论文企业员工培训研究

论文企业员工培训研究（推荐8篇）

论文企业员工培训研究 篇1

[摘 要] 企业绩效考核是企业管理活动中不可或缺的一环，但绩效考核效果在具体的实施中却并不理想。本文旨在分析绩效考核低效的原因，并提出相应的对策和建议，帮助企业建立高效的绩效考核制度。

[关键词] 人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:（1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

6.加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。参考文献:

[1]张 彦:公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源开发,2005,（03）

论文企业员工培训研究 篇2

人力资源部门开展的培训工作主旨是帮助员工成长[1], 提高企业的层次。当前高校要取得可持续发展, 必须高度重视对知识员工深度素质的培训, 以开发其整体知识管理能力[2]。而高校等企业对于培训员工结果是否有效, 在整个培训结束后通过结果评估才能得出结论。这种评估不仅仅是对培训结果的评估, 更是对培训整个过程的评估, 从评估结果可以分析企业适合哪种培训, 需不需要培训。对企业培训效果有效性的评估可以从以下3点分析。

1.1 员工对于培训的接受程度

通过了解员工对培训内容的接受程度, 观察和了解员工对培训方式、培训流程的态度、情绪、反馈意见、学习过程中的互动情况、对培训讲师培训效果反馈情况等来总结培训过程的效果。整个了解过程可以通过与培训员工谈话或者问卷调查的方法来进行。员工在培训结束后, 可以由人力资源部门进行评估此次培训对员工是否有效, 员工的哪些方面得到提升, 哪些方面得到改进, 改进的方面是否是企业此次培训的目的。同时员工对培训内容的认可程度也可以让人力资源部门对以后的培训内容加以改进。

培训的内容设计需要根据员工的学习目的进行设计, 在趣味性上课程也要有所体现, 以便吸引员工, 所以, 人力资源部门对培训具体的授课形式和讲解方式方法要提前有所了解。培训还可以用实际案例进行教学, 更有说服力。某些概念的讲解上, 有具体案例的应用, 更容易让员工接受。让员工对于培训内容具有更深层次的体会和了解, 才能将学到的知识运用于实际工作中。

1.2 员工培训后有无实际效果

员工在参加培训后是否有效果, 需要人力资源部门对员工的工作表现进行跟踪和采访。通过跟踪调查, 人力资源部门通过了解员工的表现, 工作业绩来掌握此次培训的效果是否达到预期。员工培训后所学到的知识和技能在实际工作中的体现能够反映出此次培训效果是否提升了公司的业绩。人力资源部门还可以通过员工自己的评价, 员工领导和同事判断员工在培训中所学的知识和技能是否能够有效应用。例如员工在培训前工作表现如何, 工作业绩能达到多少, 培训后是否这些指标都有提升, 通过数据对比, 人力资源部门才能掌握培训到底有没有成效。

根据岗位的不同, 对员工的绩效指标, 结合培训内容, 进行有效的跟踪和效果的考核。例如, 新入职员工对于企业的情况还不了解, 经过入职培训, 了解工作内容, 再加上思维培训或工作能力方面的培训, 使他们更加适应企业的工作流程和模式。企业的培训目的性强, 才能达到有效的结果。

1.3 通过员工的培训结果看出培训收益

培训能为公司带来效益和效率的提高才是企业培训的目的, 如果培训后对公司的效益和效率没有多大提升, 那么企业每年花费大量资金投入到员工培训工作中就没有实际意义。培训结果可以通过评估员工个人业绩提高程度, 评估公司整体绩效得出结论。员工的个人业绩具体可以通过工作态度、责任心, 是否能解决工作中遇到的问题、岗位技能掌握程度等方面进行评估, 企业绩效可以通过企业销售额、利润率等方面进行评估。如果培训确实有效的话, 员工的业绩表现应该比以前好, 员工业绩表现好, 也会带动公司绩效的提高。企业领导愿意花费培训费对员工进行培训, 说明企业对培训十分重视, 而且企业领导也希望通过加强培训带动员工业绩和公司绩效的提高。如果企业想要看到培训的效果, 实际上短期内体现并不明显, 培训是一个长期的投资, 并不是说投资多少培训费, 就能看到员工带来多少钱的收益。

接受培训的员工是培训的受益人, 也是培训结果检查最直接的体现。他们自己是最清楚学会了哪些内容、掌握了哪些技能、工作效率是否提高等;他们的领导对他们的工作进行检查, 也能够清楚培训是否有效果;其次, 他们最清楚员工培训前后工作能力上有没有变化。

2 员工培训前后对比

培训效果好坏不能通过员工感觉评说, 而是要通过人力资源部门对员工培训前后进行对比, 可以用数字、图表、文字描述、输入产品或服务在数量质量等方面的变化等来体现。比如:对于生产岗位的员工, 对比培训前后设备的使用掌握情况, 对文职员工进行公文培训, 是否掌握企业的公文格式和报批流程。人力资源部门对员工是否掌握培训技能, 对效果的评价是长期性的, 有的培训要经过一个月或一年, 才能有所体现。

2.1 培训要有针对性

企业要提高培训的效果, 首先要剔除的就是那些对产出转化或员工工作效率提升没有正面作用的培训, 或者对企业帮助较少的培训, 与行业或公司发展无关的培训、企业要减少没有实质效果的培训或是多次重复培训, 增加案例教学、实操性强的培训效果更好。结合公司实际需要, 从公司的实际角度出发, 有针对性地进行员工培训。

2.2 培训需求和绩效挂钩

人力资源部门对员工的绩效进行汇总和整理, 然后进行分析。目的就是应用于以后的培训需求。企业培训的内容要根据员工的需求进行调整, 有些企业的培训没有效果, 经常是员工需要的培训没有, 不需要的培训安排比较多。企业的培训内容可以根据员工的绩效反馈得出结果。通过绩效我们可以发现公司、部门比较薄弱的项目有哪些, 员工在哪方面有所欠缺, 针对员工的一些薄弱项和技能困境, 可以通过培训加强调整。培训更多的是和绩效结果的运用挂钩, 淘汰绩效比较差的员工不是企业培训的最终目的。企业要从人性化的角度出发, 通过培训和绩效结果运用对员工进行知识和技能的强化。

