人才流失对企业的影响（精选8篇）
在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持组织的活力和创造力。数据显示：民营企业近几年的人才流失率达30%以上，国有企业的人才流失数约占企业职工总数的5%，约占企业人才拥有量的40%。
一般来讲，企业的流动率保持在10%左右为宜，过高的流动率会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，使员工缺乏归属感，导致短期行为。同时，也增加了监管及替换成本。有统计显示，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2倍到3倍，优秀员工的替换成本则更大。对于一些关键员工，他们的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于其掌握企业的核心资源，跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源，如方正集团某总裁助理携30余名技术骨干加盟海信；创维的前总裁携100多人集体跳槽至高路华，都对原企业造成巨大的影响。具体来说，人才流失主要会给企业带来以下不良影响：
2.1 给在职员工带来心理压力
一个优秀员工的流失会给在职员工造成强烈的心理冲击，公司员工会对领导的管理能力产生怀疑，尤其是对公司的不满，往往在员工中存在共性，从而消弱了公司的凝聚力，严重的甚至会出现一个（原创论文）
人出走，引起大批人员离去的现象。这会给公司带来无法估量的损失。这种情形在笔者以前实习的公司每年不只出现一次，人才流动已形成了恶性循环，平均每三到四个月就要换一批人。一批新人来到公司工作一个月，刚刚适应工作就从“老”员工的跳槽中感到了不稳定，从而造成了心理压力，就会在第二个月边工作边找新的工作机会，使此公司成为起跳板。
2.2使企业失去竞争力
人员流失过快，企业经理不得不抽出大部分时间和精力应对日常的琐事，而无暇顾及员工的工作质量。由于员工工作心理压力大，工作环境和人际关系紧张，而没有把心思全部放在工作上，致使工作效率低下，工作质量没有保障。质量是企业的生命线，工作质量低下会使企业失去竞争力。
2.3 重置成本增加
1 中小企业受人才流失问题的影响
企业内部由于员工的各种离职与求职所发生的人力资源变动是一种正常人才流动现象,企业通过人才流动更新员工结构,可以提高企业员工的工作效率和工作积极性。一般认为,优秀企业的人才流动率应在15%左右,而目前我国中小企业的人才流动率已达到相当高的程度,尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。据有关资料显示,目前我国中小企业的人才流动率已达到了30%以上,如此高的人才流失率,已经成为我国中小企业企业发展的一个瓶颈。
1.1 人才流失问题将给中小企业带来高昂的额外成本
人才流失问题给中小企业带来高昂的额外成本主要表现在:一是中小企业在人才流失之后,为了填补流失员工职位空缺需要新招入员工,在招聘过程中需要花费一定的费用。我们可以想象,如果一个企业的人才流动频繁,仅用于招聘新员工的费用都将是一笔不小的开支。相反,如果这个企业具有比较稳定的人才群体,那么用于招聘的费用就可以大大地节省下来,其经营成本必将大幅下降。这对于大企业来说可能影响不大,但对于资金短缺、效益相对较低的中小企业来说,影响很大。二是人才流失会增加企业其他员工的工作任务,有可能会出现3个人做5个人的事情的现象,从而降低了员工的工作效率和工作质量,即便之后有新员工的加入,这些新员工也只有在工作一段时间后才会熟悉新的工作,提高工作效率。从某种程度上说,企业由于人才离职造成工作效率低下而导致的损失更大,更加难以估计。这些都给中小企业造成隐形的损失。
1.2 人才流失问题导致中小企业内部士气低落
人才流失问题导致中小企业内部士气低落主要表现在:一是如果企业员工经常听到或者看到周围的员工离职,他们就会对企业的发展前景产生怀疑,从而导致其不能安心工作,工作效率不高;二是如果他们看到和自己能力相当的员工跳槽后拿到的工资却比自己多时,就会心理失衡,工作的积极性就会受到很大的打击,从而萌生“攀比心理”和“从众心理”。如果企业不能及时地解决员工的这些心理问题,员工就会对企业越来越不满。这对企业尤其是实力较弱的中小企业来说,后果是无法想象的。
1.3 人才流失问题导致中小企业客户流失
人才流失问题导致中小企业的客户流失主要表现在:一是企业人才的流失,往往会伴随着老客户的流失。客户与人才之间是一种相互忠诚的关系,这种包含个人因素、个人情感的忠诚是强有力的,比对品牌的忠诚更有力。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用,不具有持久力。客户可以重新了解一个品牌,但客户更愿意忠诚于一个具体的个人,毕竟企业的员工和客户在相当长一段时间里已经建立了坚实的以信任为基础的客户关系,大家相互比较了解,相互都值得信任,而这类员工的离职造成客户的流失带给企业的直接损失是巨大的。二是这类人才流失后,到了其他企业,将这些客户资源也一并带到其他企业。这样,无疑增强了其他企业的竞争力,进一步削弱了本企业的竞争力,这种无形的间接损失同样也是巨大的。
1.4 人才流失问题导致中小企业无形资产流失
人才流失问题导致中小企业无形资产流失主要表现在:企业往往流失的人才是企业的技术人员、管理人员、销售人员等企业精英,这些人员的流失对企业造成的损失比较严重。比如说,如果技术人员带走了企业的关键技术,有可能使企业的生产完全中断,即使没有带走关键技术,企业缺少技术指导,生产也将被迫停止。如果销售人员带走市场资源,有可能使企业走投无路,而企业重新开发市场必将给企业带来高昂的额外成本。如果高层管理人员辞职,将造成商誉损失而使企业形象下降,使得企业在一定时间内处于混乱状态,甚至会造成企业内忧外患或面临关门的危险等。所以,从某种意义上说,中小企业人才流失问题所导致的无形资产的流失在所有的损失中是最严重的。
2 中小企业人才流失的原因分析
造成中小企业人才流失问题的原因是多方面的,但是归纳起来主要体现在以下3个方面。
2.1 企业自身的原因
