领导者的决策艺术

领导者的决策艺术（共7篇）

领导者的决策艺术 篇1

题目：院（系）：专业：班级：姓名：学号：成绩：完成日期：论领导的决策艺术

论领导的决策艺术

[论文摘要]：决策是领导工作的中心环节。那么，在社会主义市场经济新形势下，一个成功的领导者怎样认识决策、如何进行决策，以及在决策时应该遵循哪些原则？领导决策的一般过程：界定问题，确定决策目标----拟定各种可能的备选方案----从各种备选方案中选出最合适的方案----决策的执行。信息原则、民主原则、创造性原则、可行性原则和时效性原则。

[论文关键词]：领导；决策；艺术

决策是领导工作的中心环节。那么，在社会主义市场经济新形势理。一个成功的领导者怎样认识决策、如何进行决策，现代决策与历史上的决策有什么不同，错误的决策是如何产生的，怎样避免决策失误，以及有哪些决策。

决策是从多种方案中做出的选择或决定，也可以说是多方案择优。通常讲的领导“拍板”，指的就是决策，但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的“拍板”，它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它是有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。因此，决策定义的内涵包括：（1）决策总是为解决某一问题作出的决定；（2）决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策；（3）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策；（4）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策；（5）决策是面向未来的，是一个完整的，动态的过程，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。

决策的主体是领导，看一个领导的水平高下最主要的是看决策。所以每个领导都必须精心制作决策，科学执行决策。领导决策程序，即领导根据决策过程的内在规律性所决定的既相互独立又前后联系的基本步骤来进行决策。各种决策都具有共性，一些基本的步骤是任何决策都必须遵循的，违背了这些基本步骤，会使领导决策失去其科学性，甚至会导致领导决策的失败。

一个完整的合理的决策过程应该包括四个步骤。

其一，界定问题，确定决策目标

确立决策目标是领导决策程序的第一基本步骤。目标直接关系决策的方向，而问题是确立决策目标的需要和可能。因此，领导只有找准了问题，分析问题发生的原因，才能有针对性地确定决策目标，提出解决问题、实现决策目标的措施或方法。发现决策问题是领导的重要职责。因为领导负有领导责任，站得高，看得远，可以统揽全局，易于发现问题的关键所在。作为决策者，应该以积极的态度主动地去收集决策信息，从中发现问题。爱因斯坦说过：“提出问题往往比解决问题更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题、新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”所以发现问题很重要。在决策中领导应当透过错综复杂的众多具体问题的表面现象，从全面出发，以战略的眼光及敏锐的洞察力对发现的问题加以分析，依据其紧迫性、严重性、扩散性，加以分类、筛选，从中挑出那些对全局有重要影响、起决定性作用的问题作为决策问题。进而对这些决策问题的含义给予确切的说明，划定问题自身同周围事物的关系。领导还要分析问题产生的原因。导致问题发生的原因往往是复杂的，因此领导要在周密调查研究的基础上，正确地运用逻辑思维的方法，从纷乱的因果谜团中理出头绪和线索。明确了决策问题就可以确立决策目标。目标既是领导决策的出发点，也是领导决策的归宿。因此，确立决策目标是领导决策的重要内容和前提。确立决策目标时应注意几点：（1）目标要明确具体；（2）目标要切合实际；（3）如果是多目标决策，决策目标应有主次之分；（4）目标要有价值准则。

其二，拟定各种可能的备选方案

拟定备选方案是领导为实现特定的决策目标所选择的途径和手段。拟定方案应遵循两个原则：（1）多样性原则。拟定方案要尽可能的多，尽量把各方面可能性都考虑在内。多方案是选优的前提，多了解才能有比较，有比较才能有鉴别，才能从中选择最好的方案，领导决策成功的机会也就愈大。（2）独立性原则。虽然拟定备选方案要求多样性、全面性，但各个方案之间的关系是一种相互排斥的关系，即每个方案本身都是独立的，各个方案之间应有原则的差异。否则就无法划清界限和比较优势，也无法挑出最佳方案。方案拟定一般要经过两个步骤：第一，轮廓设想。拟定方案时尽可能打开思路，从不同角度和通过多种途径多方面的大胆探索，以保证方案的全面性和多样性，提供尽可能广阔的思路与选择余地。这一阶段先不要过多的考虑方案的细节，以免束缚思想，影响思路开阔。第二，细部设计。这一阶段要求对已得的方案设想进一步的精心加工，确定方案细节，形成具有实用价值的具体方案。

其三，从各种备选方案中选出最合适的方案

在拟定的各个备选方案中进行评价、比较和选择。这是领导决策程序中最重要、最关键的步骤。方案评选应遵循几个标准：（1）价值标准，主要指决策方案的作用、效果、益处和意义等，主要是经济价值、社会价值、学术价值；（2）最优标准与满意标准，最优指投入和付出的代价最小、获得的效益最大；（3）局部服从全局标准；（4）期望值标准，就是哪个方案的期望值最优，就选哪个方案。依据评选的标准，领导运用辩证的观点、战略的眼光、系统的思想进行周密的思考，在备选的各项方案中进行利弊分析、优劣比较，最后作出决断，选择确定一种方案或把若干方案综合成一种方案，付诸实施。

