，要组织人员清理回风通道。⑷高顶、窝子出现瓦斯积聚，要采用风袖、导风板、风帐子、压风管吹风等措施处理。⑸瓦斯积聚、超限原因和处理情况要立即向调度汇报。

4、瓦检员在排放瓦斯过程中，应站在什么位臵、做什么工作？

答：排放瓦斯过程中，瓦检员应站在工作面回风与全负压风流混合处。使用理研随时检查混合处瓦斯浓度。根据瓦斯实际排放浓度，指挥调风人员进行调风。

5、石门揭煤工作面钻孔的控制范围是如何规定的？

答：石门的两侧和上部轮廊线外至少控制5米，下部至少控制3米。

6、对石门和其它工作面揭煤，用钻孔方式进行防突措施效果检验时，检验孔的布臵有何规定？

答：检验孔数均不得少于5个，分别布臵于工作面的上部、中部、下部和两侧。

7、煤巷掘进工作面如何布臵防突效果检验孔？

答：检验孔不少于3个，深度应小于或等于防突措施钻孔。

8、突出煤层掘进巷道贯通前有何规定？

答：⑴掘进工作面与煤层巷道交叉贯通前，被贯通的煤层巷道必须超过贯通位臵，其超前距不得小于5米，并且贯通点周围10米内的巷道应加强支护。⑵在掘进工作面与被贯通巷道距离小于60米的作业期间，被贯通巷道内不得安排作业，并保持正常通风，且在爆破时不得有人。

9、为什么对煤与瓦斯突出危险的煤层，严禁任何形式的串联通风？

答：因为有突出危险煤层的采掘工作面一但发生突出动力现象，大量高浓度的瓦斯及其它有毒气体首先涌入被串联的采掘工作面，会使被串联工作面作业人员受到瓦斯和其它有毒气体伤害，甚至发生瓦斯煤尘事故。

10、如何处理刮板输送机底槽积聚瓦斯？

答：⑴清理输送机底的回头煤，保证底槽畅通。⑵吊起刮板输送机处理瓦斯。⑶采用压风排瓦斯。

11、如何检查高顶区的瓦斯？

答：用瓦斯检查棍和加长胶管连接理研吸气口后伸到高顶区检查。

12、如何防止采煤工作面落煤时瓦斯浓度增大？

答：⑴机采工作面要放慢机组割煤速度，使用机组内外喷雾，⑵炮采工作面要延长爆破间隔时间。

13、采煤工作面防突措施超前距最小应保留多少？

答：正常条件下，采煤工作面防突措施超前距最小应保留3米。在地质构造破坏严重地带，采煤工作面防突措施超前距最小应保留5米。

14、掘进工作面防突钻孔超前距最小应保留多少？

答：正常条件下，煤巷掘进工作面防突措施超前距最小应保留5米。在地质构造破坏严重地带，煤巷掘进工作面防突措施超前距最小应保留7米。

15、突出层中的采掘工作面必须采取哪些安全防护措施？

答：远距离发爆放炮、避难所、避难窗、隔离式自救器、压风自救装臵、急救袋、反向风门、挡栏等。

16、煤与瓦斯突出有哪些预兆？

答：煤与瓦斯突出前的征兆分为有声预兆和无声预兆。⑴有声预兆主要有煤层发生劈裂声、闷雷声、机枪声、响煤炮、煤壁发生震动和冲击。⑵无声预兆主要有煤壁被挤出、片帮掉碴、煤层层理紊乱、煤暗淡无光泽、煤质变软、瓦斯忽大忽小、煤壁发凉、打钻时出现顶钻、卡钻、喷瓦斯等现象。

17、开采突出危险煤层时，工作面回风侧是否允许设调节风窗？为什么？答：不允许臵调节风窗。因为工作面一旦发生突出时，回风测调节窗阻碍突出的瓦斯及其它有害气体直接进入风道，易造成风流反向导致灾害扩大。

18、突出掘进工作面进风侧必须设臵至少几道牢固可靠的反向风门？答：至少设臵两道牢固可靠的反向风门。

19、质量标准对采煤工作面回风流净化水幕安设位臵是如何规定的？

答：采煤工作面回风流净化水幕安设在距工作面回风口10米～20米的回风巷道内。

20、质量标准对掘进工作面回风流净化水幕安设位臵是如何规定的？答：掘进工作面回风流净化水幕安设在距工作面30米～50米的巷道内。

21、巷道维修作业前要进行哪些安全检查？

答：⑴检查维修地点通风系统是否正常。⑵检查作业地点及附近20米范围内瓦斯浓度是否超限。⑶检查作业地点两帮和顶板支护是否可靠。⑷检查作业地点退路是否畅通。⑸检查斜巷“一坡三档”状态是否可靠。⑹检查绞车扒斗机固定状态是否可靠。在对检查出的问题进行处理并确认安全后方可作业。