企业自身的原因是造成中小企业人才流失率过高的主要原因。①中小企业自身的客观条件制约,表现在规模小、资金不足、稳定性低、知名度不高等。企业的规模小,稳定性差,生命周期一般较短,让很多企业员工看不到前途和希望,对未来总是忧心忡忡。中小企业资金实力不足则造成企业难以通过提供高薪、高福利来吸引人才,而且中小企业分布较广,地域范围较宽,知名度比较低,对于吸引、留住优秀人才存在着较大的困难。②中小企业在人力资源管理方面存在的主观问题表现在人才观念落后、薪酬和激励机制不完善等方面。企业在招聘员工的过程中没有结合自己的实际情况来招聘人才,出现盲目跟风现象,尤其是在今天大学生就业比较困难的情况下,一些中小企业总认为自己有优越感,对人才不够尊重。许多中小企业不太注重完善薪酬制度和激励机制,而很多优秀的人才之所以愿意到中小企业工作,很大一部分原因在于他们想通过这个平台获得比其他企业更多的工资或获得有更大的发展机会,他们想通过这些来体现自身的价值和地位,如果没有有效的激励制度和机制,企业很难提高现有人才的进取心,更不用说激发他们的创造性潜能。③中小企业主自身的问题。一部分中小企业的管理人员对人格修养重视不够、努力不够,缺乏人格魅力,单纯依靠职务压人,使得整个企业向心力不足、凝聚力不强,无法得到优秀人才的支持,不能通过自身的魅力将人才留住,导致很多人才觉得跟着这样的领导工作没有好的前景,产生人才的反向淘汰作用,造成优秀人才的流失。
2.2 社会的原因
社会的原因主要表现在:一是我国人才流动市场还存在许多不规范的地方,使得有些企业在争夺人才过程中缺乏职业道德。有的人才在流动过程中缺乏敬业精神,企业间互相对人才“挖墙脚”,导致了被“挖”企业的人才流失。甚至还出现“磁铁效应”,发生员工集体“跳槽”的现象,给企业造成巨大的损失。二是社会舆论宣传的导向不正确。如今,严峻的就业形势让很多大学毕业生毕业就面临着失业,然而这时社会上流传一种“先就业,再择业”的观念和思想,为了保障就业率,社会也极力从这个方面引导毕业生。另外,很多企业在招聘时都看重工作经验等条件,这就使得很多大学毕业生把中小企业看成其积累经验、奔向更好岗位的平台。这方面的原因也是导致中小企业人才流失率比较高的一个重要原因。
2.3 个人方面的原因
个人方面的原因主要是指随着社会经济的发展和生活水平的提高导致了人才有了更高的追求。首先,一个人通过努力实现了梦想,获得期望已久的回报,这种努力就会得到积极的强化,他就会认为这种付出是值得的,在以后的日子里,就会更加努力;相反,一个人在付出努力之后,如果对当前的回报和对将来的发展前景等感到不满意,那么一旦发现有更好的企业,他就会以合法合规的形式采取正常途径离职。其次,根据马斯洛的需要层次理论,人的需要是由低级向高级不断发展的,当低层次的需要得到满足以后,它的激励作用就会降低,其优势地位将不再保持下去,高层次的需要会取代它成为推动人的行为的主要原因,如果这个时候企业不能满足其更高层次的需要,就会造成企业人才的流失。
3 解决中小企业人才流失问题的对策
虽然中小企业在吸引人才方面存在着较多的问题,而且有些问题还是企业不能避免的,但中小企业却具有体制灵活、反应灵敏、发展潜力大、人才发展机会较多和容易发挥个人特长等优势。所以,中小企业应扬长避短,建立一个有效的人才机制,减少人才流失。
3.1 转变人才观念
企业在招聘员工的时候要结合自己的需要招聘人才,应将对企业认知度高的、符合企业岗位需要的应聘者视为企业需要的人才,不一定非要招聘到名牌学校毕业的人员;在企业的生产经营过程中,一切具有可为企业发展所用的特殊技能的员工都是企业的人才。各种人才居于企业组织的不同层次,可以是高层管理者,也可以是生产经营一线员工,可以是高级技术开发专家,也可以是技能娴熟的工人,这才是多样性的、多层次性的、全面的人才观。中小企业只有转变人才观念,建立全面的人才观,才能真正做到尊重人才,人才才能真正为企业所用。
3.2 加强人力资源管理建设
中小企业要善于发挥自己独特的优势,要有效地整合企业现有的各种资源,以多种多样的方式加强人力资源管理建设,努力创造有利的条件留住人才。首先,要尊重人才,只有尊重人才,人才才能为你所用,才能为企业创造更多的价值,才愿意留在企业与企业“同生死,共存亡”。其次,要建立良好的薪酬和激励制度,敢于用高薪和制定良好的激励机制吸引和留住那些为企业的发展作出贡献的人才,并要敢于提拔和任用有能力的人才,不要拘泥于家族式管理,即谁可以为企业发展作贡献,就能得到提拔和任用。而且,企业管理者要做到“疑人不用,用人不疑”。第三,要积极为员工的未来发展谋福利。企业要多为员工着想,多站在员工的角度思考员工的问题,要让员工看到他能实现的人生目标。另外,应该多为员工提供业务培训和进修机会,让员工和企业一起成长,分享企业发展的成果。
3.3 提升企业领导者的人格魅力
人格魅力是一种人品、能力、情感的综合体现,与有这样魅力的人相处时间长了会对他产生一种认同、信服和崇拜。具有人格魅力的企业领导者对于提高企业的凝聚力和向心力具有重要意义。企业领导者如果缺乏人格魅力,那么他的企业也会缺乏激情与活力。应该说,在任何时候,企业领导者的人格魅力都是必不可少的,具有杰出人格魅力的企业领导者对员工尤其是对各类人才的示范和带动作用,是不言而喻的;一个具有杰出的人格魅力的企业领导者拥有无形的力量,能帮助每个团队成员发挥自己最卓越的才干,使整个团队更紧密地结合在一起。它不仅是属于领导者个人的,而且是整个团队和整个系统的财富。
3.4 建设优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂,是企业在长期发展中形成的,为企业全体员工所认可并共同遵循的价值观念和行为规范,对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用和激励作用。当一个企业拥有优秀的企业文化的时候,许多优秀的人才不仅不会离开这个企业,相反,更多优秀的人才还会纷纷加入这个企业。因此,中小企业必须重视企业文化的建设。
总之,随着社会经济的发展,中小企业的竞争已成为人才的竞争,谁拥有了人才,谁就确立了竞争的优势,就能抓住发展机遇。中小企业要想在竞争中取胜,就必须根据企业的实际情况,因地制宜地制定人才策略,既要吸引优秀人才加入企业,又要防止人才流失。