其四，决策的执行

领导首先要组织有关人员制定决策方案的具体实施计划、措施和步骤。然后根据计划逐步付诸实施。在制定方案的实施计划中，领导要充分考虑到决策方案

在实施中可能会出现什么问题，以及这些问题出现后会产生什么样的影响和危害。为此，就需要准备一些防范措施和应急措施，以减少那些问题出现的可能性和危害性。另外，由于决策是一个动态的、依赖于时空变量的复杂过程，有时可能会出现决策方案不同程度地偏离目标的情况，所以，在决策方案实施、执行中，特别是如果主客观条件发生重大变化以至必须重新确定决策目标时，就需要进行追踪决策。

领导要善于决策，不善于决策的领导是低效能的领导。领导的决策合理、及时、有艺术，群众拥护，心情舒畅，就会政令畅通。领导的决策艺术主要表现在两个方面：第一，下放决策权。即对于那些可以合理地委任给下级的决策，决不要自己亲自出马。第二，容缓决策时间。即对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。这里有个词“合理地”：对于某个特定的、迫在眉睫的决策，来定义“合理地”的范围，是一门需要大量实践和技术的艺术。

下放决策权：通常说来，领导人所面临的大多数需要做的决策都可以合理地委任给下级，条件是这个领导者有着出色的下级助手，并且他能够从中选择出适合处理这类问题的最佳人选。但是领导者可以把决策权委任给下级，并不意味着他可以躲避承担这些决策所带来的责任，尤其是在出现问题的时候。这是一流领导术的精髓所在。在下放决策权，但却保留对这些决策的最终责任方面，军队的领导人尤其擅长其中的艺术。

领导者决策时间问题：对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。这一点对于一般人来说是有悖直觉，以至于显得有些荒谬。但是从长远看来，要想领导有方，这是非常必要的。对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以深入调查研究，广泛听取意见，分析得失利弊；时间短，就意味着领导只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响整个组织命运的决定。

还有一些隐性的利益，其中之一就是，时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能下达一个利于己方的新决定；或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。

但是有的时候，容缓也会带来一些不利因素也就是说，坐失良机。正如拖延可能会给领导人带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是这句老话，“事情总是在发生变化的”，变化也可能是朝不利的方向发展。所以我们又回到了决策制订的时间把握问题上。

领导者决策的基本原则。领导者决策的成败，关系着组织的生死存亡。领导者通常依靠长期决策经验的累积所形成的对事物的洞察力进行决策。在提出问题、形成方案、评价与选择方案、实施方案，评估与反馈等决策环节中，经验上的直觉与判断则发挥着重要作用。但领导者可做一时的英雄，却不可以成为一世的赢

家。他是人，而不是神，他总有决策失误的时候。领导只有遵循一定的原则才能使决策科学化。

（一）信息原则

从某种意义上说，领导能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。俗话说没有调查就没有发言权。这所谓的调查就是搜集信息，搜集客观的有价值的信息。当今社会是一个信息社会，正是无彩斑斓的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策面临两难境地。要做到信息决策，必须要做到两点：一是尽可能多地占有信息。一个人占有的信息有限，这就不如几个人的团体决策更具优势。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”就是这个道理。二是要占有客观真实的信息。信息必须真实并得以确认，才能为决策提供依据。有的领导盲目听信身边的人提供的不真实的信息，导致决策失误就是很典型的例子。所以当领导的要懂得“兼听则明，偏听则暗”的道理，要具有辨别信息真伪的能力。

（二）民主原则

“民主决策”可以说是提到的最多的，但真正做到民主决策却很难。在组织内部，领导就是英雄，具有无尚的权威，一般都有他把持着决策大权。从某种意义上说不是没有道理的，他是老总，他占有的信息量多，他能够站在全局的高度，多角度多层次的分析思考问题，他有丰富的决策经验，所以他成为主要的决策者或决策的主导者也是情理之中的事。所以一些组织在重大决策时，虽然以开会的形式进行讨论，但实质上与会者囿于管理者权威或者对决策者的崇拜，并没有发挥真正作用，最终还是成了“一言堂”。

其实任何方案都需要论证的，所谓的论证就是在不断地搜集信息的基础上，对方案提出质疑并进行完善的过程。所以民主决策的实质是充分调动与会人员的积极性，让他们充分发表意见，特别是反面意见。作为决策者要有海纳百川的心胸，认真对待不同意见，并对既定的方案进行修订，甚至完全推倒既定的方案，确保决策方案进一步优化。

（三）创造性原则

由于领导的性质本身就已决定了必须以创造性为主要行为特征，所以整个领导工作都必须是、也必然是充满创造性的。作为领导工作的第一步，决策当然就要以创造性为最起码的准则。事实上，领导工作的创造性还主要地取决于决策的创造性含量和高度；领导工作的质量根本上就取决于决策中的创造性。因此创造性对于决策、整个领导工作来说，都是实质性的。这要求领导在决策中必须摆脱各种落后观念和习惯势力以及偏见的束缚，勇于探索、开拓和创新。

