时间管理的法则测试题

时间管理的法则测试题（精选8篇）

时间管理的法则测试题篇1

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.根据效能管理法，处理四类事件的正确顺序应该是： √ A B C D A→C→B→D

A→B→D→C

A→B→C→D

B→C→A→D

正确答案： C

2.工作中A类事件频发的根本原因是： √ A B C D A类事件难以解决，容易堆积所致

由B类事件转化而来

大量C类事件占用了处理B类事件的时间

将时间浪费在D类事件上

正确答案： C

3.在合理的时间分配中，应该将最多的时间留给四类事件中的： √ A B C D A类事件 B类事件 C类事件 D类事件

正确答案： B

4.艾森豪威尔认为应该如何对待C类事件： √ A B C D 本人立即干

委派他人

扔进废纸篓

战略计划正确答案： B

5.以下哪个方法不是艾维•李提出的： √ A B C D 效率法

效能法

10分钟6件事效率法 4D原则

正确答案： D

6.使用一周时间运筹法时，横坐标代表的是： √ A B C D 星期时间

小时时间

重要性

紧急性

正确答案： A

7.办公室的5S包括整理、整顿、清扫与： √ A B C D 清洁、素养

美化、清洁

艺术、素养

清洁、艺术

正确答案： A

8.以下选项不符合办公室5S行动的有： √ A B C D 定期更新日用品

将杂志、个人照片摆在触手可及的地方

只放置一把椅子

用不同颜色的标签标记文件正确答案： B

9.二八原理的提出者是： √ A B C D 艾维•李

艾森豪威尔

伯纳姆

帕累托

正确答案： D

10.对于B类事件，4D原则认为应该： √ A B C D Do it now Delegate Do it later Don’t do it

正确答案： C 判断题

11.人们制定计划之后的一个月里，普遍现象是实施计划的有效性越来越高。√

正确

错误

正确答案：错误

12.办公室的5S中的整顿是指让清除办公室的杂物。√

正确

错误

正确答案：错误

13.在日常工作和生活中，浪费时间的往往不是大块的工作，而是一些不良的生活习惯和工作方式。√

正确

错误正确答案：正确

14.相对月计划和日计划，周计划更重要，因为既具有一定的预测性，又具有一定的现实性。√

正确

错误

正确答案：正确

15.伯纳姆的观点是:并非所有的工作都要做，要学会取舍。√

正确

错误

时间管理的法则测试题篇2

埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划, 在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。

1992 年初, 美孚石油进行了一项涉及与自己的加油站有关的4000 位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面, 美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心, 要使美孚公司来一个大变样。

美孚组织了专业人员到自己遍布全美的8000个加油站进行考察, 开始考虑如何改造。讨论的结果是, 一致认为应该实施标杆管理。为此, 公司组建了由不同部门人员组成的三个团队, 分别以速度 (经营) 、微笑 (客户服务) 、安抚 (顾客忠诚度) 命名, 以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆, 努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

速度小组找到了Penske, 它在In⁃dy500 比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Pen⁃ske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服, 分工细致, 配合默契。速度小组还了解到, Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用, 它使每个小组成员能及时地与同事联系。

微笑小组考察了丽嘉—卡尔顿宾馆的各个服务环节, 以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人, 使客人舒适。微笑小组认为, 美孚同样可以通过各种培训, 建立员工导向的价值观, 来实现自己的目标。

安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工, 就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司, 那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

安抚小组的调查改变了公司的观念, 使领导者认为自己的角色就是支持一线员工, 让他们把出色的服务和微笑传递给客户, 传递到公司以外。

在此基础上, 美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在佛罗里达的80 个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客, 一到加油站, 迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服, 配有电子头套耳机, 以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中, 只需要几分钟, 就可以完成洗车和收费的全部流程。

“友好服务”的初期回报是令人振奋的, 加油站的平均年收入增长了10%。1997年, “友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。

你一定要不断地研究你的竞争对手。要成功, 就必须做成功者所做的事情。对手是最好的老师, 这就是标杆管理的最大价值。

管理的黄金法则篇3

古狄逊定理：不做一个被累坏的主管

追本溯源

一位证券公司的主管曾请教任职于英国证券交易所的总裁古狄逊，说：“你一定在管理上有独到之处，要不你怎么能管理那么多的资金与员工呢？”古狄逊回答说：“我只管好两头，一头是源头，一头是结果，至于中间，那是他们自己的事情。”

古狄逊说：“一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。”古狄逊的这句话被称为“古狄逊定理。”

经典演绎：戴尔交钥匙的故事

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。从创业伊始，创办人戴尔就切身领悟到了很多宝贵的管理经验，其中一项就是授权。

