需求流程管理（推荐8篇）
要分析营销管理到底是管什么，还是回到市场营销的本质上来。每个人、每个企业在社会上生存和发展，都有需要，并愿意付出一定的报酬来满足部分需要，于是这部分需要就形成了需求。可以通过很多方式来满足需求，有自行生产、有乞讨、有抢夺、有交换等。市场营销的出发点是通过交换满足需求。
五种需求缺一不可
营销管理要管什么需求呢?这个问题涉及到企业的很多方面，企业强调团队合作，强调供应链，因此各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。有个笑话说，某单位科研人员得到了一笔奖金，于是领导准备进行分配。在分配时，出了问题，到底要给发明人多少奖金呢?给团队其他成员多少奖金呢?领导很难定，于是让每个人阐述分奖金的理由。其中看门的老大爷说：“我不给你们看大门，仪器设备都会被偷，怎么搞科研?”打扫卫生的张头说：“我也有功劳，我负责打扫卫生，我不掏厕所，你们会憋死的。”
这是个笑话，但在营销中，企业制定营销政策，要充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍，这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求，在不断满足需求的过程中企业得到了发展。
满足企业的需求
企业的需求有那些呢?企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心，
但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。
市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。
从上面简单的生命周期描述中，我们看到，不同时段企业有不同需求，满足企业需求是第一位的。营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。所以作为营销决策者首先要考虑：“我的老板要求我做什么?公司现在需要我做什么?股东需要我做什么?”然后在具体落实企业需求的过程中，考虑下面的四个需求。
满足消费者的需求
中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业误导，策划人搞得概念满天飞，风光三、五年。真实的、理性的消费者需求是什么呢?消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利益，忽略消费者需求，但消费者是用“脚”投票的，他们会选择离开。
著名的春都，发家于火腿肠，上市公司。在九十年代是中国知名企业，行业先锋，但在多元化战略下，迷失了自己的方向，主营业务大幅萎缩。为在价格战中取胜，春都竟然通过降低产品质量，损害消费者利益，来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，春都职工用自己的火腿肠喂狗，戏称为“面棍”。只考虑自己需求，而没满足消费者需求的春都，付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%.春都的灭亡是必然的，只考虑企业的需求是危险的。企业可以在一段时间欺骗所有的消费者，也可以在所有的时候欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的，企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。所以对企业来说，满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费的潮流。甚至去取悦消费者，去讨好消费者。
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需求是民机设计的源头, 在民机设计流程中至关重要。而需求确认旨在以通过控制流程的方式来证明所捕获的需求的正确性和完整性。在需求确认过程中, 需要提供足够的证据以证明整个流程是被有效监控以及记录的。系统需求确认过程目的在于确保按所捕获的需求所设计的起落架系统可以满足适航规章、飞机顶层及相关用户的要求。
1 基于SAE ARP 4754A的需求确认过程
SAE ARP 4754A民用飞机与系统研制指南提供了复杂机载系统符合适航要求的研制流程建议。其中第5.4章节对需求确认进行了较为完整的描述。依据SAE ARP 4754A定义, 需求确认过程主要包括以下几种确认活动:
2 民用飞机系统需求确认方法的选择
民机设计中需要不同专业工程师对需求从各方面进行确认。基于SAE ARP 4754A建议, 本文提出了一种针对民用飞机系统的需求确认流程方案。在整个需求确认工作流程中至少需要包括系统工程师以及安全性工程师在内的五个不同专业工程师的支持。具体的角色和责任分工如表1及表2所示。
需要指出的是, 安全性保障是ARP 4754A的核心。在需求确认流程中, 安全性工程师至少需要参与以下两项内容:
(1) 对每条需求所分配的FDAL等级进行评估;
(2) 对每条需求所采用的试验方法进行评估。
如果安全性工程师从安全性角度认为该等级或试验方法无法满足需求设计的要求, 应要求驳回流程, 并对需求进行FDAL/试验方法重新分配。
ARP 4754A中定义了不同的FDAL所对应的确认方法与资料 (如表3所示) 。基于此, 飞机系统需求确认工作中可采用如下确认方法:
a.追溯性
在子辈需求和父辈需求间建立链接关系, 检查需求的来源, 确认需求的追溯性。
除了衍生性需求以外, 对于FDAL为A/B/C的需求, 追溯性是必要的。
如果需求与父辈需求保持一致 (无数值或内容上的变动) , 那么仅依靠追溯性以及父辈需求的确认证据即可完成该需求的确认。
如果需求与父辈需求相比有更改, 除了追溯性以外, 需要按照表3中定义选择其他的需求确认方法进行确认。
b.分析
通过系统初步安全性分析以及初步的可靠性分析, 初步评估系统的安全性和可靠性指标是否能够满足。
分析结果应记录在分析报告中, 以作为确认证据。确认总结中将通过链接或者记录分析报告文件号的方式对需求确认证据进行管理。
c.建模仿真
利用MATLAB/SIMULINK等软件建立仿真模型, 对系统相关性能指标进行初步的仿真分析。
建模仿真结果应记录在建模仿真报告中, 以作为确认证据。确认总结中将通过链接或者记录建模仿真报告文件号的方式对需求确认证据进行管理。
d.测试
通过专门的试验、模拟或演示来验证需求的正确性。
测试结果应记录在测试报告中, 以作为确认证据。确认总结中将通过链接或者记录测试报告文件号的方式对需求确认证据进行管理。
e.相似性 (工程类比)
通过比较已取证的相似系统的需求进行需求的确认。
f.工程评审
组织不同专业有经验的专家对该飞机系统级需求文件进行评审, 评估需求的正确性和完整性。工程评审的结果将通过会议纪要的形式记录下来。
除了与父辈需求保持一致 (无数值或内容上的变动) 的需求以外, 需要对其余需求均进行工程评审。
对于FDAL为C/D的需求, 仅采用工程评审作为需求确认方法。
对于FDAL为A/B的需求, 除了工程评审外, 还需要在分析、建模或试验中选择一种方式进行需求确认
存在FDAL为A/B的需求无法通过分析、建模或试验进行确认, 仅采用工程评审作为需求确认方法 (表3) 。
3 结语
由于ARP 4754A仅对系统研制提出建议性指导, 因此只要符合基本原则, 对于ARP 4754A可以有不同的解读方法。本文提出了一种基于ARP 4754A的针对民用飞机系统的需求确认流程方案。需求管理在民机行业尚是较新的领域, 随着对该领域的认识加深, 可在该需求确认流程方案的基础上进行优化与更新。
参考文献
[关键词] 需求设计 需求层次 效用矩阵
在经历了价格战阶段和产品质量竞争阶段后，行业商品几乎处于同质化的状态，服务将是一种独特的、满意的、超值的产品。21世纪竞争的第一要素将是服务，为此商品市场营销也从产品市场营销转向服务营销。这要求商品销售商在产品服务流程中对客户需求和客户背景进行分析归纳，站在客户的角度为客户预先设计出最为满意的购买方案，然后一步一步引导客户去发现和实现自己最满意的购买方案，最终形成新的产品服务价值增值链模式。
一、需求层次
美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛把人的各种需求归纳为五级，自下而上分别为生理需求、安全需求社会需求、对尊重的需求和自我实现的需求。马斯洛认为人类的需求以层次形式出现，较低层的基本需求满足之后，人们才能升到另一层次的需求追求。
本文对商品客户需求设计拟在马期洛的需求层次理论基础上提出了新的商品服务客户需求层次理论，形成层次效用矩阵模型。本文认为：消费者对商品服务需求是分层次的，为使自身的效用最大化，客户对每一层的服务品种选择也是不同的，这样，以效用最大化为导向的纵向的层次选择和横向的品种选择，就构成一个需求层次效用矩阵（如下图）。
二、需求偏好
消费者在消费决策时，都有意无意地进行了两次选择，消费者偏好只有经过两次选择之后才能得到实现。第一重选择是选择满足何种层次需求的商品类别，即消费者购买商品是为了满足哪一个需求层次的需求，第二重选择是在满足同一层次需求的商品中进行的，即消费者在同类别的商品中进行选择。
因此，第二重选择是由第一重选择决定的，这一点是建立在消费者偏好决策顺序基础上的一般来说，在某一个时点上，消费者要先决定满足自己哪一个层次的需求，然后才能选择符合自己偏好的商品来满足这一层次的需求，而不能将此过程颠倒过来。但我们也认为，在实际生活中，消费者在决策叼，第一重选择和第二重选择的界限不是那么明确，第二重选择对第一重选择也有反作用，第二重选择的选择空问也会影响甚至改变第一重选择的结果。
因此，我们认为消费者偏好实际上也存在两个层次，第一层次是对满足不同层次需求的偏好，第二层次是对满足同一需求的商品的偏好，前者我们称之为消费者第一偏好，后者我们称乙为消费者第二偏好消费者第一偏好的选择余地较小呈现的强度较弱，因为有些消费是避免不了的例如满足个体生存层次的需求的商品消费，如食物、饮水和睡眠。这种消费不完全依赖于消费者的偏好，即对于消费者第一偏好来说，存在着强迫偏好。因此，我们在分析消费者第一重选择时需要结合需求强度系数和消费者第一偏好程度来考虑。要强调的是，由于时间、地点、条件的转移，消费者的第一偏好如同需求强度一样，在一定范围内是可以有所变化的。
三、需求设计
客户对这种商品服务需求层次的界定是模糊的，为此，我们提出一个“需求偏好系数”概念，它用来表示某一需求层次对客户的重要性。我们假设有K种需求层次，它们的偏好系数为:我们称为第一偏好系数，这些需求层次的需求偏好系数实际上可以用一个需求偏好系数向量（）来表示，向量表示为不同类别的需求在客户的全部需求中的重要性分布。