（四）可行性原则

决策从开始构思到最后拿出具体方案，都是为了能够最好的解决实际问题、达到既定目标。如果所做决策是哗众取宠的，什么问题也解决不了，那就是偏离了

决策的目的，丧失了决策的价值。而要切实管用，就必须有针对性和操作性，能够直接改变所要触及的领导客体，即方案中蕴涵着能解决问题的领导智慧力量。这就是说，领导决策必须要切中要害、运作便宜。

（五）时效性原则

机不可失，时不再来。领导决策必须做到及时、快速、果断。这事关所作决策是否能够及时解决问题，是否能够迅即产生良好效果和效应。如果领导决策慢慢腾腾、拖拖拉拉，那么就会丧失机遇，就会造成严重损失和其它的一系列严重后果。这即要求领导必须在决策过程中做到及时不误、顺势应变，确保效果，追求效率。

总之，在社会主义市场经济新形势下，一个领导者要成功的带好自己的团队就应该在遵循以上五个原则的前提下，按照决策的一般过程完成决策。

参考文献

[1]杨怀恩，中层领导沟通艺术，北京，中国时代经济出版社，2007，9

[2] [美]盖尔宗著，范志宏译，领导艺术，化冲突为机会，北京，商务印书馆，2007，11

[3]刘峰，管理创新与领导艺术，北京，北京大学出版社，2006，1

[4] [美]鲁滨逊著，周遵友等译，韦尔奇领导艺术，北京，中信出版社，2004，5

领导者的决策艺术 篇2

“急则治标, 缓则治本”, 这是中医辨证论治的一条原则, 这条原则同样适用于决策。按此原则, 应急决策应首先治标, 特别是在危机刚爆发时, 应立即制止事态朝恶化的方向发展, 并尽可能予以缓解。一旦危机发生, 领导者应在第一时间亲临现场, 指挥救援, 稳定公众情绪, 并以坦诚、务实的态度通过媒体向公众传递战胜危机的信心。随后要紧急启动并运转危机决策管理程序, 实施紧急应对方案, 以有效的措施来凝聚人心, 尽快战胜危机。但是, 在采取必要的应急措施以后, 要追本溯源, 从根本上解决危机事件, 并从中吸取深刻的经验教训, 以防患于未然, 尽量避免同类事件的再次发生。反之, 如果只是就事论事, 满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息, 治标而不治本, 那就会形成付不完的学费、数不清的意外局面, 使应急成为常态, 导致正常的工作秩序被破坏。

二、在不失时机的前提下, 力求决策的科学性

任何决策都有一个时机问题, 由于应急决策具有更苛刻的时间要求, 这个问题就格外突出。任何决策都有科学性要求, 由于应急决策的无序性和紧迫性, 要达到这种要求的困难就更大。因此, 怎样处理好时间和科学性这个矛盾, 是应急决策所面临的一大难题。如果为了增强决策的科学性而拖延了决策的时间, 以致贻误最佳的解决时机, 那就会得不偿失, 并且也违背了科学决策的目的。非程序化决策并非就是不科学的, 应急决策只要处理得当, 同样可以达到科学性要求, 不能以为时间紧迫就可以不讲究科学性。正确的决策原则是根据所处理问题的性质, 确定必须做出决策的时限, 然后在不失时机的前提下, 尽量使决策更符合科学性要求。

三、权宜处置尽可能与战略目标相一致

每个系统都应有自己的战略目标, 各项决策也都应与这个战略目标所规定的方向相一致。但是, 应急决策有时不得不采取一些权宜措施, 这就有可能偏离战略目标的方向。因此, 怎样处理好权宜措施与战略目标的关系, 也是应急决策所要着力解决的问题。为了强调与战略方向的一致而不允许在应急决策时有任何的偏离, 其结果往往会造成不应有的重大损失, 到头来反而妨碍战略目标的实现。因为实现战略目标的途径不可能是笔直的, 它总是迂回曲折的, 应急决策所采取的权宜措施有时看起来似乎偏离了战略方向, 其实从整个过程看, 也可能有利于战略目标的实现, 不过是采取一种曲折的途径罢了。因此, 对待战略目标要有坚定性, 但不应当排斥战略实施过程中的灵活性。当然, 也要注意避免另一种偏向, 那就是在应急决策时根本不考虑是否符合战略方向的问题, 而只是就事论事, 迁就眼前的危机, 这样必然导致迷失方向, 使战略目标成为一纸空文。正确的决策原则是在为应对危机制定必要的权宜措施时, 要考虑到实现战略目标的要求, 尽可能做到与战略方向相一致, 即使有偏离, 也要尽量减少对今后战略目标实现的负面影响。

四、以争取眼前利益为主, 必要时可以有限制地牺牲长远利益

兼顾眼前利益与长远利益是所有决策都应遵循的原则。但是, 在不同事项的决策中, 对这两方面的侧重也不同。战略决策的侧重点在于长远利益, 而应急决策的侧重点在于眼前利益。不过, 眼前利益与长远利益尽管有一致的一面, 但也有矛盾的一面, 当两者发生矛盾时应该如何处理呢?正确的决策原则是为了争取眼前利益, 在必要时可以有限制地牺牲长远利益, 待危机平息之后, 再想办法加以弥补, 尽量减少损失。