很多公司不愿意花钱进行培训, 一是培训费用比较高, 二是培训结果不一定能够达到效果。所以通过培训结果衡量公司是否应该进行培训, 才能比较容易看出效果。入职培训对该员工而言就是没有效果的, 但这个效果的责任者可能是培训者、员工自己或者培训方法。员工素质上的培训是需要经过长期观察才能体现出来的, 所以, 培训结果不是在某个时间点就能够拿出结果, 如果员工流失率比较高、人力资源部门更换培训人员比较频繁, 用人部门或员工对培训或培训效果的转化不能够引起重视, 都会影响培训效果。

3 结语

综上所述, 人力资源部门根据对公司业务的了解, 公司的运营管理流程, 能设计针对性的培训活动, 并根据受训员工特点设计培训形式, 保障培训效果, 而后依据员工的绩效管理指标, 进行前后对照衡量, 才能提高企业的培训效果有效性。现代竞争的核心已经从早期的效率竞争转为综合实力的竞争, 而一个企业实力的核心资源是人才[3]。因此, 加强人才建设日益成为我国企业发展的重点。作为培养人才的主阵地的高校, 注重员工的培养, 对高校的建设显得尤为重要[4]。

参考文献

[1]唐永林, 李国茹, 王亮, 等.智慧旅游专业人才培养方案的研究[J].长春师范大学学报, 2015 (6) :135-137.

[2]陈巧.浅折高校知识型员工的培训与开发[J].保险职业学院学报, 2016 (6) :75-76.

[3]唐永林, 王亮, 张志刚.智慧旅游人才培养模式探索[J].长春师范大学学报, 2014 (10) :147-148.

知识型企业员工培训研究 篇3

关键词:知识型企业;员工培训;培训效果评估

中图分类号:C975 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0044-02

一、知识型企业和培训的概念界定

鉴于学界对于“知识型企业”和“培训”的概念没有相对统一的界定,因此,本文在研究问题之前有必要对其概念进行界定,从而使本文所研究的问题更具实证性｡

1.知识型企业的概念界定

学界对知识型企业并没有统一的概念,并且有不同的说法,如知识密集型企业(knowledge-intensive firms)､基于知识的企业(knowledge-based firms)､知识企业(knowledge firms?雪和智力型企业(intellectual firms)等｡

鲁迪拉各斯认为,知识型企业是那些明确地把知识运用贯穿其整个企业模式(从基础架构到流程,到产品,到战略)的企业,这些组织集聚资源,以他们所掌握的知识为根本创造最大的价值｡

彼得·德鲁克认为,知识型企业是以知识为基础,员工队伍由体力员工和文案员工迅速转向知识型员工,管理层级和管理人员将锐减｡工作将由跨部门的专家小组来完成,协调与控制将更多地依赖于员工的自律意识｡在决策结构上,知识型员工自主决策,自我管理?鸦在组织结构上,知识型企业应超越传统的矩阵形式｡

对于学者们对知识型企业的定义本文不再一一列举｡综观学界对知识型企业的定义,我们认为,知识型企业必须符合以下四点特征:第一,知识型企业是以知识作为竞争优势源泉的企业｡知识型企业的利润源于使其人力资源即知识工作者创造的知识商业化｡第二,知识型企业的成长和发展依赖于其员工掌握的专业知识和技能,为了保证员工不断更新其知识和技能,以跟上社会发展和科学技术的发展,就需要不断进行人力资源开发｡第三,知识型企业具有通过知识创造市场价值的工作流程｡第四,知识型企业在提供顾客所需要的产品和服务时,通过使用知识进行创新,构筑核心能力｡

2.培训的概念界定

对培训的概念界定很重要,直接关系到计算培训投入产出的范围和口径｡培训的定义有两种,狭义的培训是指企业有目的､有组织､有计划地开展旨在改变员工态度,提高员工知识和技能的活动｡广义的培训概念认为,培训应该是各种与企业相关的知识和技能的形成过程,包括正式培训与非正式培训,在岗培训与脱产的培训等,只要有助于员工态度改变､知识和技能的丰富和提高的活动都称之为培训｡根据费用承担的主体不同,培训活动分为员工自我培训､政府培训以及企业培训｡员工自我培训是指员工出资参与的培训,包括员工参与市场主体提供的各项知识和技能培训｡政府培训是指国家为员工提供的免费培训,包括政府提供的再就业培训等｡企业培训则是指企业为在职员工提供的各种有助于改善雇员知识､技能和态度的培训行为｡

二、知识型企业培训的模式和效果评估

1.知识型企业培训的过程模型

安妮·F.史密斯和蒂姆·凯利提出了知识型企业培训的一种过程模型｡此模型主要强调三个方面的培训过程,即正规培训､实时培训和及时反馈｡

正规培训即组织对知识工作者集中进行的有计划的､有目的的培训过程｡由于知识型企业外部环境变化及内部知识更新的速度加快,为了能够适应环境,正规培训的频率会不断增加｡但是,由于知识型企业中每位员工的工作内容都是不一样的,对培训内容的需求也各不相同,企业提供的正规培训常常难以满足不同员工的需要｡另一方面,由于知识员工素质较高,能够根据工作需要随时进行自我指导式学习,这种自我指导式学习的效率常常令正规培训望尘莫及｡正因为如此,与传统企业相比,知识型企业正规培训的时间会明显缩短,但各种其他形式的培训会不断增多｡

实时培训是指一些临时性的､以解决问题为导向的培训方式｡实时培训在知识型企业中会不断增加｡根据工作的实际需要,知识型企业的工作团队可以在工作之余随时邀请有关方面的专家或资深员工,进行实时的短期培训,以提高员工技能和素质｡