客户在进行消费决策时，都有意无意地进行了两次选择，第一次选择购买的服务是为了满足哪一个需求层次，第二次选择是在满足同一需求层次的服务商品中进行的，即消费者根据自己的偏好在同类别的服务品种中进行选择。设σij表示客户对于满足第i层次需求的第j种服务品种的第二偏好系数，xij表示客户对于满足第i层次需求的第j种服务品种。由效用函数U=f(x)，得到层次效用函数:
理性的客户会选择效用最大的需求层次和服务品种组合。
买方市场必定是以客户需求为导向，然而客户的对商品的需求并非常完全理性的，甚至是有些盲目的。销售作为商品经销商利润来源的重要组成部分，在企业的发展战略中起着举足轻重的地位和作用。这要求商品销售商对客户需求和客户背景进行分析归纳，站在客户的角度为客户预先设计出最为满意的购买方案，然后一步一步引导客户去发现和实现自己最满意的购买方案。
上述客户需求设计可运用在汽车销售服务流程中，可以对过去的汽车服务流程的进行改进，形成标准化服务流程，在流程中形成以客户需求为导向，提升顾客满意度和忠诚度，形成汽车服务价值增值链，从而形成独特的汽车服务品牌。
参考文献:
[1]周三多等:管理学原理与方法[M].复旦大学出版社，2003
[2]陈祝平:服务市场营销[M].东北财经大学出版社，2001
[3]代天宇:消费者行为、消费函数与财政货币政策[D].2000
ERP中的能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)受到物料的排产计划和工艺路线的影响，不同的排产计划和不同的工艺路线对工作中心(Work Center，WC)的能力需求(负荷)都会发生变化。反过来，能力需求和工作中心的可用能力(产能)又会影响企业的排产计划。
按照ERP理论及软件中的定义，每一种物料只有一条工艺路线，一条工艺路线有若干个工序，每个工序对应一个工作中心。在目前的ERP软件中，CRP就是根据这一定义和设计计算所有物料在各个时段使用每个工作中心所占用的台时数(负荷)和每个工作中心的可能台时(产能)，并绘制成负荷图，通过比较进行能力计划。尽管ERP软件可以为一个物料设计替代工艺路线或辅助工艺路线，但那只是在物料的生产工艺发生改变时用，系统在计算产能需求时只会按照一个工艺路线进行计算。也就是说，CRP始终是按一条工艺路线进行能力需求计算的。
现在的问题是：在流程型制造企业中，一条工艺路线往往就是一条生产线，企业的多种产品可以使用同一厂房的同一生产线进行生产，也可以使用不同厂房的不同生产线进行生产。例如：一家复合肥生产企业拥有2个厂房，旧厂房安装有3条低级生产线和1条中级生产线，新车间安装了2条高级生产线。该厂的几种产品(假设为1#复合肥、2#复合肥、3#复合肥)均可以使用任何车间的任意一条生产线进行加工(见图1)。这时，能否正确理解ERP对工作中心(WC)和工艺路线的定义，将影响到该企业ERP应用中的CRP和排产能否进行下去。
图1 某流程型制造企业的生产格局
为了便于问题的分析与解决，特做以下假设：
(1)各生产线生产A、B、C三种产品的用时相同，它们的生产能力分别为：
·低级线：每季度工作800台时，可产出500吨产品
·中级线：每季度工作1000台时，可产出1000吨产品
·高级线：每季度工作1000台时，可产出2000吨产品(2)各产品的计划产量为：
·1#复合肥2000吨
·2#复合肥2000吨
·3#复合肥2000吨 能力需求问题的分析与解决方法
在这个案例中，我们将遇到这样的问题：
(1)如果把旧厂房和新厂房定义为不同的工作中心，这些产品的生产将同时存在多条工艺路线。如果把不同的生产线定义为不同的工作中心，也同样存在同一物料多种工艺路线的现象。而在这种情况下，现行ERP软件是无法计算能力需求的。
为了解决这个问题，根据执行相同或相似工序的设施设备可看作同一个工作中心的原理，可以考虑将旧厂房与新厂房均看作一个工作中心，案例中3种产品的生产都可以看作只有1个工序(即加工工序)，均对应同一个工作中心。
(2)在上述解决方案下，不同的生产线被视为不同的设备资源，但要注意这些设备资源是并行的关系，即它们的产能是可以相加的，WC的产能是较容易计算的(见公式①)。但是，由于不同生产线单位时间的产能不同，同一产品使用不同产能的设备进行生产时，不能直接计算它的单位产品额定台时，也就无法根据公式②计算WC的负荷。WC的产能=Σ设备×设备工作台时×利用率×效率 ① WC的负荷=Σ产品计划产量X单位产品额定台时 ②
(3)根据上述情况，可以改为衡量各条生产线(设备)的产能与负荷情况，并据以进行能力计划和排产。
2.1 设备产能的计算
某设备的产能=设备数×设备工作台时×利用率×效率 ③
假定利用率与效率为100％，根据③式不同生产线的产能分别为：
·低级线的产能=3×800=2400台时
·中级线的产能=l×1000=1000台时
·高级线的产能=2×1000=2000台时
因此，WC的总产能=5400台时 2.2 设备负荷的计算
某设备的负荷=安排在该设备上的计划产量×产品单位定额台时 ④
根据各设备的生产能力可以计算出各设备的单位产品额定台时为： ·低级线的单位产品额定台时=800台时÷500吨=1.6台时／吨
·中级线的单位产品额定台时=1000台时÷1000吨=l台时／吨
·高级线的单位产品额定台时=1000台时÷2000吨=0.5台时／吨
现在要计算各条生产线负荷，遇到的问题是：不知道某条生产线生产多少数量的何种产品。排产问题的分析与解决方法
排产问题不仅要考虑产能的约束，还要考虑如何排产才能使得目标最优，例如总负荷产能比最低，或者加工成本最低。下面对此问题进行建模，并运用Lingo软件进行求解。3.1 单目标模型——负荷产能比最低