摘要：随着社会经济的发展,中小企业的竞争已成为人才的竞争,谁拥有了人才,谁就确立了竞争的优势,就能抓住发展机遇,可见,人才对中小企业来说非常重要。然而,目前的现状是,中小企业人才流失率较高,给企业造成了巨大的损失,而如何破解中小企业人才流失的难题,成为许多中小企业亟待解决的问题。
关键词：人才流失,中小企业,影响
参考文献
[1]王坤.留住人才步骤[J].经济管理,2004(20).
[2]史永进.浅谈我国中小企业人才流失的现状、原因及对策[J].商场现代化,2009(1).
【关键词】企业管理；人力资源；薪酬管理
新世纪，面对高新技术的飞速发展和国民经济的蓬勃迈进，我国企业在发展中普遍面临着竞争严峻带来相关问题。这些问题的出现主要是由于市场经济发展的不确定性、各种技术变化大、制度改革进程快以及人才流失严峻等。在这诸多的问题中，人力流失现象是最为严重的，也是制约着经济发展的关键所在，人作为各种技术的拥有者和承担人，其在企业发展的地位与作用毋庸置疑。现代化企业发展中，哪个企业具备了更多的人才，其在未来发展中必然会占据市场的主动地位，赢得广阔的发展前景。因此，在目前管理工作中做好人力资源管理与薪酬管理十分重要，这对于吸引和挽留先进人才有着至关重要的作用。
1.人才流失现状和危害
二十一世纪是一个知识经济时代，是一个人才支配财富的新时代。在这个时代条件下，人才的决定和发展对于一个企业而言十分重要，是促进国民经济和企业效益健康持续发展的关键要素。就目前企业管理工作而言，无论是从哪个工作角度去出发和探讨，人才都是首要因素，是决定企业未来发展前景的关键所在可以这么说，企业之间的差距无论是从哪个方面去研究，都是人与人之间的差距，也是人与人之间的竞争。人才在竞争之中是一个关键环节，但是在工作中我们高如何去吸引更多的人才，如何挽留和激励更多的人才参与到企业建设和发展中来才是人力资源管理的关键所在。然而在目前的社会发展中，随着经济体制的进一步完善和社会发展进程的加快，我国各企业人才流失状况日趋严峻，根据过去多年的数据调查统计结果显示，在我国多数企业发展中，企业管理阶层工作人员中仅仅只有百分之十的人群坚定自己在工作中不会离开岗位，而其他人则都若有若无的表现出一有机会，自己便会另谋高就。这种现象的存在极容易造成企业发展受阻的现象。
对于目前的企业管理人才来说，一般来说其都是具备了相当高水平的管理技术和管理经验的人群。这些人群对于企业工作而言具有着不可忽视的作用，是企业管理的核心力量，也是未来企业发展的关键所在。可以这么说，在企业管理工作中，这些人群的离开对于企业而言可谓是伤筋动骨，不但造成企业在工作中失去了主力军，削弱了企业的核心竞争力，更是造成了企业在管理中存在着一定的漏洞和关键技术流失的现象。因此在目前的企业管理工作中，如何挽留这一人群已成为企业发展的关键，也是企业人力资源管理工作开展的首要任务。
2.造成企业人才流失的原因
随着信息技术的发展和现代化管理体制的应用，市场经济体制在工作中对于企业经营管理模式出现了新的变动，也造成了工作人员工作理念的变化。在目前的企业管理工作中，造成企业人才流失的主要原因有以下几个方面：
2.1薪酬结构不合理
自古以来，我国就有这么一句名言，人不为己天诛地灭。可见利益是人们追求的最终目的，也是人的行为能够顺利进展的动力之源。在目前的工作中，追求最大化的经济效益是人的本性，可以说，哪儿的待遇好、薪资高就往哪儿走的现象在现代化社会发展中已成为一种屡见不鲜的工作模式。因此来说，在目前的人力资源管理中，薪酬结构的不合理是造成人才流失的关键所在，其主要表现在：
（1）企业给付员工的薪酬缺乏行业竞争性，其薪资普遍低于同行薪酬和待遇，这就造成了企业人才在工作中不得不向着待遇好的企业流动。
（2）员工工作贡献与奖金不挂钩，无法起到有效的激励作用，甚至在有些时候还造成反面效应的出现。奖金是目前社会中最为常见的一种奖励制度，也是激发员工工作激情的主要手段。但是如果在工作中员工的工作效率和工作贡献与奖金不协调。那么员工在工作中必然会抱着一种做出贡献与不作出贡献相同的态度，这就容易造成企业工作效益受损。
2.2企业内部人力资源规划不合理
（1）企业人力资源管理工作不到位，绩效考核制度不科学造成了考核结果失去了公平性，这就造成了企业工作人员工作贡献和工作业绩得不到认可，促使了其在工作中出现了工作积极性降低的现象，这也是造成人才流失的主要原因之一。
（2）企业内部混乱的组织结构。在目前的企业管理工作中，许多的管理模式和管理方法都存在着一定的缺陷，还无法有效的摆脱传统的家族式管理方式，这就造成了在管理工作中存在着用人畸形的现状。
3.防止企业人才流失的措施
留住人才的前提是招聘到合适的人才，人才有很多，但却不是所有人才都适合本企业。在招聘时应本着用人重品的原则，考察应聘者的价值取向及稳定性。例如，在招聘时可以问应聘者是否经常更换工作，是否结婚，换单位的原因等问题。
建立科学、合理、有竞争力的薪酬体系。企业应多注意市场薪酬水平的变化，积极参加薪资调查来确定自己的薪酬水平，使企业薪酬具有外部竞争性。
4.结束语
（一）工作地点变动较大，现场工作环境恶劣。监理企业的性质决定了其工作人员必须随施工工点的变动而变动，工作人员常年累月生活、工作在施工工点，这对于留恋稳定工作单位和环境的人才是一个挑战；监理企业的性质决定了企业的工作环境比较恶劣，施工地点可能远离城市，甚至地处偏远的农村、山区，生活极不方便；施工现场艰苦，噪音污染、环境污染比较常见，使人才产生厌倦、畏惧心理。
（二）分配方式不合理，人才的劳动价值得不到充分体现。高素质人才不把物质利益放在第一位，但他们得到的报酬应与工作业绩和贡献相对应，与市场的价格和价值相适应，只有这样才能体现人才的价值。当前，监理企业分配机制改革进展较慢，职工工资分配与市场劳动力价值相距较大，各类专业技术人才与一般职工收入相差不大，而与民营、外资同类人员相比差距较大。同时，市场竞争造成监理酬金不高、企业管理粗放或太细，成本大，效益低，职工收入偏低，更是造成人才流失的直接原因。
（三）不注重感性和资本投资，缺乏人才成长的氛围。高素质人才都希望得到单位和领导的尊重、理解、信任，而部分企业缺乏尊重知识、尊重人才的环境氛围，甚至极个别监理部存在妒贤嫉能的不良风气。比如，人力资本投资不足，满足不了各类人才学习新知识、新技术的要求，即便有学习培训机会，一些领导也以工作繁忙为由，将骨干排除在外。此外，企业领导对人力资源开发与管理缺乏科学认识，对人才的后顾之忧关注较少，对他们取得的成绩较少、缺乏褒奖，对他们的实际问题不能及时解决等诸多因素，也容易导致人才与企业离心离德。