22、瓦检员在巡视过程中发现密闭破损怎么办？

答：⑴要首先停止附近20米范围内一切作业，切断电源。⑵要详细查看密闭破损程度，检查瓦斯浓度，利用现场材料对破损处进行简单处理。⑶要将栅栏、警标重新安设在正确位臵，严禁人员进入。⑷要将密闭破损情况和瓦斯情况向调度汇报。⑸要在交班时向接班瓦检员交待清楚。

23、掘进工作面发生瓦斯燃烧（或爆炸）时，应如何选择正确的避灾路线？答：掘进工作面发生瓦斯燃烧（或爆炸）时，要迅速戴好自救器，向工作面出口方向撤离，直至新风流中的安全地点。

24、采煤工作面发生瓦斯燃烧（或爆炸）时，应如何选择正确的避灾路线？答：采煤工作面发生瓦斯爆炸时，要迅速戴好自救器，灾害地点下部及下巷人员向下巷出口方向迅速撤离，直至安全地点；灾害地点上部及上巷人员向上巷出口方向、按就近原则迅速撤至新鲜风流中的安全地点。

25、掘进工作面发生火灾，现场无法救灭时，应如何选择正确的避灾路线？答：掘进工作面发生火灾，现场无法救灭时，要迅速戴好自救器，向工作面出口方向迅速撤至新风流中的安全地点。

26、采煤工作面发生火灾，现场无法救灭时，应如何选择正确的避灾路线？答：当采煤工作面发生火灾，现场无法救灭时，要立即戴好自救器，上风侧人员要迎着风流迅速撤离灾区。下风侧人员可进入上风侧后撤离。若因火大无法进入上风侧时，要顺着风流方向按就近原则迅速撤至新风流的安全地点。

27、采煤工作面发生水灾时，应如何选择正确的避灾路线？

答：走向回采工作面发生水灾时，全体人员要迅速向上巷撤离。倾斜回采工作面发生水灾时，要迅速向采面两巷出口方向撤离。

28、掘进工作面发生水灾时，应如何选择正确的避灾路线？

答：掘进工作面发生水灾时，要迅速向工作面出口方向和地势高的巷道撤离。上山掘进工作面若出口、回风口被水淹没时，人员应撤向工作面，等待救援。

29、瓦检员在停风巷道恢复通风前应做好哪些工作？

答：⑴使用理研从停风巷道全风压回风口由外向里连续检查瓦斯。⑵巷道内瓦斯浓度达到3%时停止检查，原路返回，向调度汇报，等待二、三级排放指令。⑶巷道内瓦斯浓度未达到3%时，要检查至工作面，向调度汇报后组织执行一级排放。⑷排放瓦斯前检查局扇及其开关10米范围内瓦斯浓度。当瓦斯浓度低于0.5%时，方准开启风机。

30、对井下瓦斯移动抽放泵站应主要检查哪些隐患和问题？

答：⑴检查泵站通风系统是否正常。⑵检查泵站内容瓦斯情况及瓦斯检查制度执行情况。⑶检查泵站内主、备泵是否齐全，完好。⑷检查泵站是否有双电源（其中一趟为专供电源）。⑸检查泵站内是否有两趟水源（静压水和水泵供水）。⑹检查泵站内监测系统是否完好，传感器位臵是否准确。⑺检查泵站内是否有直通地面调度的电话。⑻检查各种参数检测仪器是否齐全（孔板流量计、压差计、10%量程理研、100%量程理研，多种气体参数检定仪等）。⑼检查运转泵气水分离器水位计水位（标准是1/2位臵）。⑽检查主、备泵断水保护是否灵敏可靠。⑾检查泵站内防火用具是否齐全、完好。

31、操作调度绞车前应做哪些检查？

答：⑴检查绞车固定和二次保护是否可靠。⑵检查电气设备是否失爆。⑶检查绞车闸是否完好。⑷检查信号是否好使。⑸检查安全挡是否处于正常位臵。⑹检查通风系统是否正常。⑺检查绞车附近帮顶是否有片落危险。⑻检查瓦斯是否超限、煤尘是否超标。⑼检查绞车道是否有行人，确认无问题后，方可操作绞车。

32、平巷变下山巷道放车时磕头挡与上部门式挡的使用程序是什么？