戴尔开始创业时，还在大学念书，既要上学又要工作，很是辛苦，每天都得晚睡早起，这对于习惯了晚睡晚起的年轻人戴尔来说，是一件很痛苦的事情。戴尔是惟一持有公司钥匙的人，每次只要他睡过头，一到公司附近，远远就能看到有二三十人在公司的大门外焦急地等待着。总不能经常这样吧？可是，他不想把钥匙交给其他人。

他的一位朋友看到他闷闷不乐，问他发生了什么事情。戴尔把自己的打算与顾虑告诉了他，朋友不屑一顾地对他说：“这还不简单，你把钥匙交给你信任的员工不就解决了吗？”

戴尔于是选择了一个合适的人，把钥匙交给了他。后来他发现，每次在他匆匆赶到公司后，员工们都在井然有序地工作。

要交出去的，还不只是办公室大门的钥匙。

有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，一位员工走进来，对他抱怨说：

“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机“吃”掉了。

戴尔问：“这种事为什么要告诉我？”

“因为自动售货机的钥匙是你保管的。”

那一刻，戴尔才明白，自动售货机的钥匙也应该交给别人保管了。

画龙点睛

领导者的最大本事，是能让下属释放最大的能量。

“无权不揽，有事必废。”一个不愿授权、什么都想干的管理者，什么都干不好。“一个人的能力毕竟是有限的，难免会顾此失彼。

作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权，不必要把时间和精力浪费在小事上面，要学会“抓大放小”。

肥皂水效应：将批评寓于赞美之中

追本溯源

理发师在给客人刮胡子的时候，都要事先在对方的脸上涂上肥皂水，这样，在刮脸时客人才不会觉得疼痛。这就是肥皂水效应。

许多管理者在管理实践中借鉴了理发师的涂肥皂水方法，坦诚地纠正下属的错误，并激发下属自发地做好自己的工作。在管理学上，这又被称为“三明治法”，即将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快接受对自己的批评。

经典演绎：玛丽·凯对批评的“妙用”

美国玛丽·凯化妆品公司初建时只有9个人，20年后已发展成拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽·凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一”。玛丽·凯对此法运用自如，可谓炉火纯青，收到了理想的管理效果。

玛丽·凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：批评员工必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。

玛丽·凯精明能干，她手下一班干将做事干练、智勇全双。她的一名女秘书因事调离别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。新来的女学生打字总是不注意标点符号，令玛丽·凯很苦恼，有一天，玛丽·凯终于想出了一条妙计，她对打字员说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”

那位女打字员突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽·凯接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。”

从那以后，那个女孩对待自己的工作真的开始像欣赏自己的漂亮纽扣一样投入了足够的注意。一个月之后，她的工作基本上能令玛丽·凯满意了。

画龙点睛

当批评一个人时，先对其进行表扬，使其心情愉快、自信心增强；接着，指出其应改进之处，此时被批评者会觉得自己确有需要改进的地方；然后再对其加以表扬，使其心情更加愉快，这就是“表扬——批评——再表扬”的批评方法。你如果能熟练地使用此法，就能做到既实现了批评的目的，又最大限度地减少负面效应，是实现有效管理不可多得的利器。

蓝柏格定律：为员工制造必要的危机感

追本溯源

人们在感受工作压力时，与其试图通过放松的技巧来应付压力，不如激励自己去面对充满压力的现实。“没有压力，就没有动力”，美国银行家路易斯· B·蓝柏格这句话被人们称为“蓝柏格定理”

经典演绎：危机管理建奇功

20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司也不例外，公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司人为地制造危机，做出了一项惊人的人事管理决策：1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%——98%作为生活费。

这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感和危机意识。

1975年1月，日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了危机意识。

同年4月，日立公司又将所有录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司就产生危机意识，产生一种危机感和紧迫感；这样做同时也让其他老员工加深了危机意识。

日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，公司的新老员工都开始更加努力地工作，绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策。这样，在危机意识的帮助下，在全体员工的共同努力下，公司取得了令人十分满意的成绩。1975年3月，日立公司的决策利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3；而实施危机意识管理之后，仅仅过了半年，公司的决算利润便翻了一番，达到了300亿日元。

画龙点睛

世界首富比尔·盖茨曾多次警告他的微软职工，他说：“微软离破产永远只有18个月！”也许这就是微软成功的秘笈之一。

没有危机感就没有压力，没有压力就没有动力。不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作，这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢自己的工作。

（作者单位：武汉财政学院）

企业管理的三大法则篇4

法则一：制度高于一切

现在我们都在追求法治社会，因为法律是维护社会稳定运行的基石。企业也是一样，如果领导凌驾在制度之上，因为权力大而随意践踏制度，那这个企业是注定失败的。制度不仅仅是包括奖惩和考勤，还有以下几点：1、完善的组织构架;2、严格把控用人标准;3、用以激励员工的薪酬制度;4、激发企业氛围的竞争机制。