假设：x-中级线生产任务，Y-中级线生产任务，z-高级线生产任务，1-1#复合肥，2-2#复合肥，3-3#复合肥。则Xl-高级线生产l#复合肥，X2...Z3同理。
MIN(负荷-产能)=-800，即最多可剩余800台时的产能。3.2 单目标模型——加工成本最低
假设：低级线的单位加工成本为45元／吨；中级线为40元／吨；高级线为35元／吨。目标函数：MIN(总加工成本)，即
MIN(总加工成本)=225000，即总加工成本最低为225000元。3.3 多目标模型——加工成本最低，负荷产能比最低
第一目标：实现车间加工成本最低，即假设加工成本不超过生产线全线开工的成本(也可以随便设一个成本数)，d1为加工成本不高于现有生产线全线开工的成本；dl为加工成本超过现有生产线全线开工的成本，因此，实现车间加工成本最低的目标约束为：
－
+
－ 第二目标：实现负荷产能比最低，即充分利用现有产能，避免开工不足，设d1为生产线正常生产时间未用完产能数，dl为生产线产能不足需要扩充的产能数，因此实现负荷产能比最低的目标约束为：
+
运算结果： X2 1000 Y1 1000 Zl 1000 Z2 1000 Z3 2000
近年来，由于各级领导的重视和社会关注度的提高，学校安全工作已经成为一项十分重要并且管理水平不断提高的工作。但随着社会的迅速发展，对学校安全工作的要求也在不断提高，这就为我们这些从事安全工作的同志提出了应该认真思考的问题，那就是如何在现在的形势下，把安全工作做得更加扎实有效，更加科学、规范，以适应形势发展的需要。在新学期学校安全工作会议上，教育局领导提出了把安全工作程序化、制度化的要求，为更加规范学校安全工作提出了新的工作思路。我们认为，这是提高效率、明确责任、加强师生安全保障的新举措。为此，学校领导专门研究讨论了如何按照上级要求，更加有序、有效的做好工作，制定了关于实现学校安全工作程序化的管理流程，主要内容如下：
一、学校安全标准化工作流程
我校安全工作的开展，有着自己的特点和工作步骤，并在日常的管理工作中得到了初步的实现。根据教育局关于学校安全工作流程化管理的要求，我们进行了丰富和完善。所谓流程化管理，指的是学校职能部门、教师及相关岗位的工作人员，按照每天工作的时间顺序和流程要求，完成工作所涉及的安全措施、安全检查和安全防范工作，及时消除隐患，从而保证学校安全。学校安全工作的基本思路是实现安全工作由检查----反馈-----整改-----监督-----验收五个过程，达到发现隐患、及时解决、保障安全的目的。
检查
主要指上级安全部门的指导检查，学校领导及安全管理干部每日对学校巡查。带班人员时发现的安全问题以及保安人员在值勤、夜巡时发现的安全问题，还包括节假日学校组织的安全检查。相关人员在检查过程中发现问题，由校安办负责汇总归纳，写出书面报告，并根据要求制定出整改意见和整改目标。
反馈
对于在各种检查中发现的安全问题，由校安办迅速向存在问题的部门负责人进行反馈，指明其存在的问题。能够解决的要求部门马上解决，不能解决的由校安办进行协调解决。反馈要及时、准确、完整。
整改
整改由存在问题的部门负责。学生安全教育、体育活动安全管理、课堂安全等由校安办负责。学校环境、设施建设、水电管理等由总务处负责。保安人员管理、安全设施检查设置等由校安办负责。实验室、电教设备、实验
人员管理等由教导处负责。对于出现的问题，各司其职，协调解决。
监督
监督是由学校校安办根据出现的安全问题，制定整改措施和整改要求，对有关部门的落实整改的情况进行监督。在整改质量、时间上进行有效督促，协调解决在整改过程中的问题，落实整改要求。
验收
整改工作完成后，一般整改由校安办负责检验整改效果，重大整改由校安办、分管领导进行检查，听取整改情况，检查整改效果。对于不能按照要求整改的部门，进行责任追究。
发现并及时消除安全隐患，是安全工作的基础，是正常教育教学秩序的保证。因此，对于这一基础工作实现程序化管理，规范了安全工作，明确了各自的职责，有利于提高校园安全指数，提高工作水平。不仅如此，在师生安全教育、人员培训、安全演练等方面，也都可以尝试标准化管理，在内容，时间、形势、过程等方面形成相应的模式，做到规范有序。
二、职能部门、教师安全工作流程
职能部门实行安全工作流程化，有益于实现全员参与安全管理，规范安全工作。结合我校部门实际，将逐步实施安全规范管理。
（一）教导处
1、课前检查学生到校情况，监督各班任课教师课前点名的落实情况，建立检查记录，定期汇总。
2、督促体育课、音乐课教师做好课前准备，落实好体育、音乐课安全应急预案要求。
3、检查课堂教学情况。如发现教师体罚或变相体罚学生现象，及时教育处理。
4、下班前检查办公室水电、电脑、门窗关闭情况。
(二)任课教师
1、上班时，认真检查办公物品是否完好，并进行卫生整理。
2、坚持课前点名制度，每堂课前清点学生人数。如有缺课学生要落实原因，正确处理。
3、教学期间如遇到突发情况，要冷静处理，并及时报告校安办、教导处。
4、上班期间，最后一个离开办公室的老师一定认真检查办公室内安全状况，检查门窗是否管好，关闭照明灯及饮水机电源，锁好门。
5、教师个人办公电脑使用要严格按照相关规定执行。长时间离开或者不用微机时一定要关机，下班前一定要检查微机是否关闭，并切断插排电源，确保用电安全。
6、遵守工作纪律，提高安全意识，教师不要将个人贵重物品存放在办公室内。
7、每天下班前由值日老师负责检查水、电、门、窗安全，确保没有问题后方可锁门离开。非工作时间，没有工作任务时进入办公区域。
（三）体育教师