在知识型企业中,为了能够不断激励员工,提高培训效率,及时反馈是重要一环｡马歇尔·戈德史密斯指出,企业领导者的工作效率与其得到的反馈以及他对员工所进行实时指导的效率是直接相关的｡如果在培训过程中,半年､一年才进行一次评估或反馈,培训效果就会大受影响,也难以及时发现培训中存在的问题以及员工的需求｡对员工培训效果的反馈,包括两个方面?押如果培训产生了积极的效果,应及时对员工的行为进行肯定､赞许和奖励,使之能够热爱学习,及时吸取成功经验,从而有助于增强其信心和加快学习进度;如果培训活动没有达到预期效果,更要及时进行反馈,这样做,一方面能够更好地利用培训资源,另一方面,也有助于员工及时找出问题的症结——有人认为对个人最好的教育时间是在他失败之后｡

2.培训效果评估

培训效果评估是指培训项目产生的影响评估,包括对各个利益相关主体的影响,侧重于评价培训项目本身目标实现的程度｡根据英国管理服务委员会的定义,评估是对一个培训体系､培训课程或社会方案以及财务状况的总价值所进行的评价,培训效果评估是判断培训是否达到既定目标的过程｡Hamblin认为,培训效果评估就是得到培训效果的反馈并对反馈信息进行评价｡

一个完整的效果评估一般包括五个方面:一是对受训学员的评估,包括了解学员对于培训项目的态度,对培训项目本身的评价｡这个层次的评价目的在于了解项目被接受的程度,以及对提供培训一方的考核｡但是,对学员反应层次的评估并不能保证员工学到了什么,目的还在于通过学员反应的变化,及时调整培训,如改变课程或者更换培训师等｡除了这一层级的评估,还包括学习层级的评估｡这部分评估的目的有两个:一是了解员工通过培训是否掌握了应该掌握的知识,二是通过对受训人员的学习情况进行评估来考核培训师的工作效果｡评估员工学到的知识和技能,并不意味着它会在工作中被使用,因此,还需要在培训项目结束后,跟踪学员们在工作中对所学知识和技能的运用情况,对此进行评估;并对由于运行知识和技能所带来企业绩效的变化进行分析和计量,包括有形的,如质量改善,产量提高,成本节约等;同时也包括无形的收益,包括人际关系融洽,员工满意度提高等｡

三、企业培训的收益分析

培训收益是指由某个具体培训项目给各个利益相关者带来的效应增加｡对于受训员工而言,其培训收益包括个人知识和能力的增长,工资的增加和职位的晋升,或者是增加的职业安全感;对于企业而言,培训能够提高员工的满意度和积极性,从观察到的结果看,培训能够带来成本的降低,产品质量的改善,企业的产品销量和产量会增加,最终带来企业效益的增加;对于社会其他主体而言,包括客户､供货商,也会因为企业培训活动受益,比如,结算速度的增加带来供货商更快的资金周转率,服务质量的改善提高了客户的效用等｡因此,不同的利益相关者享受的培训收益种类和实现方式不同,本文主要分析企业的培训投入产出评估,其中的培训收益仅仅指企业获得的收益,受训员工的培训收益以及社会其他主体享有的培训收益不包括在内,纯粹分析培训对企业收益的影响｡

1.培训的有形收益和无形收益

若将培训所有产生的､有助于企业价值增长的结果都称为收益,则收益包括有形的结果和无形的结果｡所谓有形的结果是指能够观察到并能够客观计量的结果｡如产量的增加､产品质量的提高､费用节约等｡这些方面的效果能够进行量化,数据易于收集,并可以根据结果的经济意义进行效益上的换算｡培训除了能够带来有形的现金收益,还包括一些无法进行客观计量的非现金形式的收益｡如员工抱怨的减少,组织冲突减少,员工行为规范化等｡当然这些结果也可以采用调查､访谈等方法进行统计分析,用量化的数据来说明,但仍具有主观性,并且将这些结果进行收益上的换算较为困难｡若对培训项目进行投入产出分析,可以将培训产生的无形收益作为辅助说明,以避免对无形收益进行估算导致的偏差,提高培训收益计量的可信度｡

2.培训产生结果的层次性

培训产生的结果具有层次性,比如,培训员工的生产操作技能会提高企业生产效率,减少产品生产周期,带来产品产量增加,最后带来企业赢利水平的上升｡这样一个培训,从结果观察,有多种不同的表现形式,如利润､产量以及时间等结果｡显然这些结果之间具有内在一致性,分别处在整个价值链的不同环节｡在进行培训收益的分析时,必须清晰展现培训项目对各项结果的影响,保证计量的准确性｡无论培训产生的结果是有形的､无形的,表现在哪个层次上,都最终表现为企业的赢利能力的增长,都能经过价值链传递最终转化为企业利润｡如果要衡量培训项目带来的收益,关键在于发现培训对企业利润创造的影响机制,究竟培训改善了哪些因素带来企业价值的增长｡

参考文献:

[1] 鲁迪·拉各斯.知识优势[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2] 彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店,1998.

[3] 舒尔茨.论人力资本投资[M].上海:商务印书馆,1990.

论文企业员工培训研究 篇4

摘要：20世纪90年代，人类社会逐渐进入知识经济时代。经济全球化的浪潮促使企业竞争的焦点逐渐从资金、技术等传统资源转向了人力资源。人力资源管理被提上重要位置，成为现代企业发展的关键。本文对企业员工培训存在的问题及解决对策进行了简要论述。

关键词：企业培训 问题 对策

日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”。企业要想成为市场竞争中的佼佼者，毋庸置疑，拥有一大批高素质员工是必备条件，而合理的员工培训就是提高员工素质非常重要的手段之一。良好的企业培训是企业发展所需人力资源的来源，是企业人才培养的最重要途径，在企业发展中起着决定性的作用。因此，越来越多的企业意识到企业间的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的竞争也是企业培训的竞争，企业要优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快，就是要重视培训、重视员工全面素质的提升。

企业培训的概念及意义

员工培训是指企业为了实现企业自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行训练，使之提高与工作相关的知识、技能及态度等素质，以胜任职位工作。

关于培训的价值，有人曾做过一个生动地比喻，那就是把培训工程比喻成防洪工程：投进去一两个亿，表面上看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益。但如果省了这笔钱，随着泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百亿、上千亿。当然培训工程不能是豆腐渣工程，而应该以实用为基础。培训的意义可以从以下几个方面来认识：