（四）缺乏科学的人才管理办法。企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套先进的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，没有很好的人才管理机制作保障，在人才选拔时掺杂了其他因素。人才考核机制多流于形式，缺乏简捷有效的硬性指标约束，考核不够合理、不够科学的现象时有发生，人才薪资、晋升不能与考核挂钩、兑现, 客观上不能发挥考核的真正作用，更从而伤害了优秀人才的积极性。个别素质差、绩效低的总监能上不能下，损害了企业、挫伤了先进、留不住人才，企业管理增加内耗。
（五）观念相对落后，对人才关键作用认识不足。虽然近年来企业对人才的重视程度与过去相比有所提高，但企业对人才关键作用的认识仍然不足。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并
1没有真正树立起来。在人才使用和人才管理上观念同样需要提高，如何发展、提升企业人才资本，如
（六）制度需要改革，人才吸引力不强。
传统的管理体制较为呆板、封闭，缺少开放性，对市场大环境变化感受性弱，这使社会上先进的管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。
缺少开放性还表现在企业人才管理上，人才招聘失察或培养不足，或流出人才流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来；此外，个别素质差、绩效低的总监能上不能下，损害了企业、挫伤了先进、留不住人才，企业管理增加内耗。
三、监理企业应采取的对策
（一）加强观念创新，充分营造企业“尊重知识、尊重人才”的氛围。人才是企业的未来，监理企业是技术型的咨询服务企业，必须增强对人才关键作用的认识，要开展广泛深入的宣传教育，努力营造关心人才、爱护人才、尊重人才的良好氛围，使各级领导班子成员更新观念，牢固树立人力资源是第一资源的观念、人才培养投入是最具经济和企业综合效益的生产性投入的观念、人才资源浪费是最大浪费的观念，切实把实施人才战略放到首要位置。
（二）改革完备体制，努力形成人才资源健康运营的良好态势。首先，要加快人力资源制度改革的步伐，健全和完善公开、平等、竞争、择优的用人机制。其次，要建立规范的公司内部“人才市场”的运作体系，把人才的考核、测评、培训、录用、流动等环节纳入规范的体系之中，合理配置人才资源。再次，与国际要求接轨。结合监理企业技术服务为主的行业特点，建立起与国际接轨，与知识经济、人才经济相适应的组织管理体制。
（三）建立有效的激励机制。
一是经济利益激励。除一般工资、福利, 对优秀专业技术人员、有突出管理绩效和有贡献的总监、部门负责人可实行技术入股。推行激励奖金，也是积极而有力的措施，但还处于试行阶段，还没有达到奖勤罚懒的目的。
二是事业激励。主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。要给人才以适当的岗位，做到提供人尽其才的舞台，实现岗位留才，事业留人。
姓 名： 冯 瑾 学
号：1161101206442 专 业： 行 政 管 理 所 在 电 大： 西安广播电视大学
当前国有企业人才流失的原因及对策
内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。
关键词：竞争；激励；人才流失；留住人才
前 言
企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。
一、影响国有企业人才流失的原因
人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：
1、薪酬水平低
国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的50％或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。
2、福利缺乏吸引力
伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。
3、职业生涯规划不合理
首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。
其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。
再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。
最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。
4、企业整体氛围差
首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。
其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。
5、企业发展前景
国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。
国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。
二、国有企业吸引和留住人才的对策
人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定 的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。
其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。
2、提供具有竞争力的薪酬待遇
薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。