五、应急决策更多地依靠决策者的知识、经验、智慧和魄力

应急决策是无序和非程序化的, 且受到时间短促的限制, 所以它对领导者提出了特殊的要求, 使决策具有更浓的领导者个人风格色彩。在这种情况下, 决策者的知识、经验和智慧将发挥重要作用。决策者知识渊博, 就容易触类旁通, 从容应变;决策者智慧过人, 就能对危机做出快速而准确的反应, 并以创造性的措施去处理它。同时, 应急决策由于其紧迫性和风险性, 对决策者的决断魄力提出了更高要求。有的决策者在知识、经验和智慧方面并无欠缺, 但是在遇到突发性事件时却怕担风险, 犹豫不决, 以致丧失时机, 铸成大错。所以, 决策者的决断魄力在应急决策中具有重要的作用。

六、以不变应万变

以变应变, 这是应急决策的常规, 而以不变应万变, 则是应急决策的特例。当事态的发展趋向不明朗、贸然决策风险很大时, 当事态尚在急剧变化、估计有可能出现有利的转折时, 采取观察待机的策略, 暂时保持原有的状态不变, 可能是最好的应变方法。当然, 这样做是有条件的, 决策者绝不能把观察待机理解为可以放松对事态发展的注意力, 忽视对事态信息的收集和分析。相反, 应该抓紧有限时间, 组织必要的力量多方面收集事态的信息, 认真地加以研究, 务求及早洞察事态的发展趋向, 使决策不致拖延过久而贻误时机。同时, 还应该加紧做好应付多种事态变化的准备, 以便当事态发展明朗化时, 能立即采取相应的对策。

七、对应急决策的经常准备

试论领导干部决策艺术 篇3

[关键词]决策；领导；协调艺术

作为领导者，能否掌握好决策艺术，关系到事业的兴衰成败。而谋与断是领导决策艺术的灵魂。组织的整体效能发挥如何，在很大程度上取决于领导决策的原则和方法。无论是传统的以科层制为特征的官僚组织，还是新兴的任务型组织，科学决策一直都是领导者比较关注的问题。特别是面临复杂问题时，对领导者的决策能力又提出了更高的要求。

一、领导决策艺术的定义

领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势支持领导决策 和决策后果五个要素组成。

领导决策艺术是领导决策者基于充分的谋划而体现出的各种决策技能技巧的总和，它主要体现在“谋”和“断”两方面。

二、领导干部决策艺术的核心内容

多谋善断是领导干部决策艺术的核心内容。我们重点探讨领导干部的“谋”与“断”。领导干部要多谋善断，谋要谋得充分，断要断得科学。

（一）充分谋划

领导干部要有统筹全局的谋划能力，谋划的是全局和方向。这既是领导干部的工作职责，又是其工作的重心。古人云：“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”就是说领导者要顾全大局，善于解决全局性和方向性问题，而不能瞎忙。领导干部一方面谋划重点工作，另一方面又要兼顾一般性工作。关键是要思路清晰，谋划得力。荣仕星教授曾提出“思想不清是不称职的领导，花样过多是不成熟的领导，朝令夕改是滥用权力的领导，人云亦云是無所作为的领导。”领导干部可以不是专家，但绝不能做一个没有思想、没有思路的人1。总的来说，谋划前要清晰思考，谋划后要认真落实，做到科学谋划。

（二）善于决断

领导干部在班子中处于决策地位，要善于决断。正确运用决策权力，科学决策，对于增强干部队伍的向心力具有重要作用。领导干部的重要职责是作决策，即通常所说的“拍板”。在广泛听取各方面意见的基础上，果断作出正确的决策，是领导干部的基本功，也是对其最重要的要求。从管理学的角度看，领导干部切忌优柔寡断，这往往会贻误时机、断送机遇，也会使得下级思想困惑、无所适从，从而坐失良机。在现代社会，信息和形势瞬息万变，机遇稍纵即逝，如果优柔寡断，就会给事业造成不可挽回的损失。因此，领导干部要力求立足全局，在了解实情和发扬民主的基础上，做到善于决断。2

总而言之，领导干部要清晰思考，掌握全局，最终做出正确的决策。

三、领导干部决策艺术的实现路径

（一）领导干部要有正见、正念、正思维。没有正气，压不倒歪风邪气；没有正见，调动不起群众积极性；领导干部在决策时，要善于正向引导，克服畏难情绪，做到一身正气。

（二）领导干部要有专业。专业主要体现在领导干部要有才。才气是领导干部成就事业的基石。国以才立，政以才治，业以才兴。领导干部要有才气既是工作的需要，也是时代的需求。历史已经证明，有才无德的干部，往往是成事不足、败事有余；有德无才的干部，大多碌碌无为，一事无成。专业是对领导干部的基本要求。

（三）领导干部要有掌控全局的坚强意志。身为领导干部，具备这种坚强意志是必备不可少的。面对困难，要迎难而上，勇往直前。对于惰政、懒政现象，要敢于纠正。

（四）领导干部要有锐意进取精神。没有锐气，摆脱不掉灰心丧气。领导干部要始终保持一种向上的进取态势，不断适应新形势，研究新情况，解决新问题。只有这样，才能有所作为，有所建树。

（五）领导干部要善于以静制动。领导者要善于以不变应万变，始终保持从容镇定，心境平和的精神境界。古有“每临大事有静气，不信今时无古贤”之说，由此可见，当领导者面临重大突发事件时，要做到理性应对、临危不惧、举重若轻，增强身边干部群众的勇气和信心3。

综上所述，领导干部要想获得成功，就要多谋善断，修炼内功，不断提升自身的决策能力和管理水平。

参考文献

[1]荣仕星.领导干部协调艺术论[M].人民出版社，2009年版.