1、课前通过班主任了解学生的身体健康状况，预防在前。
2、认真检查教学所用器械、设施是否完好、安全。
3、安排充分准备活动，根据教学内容，明确要求，做好示范。
4、运动过程中认真组织，采取有效地安全保护措施。上课期间不得离开学生活动区域。
5、一旦在课堂出现意外受伤或其他突发情况时，教师要立即通知校医务室、同时报告校安办。
（四）电脑室
1、上班后，检查教室门窗是否完好，如有意外情况，及时报告校安办。
2、检查室内常用物品情况，包括电灯、电脑等是否处于安全状态，如有意外事故发生，及时采取补救措施，并保护好现场，尽快与上级主管部门教导处、校安办联系处理。
3、检查室内常用设备是否完好并测试工作状态是否正常，并使设备
处于良好工作状态，随时可以调用。
4、下班后，关闭专用教室门窗，关闭电脑等所有通电设备及物品。
（五）校安办
1、检查学生返校、放假情况。掌握学生动态。发现学生与校外人员聚集，要及时汇报处理。
2、巡视教学楼，检查学生秩序情况。
3、组织维护学生课间秩序和课间活动，做到安全有序。
4、检查过程更中遇到学生疾病、受伤等意外情况时，要按照预案要求，正确处理，汇报学校。
5、有组织学生外出活动或其他集体活动，要制定应急预案，完善安全措施。
6、下课后检查班级和办公室水电、门窗关闭请情况。
7、检查学生公寓安全设施、学生考勤，值班人员到岗和值班情况。
（六）班主任早8：00分到校
1、检查班级各项安全设施（门锁、窗户玻璃、学生课桌椅、用电设备
开关及插座等）。
2、考勤：清查学生到校人数。
3、观察学生身体状况及思想动态。若有无故不到学生及时与家长取得联系，联系不上者及时上报政教处。
课间：
监督学生有序活动，杜绝打闹等有安全隐患的课间活动及事件。
大课间：
1、督促班级安全管理员关闭相关用电设施。
2、组织学生有序上下楼。安排学生打开教室门窗通风。
3、做好学生广播体操（跑操）期间安全指导工作，做好不适宜活动同学安置工作。跑步期间跟班，防止跑步等过程中发生踩踏事件。
中午放学：
1、督促班级安全管理员关闭相关用电设施及门窗。
2、提醒同学注意个人物品的妥善保管。
3、组织学生有序上下楼。
下午上课前：
1、检查班级各项安全设施（门锁、窗户玻璃、学生课桌椅、用电设备开关及插座等）
2、考勤：清查学生到校人数。
3、观察学生身体状况及思想动态。
下午阅读课、眼保健操及课间：
1、监督学生有序活动，杜绝打闹等有安全隐患的课间活动及事件。
2、督促班级安全管理员关闭相关用电设施。
3、组织学生有序上下楼。
4、做好学生眼睛保健操期间安全指导工作，做好不适宜活动同学安置工作，眼操期间跟班，及时纠正错误动作，防止学生打闹。
课外活动：
1、检查学生活动器械。
2、组织学生在指定区域内活动。
3、组织和监督学生有序活动。
4、不适宜剧烈活动同学的安置。
5、处理其他应急情况。
晚上：
1、保持手机等通讯方式24小时开机。
2、与学生家长进行联系，反馈学生在校期间问题。
（七）医务室
1、执行晨午检制度,每天早晨对每位到校的学生进行相关健康状况检查,发现异常情况，及时将患病学生送正规医院诊治，并做好因病缺课病因追踪。
2、及时处理学生常见病，做好医疗登记。遇到特殊情况时要马上汇报，采取正确手段进行处理。
3、发现传染病按传染病防治法及时上报疾控中心和教育行政部门，并采取必要的消毒、隔离等措施。
4、保持保健室室内清洁，每天进行紫外线消毒30分钟。
5、医疗废弃物处理严格执行《医疗废物管理条例》，由专人负责。
8、下班前检查药品存放情况，关闭门窗。
(九)每目值班组
1、每日巡视食堂、教学楼、宿舍、课外活动管理情况。发现问题马上处理。
2、检查学校设施、健身路径的使用情况，及时保养维护。
3、定期检查校舍、主要场馆的使用情况。坚决杜绝危房。
4、有维修、改建等施工项目时，要加强监督检查，文明施工，安全施工。
5、每日下班前检查办公室、教学楼、宿舍门锁关闭情况及学生午晚休情况。
（十）食堂管理
1、准备早餐前、查看所用物品情况，如有污染等、马上处理，停止使用。
2、检查厨具，灶具、燃气、水电等情况是否正常。
3、相关人员做好卫生准备工作。
4、师生用餐完毕后，及时清理卫生，对餐具进行消毒。对饭菜48小时留样。
5、严格进货渠道，严把质量关，不合要求食品坚决杜绝。
6、定期检查燃气报警器、灭火器、排风扇、锅炉等安全设施，出现问题马上处理。
7、晚上离开时，值班人员要认真检查水电、燃气、门窗等关闭情况，及时落锁。
（十二）保卫科
1、每日晨查。有重点对学校各个部位、场所、安全设施、宿舍
进行检查。并认真做好检查记录、领导签字。
2、督促问题整改，协调相关部门及时解决存在问题。
3、抽查值班人员的到岗和值勤情况和夜间巡逻、值班情况。
4、检查学校技防设施使用情况。
5、每周根据学生安全管理员的检查反馈，集中向有关部门反
应，尽快着手解决。
6、定期巡查学校周边环境，积极协助城管部门，治理周边环境。
7、解决处理遇到的突发问题，每日做好信息上报工作。
8、值班期间按照要求严格执勤，学生放学时分别在大门两侧站立，上课期间，分别在值班室内、外值班。
9、中午学生放学后至下午进校前，要严把校门，防止外人进入。
10、下午1:30分，上岗执勤，大门两侧站立。
11、学生晚自习期间，要严格控制学生外出，严禁外人入校。晚8：10自习结束时，要对教学楼进行检查巡视，关窗锁门，做好记录，及时反馈给值班干部。
12、夜班执勤两名保安分别在校门口值班室和办公楼值班室值班。