首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。
其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。
3、设计员工需要的、有吸引力的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。
国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。
4、引入职业生涯规划
职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。
首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。
5、建设一支高素质的领导队伍
部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。
首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。
其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。
6、加强企业文化建设
企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。
首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。
其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。
综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。参考文献：
1、王立阳．人才流失成因分析．人力开发，2003，（6）．
2、陈东升．员工激励金点子．企业管理出版社．2002．
2012年09月14日 15:01 来源：《经济研究导刊》2012年第1期 作者：魏星月 张关 字号
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摘 要：随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。通过对国企人才流动现状分析，探寻了人才流动及人才流失的内涵，分析了人才流失对国企造成的影响，并对国企人才流失的诸多原因进行了解释，最后提出了一些应对国企人才流失的建议和对策。
一、人才及其相关概念
关于人才的定义，众说纷纭，莫衷一是。《辞海》中把人才定义为有才智或有高尚品德的人。国家人事部自1982年起把具有中专以上学历或初级以上专业技术职称者，作为人才的统计口径。
广义的人才定义，应该是外延内涵较宽的“大人才”概念，即除了具有过硬的自身素质，潜在的创造能力以及社会性、实践性、进步性外，还应具有广泛性和层次性。因此，广义的人才定义是否可这样表述：人才，是指具有知识和技能，能够进行创造性劳动，在社会发展和人类进步的实践活动中积极作贡献的人。
二、人才流动与人才流失
人才流动是指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。影响人才流动的因素主要有：产业结构的调整、科学技术的发展、专业的更新、经济发展的要求、人才竞争的状况以及人才结构的调整等。企业人才流动主要包括两种情况，一是企业人才以各种形式在社会范围内的流动，二是企业人才在企业内部的岗位调换和职责变更。人才流动有合理与非合理、正向与逆向流动之分。原则上，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都可称为合理、正向的流动、反之则是非合理、逆向的流动。
人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。
管理学中著名的“卡兹曲线”根据数量统计分析结果表明，人才流动率低于5%的企业，是一个缺乏创新能力的企业。实践证明，有进有出的人才流动，有利于人才价值和潜能的发挥，有利于企业生机和活力的持续增强，有利于人才市场的发育完善。据调查显示，接受调查的经理中，有75%认为“15%以下的员工流失率”是合理的，其中55%认为“5%～10%”是合理的；100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。此次调查得出人才流失的上下限为5%～16.5%。关键词：国有企业，人才流失，现状，原因，对策
三、中国国有企业人才流失现状
随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的唯一输家。据统计，北京市对工业系统150户大中型企业调查，国有企业本科以上人员流失率高达64%，硕士生、博士生流失率分别是36%、59%，主要流向三资企业。由中国企业联合会、中国企业家协会联合公布的中国首份职业经理人发展报告称，2010年，中国私营企业中曾主要就职于国企的职业经理人数量已占企业经理层总人数的三成；而在外资企业中，这一数字高达46%，甚至高于曾主要就职于外企的人数（39%）。同时，在中国属于稀缺人才资源的职业经理人队伍，近来流向私企和外企的趋势越发明显，这令正在向现代企业制度转型中的国企有了新的隐忧。据零点研究集团调查，59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。
四、中国国有企业人才流失的原因
人的需要是多种多样的，马斯洛把人的需要由低到高归结为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。人类这些无限丰富和发展的需要，不断推动着人性的发展，推动着人的能力、人的个性和人的自由发展水平的提高。以这一理论为依据，对国有企业人才流失现象就不难解释。国有企业的优势在于能更多的满足人的低层次需要，比如说，朝八夕五的作息制度、旱涝保收的薪水、各类保险、劳动保护、退休金制度——这些需要都停留在生理需要和安全需要的层面上。