[2]刘圣中.临时组织——一体化行政与官僚制缺陷下的组织安排[J].江苏行政学院学报，2007，（3）.

[3]孙志强.下级眼中的好上级[J].领导科学，2006，（14）.

作者简介

衡世果（1989—），男，满族，北京市，中央民族大学管理学院，在读博士研究生，民族地区公共行政管理专业，主要研究方向为人力资源管理和社会保障。

注释

1荣仕星.《领导干部协调艺术论》[M].人民出版社，2009年版，第104页。

2荣仕星.《领导干部协调艺术论》[M].人民出版社，2009年版，第104页。

领导决策失误的原因探讨[模版] 篇4

【摘要】：如何能让领导尽可能避免错误的决策,使每项决策都能做到科学合理,这是一个值得探讨的问题。笔者主要从探析影响领导正确决策的因素入手,分析领导决策失误的原因和避免决策失误所应采取的措施,对领导做出正确合理的决策具有一定的参考价值。【关键词】： 领导 决策 失误 原因

一、决策失误的含义及衡量标准

决策的正确与否，直接关系到一个地区、一个企业的兴衰成败。在现实生活中，由于领导者决策失误而造成损失的现象比比皆是。笔者通过对这种现象的调查与分析，发现存在的共性问题是：

1、情况不明，主观臆断。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果难免与客观实际大相径庭。

2、顺风使舵，唯上是从。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。

3、不讲民主，独断专行。从根本上讲，民主集中制是我国各级领导机关的领导制度，任何一项决策都理应遵循这条基本原则。

4、好大喜功，贪图虚名。作为一名领导者，应当干出一番事业，做出一些成绩，但不能只想到干大事业、出大政绩，单纯追求所谓“超常规、跳跃式”的发展。

5、盲目自负，马失前蹄。有较强的自信心，是一位领导干部的必备素质，但自信心走向极端，便转化为盲目自负。

6、违背程序，不讲科学。科学决策需要遵循一定的程序，如果违背了决策程序，很容易导致决策失误。

7、病态固执，一意孤行。领导者在工作中遇到挫折是常有的事。但有的领导固执己见，认为自己没有错，抱定“我就是不信这个邪”的固执心态，继续过去的错误决策，以致错上加错，造成更大的损失。

8、学识浅薄，素质低下。有些领导者，思想水平、组织能力、业务知识都难以胜任所担负的领导责任，但由于种种因素，成了一级组织的领导。

9、行将移位，滥用权力。目前不少干部在行将移位前抓住有限的时间，滥用权力做好人，作出一系列有损国家、集体利益的非常规性决策。

10、营私舞弊，见利忘义。有的决策者或是拿了人家的“好处费”，或是被美色所引诱，明知是错误的东西，也昧着良心，放弃党性原则，将错就错。

二、决策失误的领导责任的含义

首先，坚持决策制度民主化。任何一个领导集团，任何一位领导者，都要自觉养成民主决策的作风。领导者尤其要听得进不同意见和反对意见，要敢于否定自己不正确的意见，乐于采纳正确意见，借助广大群众和专家学者的群体智慧，从万策之中谋求上策。为了保证决策真正达到民主化，各级党、政组织都应建立健全《议事规则》，以防止因个人专断造成决策失误。

其次，坚持决策程序规范化。决策程序包括确定目标，收集信息、科学预测，制定方案、从中选优，决策执行、反馈控制，追踪决策等五个方面。坚持决策程序的规范化，也是听取各方意见、选择最佳方案的过程。通常情况下都应遵循决策程序，不能“打破常规”走捷径。在按照决策程序决策时，尤其要注意坚持科学分析，认清面临的经济形势，吃透国家政策，把握新技术发展动向，运用系统辩证的思维方式，尽可能预测比较各种方案可能产生的结果，从中选择最佳方案。再次，坚持决策过程信息化。信息是决策的依据和前提，决策的全过程都离不开信息情报。无信息的决策，或者信息量少、信息不够准确的决策，都难以达到科学化。因此，决策者要建立相应的信息网络，充分占有决策所必需的信息，从而依据系统的信息资料和可行性论证，对所形成的各种方案进行最优选择。在决策实施的过程中，同样要重视信息反馈，以便进行必要的修改或调整，从而使决策最后达到合理有效的目标。

现代领导决策方法 篇5

(二)确定目标。根据提出的问题，在调查研究的基础上，确定决策目标，即明确在一定的条件下所希望达到的结果。这只有在掌握有关情报信息和经过科学预测的基础上，才能有效地进行。确定目标的基本要求是：1.目标用语必须具体明确，不能模棱两可;2.目标必须有明确的衡量标准;3.必须明确约束目标的主、客观条件。决策目标既是选择决策方案的主要依据，又是衡量决策效果的重要标准。所以这是领导决策的一个重要步骤。确定决策目标是一个需要经过多种反馈的过程，其具体步骤如下：首先列出可供选择的目标，然后从中选择最符合上级、社会、本单位、环境和目标标准要求的作为确定目标。