13、遇到紧急情况处理：(1)不得随便打开大门，问明情况后经请示再行处理。（2）如不法外来人员已进入大门，要及时制止其进入校园，配合值班干部处理、报告学校分管领导，或马上拨打110报警。（3）对闯入学校的外来人员和车辆，要追踪询问，制止，并及时报告。
14、完成学校安排的各项临时性工作。
（十三）安保导护人员
1、早7：30前准时上岗，在签到处签到。8：00分撤岗。
2、下课期间巡视责任区的学生活动情况，处理偶发事件，做好导护记录。
3、放学至11：40分在岗位疏导路队，维持学生放学秩序。
4、中午11：40-45开始清校，完成了签退离岗。
5、下午2：00到校签到上岗，2：30分撤岗，并做好课间安全疏导。
6、下午4:50开始清校，5:00签到离岗。
7、检查每堂课老师到岗和学生秩序情况，处理突发事件。
那首先汇报一下10kv线损情况，目前公司共10kv线路共98条去年10kv综合损失率为：：其中在用电高峰期超负荷严重的线路有15条。其中#7南桥线、城区所城VI线、7磨农I线、尚严所11铁矿线和4工业线路管理基础较差，还存在“跑冒滴漏”的现象，在我参与几次营业普查过程中发现，一个遇见多问题应当值得关注一下，就是很多台区用户双重计量有一块表计不准，虽然大部分用户按电量多的计算，但是至于计费的表到底准不准也无从考究，同时也给每月线损计算的准确性带来了很多的不便，每个月在计算线损的时候很多供电所都存在多抄少抄的现象，下次抄表才发现的现象。所以我建议下一步能加大考核表的管理工作。
在智能表上线方面，公司现已经安装智能表2670只，经过前段时间集中调试上线后目前不上也的智能表还有209只，其中东方威斯顿15只长沙威盛194只，大部分原因是由于厂家供货是程序版本过低，未升级造成，另外由于前期只能表在安装过程存在急于求数量，很多供电在安装过程中都有很多天线、流量卡，安装不符合要求，等现象造成智能表处于离线状态。而现在随着智能表数量的不断增多，每天都存在不规律的智能表模块掉线现象。而今年还还要实现30%的覆盖率，12万只表计要在用电信息采集系统中调试上线，调试工作存在一定的压力。
但是我觉得集团公司现在都在推广这个系统，而这个系统的各个模块也，都正在不断完胜升级，尤其是有需用电，及线损管理模块，我想一步随着智能表的全覆盖，应以此为契机联合稽查的大队加强线损较高线路各用户的用电情况监控工作。
尽管流程型企业因工艺和生产设备能力固定、计划相对稳定、连续生产等特点[1],使得其原材料库存管理问题相对于加工装配型企业的原材料库存管理问题较为简单,然而由于其原材料需求与生产计划和采购提前期相关,生产计划和采购提前期的不确定性使得流程型企业原材料需求具有不确定性,因此,研究需求不确定情形下的流程型企业原材料库存控制问题具有很重要的现实意义。
需求不确定性对库存管理有着非常重要的影响,许多学者也提出各种方法进行需求预测。文献[2]在研究流程型企业备件库存决策时提出了一种基于时间序列分析的备件需求预测方法;文献[3]提出了基于支持向量回归的服务备件需求预测方法;文献[4]在研究流程型企业备件库存管理问题时提出基于需求特性的备件分类方法,并针对不同类别的备件采取不同的需求预测方法;文献[5]在研究流程企业供应链时利用BP神经网络技术帮助流程企业进行产品销售预测。这些研究大多侧重在流程型企业的设备备件需求预测[2,3,4],或有关产品的需求预测[5],而有关其原材料需求预测的研究较少。
本文从订购提前期与生产计划是否确定的角度,主要研究提前期不确定下的流程型企业原材料需求预测和其库存控制策略问题。下面首先给出分类需求下的原材料需求预测方法,在此基础上分别给出其库存控制策略及再订购点和订购批量的确定方法;最后以某石化企业石化化工原辅料库存管理的应用结果说明所提出的需求预测与库存决策方法的适用性。
2 分类需求的特性与预测方法
由于生产计划和提前期都有可能存在不确定性,因此在进行库存决策之前需要进行需求预测。当月度生产计划确定时,其日需求量也是确定的,而当月度生产计划存在不确定性时,需要对某月的生产量进行预测。本文下面针对提前期确定和不确定情形分别提出了需求预测的方法。
2.1 提前期确定情形下的需求预测
由于提前期比较长,可能跨多个月,不同月份的日需求量可能是变化的。如提前期70天,则在已获得下个月生产计划的情况下,第1～30天的日需求是确定的,这段时间的总需求也是一个确定的值;而31～60天的需求是随机的,这段时间的需求是一个范围,服从均匀分布;61～70天的需求也是一个范围,服从另一个均匀分布。假设提前期长度可以分成m+1月(第0段是确定需求d0,第1～m段是随机需求,记为Dj,j=1,2,…,m),各月之间的需求是相互独立的,则整个提前期内的需求可表示为:
其中,Dj的概率密度函数fj(x)(j=1,2,…,m)为:
当m=2且b1-a1≥b2-a2时,可计算得D1+D2的密度函数f1+2(x)为:
对于m≥3的情形,由于随机均匀分布的和的概率密度函数过于复杂和烦琐,本文建议将第二个不确定的需求计划与其后的所有月的需求计划合并。这样处理之后,涉及到的均匀分布和的分布不超过两个,应用上述公式,总可以求出提前期内的需求的分布函数F(x)。
2.2 提前期不确定情形下的需求预测
当采购提前期存在不确定性时,需要相关采购人员对采购提前期进行估计。已有许多学者提出了提前期的估计方法,如文献[6]、文献[7]在研究供应商供货时假设提前期服从均匀分布或指数分布;文献[8]在研究单、双源供应商成本问题时认为提前期应该服从正态分布。这些分布要么在现实中很少见,要么计算量过于复杂[8]。本文根据对实际情况的模拟,提出了一种离散三角分布的提前期预测方法,如图1和图2所示。