1.1 企业新员工对于企业目标、企业文化、具体岗位工作内容要求等，并不一定真正理解与掌握，而且他们目前所具备的知识能力可能与实际的工作环境需要之间还有一定的差距，企业培训可以使新员工尽快地适应其工作岗位。

1.2 培训也是一项高回报的投资，通过培训使员工队伍素质、技能、个人能力等得以提高，员工素质、技能、能力等的提高就会使员工个人绩效提高，进而改善企业绩效，从而实现增收和节支双重回报。

1.3 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工进行培训，可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，对员工培训得越充分，企业对员工越具有吸引力，从而减少人员流动，增强组织稳定性，发挥人力资源的高增值性，增强企业的竞争力。

1.4 作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训就是其中非常有效的一种手段。培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。

可见，培训能满足企业和员工的双方需求，随着企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。

企业培训中存在的常见问题及原因分析

培训是每一个参加工作的人都会经历的一个过程，是人力资源管理的一项基本职能。但是培训过后表现出的结果却往往令人感到失望，甚至是浪费了企业专门提供的资源便利。

2.1 企业培训观念落后，培训形式“走过场”，员工参与度不高

首先，很多企业的管理者认为，培训工作是人力资源部的职责，对员工进行培训是其责任，好像培训与高层领导者无关，面对他们这样敷衍对待的态度，员工是上行下效，对待培训的态度自然也好不到哪儿去。企业的领导层对于培训的不支持态度，使得培训的实施是“走过场”，对于这样的培训状况，培训的效果自然不会有改善。

其次，员工参加培训的积极性之所以不高，是因为没有驱动力。企业员工提高知识和技能的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。当前企业存在的员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工进行培训，提高知识技能的积极性。

2.2 培训需求分析不到位

培训需求分析就是在培训实施前，采用科学的方法和技术对企业战略目标、各岗位工作内容和所需知识、技能以及员工素质、业绩状况进行科学分析，以确定培训需要达到的目标，员工是否需要培训，培训哪些内容，什么时间、地点和怎样培训。对于一个组织而言，确定培训需求要从组织、工作、人员三个方面考虑，并且应取组织整体、工作及个人三方的共同需求区域，以此来确定企业的培训需求。现在很多企业对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么就学什么”甚至拍脑门决定培训内容，花了许多冤枉钱。

2.3 培训方法存在失误，重理论轻实践

要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，一些培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练把握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

2.4 培训评估方法不科学，机制不完善，培训成果转化不足

培训更重要的，还在于完成之后效果达成的监督。培训评估是培训过程中的重要一环。目前很多企业培训评估方法采用考试的方法来进行，方法单一，内容不全面。企业采用这样的方法有其局限性，使得有时候考试只是流于形式，实际效果不佳。培训评估的内容仅仅是对培训课程中所授予知识和技能的考核，没有深入到员工的行为态度改变、工作绩效的改善、能力的提高和能为企业带来的利益多少上来，评估工作只停留于表面。企业这样的评估机制并不完善，仅在培训结束时以考试的形式对培训进行评价。只关心培训，却不关心培训的转化工作，这样的培训工作是不完整的。

改变企业培训不佳状况的对策

3.1 完善激励机制，提高员工对培训的积极性

一个人无论做什么事情，不管有多困难，只要是他喜欢的、感兴趣的，他就会去努力、去坚持。企业进行的培训也一样，不论你把培训计划的多么完美，如果员工的参与不是出于自愿的，他们没有兴趣，那对待培训的态度肯定是敷衍了事。只有对培训有了兴趣，才会积极参加，这样的培训效果才会显著。

3.1.1 可以运用薪酬激励。企业将绩效与薪酬相关联，当然也可以将培训与其相挂钩。将员工参与培训纳入每的绩效考核的一部分，使员工有学习的动力，主动参加培训，在过程中激起员工对培训的兴趣，使培训由强制变成自愿。

3.1.2 可以树立榜样。榜样的力量是无穷的，好的榜样能够催人奋进。树立榜样的目的不仅能够从积极的方面进行引导，而且能体现出企业对培训和员工的重视程度，从侧面带动员工对待培训的积极性。在选择人选时要综合考虑，选择具备高积极性，学习态度认真的，培训效果突出的员工为佳。只有员工的积极性被调动起来，培训才能有效地实施，培训的效果才会有所改善。

3.1.3 建立学习型组织，营造培训氛围。人长期处在一种环境之下，会不自觉地受其影响，在良好的学习氛围的熏陶之下，为了融入其中，人们开始改变一些原有的思维方式和行为习惯等，使自己的适应这种环境，受其影响，对提高员工参与培训的积极性具有促进作用。创建学习型组织，就是通过培养企业内部重视学习、善于学习的文化氛围，使员工在为企业做出奉献的同时，通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、行为修养和业务技能，不断自我超越。

3.2 “以人为本”进行需求分析，培训内容与员工需求相结合

随着社会的迅猛发展，作为培训活动首要环节的培训需求分析在培训中的地位愈为凸显，培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，是一个健全、完善的培训体系当中必不可缺的一部分。

3.2.1 对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。每一个员工是构成企业的基本元素，而只针对企业需求进行培训的情况，会使得被忽视的个人或群体需求变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业在注重整体培训目标的同时，应兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能。在开展培训前，应该先找员工进行沟通。因为他们是企业内部直接与生产服务相接触的人，最了解企业在生产服务过程中需要改善的部分，以及自己在培训方面的需求。让员工从心底里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”。只有这样，才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。

3.2.2 培训目标指导要突出培训为企业绩效服务的作用。培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。企业在进行培训需求分析时要从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的自身素质的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。找出差距原因后，确定相应的培训方法去消除差距，并设计解决方案。

3.3 创新培训方法

培训方法的选择是培训过程的重要环节。企业在培训中采用的讲授法存在局限性，有可能形成“一言堂”、“满堂灌”的现象，缺乏培训者与员工和员工与员工间的互动，影响培训的效果，也缺乏实际的操作，无法检验培训的实际效果。在这样的情况下可结合讨论法，加强员工培训后心得体会的交流，相互借鉴培训中所学到的知识技能；采用工作模拟法、岗位轮换法检验培训后解决实际工作问题的能力。