(三)价值准则。所谓价值，包括经济、社会和学术价值等，其标准是评价方案优劣和判断决策正误的重要依据。确定价值准则主要应从以下几个方面进行：1.从系统观点出发，把整个目标分解成若干层次的价值指标;2.规定各项指标的轻重缓急及其矛盾的取舍原则;3.指明实现价值指标的约束条件。价值准则的确定，直接关系着决策目标能否顺利实现。其科学方法，通常是在利用智囊或参谋人员的基础上，采用环境分析的方法进行。

(四)寻找方案。要解决一个问题，往往会有各种不同的途径和方法。现代领导决策的一个显著特点，就是必须在多种途径和方法中选择一种最佳的方案。拟定决策方案的过程，大体可分为三步：1.轮廓设想，即进行初步设计;2.细部设计，即施工(行动)设计;3.综合评估，即对各种方案进行预测和评价。寻找方案的工作，一般应在有关领导者的组织指导下，由决策研究和智囊机构及其有关专业人员共同进行。方案的数量和质量，直接关系着未来领导决策的优劣。

(五)分析评估。对所有拟定的各种备择方案，进行综合分析后，对其各自的优劣利弊进行评估，并作出基本结论，再对方案作进一步修改。在进行具体评估时，还要对其经济和社会效益以及社会心理效应等，进行认真的决策和可行性分析，并注意各方案所显示的优缺点及其差异。领导者要善于通过这种差异启发自己或有关专家的思路，想出更好的办法和措施，改进原有方案。

(六)选择方案。如前所述，决策是行为的选择，行为是决策的执行。在对各种备择方案分析评估的基础上，选择一种在现实条件下能获得最佳效果的方案。这是制定决策阶段的最后环节，它直接决定着是否能顺利有效地实现决策目标，所以也是一个关键环节。选择方案应注意：1.要有科学合理的择优标准;2.要在进行综合评价的基础上进行;3.以唯物辩证法理论为指导，全面权衡各种方案的利弊。最后结果大体有以下几种选择形式：⑴从多种方案中择优选取一种;⑵各种方案取长补短综合为一体;⑶放弃原有方案重新拟定;⑷选择几种方案同时并行。

(七)试验证实。在方案选定之后，通过局部试验证实，取得对方案运行的可靠性分析验证。为此必须注意：1.选择的试验点必须在全局具有典型意义;2.试验过程必须严格按照既定方案进行;3.必须有相同条件的案例对照。

做好信息调研服务领导决策 篇6

1.信息调研工作的重要性

“国之废兴, 在于政事;政事得失, 由乎辅佐”。信息部门是传递信息的中枢, 是协助领导决策的“外脑”。尤其是在医学科技进步日新月异的今天, 医院要在综合实力的竞争中取得主动, 就必须通过信息把握时局, 预测走势, 并据此确定和调整医院的计划策略和措施, 进而抓住机遇, 求得发展。显而易见, 信息调研工作能够帮助医院面向市场经济, 求得医院自身的发展和完善, 是医院实现技术进步的桥梁, 是提高经济效益的重要保障。领导工作繁忙, 无暇阅读众多的报刊, 难以获取较多的最新信息。因此, 作为拥有丰富情报资料的信息部门, 为领导决策提供信息参考是十分重要的。

2.信息调研工作的主要内容

医院信息调研工作要根据医院的特点和发展需要, 不断扩展信息服务内容, 促进医院发展。

2.1提供带有预见性的战略情报。

医院决策需要各种科学依据。如国内外医学技术水平动向, 医疗器材设备引进和购置, 信息预测、医学科研开发应用的条件和可行性报告等。

2.2提供具有实用性的战术信息。

探明医学信息来源的真伪性和可信度, 鉴别某一医疗技术的先进性、实用性, 探索某一学科某一病种的发展动态, 洞察新的医学课题, 筛选解决某一疑难病症的最佳方案等。

2.3提供带有综合性的跨行业信息。

医院信息部门要根据领导决策的需要, 编制各种专题性的汇编、书目、索引、文摘等, 及时提供给有关部门和领导参考。同时还要开展跨行业的信息活动, 掌握相关行业的水平动态, 这些往往给医院带来事半功倍的效益。例如2009年7月我院在进行“二甲”医院评审中, 我们紧紧抓住医院争达标、进等级这一中心工作内容, 从有关刊物、报纸、交流资料等方面收集起来做好题录, 及时提供给有关领导。从而使医院领导对这一新型的管理方式及时有了一个全面完整的认识, 使我院顺利地一次性通过了“二甲”医院评审, 有效地发挥了信息部门的参谋作用。

2.4提供本地方病情信息。

巴甫洛夫早就预言:未来医学是预防的医学, 对于慢性和传染病防治来说.预防是基点, 是关口。慢性和传染病防治是一项多部门参与的社会性工作。作为信息部门, 应紧紧围绕慢性和传染病防治工作的特性, 向领导提供与疾病有关的其他各类情报、数据, 如本地的疾病、外来的疾病、新增的疾病、突发的疾病等。领导只有掌握了大量的疾病信息才能纵观全局, 作出判断, 发出有效指令, 科学的指导医疗工作。