所谓三角分布,是指分布形状中间概率高,到两边逐渐降低的一种概率分布,这样的分布比均匀分布、指数分布或正态分布更符合实际情况或易于处理。
设提前期最大值为U,最小值为L,则每种提前期对应的概率计算方法如下:
若U-L+1是偶数, 则∀i∈[L+1,U-1],
若U-L+1是奇数, 则∀i∈[L+1,U-1],
由于生产计划(对应原材料的日需求量)和提前期都是在一定范围内变化,因此在确定原材料需求时需要综合考虑生产计划和提前期的变化。假设提前期l为离散的随机变量,有n个值l1,l2,…,ln,并且按照从小到大排列,相应的概率为p1,p2,…,pn;设提前期取li时(概率为pi)提前期的需求密度函数为fi(x),分布函数为Fi(x),则任意提前期下的提前期内需求x的概率密度函数为:
3 库存决策方法
当原材料的需求分布函数可以得到精确估计时,便可以采取优化的策略进行库存控制。对于需求比较平稳的库存决策问题,文[9]表明,(Q,r)策略或(s,S)策略是最优策略。尽管流程型企业原材料的需求可能具有不确定性,然而其需求总体上是平稳的,故本文采用(Q,r)策略进行库存管理。库存决策问题的决策变量是再订购点r和订购批量Q. 在决策过程中,r的确定主要考虑每种原材料服务水平(SL)的要求,而Q的确定主要考虑各种成本因素。记原材料的需求分布函数为F(·),要求的服务水平为SL.下面先讨论各类需求再订购点的确定方法,再介绍订购批量的确定方法。
3.1 再订购点的确定方法
由于生产计划(对应原材料的日需求量)和提前期都在一定范围内变化,因此在确定原材料需求时需要综合考虑生产计划和提前期的变化。通过估计提前期概率(具体方法见2.2节)和相应提前期内的需求分布(具体方法见2.1节),可求出任意提前期下的需求分布。假设要求的服务水平为SL, 按F(r)=SL确定再订购点r, 具体过程如图3所示。
3.2 订购批量的确定方法
订购批量的确定需要综合考虑库存的成本。假设某种原材料的固定采购成本为A,单位库存的年费用为h,年需求量为DY(可由年生产计划以及比例关系得到),单位缺货成本为B(如按单位紧急订货成本计算)。记提前期内的平均需求为θ,提前期取值为y,对应的概率为P(y),期望的缺货量为
订购批量的确定问题是确定订购点r和订货批量Q以使上述年平均总成本极小。根据TC(Q,r)的极小化充要条件,对TC(Q,r)分别求Q和r的一阶偏导并令其等于0,得:
联合式(7)、式(8)可得到最优的订购批量Q*和再订购点r*.流程型企业为了保证持续生产的需要而对每种原材料设置服务水平要求,这时,再订购点应根据服务水平要求按本节前文所介绍的方法确定。
在确定批量的过程中,往往有两个参数估计方面的困难,即对固定采购成本A和单位缺货成本B估计的困难。对固定采购成本A估计困难的原因是因为企业的采购往往是多种原材料一起进行的,会计资料中难以找到准确的估计每种原材料采购成本A的方法。本文的解决思路是,按每种原材料年采购价值将所有采购活动的非直接成本(有会计资料)进行分摊。单位缺货成本B估计的困难出现在不能紧急订货的情形,本文采用的解决方法是将B看成是一个待确定的量,然后利用式(7)、式(8)将B与订购批量Q一道求出。
4 应用实例
如果原材料的库存控制采用(Q,r)策略, 则其物料采购计划生成模式是, 根据原材料的需求规律确定再订购点r, 实时监控库存状态, 如果库存量低于再订购点r, 则按订购批量Q自动生成采购和补货计划。在R/3系统中,按(Q,r)策略生成物料采购计划的模式被称之为VB模式。PD模式与VB模式在R/3系统中可以相互进行切换。R/3的MRO(maintenance,repair and operating)模块中,两种模式之间的关系如图4所示。图4中,MRP(material requirement planning,物料需求计划)在本文中可以看成是月度生产计划。本文的研究结果主要嵌入到MRO系统的VB运行模式中。
某石化企业具有年加工400万吨原油、7万吨腈纶和2.5万吨聚丙烯的能力,其各类化工原辅料共有934种,2004年采购资金总额达2.2亿。但各类物资的需求量和需求规律差异很大。本文采用40种主要化工原辅料为例进行研究。这40种化工原辅料的年采购资金占整个企业化工原辅料采购总额的99.75%. 由于该石化企业下个月生产计划是上个月23日左右下达的,因此这40种化工原辅料按需求是否确定可以每个月进行分类或调整。在所分析的40种化工原辅料中,属于需求确定的类有10种,属于需求不确定的类有30种。
在计算出40种化工原辅料的订购批量后,根据2005年1月1日这40种化工原辅料的期初库存量,和计算出的再订购点,按VB模式模拟运行得到2005年1月1日至2005年8月31日期间的这40种化工原辅料库存变动情况,然后计算40种化工原辅料在此期间的平均库存水平。有关再订购点和VB模式下平均库存的模拟计算结果如表1所示,模拟库存变动按企业提供的实际交货批量来计算库存的增加。
本文将模拟计算的结果与企业的实际平均库存进行了比较。根据企业提供的数据(记为PD模式下的库存数据),2005年1月1日至2005年8月31日期间这40种化工原辅料的实际平均库存金额为1953万元(请参见表1)。而若按VB模式运行,则2005年1月1日至2005年8月31日期间这40种化工原辅料的平均库存金额为1074万元。VB模式与PD模式相比,在保证服务水平为99.8%的前提下,可以降低平均库存金额877万元,平均库存降低的比例为45.0%.