因此多种方法相结合相配合，互补不足，使培训更具专业性和全面性。

3.4 做好培训评估，引导培训成果高效转化

3.4.1 培训效果的评估是通过评估检查培训的效果，归纳经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业员工培训工作不断走向深入。评估后，整个培训过程才算结束。也就是说，只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。

仅仅通过考试的所得分数来确定培训的效果，这只是培训过程检验，理论上的测试，而不是对培训效果的评估。这样的方式只能被称为考试，而不是评估，由于培训效果的评估方法上的不科学，将直接影响评估效果的准确性。在对培训效果进行评估时，需要研究培训后员工的工作行为是否发生了变化，这些变化是不是培训引起的，这些变化是否有助于实现企业的目标，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化等等。培训效果评估的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，能比较好地进行培训效果评估。

3.4.2 培训成果转化是将培训中所学到的知识、技能等东西持续地运用到工作中的过程，这个过程是长期的，坚持的越久，转化的结果越好。培训转化是培训学习的迁移，培训的目标就是学以致用。因此，培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关。培训结束后要及时进行反馈，否则会达不到培训的效果。要成功地完成培训项目，受训员工必须持续有效地将所学知识技能适用于工作当中，最好是转化为受训者的习惯行为，成为其自身素质的一部分，这一过程被称作为培训成果转化（其实质是一种学习迁移）。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。

结论

通过对企业培训过程中不佳的表现，对其培训过程、培训方法及其内外部因素的分析，找出影响企业培训的原因，针对问题提出对策，帮助企业提高培训的效果，使企业实实在在的认识到，培训带给企业的效益。同时，能够提升员工能力，增强企业竞争力；成为有效的激励、稳定员工的措施。探索适合企业发展的培训之路，让企业了解到，培训不只是一个过程，更要重视其结果，从结果中找到提高培训效果的方法，使得培训在企业的发展中发挥其更大的作用。

培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。只有通过培训，不断使员工更新观念、掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作，才能适应社会的发展，符合企业发展的需求，从而提高企业的核心竞争力，最终实现企业与员工的“双赢”。

参考文献：

企业员工内部激励研究 篇5

企业员工内部激励研究

企业发展动力问题既是一个传统问题,也是一个现实问题.尤其在企业平均寿命不断缩小的情况下,研究这一问题更显重要.除了来自于企业外部的动力之外,企业内部自身的`动力对企业发展更具有决定意义.企业内部动力产生或提高的基础是企业员工,包括企业家、管理人员、研究开发人员、生产销售人员等等.如果企业内每一位员工都有强劲的冲动、向上的意识和欲望去学习、工作,那么企业内部就会充满生机与活力.达到这一目的应该采取的措施就是实施有效的内部激励.

作 者：刘永鑫 作者单位：东北财经大学研究生院刊 名：中小企业管理与科技英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME年，卷(期)：“”(25)分类号：关键词：激励 内部市场细分 差异化激励策略

2企业核心员工的管理研究 篇6

学习中心名称：西南大学现代远程教育滨州学院学习中心

西南大学网络与继续教育学院

毕 业 论 文

企业核心员工的管理研究

学生姓名 王雅楠 学 号 ***02 类 型 网 络 教 育 专 业 工 商 管 理 层 次 专 升 本 指导教师 向 旭 日 期 2015年12月2日

目 录

摘 要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 绪 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1核心员工管理的模型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.1职位评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.1工作分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.2建立工作说明和工作规范 „„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1.3工作评价 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.2绩效评价系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.3薪酬管理系统 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2核心员工系统化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.1 关键员工队伍的规划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.2 关键员工队伍的建立

„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.3关键员工队伍的激励 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.4关键员工队伍的开发 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3核心员工个性化管理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.1重视关键员工的“文化”管理 „„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2个性化的管理方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4 核心员工在企业中的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.1核心员工的认定及作用 „„„„„„„„„„

„„„„„„„10 4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱 „„„„„„„„10 4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益 „„„„„„„„10 4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性„„„„„„„„„„„„„„11 4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分 „„„„„„„„„11 4.2.2 绩效管理可以促进质量管理 „„„„„„„„„„„„„„„12 4.2.3新的管理绩效的措施 „„„„„„„„„„„„„„„„„„12 总 结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

企业核心员工的管理研究

摘 要: 在企业中总会有一些员工属于企业的关键人物，企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。其次，本文就绩效管理促进企业质量管理等方面说明了企业对核心员工进行绩效管理的必要性。最后探讨了企业对核心员工绩效管理的PDCA模式和绩效管理方法，阐述了绩效管理目标的设定、执行和效果的评估与奖惩等内容，论述了设立绩效管理从目标的步骤--执行--追踪—修正—效果评估—奖惩的整个循环体系，以此来说明企业的精锐员工对企业持续、稳定、健康发展的影响。

关键词:核心员工,管理 ,企业发展

绪 论

1、研究意义

企业应对核心员工队伍实施更加科学的管理。首先，本文对企业核心员工的认定和稳定情况进行了陈述，分析了企业核心员工的流动原因和留住核心员工的措施。核心员工是企业员工中关键的少数员工，这关键的20%的员工，在企业员工中所占的比率是较低的，但这部分少数员工对企业起着关键的作用。

本文在这一背景下，重点研究了如何科学地进行企业核心员工的管理，充分发挥生产要素中最活跃、最主动的因素——人力资源的作用。

2、研究方法

本文在人力资源相关理论支撑的基础上，结合企业人力资源管理存在的问题，从几个不同的方面审视了我国人力管理的现状，并以企业为案例，就其中存在的问题进行了分析。针对存在的问题，从该企业内部逐步细分，逐个击破，致力于提出切实可行的管理对策。使企业与核心员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为

企业培养了员工荣誉感、归属感。

核心员工管理的模型

在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

1.1 职位评价系统

1.1.1 工作分析

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。

①员工将完成什么样的活动?

②工作将在什么时候完成?

③工作将在哪里完成?

④员工如何完成此项工作?

⑤为什么要完成此项工作?