2.5提供情报研究性服务。

这是一种高层次的决策信息服务, 主要表现为决策信息的提供向三次文献发展, 从专题性研究向宏现战略性课题研究发展, 对某些信息量相当多的重大课题以及热点难点问题, 从宏观上进行中长期的战略性预测并提出相应的对策, 为领导决策提供理论依据和可行性论证, 在客观上发挥“智囊”作用[1]。

3.怎样做好信息调研工作

信息调研反映了工作成果, 在医院发展的新形势下, 在信息调研中要开发领导决策急需的高层次信息, 挖掘有深度的调研性信息, 树立“精品”意识, 从而进一步提高信息调研工作质量。

3.1开发领导决策急需的高层次信息。

作为服务领导决策的信息工作, 要善于站在医院的全局高度分析问题、研究问题。要开发领导时刻关注的、关乎全局性的高层次信息。一是重点信息。即围绕医院每个时期、每个阶段的重点工作, 及时有效地将已经出台的重大决策、工作部署的贯彻落实情况进行反馈。二是热点信息。这类信息是社会生活中群众反映强烈的问题, 也是医院领导时刻关注的、急于想了解的问题。三是难点信息。主要是指一些久难解决的问题。快捷地反馈这些信息, 以便领导完善决策, 在紧急情况下进行决策和指导, 推进医院工作和事业的发展。

3.2挖掘有深度的调研性信息。

为提高领导决策的科学性、正确性、必须挖掘有见地、有深度的调研性信息, 以适应形势变化的需要、领导决策的需求。一是围绕领导决策, 选准调研题目。如我院在医院发展中, 领导关注的全局性问题主要集中在实施《医院发展规划》上。我们根据这些工作意向, 进行了专题调研, 为领导作出科学决策提供了依据。二是从实际情况出发, 在概括提炼的基础上, 预测出超前性的观点和思路。三是调研中要坚持实事求是的原则, 力求分析问题要深刻, 有破有立, 调研成果才能有深度、有见地。

3.3信息服务注意精品化与个性化。

医院领导们的工作非常繁忙, 他们大多是从临床一线走上领导岗位的, 除了日常繁忙的管理工作, 还经常深入到临床一线。同时, 他们来自不同的专业领域, 分管着医院方方面面的管理工作, 有着不同的年龄和文化背景, 所需的知识信息也不同。根据这些特点, 在提供信息服务的时候就必须做到信息精品化、服务个性化。惜墨如金的精品信息才是最好的信息。医院信息工作者应根据领导决策需求, 对所收集到的信息进行压缩水分, 精选内容, 对细节文献信息进行提纯。对所掌握的信息进行筛选、提炼、加工和转化, 撰写专题综述报告, 以二、三次文献的形式提供给医院领导, 使百忙中的领导用较少时间和精力, 对某事物获得较完整的概念, 了解和借鉴外地的某些好政策、好经验。

3.4提高信息调研质量。

一是换位思考, 注意信息的层次性。信息工作是为领导决策服务的, 要站在领导者的同一高度、同一方位去观察和分析问题, 收集和传递信息要适应医院领导统揽全局的工作特点。同时及时掌握领导的意图和思路, 真正做到想领导所想, 报领导所需。二是抓住重点, 增强信息的针对性。要善于抓住各个时期、各个阶段医院关注的热点, 各项工作的重点, 改革开放的难点.群众反映的焦点, 医院工作的特点, 开发、传递各层次信息, 不断提高信息服务的水平和效益。 三是围绕决策, 形成信息的系列性。要注意研究领导决策需求, 了解决策进程, 力求信息选题与决策意向趋同, 信息内容与决策需求贴近。四是及时快速, 提高信息的时效性。信息的收集、处理、传递等环节都要做到及时快速, 不能失时误事。五是加强调研与综合。对收集到的初级信息, 要加强综合、分析、提炼, 使信息在加工中得到升值, 实现由“资料库”向“加工厂”的转变[2]。

3.5写好调研文章。

一是要重视平时观察与积累。要处处留心, 发现有价值的东西就及时记录或跟踪了解, 还要掌握一定的写作技巧。二是要善于摸索和总结规律。信息重在为领导决策、指导工作服务。要围绕重点突出“效”, 注重时效突出“快”, 加强综合突出“面”。要主题鲜明, 文题相符, 言简意赅。

4.根据领导需要提供决策信息

如何选择符合领导需要的材料, 及时提供信息调研服务, 可用四个字概括:“新”、“精”、“准”、“快”。同时在信息调研的内容上, 要坚持以医疗信息为主, 兼顾其它方面的信息。如全国召开卫生工作会议, 确定“优化卫生资源配置、加快卫生事业发展”等, 应及时把各大报刊对此的言论、专家的论述、落实的情况, 形成信息调研报告提供给有关决策者。在数量和质量的关系上, 要坚持以提高信息调研质量为主, 兼顾信息的数量, 医疗卫生改革开放中有大量的信息需要医院领导了解, 医院领导也需要有大量的调研信息作为依据进行科学决策, 保持较大的信息量是十分必要的, 但必须要以调研质量为前提。