随着社会的发展，一些外企和民企不仅能满足员工低层次的需要，而且还能满足员工的社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这些变化使国企固有的优势渐渐丧失。这些问题衍生出国企的严重弊端：平均主义严重，或走向另一种极端——分配不公。这些根深蒂固的顽症大大削弱了人才的积极性和创造力。因此，当企业员工个体认为现有的工作状况很难满足其需要、对企业内部可能获得的职位不理想、而对企业外其他工作角色满足程度的预想较佳时，跳槽的动机就随之萌生。
五、要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策
1.用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。（l）现实的回报；（2）工作的挑战；（3）自身的发展。这三者必须相互支持和补充，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。
2.用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。
3.用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。
4.感情留人。情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。
六、深化国企改革
改革产权法规，使国有企业产权清晰。实行股份制是建立现代企业制度的有效形式，国有企业股份制改革后，必须尊重公司法人企业在产权制度方面的相对独立性。解决“用人腐败”，在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面能尽量做到公平，有条件时还可以让员工购买企业部分股份，让企业的中长期发展与核心员工的实际利益紧密相连，让员工成为企业的主人之一。只要国有企业有了完善的产权制度，国有企业就会像一块“磁石”，吸引各方面的优秀人才，使人们乐意为它贡献才智，使国有企业在竞争中立于不败之地。
七、结论
国企是国家经济命脉的核心，国企的兴衰决定着国家的兴衰，振兴国企对国家来说意义重大，发掘人才、留住人才是振兴国企的必由之路。人才是企业最核心和最具竞争力的资源，中国最缺的不是资金，不是市场，而是人才。员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上很多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。而导致国企人才流失的诱因是用人机制的问题。只有不断地完善用人机制，才能有效地遏制人才的流失。
参考文献：
[1]张大方。浅析国有企业人才流失现象[J].商场现代化，2006，（12）。
[2]沈熙，沈鏖。谈国有企业人才流失[J].沈阳大学学报，2007，（3）。
[3]马丽，冯一军，新形势下国有企业人才流失原因探析[J].理论与改革，2007，（5）。
[4]王丽娟。探析国有企业人才流失原因及解决对策[J].时代经贸：中旬刊，2007，（6）。
[5]郭佑。当前企业人才流失问题与对策[J]，经济前沿，2009，（6）。
[6]唐杰，盘活国有人力资源[J].企业研究，2010，（2）。
随着信息化时代的到来,IT企业的发展日益成熟,其鲜明特点即智力资源、无形资产的投入。因此,IT企业的竞争即人才的竞争。近年来,由于IT企业规模和数量的剧增以及IT人员的供应不足,使得IT企业想尽一切办法招揽人才,但是人才流失危机仍然困扰着众多IT企业。因此,IT企业应进行人才流失的危机管理,以降低人员流失率,留住企业所需的核心人才。
人才危机管理是指对企业人才安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动,防患于未然,将其带来的损失降到最低程度,甚至从中得利。人才危机管理要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响,制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施,从而保证企业人才队伍的稳定。
二、IT企业人才流失现状
(一)技术型员工流失严重
IT企业的员工普遍受到较好的教育,独立性强,拥有高智力资本,其将流动视为个人实现自我发展的途径或是个人资本增值的手段,流动意识强。技术型员工即使对当前工作满意并不意味着就会安于现状,工作的挑战性、个人的成就感、职业发展前景等都可能成为IT企业人员流失的影响因素。
(二)资历浅的员工跳槽概率大
人员流失与年龄呈负相关关系,年轻人流失多,年龄大的流失少,年轻人学习力强,自身适应性强,对企业的依附性不强,家庭负担相对较小,在跳槽时需考虑的机会成本相对较小,他们选择跳槽时顾虑相对不大,在一定程度上是年轻跳槽频率较年长者高的一个原因。
(三)集体跳槽现象普遍
不少IT中小企业一旦具有影响力的一名或是数名员工的带头离职行为,将带来几人或几十人甚至是上百人的集体跳槽行为,结果轻的造成岗位的缺失,直接改变企业与竞争对手的实力对比,严重的将造成企业关键的岗位短缺甚至是生产的瘫痪。这种现象在IT企业中更为普遍。
(四)竞争企业之间相互"挖角"现象众多
IT企业被竞争对手“挖角”的人才主要是高级管理人才、高级技术人才和高级销售人才。目前,整个IT行业既懂技术又掌握外语并且有项目管理经验的人才稀缺,高级技术人员是否得到满足直接关系到项目是否能顺利完成,同时也意味着商业机密、核心技术等无形资产的流失。而高级销售人员的跳槽往往意味着其掌握的大量客户资源的流失,直接影响到公司的收入、利润和长远的发展。
三、IT企业人才流失的影响因素
(一)社会环境因素
1. IT企业服务的需求增多
以软件外包为例,为了发展自己的核心竞争力,越来越多的企业将非核心领域的软件业务外包给IT公司,促使一大批以做软件外包为主的IT企业成长起来,使得IT企业的规模、数量剧增。2009年我国软件产业收入达到9513亿元,同比增长25.6%,从事软件外包的企业3300家,从业人员到达180万。
2. IT专业技术人才供应不足
尽管全国高校大多开设的均有计算机及相关专业,但应试体制下的教育与实际应用往往脱节,且专业技术人才的培养均需一定的时间周期,因此无法满足日益剧增的IT人才需求。