⑥完成工作需要哪些条件?

1.1.2 建立工作说明和工作规范

根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

1.1.3 工作评价

工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。

①确认组织的工作结构。

②使工作间的联系公平、有序。

③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。

④在企业内部的工作和工资方面取得一致。

在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

1.2 绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。

评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。

1.3 薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。

工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。

核心员工系统化管理

2.1 关键员工队伍的规划

分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。“核心员工”在当今有了更广泛的涵义,即便有些员工在本身的业务专业技能上没有优势,但他们具有良好的人际技能或社会关系,这种员工对企业来说也是核心员工。企业的核心员工涵盖了企业的各个部门,包括研发、市场营销、管理人员、公共关系部门等。

业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础

2.2 关键员工队伍的建立

关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。

吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。

关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

2.3 关键员工队伍的激励

对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。

关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。

员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。2.4 关键员工队伍的开发

关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。

核心员工个性化管理

3.1 重视关键员工的“文化”管理

企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,关键员工决定了企业远景目标。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

企业文化是一种以企业特有的组织理念,如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚,创造自我约束、和谐宽松的组织氛围,从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式,化企业远景为个人愿景,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。

3.2 个性化的管理方案

每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等,决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个案例来具体说明:

这是快速流通的消费品行业一家跨国公司的中国分公司,在全国二十六个城市设有分支机构。通过分析认为公司内部的本地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工。作为成熟稳定的大集团公司,它的中高级管理人员大都是从内部培养和提拔而来。现在面临的问题是,因为具有良好的工作背景和职业素质,这些人常常成为业内其他企业的猎取目标,因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。

因为所面临问题的紧迫性,所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式,暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现,他们平均年龄约为三十岁,大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段,这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。

解决住房有很多种方式,比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住,到一定的服务年限,房产权则归员工个人;或由公司提供低息/无息贷款给员工购房,在一定年限内,从员工工资中逐月扣除,等等。但是因为公司的分支机构分散在全国二十六个城市,这些方式的管理难度很大,不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。

那么,购房津贴的金额是多少?什么时候发放?发多长时间?现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准,即面积在90-100平方米的多层单元套房,位于距离市中心30分钟车程的地段,按照这些标准在全国二十六个城市收集商品房的价格信息;同时统计不同城市中高级员工的现金收入,并和所在城市的房价进行分析比较,由此得到以下假设。

(1)主管级员工服务三年、经理级服务两年后,其个人积蓄足以支付购房的首期款项。

(2)接下来以五年分期付款计算,月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右。

(3)五年按揭期结束,入伙时需一次性交纳一笔尾款,同时需要装修费用,两项相加基本相当于一个员工的年收入额。

根据以上分析数据,在所增加的预算得到批准的情况下,可以确定该项关键员工保留方案的基本要素。

(1)主管级服务满三年、经理级服务满两年,则可以向公司申请购房津贴。

(2)购房津贴为员工月工资的20%,每月随工资发放。

(3)自申请之日起,可连续享受五年。

(4)五年结束时,员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入伙补贴。

实行这个方案后,预期可以较稳定地保留大部分关键员工七到八年,而后他们将步入中年,届时流失率将大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重。第二,相对于一般管理职位,人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多。第三,中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重,而这些恰恰是跨国公司所能满足的优势。

核心员工在企业中的作用

4.1核心员工的认定及作用

管理学家汤姆·彼得斯说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。从强调对物的管理转向重视对人的管 理，是管理领域中一个划时代的进步，在过去相当长的历史时期内，管理部门专注于资本配置、衡量实际工作效率等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。今天，旧的管理方法和管理理念受到颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作一种使组织在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。现在，很多企业的管理理念中有一条“员工第一”，企业所有收益的取得离不开员工的劳动，员工的聪明才智是企业价值的体现，企业只有稳定一支骨干员工队伍，企业的管理制度、规范程序、文化理念才能以一贯之地执行到位，因此，企业必须稳定自己的核心队伍。

4.1.1 核心员工是企业员工中关键的少数的中流砥柱

在企业，总会有一些员工属于关键人物。他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。这部分人数如何确定呢？根据“80/20”原理，企业里80%的工作绩效是由20%的关键员工创造的，20%的关键员工又影响着80%的普通员工。可以认定，这20%的关键员工就是企业的“核心员工”。按我们的常理来说，关键的少数，次要的多数，对员工的划分同样适用于此理，关键的是20%的员工，他们在企业员工中所占的比率是较低的，但就是这少数的员工对企业起着关键的作用。

4.1.2 核心员工为企业创造更多的高价值和高效益

核心员工的作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有举足轻重的影响，他们是企业利益最大化的最关键的岗位，企业大部分的效益和价值依靠于这部分员工完成和带动。作为企业管理、发展的人力资源支柱,充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设，具有重大的战略意义。

4.2 对核心员工实行绩效管理的必要性

我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文上述文字对如何培养、稳定企业的核心人员做了各方面的阐述，其目的就是要说明企业必须把绩效管理作为稳定人才的一种必然手段和管理措施。

4.2.1 绩效管理是现代化企业管理中的重要部分

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使核心员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使核心员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

4.2.2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

4.2.3 新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给核心员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给核心员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给核心员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

总结

关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。

参考文献

（1）赵建伟译.让员工贡献主意[J] 世界经理人，2005,10 P110～112

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致谢

完善制造企业员工培训的对策研究 篇7

1 石油装备制造行业的重要性

石油装备制造行业是一个封闭式的系统, 侧重依靠技术获取竞争优势。行业内财务、人资、生产运营等领域管理水平较低, 缺乏职业化、专业化、国际化的人才。但现阶段的石油装备制造行业致力于成为全球石油和天然气勘探开发领域顶级的综合方案提供公司, 发展模式正逐步从粗放型向精细型转变;从发展阶段看, 组织文化正逐步从企业家文化向组织文化转变, 组织模式正逐步实现从单一型向复合型公司的转变。实现发展模式的转型和发展阶段的升级, 需要一支职业化、专业化、国际化的人才队伍。因此, 完善企业员工培训对于现阶段的石油装备制造企业显得尤为重要。