5.结束语

为领导提供信息调研服务是一项长期的、严肃的、细致的工作。医院信息部门应紧紧围绕医院领导的信息需求, 纵观全局, 审时度势, 善于跟踪领导思维, 想领导之所想, 超前策划, 急领导之所急, 在浩瀚的信息海洋中开发出对决策有价值的信息, 不断提高决策信息服务的质量, 在为医院领导决策服务中发挥更大、更多、更好的作用。

摘要：为医院领导决策提供信息调研服务是医院信息部门的一项重要工作, 随着社会不断地发展, 科学技术日新月异, 当好医院领导的“参谋”, 将最新的科技信息提供给领导, 不仅可使决策者掌握最新动态, 也可启迪决策思维。医院信息部门应紧紧围绕医院领导的信息需求, 善于跟踪领导思维, 超前策划, 在浩瀚的信息海洋中开发出对决策有价值的信息, 不断提高决策信息服务质量, 在为医院领导决策服务中发挥更大、更多、更好的作用。

关键词：信息调研,领导决策,服务

参考文献

[1]张瑞华.医院图书馆如何为领导决策服务.医学情报工作, 2002, (4) :238-239.

决策管理与领导力 篇7

本人于去年七月赴美参加华盛顿大学管理学院的GSL(Global Strategy and Leadership)短期训练课程，课程中有一项Leadership and Decision Making Style(领导力与决策管理模式)，我个人从中学到许多新的管理观念，尤其是东方管理者大多比较倾向父权式领导，更需要学习这项以培育主管为目的的决策管理模式，因此我将这项课程精髓整理出来供国内的管理者参考。

领导者的角色首先我们来探讨领导者的角色是什么?

领导者最重耍的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属由工作中获取信心与成就感，让你的团队每一位员工承担共同的部门任务与目标，并能够在决策管理当中训练部属的管理能力。一个优秀的领导者，并不是老是自己站在聚光灯下当亮眼的明星，而是应该让你的部属有表现的机会，这样你的部属才会进步成长。一个只顾自己表现而部属都没有声音的领导者,并不是最好的领导者。总而言之，一个领导者最重要的职责是，训练你的部属也成为优秀的领导者。

主管能力养成与决策管理

一个居高位的领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比部属更多的经验、更多的远见、更佳的思考与推理能力。他们每天做许多的决策，都有他们一套决策的模式与逻辑，而这些模式与逻辑更是他们积累多年的宝贵经验，如果这经验可以透过学习，传授给部属，部属能力就可以快速的成长。

决策管理的模式

根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。首先让我们来探讨一下这五种决策模式。

(一)“ L “决策模式

L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。(二)“ LI ” 决策模式

LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。(三)“ LC “ 决策模式

LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。

LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!(四)“ LCT “ 决策模式

LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。

(五)“ T “ 决策模式

T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。

T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。

T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。

决策模式应用的时机与考量

到底何时应该采用何种决策模式，才是最佳的决策模式?

在这五种不同的决策模式中，一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外，应该还要考虑如何透过参与式的决策过程，训练及提升员工的能力与促进团队的协作。

决策考量的因素

一般而言，决策考虑的因素，可分为下列三个：

(一)决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者，每天都会面临各种大大小小的问题，需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式，比方说，到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构，若做错决策，可能会导致公司营运困难，因此决策的正确性无比的重要。反之，有些事情的决策并不会有重大的影响，比如说，员工的旅游地点的选择，就相对没有那么重要了。(二)决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行，如果员工不认同领导者的决策，员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段，最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素，他们总是想，员工一定会遵守公司的政策，但是在某些工作或职位，你是无法紧密的监督，或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时，决策被员工认同这个因素就格外的重要了。

(三)决策时间因素最后一个考量的因素，才是时间!许多资深的领导者，有时候会以效率或时间紧张因素，而采用L型独断型的决策模式，让员工没有机会参与决策学习。其实，时间应该是最后的考量因素才对。

决策模式的选择原则

为了帮助领导者视情况，采取相对正确的决策模式，本课程提出了下列几个决策原则。(一)决策正确原则如果这个决策是否正确会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业知识时，建议不要采用L型决策模式，而应该采用LC或LCT决策模式，以集思广义，透过脑力激荡找出最佳方案，有些领导者碍于面子间题，明明自己对该议题并不在行，可是因独断决策习惯，或是不愿承认自己并不在行，而采行L模式决策，这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure)，也就是没有SOP，则利用“LCT”模式，最能够集思广义，找到最佳的方案。

(二)团队认同原则让团队最大程度的参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是如果你的团队相对比较资浅，或对公司的向心力不足，还未能与公司形成目标的认同，采用” T “决策模式，很有可能导致违反公司利益的决策。比如说，将公司薪酬制度的设计，交由团队讨论定案，可能不是一件很恰当的决定。

(三)决策认同原则如果决策无法强制性的执行，需要出于员工心里真心的认同，才能有效被实现时，不应采用“L”或“LI”模式，因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式，因为透过团队的共同讨论，团队自然会想出最合适的方案，在这个讨论的过程，负面的想法会被自然的屏闭掉。

决策模式的调研发现

这项决策分析的模式训练，设计了30种不同的个案，根据以上决策原则，由参与课程学员测试，可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本，归纳出下列现象:(一)西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T，LCT，LC，反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L，LI。