(二)行业本性
从整体行业角度出发,IT行业从1999年到2000年间的“Dcom泡沫”是导致该行业人才流动率过高的主要原因,IT行业不稳定因素增加,IT人才的个人价值被放大,大量的就业机会,员工看到外界可供选择的企业数量比较多且能够为其提供他们所能胜任的职位,这时员工流出的容易性就相对大一些,因此导致跳槽现象非常严重。而从2000年之后,面临全球市场的日趋成熟,竞争激烈,利润下降,很多IT企业都重新调整了发展战略和组织架构,部分企业暂时提出了以降薪或降低员工福利以减少组织的运营成本,这使得员工满意度急剧下降,流失意图加强,跳槽现象严重。近几年IT行业又有回升的趋势,尤其是在国内大力支持信息产业的背景下,IT企业的规模和数量剧增,为行业相关人员提供了大量工作机会,很多IT企业为了吸引人才,纷纷采取高薪加高额奖金的优厚的聘用政策,招募有相关经验的技术人员,对专业人员的需求骤然加剧,导致企业中部分优秀人才离职。
(三)企业因素
1. 招聘失误
研究显示,几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。公司在招聘时未重视“个人—组织匹配”,使得员工录用后对公司的核心价值观、企业文化和经营理念不认可而跳槽。
2. 员工个人发展前景不明确
现代IT企业中的员工越来越重视个人的成就和发展需要,企业若缺乏对员工的重视和培养,使得一部分员工感到留在企业上升空间不大,一旦外界合适这部分员工将选择离开以谋求更大的发展。
3. 薪酬分配不公
员工不仅关心自己的绝对报酬,也关心相对报酬,即与同事和其它公司相同岗位员工的比较,若发现自己的投入(包括教育程度、所做努力、工作时间、精力以及其它无形资产损失)与获得的报酬不对等,则影响其工作积极性,更有可能导致其跳槽到竞争对手工作。
四、IT企业人才流失的危机管理对策
(一)IT企业人才危机预防
1. 招聘--“个人-组织匹配”
企业选聘人才时应重视“个人—组织匹配”,努力寻找经历和价值观与企业文化相吻合的应聘者,才能有效降低人才的流失率,提升人才的忠诚度,留住企业的核心员工。成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭,那么就会失去相互合作的基础,即使是很有能力和才华的人才,也可能因“水土不服”而合作不利,不是企业淘汰人才,就是人才淘汰企业。为了减少企业在招聘过程中的失误,除了重视对求职者工作能力的考察外,还要做到:(1)排除跳槽倾向大的求职者;(2)注重员工的价值观倾向,保证其与企业的价值观相匹配;(3)要如实沟通,保持诚信。
2. 签约--人才约束机制
建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制,运用经济和法律的手段约束员工行为,保障企业各利益主体的合法权益。例如在签定劳动合同时,同时与员工签订员工保密协议、竞业限制协议。
3. 培训--员工职业规划
企业应站在员工的角度帮助员工设立自身职业发展规划,重视提高其终身就业能力。企业要想留住人才就应该注重对员工的人力资本投入,为员工提供受教育和提高专业技能的学习培训机会。例如摩托罗拉公司就制定了完备的职工培训计划,承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展,提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。公司不仅每年为每一个员工提供在职培训,员工还可以选择公司准许的变通方式完成培训,培训费用则完全由公司支付。
在企业日常工作中,可通过岗位轮换,使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位,既满足了员工的求知需求,也有助于企业在人才突然跳槽时及时弥补空缺。
4. 薪酬--改善薪酬福利
薪酬福利是员工工作的原始动力,是生存发展的物质源泉,是社会地位的表现形式,也是自我价值实现途径。一是IT企业应提供外有竞争力内现公平的薪酬,用待遇留人;二是IT企业在条件允许的情况下提供个性化福利,例如带薪休假、住房援助、文化与教育津贴、落户等可选择性项目。
(二)IT企业人才危机处理
1. 沟通--留住核心人才
IT企业收到员工(尤其是核心员工)的离职信后,应由相关部门与其进行及时沟通,了解其离职原因,并通过薪酬留人、情感留人等方式避免核心人才的流失。
2. 补缺--启动人才储备
IT企业人才流失危机发生后,应马上启动人才储备,迅速物色合适人选以填补空缺,进而保证项目顺利进行。
(三)IT企业人才流失危机事后管理
1. 反馈--危机管理流程
人才流失危机处理后,企业应反思整个人才流失危机过程,将危险变为机遇,进而进行相应的改革、改善。如调整组织结构,强化员工激励机制、改善薪酬福利、加强员工职业规划管理、提拔新人到关键岗位等,使公司更好的进行人才流失危机管理,以提高公司的核心竞争力。
2. 跟踪--离职员工管理
员工离职之后,企业还必需跟踪管理,尤其是对于那些核心员工。离职员工也是IT企业的宝贵资源,员工离职后有可能购买老东家的商品或服务,成为公司的商业伙伴;部分员工可能因为个人职业发展与企业发展冲突而离职,若日后时机成熟,其很可能重新回到公司。实施离职员工管理重在理解和沟通,企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等,通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流,适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归,或者使其成为公司的商业伙伴,从而继续为公司做贡献。
五、总结
企业人才流失危机管理是一个动态的、循环的、不断完善的过程(如图),人才危机预防、人才危机处理和人才危机事后管理三个阶段缺一不可。因此,IT企业应该建立人才流失危机管理制度,减低人才流失率,留住核心人才,以提高IT企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]http://baike.baidu.com/view/3482010.htm[EB/OL].