石油装备制造业作为装备制造业的重要组成部分, 是石油石化行业的支撑性产业, 其发展水平决定着石油石化工业的发展进程。古人云:“欲先善其事, 必先利其器。”没有石油装备制造这一金刚钻, 石油企业进行石油勘探开发、炼油化工的“瓷器活”就难有成就。“钻头不到油气不冒, 装备不强油气难长。”这句话最为形象地说明了石油装备对于油气勘探开发生产的重要性, 先进的装备是勘探开发水平显著提升和炼油化工各项工业指标持续优化的前提和保证。

2 加强员工培训合理化的建议与理性思考

加强员工培训是石油装备制造业增强企业凝聚力、提高核心竞争力的重要手段, 也是其应对日益激烈的市场竞争的重要措施, 但是石油装备制造企业的员工培训效果并不理想, 制约着企业的进一步发展。本文将针对目前企业员工培训工作中存在的问题进行分析, 提出一些合理化的建议与理性思考, 从而促使员工培训工作更加科学、合理、有效地发展。

企业必须建立一个科学高效的培训方案, 才能取得较好的培训结果。系统的员工培训方案包括从事培训的组织、培训的人员、培训的办法、培训的知识和技能内容以及培训管理程序, 培训管理程序包括培四个方面, 即计划、执行、反馈、评估。

2.1 培训的组织

大型企业的培训可以自己进行组织, 依靠企业自身的培训基地, 培训师资, 有的放矢地针对企业需要组织培训;规模较小的企业考虑到企业自身发展水平和企业能力, 可以外委专业培训机构进行培训。

2.2 培训的人员

根据参加培训的人员的分类, 可分为企业高管、部门经理、普通职员和岗位员工, 然后针对不同的培训对象因材施教。对于企业高管应以理论为主, 采取精英小班培训, 用较短的时间, 运用研讨案例的办法;对于部门经理, 加强提高人际交往和部门决策能力的培养, 参加人员适当增多, 控制规模, 时间适当延长, 采用分组讨论, 案例分析, 互动交流加强培训效果;对于岗位员工, 强化岗位技能提高的培养, 做到一岗精, 二岗通, 可以把技能水平相同档次的岗位员工组织大班培训, 持之以恒地坚持下去, 进一步夯实岗位员工的基础知识并进一步提高岗位技能。

2.3 培训的办法

有岗位内培训和岗位外培训。岗位内培训指岗位轮换、岗位实习等办法, 岗位内培训对于提升岗位员工理想、人际沟通和岗位技能能力方面具有很好的成效。岗位外培训指专业的培训机构进行履行岗位职责必需的知识、技术和责任的教育。岗位外培训的办法很多, 可以运用课堂培训、现场岗位技能传授以及培养认真负责态度的培训。岗位内培训和岗位外培训相结合, 对不同的培训对象采用不同的办法进行岗位员工教育。

2.4 培训程序

员工培训的程序很重要, 科学高效的培训方案需要良好的程序保证实行。

2.4.1 依靠企业自身优势, 培养内训师

企业的培训要由培训师来实行, 培训结果是由培训师的水平高低决定的。培训师一是从企业外部聘任, 二是企业内训师。内训师队伍是企业培训工作很重要的部分。企业要培养优秀的内训师队伍, 可以通过竞赛、比武、, 岗位评选选出优秀的、技能超群的岗位员工作为内训师的选拔队伍, 经过系统培训和有针对性的培养, 成为在这一行业的内训师, 他们对企业的岗位工作理解透彻, 有感情, 培训实用性强, 节约企业成本, 培训效果好。

2.4.2 加强对人力资源部门专业人员的培训

企业应建立人力资源管理部门, 并由专业的人员从事企业的培训工作。为了保证企业的培训效果, 企业应提高人力资源管理者的素质和能力。由于现阶段, 我国人力资源管理者无论在数量上还是在质量上都无法满足企业的需求, 很难招聘到人力资源管理的专业人才, 因此, 企业可以自己培养所需的人才。我国石油装备制造企业可以采用脱产培训的方式, 选送自己的人事管理人员去接受人力资源专业培训的短期课程或上研修班, 这应当成为其培养自己的人力资源管理专业人员的主要途径。通过系统的培训, 使他们掌握现代人力资源管理的基本理论知识, 了解最新的有关劳动的法律法规, 能够及时地发现劳动力市场的变化, 能够根据外界市场环境的变化不断调整企业的人力资源战略。

2.4.3 建立有效的培训评估和风险防范的企业员工培训机制

任何培训要有效果, 都一定要有及时的评估体制。在这一点上, 企业可以借助专业的培训公司, 他们都开发了相当多的培训评估软件, 可以及时、准确地帮助企业了解和掌握培训后的效果。同时, 企业也要建立起风险防范机制, 对员工培训后马上离职进行管理和控制, 可以事先签订培训合同, 依照出资的大小确定培训后的服务年限, 并约定违规的赔偿额度, 以此制约手段来明确受训员工的权利和义务。避免企业花费大量培训费用却留不住人才的损失, 更可纠正多数企业因为不敢花钱进行员工培训的误区。总之, 企业既不能因为培训有风险就放弃员工培训, 更不能因为培训重要就放弃对自身风险的防范。只有建立起有效的培训评估和风险防范机制, 才可以获得员工培训的最大效益。

2.4.4 建立“激励—绩效考评—动态改进”有机结合的企业员工培训保障机制

建立完善员工培训激励机制的原因有两个:一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此, 企业必须建立和完善相应的培训激励机制, 对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。关于激励的具体方法, 企业可根据自己的实际情况进行设计。如将薪酬与员工知识技能挂钩, 定期进行绩效考核, 凡通过培训工作绩效明显改善, 工作成绩显著提高, 达到甚至超出培训目的的员工给予加薪。还可以建立专项奖励基金, 作为对优秀员工在参加培训以及培训技术、技能应用方面所取得的成果的奖励。还可以在员工职务、职称晋升时, 优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工。此外, 还可以选派参加带有旅游性质的培训班, 鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费, 以及出国考察等。这属于物质激励的范畴。在精神激励方面, 也可采用多种多样的方法, 如评选学习明星、技术能手、创新能手等并进行表彰。将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工本人及其所在部门, 给予荣誉等。所有这些办法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感, 从而激发其进一步参加培训学习的热情。

伴随着经济高速发展, 知识经济时代的到来, 制造企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。只有做好员工培训工作, 才能为制造企业提高核心竞争力、创新创效提供有力的支撑。

参考文献

[1]林森.国内外员工培训理论研究综述[J].对外经贸, 2012 (3) .