分析表1的结果可以发现,出现0.2%缺货情形的是氯酸钠(物资编码0801062910002001)和氰化钠(物资编码0801061790002001)这两种物资。其中,导致氯酸钠缺货的原因是其初始库存比较小,订购提前期较长(30天),且本文在计算时缺少该物资的在途库存数据。如果能够提供完整的在途库存数据,应该不会出现该物资的缺货情况。导致氰化钠缺货的原因是因为二月份的单耗比其余月份高,相应的再订购点也应该比较高。
本文提出的方法已软件实现,软件作为该企业实施的ERP软件R/3系统的一个功能增强模块通过中间件接口外挂到其MRO模块上,目前系统应用状况良好。
5 结论
本文所提出的方法虽然主要以石油化工企业为背景,但对于其他的流程型企业,如酿造、化工和制药等也是适用的。事实上,本文的方法已经在一家化工企业和一家制药企业进行了推广应用。本文未来需要进一步研究同时考虑需求不确定性和价格波动的库存决策问题。
摘要：以石化企业化工原辅料库存管理问题为背景,研究流程型企业与生产计划相关的原材料库存管理问题。从订购提前期与生产计划是否确定的角度,将流程型企业原材料需求分为四类,重点研究了订购提前期与生产计划不确定下的需求预测方法,并给出了确定其库存决策的建议策略及再订购点和订购批量的确定方法。应用结果则证明了所提出的预测与决策方法的适用性。
关键词：原材料需求,预测,库存决策,不确定性
参考文献
[1]张辉,张浩,陆剑锋,严隽薇.支持向量机在流程型企业决策支持系统中的应用[J].计算机工程与应用,2004,(23):209~211.
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[3]黄远兵,蔡启明,杨玮龙,黄燕美.基于支持向量回归的服务备件需求量预测研究[J].物流科技,2006,29(10):95~97.
[4]徐晓燕.一种基于需求特性分类的备件库存管理方法及其实证研究[J].系统工程理论与实践,2006,26(2):62~67.
[5]江盛树,杨春节,李平.BP神经网络预测在流程企业供应链中的应用研究[J].运筹与管理,2003,12(5):57~61.
[6]Ryu S W,Lee K K.A stochastic inventory model ofdual sourced supply chain with lead-time reduction[J].International Journal of Production Economics,2003,81~82:513~524.
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[8]武锐刚,徐国华.提前期为正态分布下的单、双源供应商成本模型[J].运筹与管理,2005,14(1):155~159.
据本人了解，国内企业导入ERP鲜有一次成功的，一般的要经历2-3次，项目失败或者夭折的在半数以上，几乎所有的ERP都在做一件事情---固化流程，提升流程的质量与效率，控制流程的风险与成本。可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事，绝不仅仅是请一家咨询公司、几个顾问进来，画一些条条框框就能提升企业的管理水平的。用流程复制成功——听起来很美，做起来却很难、很痛！
一、企业流程管理的八大难点
难点一：产业环境变化太快---新的商业环境我们还未来得及适应就已经发生了变化，原来建立并行之有效的“流程”顿时成为企业前进的桎梏，真是成也萧何败也萧何！
难点二：内外部资源流动太快，再完美的流程如果执行主体三天两头的变化，也难以确保其效率与风险的可控性，比如人员的频繁流动，往往会导致流程“雪崩”效应。
难点三：认知的错误，流程管理本质上是管理，而不是技术，技术只是实现管理模式与管理逻辑的手段而已，千万不可本末倒臵，这样的案例本人见过不少，花了几十万或者几百万，最终一无用处。难点四：不清楚企业的价值链或者价值流，流程管理的导向就是价值---顾客的所关心价值，因为顾客只愿意为价值埋单，而不会关心你的公司运作多么辛苦，而价值实现的过程就是流程管理的重点，企业的一切资源因为这个价值流而聚合，真是这个价值，也就是我所提及的流程里的幽灵，我们看到了它，它就是天使，看不见它，它就是魔鬼！
难点五：组织结构与流程不匹配，流程强调的是效率，而组织强调的是管控，如果一个组织过于强调管控，将会严重影响流程效率的发挥，将导致流程缺氧、窒息而死亡。
难点六：员工职业化程度较低，一个流程要发挥其效能，除了需要精心设计以外，其执行主体---员工，须具备一定的职业化素养，而这种职业化素养是需要一个相对长的时期，甚至需要数代人，才能培养出来的，这也不仅仅是企业的责任，也是社会的责任。
难点七：企业文化的急功近利，企业文化是一种心照不宣的集体潜意识行为，往往表现为一种习惯和氛围，很多企业表现浮躁、急功近利，而一个好的流程往往是在效率与风险之间取得的一个平衡，过于急功近利往往会适得其反。比如很多企业家喜欢的“两个人干四个人的事拿三个人的钱”，本人是比较反对这种观点的。
难点八：标准化基础管理薄弱，作业标准化、信息数据化都是流程管理的基石，如果我们的管理基本功还没有练好，不不能接受基本的标准化、数据化的约束，想要接受更高阶的系统性的流程约束，那几乎是不可能的事情。
一、企业流程管理的三大痛点 痛点一：花钱之痛，行业利润微薄，多数企业都舍不得管理投入，所以多数企业必然死去！这个时代不再是一恶搞“摸着石头过河”的时代，因为我们没有时间，我们需要花钱购买时间---别人摸索经验的时间、别人摸索规律的时间！管理是需要花钱的，建设一个优秀的管理系统，其投入不亚于新品研发的投入，但这才是企业成功的基石、基业长青的保证！
痛点二：自我否定与自我革新之痛，商业模式、产业环境、行业格局永远都在变化，所以企业的变革也将永不止息，优秀的企业家需要不断否定自己的成绩甚至成就，换取明天的继续前进，这注定是痛苦的！
痛点三：维护、更新“破费”之痛，特别是企业上了一套信息化系统，如果不定期维护、更新，不能适应企业新的业务模式、行业新的价值需求及商业新的竞争环境，那么这样的流程只能被时代所抛弃，因为中国不可能永远停留在歼-10时代，美国也不可能永远停留在F-16时代。
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