[2]陈静.IT中小企业人才流失问题分析及对策研究[D].北京工业大学,2007(5)
[关键词] 核心人才流失 防范 对策
一、企业人才流失的现象及其危机
调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。
人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，很可能加剧人才外流;外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。（3)影响企业的运作。统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。
二、人才流失的原因
有关问卷调查统计表明，西部地区留不住人才的主要因素是：工资待遇低占86.6%，难以发挥其专长占61.2%，科研环境不佳占56.7%，政策落实不到位占46.3%，科技经费没保障占41.4%，人际关系复杂占41.8%。这些因素也具有普遍性。人才流失的原因，可归纳为五种情况:（1）报酬低。工资是绝大多数人口所赖以生存的主要来源。目前我國工业部门的职工工资总额占工业总产值的比例还不到5%，仅相当于发达国家的3%，相当于发展中国家的10%～20%或略多些。（2）难以发挥专长。在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。（3)工作环境条件差。简陋的工作条件、复杂的人际关系，不具备人才发挥才能的组织氛围。（4）缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人的腐败行为，人才逐渐对企业失去信心。（5)管理水平低。企业没有清晰的发展战略和规划，员工看不到发展前景；企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配不能做到科学和公平，打击了人才的积极性。
三、企业防范核心人才流失的对策
企业为了在激烈的竞争中获取生存和发展空间，必须采取有效对策，遏制人才流失，充分利用并激励核心人才。
1.建设企业文化俘获人才忠心
人才是文化人，具有物质、文化、社会、自我发展等方面的需要，简单的激励措施无法有效激励其行为。要让人才真心实意地为企业工作，必须依靠企业文化。企业文化是以人为中心的全新企业管理方式，其核心是企业共有价值观。优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据ERG理论，人有生存、关系和成长三种核心需要，如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望更加强烈，相反，如果高层次的需要能够得到满足，则会淡化低层次的需要。因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。
2.合理使用动态配置在职人才
要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。
3.科学考评人才绩效
国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。
4.完善薪酬制度提高人才满意度
首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。
5.强化人力资本投资提升人才价值
要让人才为企业创造更多的财富，必须对人才进行人力资本投资。由于知识、技能、能力、素质和经验的差异，人力资本区分为不同层次和类型。按照snell模型，人才可以区分为惟一性、价值性都很高的“核心人才”，惟一性高、价值性低的“独特性人才”，价值性高、独特性低的“通用性人才”，以及价值性、独特性都偏低的“辅助性人才”。廖泉文（2002）将人力资本分为技能型、技术型、管理型和经营型四类，分别对应于企业中的一般员工、技术人员、管理人员、经营者。人力资本形成后仍要通过持续学习才能保值和增值。信息社会由于知识、技术、技能更新的加快，如果学习不足，人力资本会贬值。受知识更新的速度和不同人力资本内涵的结构特征等因素的影响，经营型人力资本最容易贬值，其更新速度最快，技能型人力资本最不易贬值，更新也慢。通过系统的培训和开发，可以提高人才的素质和层次，可以提升人力资本的价值，从而为人才带来更高的收入、更高的成就感和更高的地位。出于保障人力资本的保值增值和激励员工的需要，优秀的公司都十分注重人力资源的培训开发，不但有充足的培训经费，如美国通用电器公司、摩托罗拉公司1993年培训费用占营业额比例分别高达4.6％、4.0％，①而且有公司的接班人计划、管理人员晋升计划来开发未来的管理者。
6.实现人才职业发展与企业发展互动
没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承擔更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。
7.制定接班人计划对抗核心人才流失
制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。
8.促使异质型人才成长为企业的核心人才
企业的经营和发展离不开核心人才。核心人才是市场争夺的对象。异质型人才具有某种特殊天赋和心理状态，通过学习和劳动创造获得独特的能力，只有这种能力发挥出来，为企业创造出很大的价值，才能够成为企业核心人才。异质型人才具有的独特能力能否释放出来以及多大程度上释放出来，创造新价值，受其自身的“觉悟”和外部环境的影响。从自身因素看，人才同时具备“能够做事的素质，做合适的事的条件，愿意做事的心态，敢于做事的勇气”，才能把事情做成、做好，成为名副其实的人才。从环境因素看，以下现象妨碍异质型人才成长为企业的核心人才:（1）能职不匹配，即人的能质（能力类别）、能级（能力大小）与职位对能质、能级的要求不相适应。（2）能酬不匹配，在一个企业里，对具有不同能级和能质的员工，不能给予不同程度、不同类别或侧重点不同的激励。为促使异质型人才的独特能力充分释放出来，企业应采取以下措施改变能质、能级、能职、能酬不匹配状况:（1）竞争上岗，使人岗匹配。（2）实现价值分流。企业对员工的价值取向应建立多种评价体系，使具有不同能质、能级，处于不同职位的人都人尽其才。此外，企业增加人才培训与开发的投资，支持其职业计划的实现，吸收他们参与企业决策，这些都是促使异质型人才成长为企业的核心人才的重要措施。
9.赋予核心人才剩余索取权和公司治理权
这是对企业高级人才进行长期激励和精神激励的最重要方法。在公司企业里，享有剩余索取权的主体是公司治理的主导力量。张维迎（1995）认为，物质资本所有者在企业中投入了专用性资产，依法享有剩余索取权。方竹兰（1997）认为，人力资本投资也具有专用性的特点，也应该享有剩余索取权。社会现实情况是：公司实行注册资本金制度，物质资本所有者投入企业的资本金承担经营风险，起到抵押作用，物质资本所有者成为事实上的企业剩余索取权拥有者。人力资本所有者能否分享剩余索取权，取决于物质资本所有者与人力资本所有者之间的博弈和较量。拥有人力资本的人才，对企业价值创造发挥关键作用。离开了人力资本，物质资本本身无法创造新价值。人力资本的使用和输出受所有者控制，是否已经发挥出创造潜力难以判断，投入具有不确定性。企业核心人才掌握着企业的经营权和重要的经济信息、企业能力信息，要使其释放才能，创造出更多价值，只有用让其分享剩余索取权的激励方法。双方博弈和较量的结果是核心人才也分享了企业剩余。一般的人力资本相对企业价值创造贡献少，不存在稀缺性，其投入和收益都是确定的，在与物质资本的谈判中居于弱势，无法获得分享企业剩余的地位。所以，对公司治理有动力的是投入和收益都不清晰的异质型人才（尤其是企业家）和投入清晰收益不清晰的物质资本所有者。因此，在公司治理中，充分发挥核心人才独具的综合协调能力、判断决策能力、学习创新能力和承担风险的能力，让他们参与公司治理，分享企业剩余，成就他们的事业，是对他们最好的激励。
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