[2]刘孝敬.国外企业职工培训特点[J].经济管理, 2000 (11) .

企业员工培训的方式方法研究 篇8

【关键词】石油企业；员工培训；存在问题；对策分析

培训指的是企业为提高员工的技术水平和工作绩效，向新招的员工和现有员工传授完成当前工作所需要的知识、技能、价值观念、及工作规范的过程。是企业对其员工进行的有组织、有计划的培养和训练。人员培训与人员开发的关系在本质上都是一样的，都是为了提高员工的工作技能和工作绩效，但是在内涵上，他们略有差别，具体表现为：1）培训是针对当前工作的需求，而对员工进行的培养和训练，而开发是针对未来工作的需求，而对员工进行的培养和训练。2）培训是开发的一个最主要的手段，但是开发不完全等同于培训，开发还与绩效考核、职业生涯规划等和多因素有关。

1、培训的作用与意义

1）提高现有员工的工作技能和工作绩效，降低生产成本，增加企业的效益。2）调整人与工作之间的矛盾，实现人事和谐。3）建立组织的竞争优势。4）培训也是建立优秀组织文化的有力杠杆或者说是有效途径。

2、培训的内容

2.1职业技能的培训

职业技能包括基础的知识和技能，及专业的知识及技能。基础的知识和技能，指的是要从事任何工作都必须要具有的一些知识和技能，它具有普遍适用性。比如说听、说、读、写能力，简单算术运算的能力，等等

基础的知识和技能是作为一个合格的劳动者都应该具有的能力，所以它不具备竞争性，不可能形成企业竞争的优势。正因为基础知识技能，具有普遍适用性，而不具有专用性，企业担心，对员工进行基础知识培训后，他如果离开本企业，到别的单位去，这些基础知识和技能还可以发挥作用，这样就成了，别人用人，而自己买单。所以，在实际的操作中，很少会有企业对员工的基础知识和技能进行培训，而只把它作为在招聘员工过程中甄选的最低标准，比如我们常见的对学力的要求。

与基础知识与技能相比，专业知识与技能对于某一个企业来说，具有一定的专用性。当某一个员工离开以后，他在本组织所学到的专业知识与技能，可能在别的同类企业中不会再有用，比如说我把学到了如何备课、讲课、如何做教学设计等专业知识与技能，但是如果我离开到别的学校去，虽然还是做教师，还是要备课、讲课、做教学设计等，但是我在此的关于这些方面的知识与技能可能就不会在有用了，因为教学对象不同了、教学环节、及教学程序都发生了变化。组织中，各岗位工作所用到的专业知识与技术是与组织的生产分工、生产流程、所采用的工艺技术水平等诸多因素有关的。而在不同的组织中这些因素往往是有差别的。专业知识与技术的专用性，提高了员工对组织的依赖性，增强了员工对组织的归属感、认同感，从而降低了员工的离职率。另外专业知识与技术也是企业从事生产、创造收益的重要评介，是企业形成竞争优势的重要手段。所以，企业在对员工的职业技能的培训中，应把重点放在专业知识与技能上。

2.2职业品质

随着经济的发展，管理者越来越发现，影响一个员工工作绩效的不仅仅是他是否具有干好该工作所必须的专业知识与技能，也就是说，有能力干好某项工作，不等于就一定会把某项工作干好。像态度、责任感、道德、价值观等因素对一个员工绩效的发挥影响越来越大，所以，在我们强调员工的专业技能的培训的时候，也要注意在这些方面对员工进行培训和引导。我们把这些因素总体上成为职业品质，具体就包括，员工的责任感、员工的工作态度、员工的职业道德、员工的职业习惯等。

3、培训的种类

3.1岗前培训

岗前培训指的是组织对新录用的员工在走上工作岗位之前进行的有关知识、技能、企业文化、企业概况、规章制度等方面的培养和训练。岗前培训的目的与作用：培养新员工对企业的荣誉感和归属感，促使新员工认同企业的价值观和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能及工作流程，帮助新员工设计、规划在企业中的个人发展。

3.2在岗培训

指的是在员工不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管、或其它经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中对员工进行的定期和不定期的业务传授和指导。

4.培训的方法

4.1讲授法

讲述法是培训中最普遍、最常用的方法，指的是以办班的方式，有主见系统地向受损者讲解某些概念、知识、方法及原理，使受训者组比理解、消化、和吸收，并运用到现实工作中去。讲授法的优点是，信息量大、可同时受训的人数多、系统性强。不足之处，受训者参与程度低，興趣不高、理论与实际很难结合，缺乏针对性、受训者要把理论转化为实践。

4.2案例分析法

案例分析法是由哈佛大学首创的，用于对MBA的教育。案例分析法是指把实际中的真实情况加以典型化后，编成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究或相互讨论的方式，提高学习者分析问题解决问题的能力的一种方式。

4.3角色扮演法

就是为受训者提供一种真实的情况，要求某些学习者扮演某种特定的角色，并出场表演。其它学习者观看，注意与培训目标相关的行为。表演结束之后，其它学习者对表演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。

4.4研讨法

研讨法是由教师综合介绍一些基本的概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。

人力资源中核心资源进行开发的重要投入之一就是员工培训，通过培训不仅促进员工全面的、充分的发展，更加增强员工本人的素质和能力，而员工自觉性、创造性、积极性的提高最终受益者是企业产出的效率和价值的提高。所以我们要进一步加强员工教育培训工作，逐步建立一个健全完善的培训体系，为企业的科学发展和可持续发展奠定坚实的人才保障。

参考文献

[1]武瑞营.中小企业的培训现状及对策研究[J].商场现代化，2006年06期