法则二：沟通是管理的桥梁

很多企业主都认为，公司工作就是简单的，下达命令员工完成;而且管理者每天需要处理的工作那么多，怎么还会有时间去和员工沟通呢?正是因为管理者的这种想法造成了管理过程中的滞碍。沟通不顺畅，无法了解员工的真实想法，也不能第一时间指导企业在运行过程中的一些错误，更严重的是人为地加深管理者与员工之间的隔阂，高明的管理者一定不会因噎废食。所以，企业主或者老板在工作中一定要做到：1、及时与员工沟通，做到信息新鲜共享;2、沟通中，倾听比诉说更重要;3、多渠道进行上下沟通;4、与员工一起分享快乐就是很多快乐;6、放下架子勇于承认错误，你会发现，大家都会很友善。

法则三：大家的智慧能更好的解决问题

文档企业管理的经典九大法则篇5

2013-10-28 MBA智库

第一，刺猬法则

所谓“刺猬法则”是用刺猬在寒冬里相互取暖的道理，说明人际交往中的“心理距离效应”。刺猬为了取暖而紧紧地靠在一起，靠得太近对方身上的长刺扎得很痛，又不得不分开，分开了太冷，还要靠近。于是，反复地分了聚，聚了分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于彼此刺伤。

刺猬法则运用到管理实践中，就是管理者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近恰当合作的关系。老板和员工的关系要不远不近，若即若离。关系太疏远员工会感到紧张，处处提防；关系太过密切，称兄道弟、吃喝不分，在工作中会丧失原则，失却尊严，无法管理。优秀的老板和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，关系密切但不失原则；保持尊严但仍感亲切，这才是成功之道。

第二，南风法则

南风法则也叫做温暖法则，是通过一则寓言故事说明管理的一个基本法则。法国作家拉。封丹写到：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先发作，狂风怒号，寒风凛冽，企图吹掉行人身上的大衣，结果行人把大衣裹得更紧。南风则是暖风频吹，风和日丽，春和景明，行人倍感惬意，先是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

南风法则揭示的道理是：温暖胜于严寒，关心胜于斥责。管理者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以员工为本，多点人情味，多点温暖情，使员工真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作积极性。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。

第三，期待效应

期待效应又称“皮格马利翁效应”，是通过实验验证的一条管理法则。

皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯的国王，性情孤僻，喜爱雕刻。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。他祈求爱神赋予雕像以生命，爱神为他的真诚所感动，美女真的活了起来。皮格玛利翁效应留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，努力避免让对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。

期待效应运用到管理中，要求管理者对员工要投入感情，寄予希望，给予特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如管理者在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。满怀期望的激励是一种力量的注入。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的激励和暗示。而这种激励和暗示，会使人梦想成真。第四，霍桑实验

霍桑实验是经过两年多的工厂试验，揭示影响生产效率提高的主要因素不是待遇和工作条件，影响最大的是人际关系，进而开辟了行为科学研究的道路。

霍桑是美国西方电气公司在芝加哥附近的一座工厂的名称。试验最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。实验由哈佛大学心理学教授梅奥主持。实验分为照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。

霍桑实验的结论主要有：

1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。

2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

霍桑实验的结论对企业管理者是有直接启发的。

第五，金鱼缸法则

金鱼缸法则是喻物以理。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面地情况都一清二楚。将金鱼缸法则运用到管理中，就是要求管理者增加企业各项工作地透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会被置于全体下属地监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束，增强企业的向心力和凝聚力。金鱼缸法则是由日本“最佳”电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向企业利益相关者公开，接受企业利益相关者的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理进行改进。

金鱼缸法则警示：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

第六，火炉法则

火炉法则源自西方管理学家提出的惩罚原则。中小企业都有规章制度，任何人触犯了都要受到惩罚。火炉法则是把企业各种规章制度和法律法规比喻成“火炉”，如果有意或无意碰到它，就要被烫伤，就要受到惩罚；如果不碰它，就安然无事；如果给“火炉”加煤添柴那么就会让“火炉”烧得更旺，带给周围的人更多的温暖。火炉法则形象地阐述的原则是：

1、火炉外观火红，不用手摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。当人碰到火炉时，立即就会被烫。这是警告性原则。

2、用手触摸火炉，毫无疑问地会被炽热的炉体灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。这是验证性原则。

3、碰到火炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的，防止错误行为蔓延。这是即时性原则。

4、不管谁碰到火炉，都会被灼伤。火炉对人，不分贵贱亲疏，管理制度也应如此，不分职务高低，适用于任何人，一律平等。这是公平性原则。

火炉法则对中小企业是至关重要的管理法则，谁坚持得好，谁就会从中多多受益。企业管理者应该是“火炉法则”的忠实践行者，对自己倡导的制度更应该身体力行。为让员工趋利避害，企业的管理者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度。执行制度一定要坚决果断。“火炉”的存在并不是为了烫伤人，而是使人聚集取暖，感受温暖，获得热量。火炉法则还说明，当你靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤；当你离它太远，就感受不到它的温暖；保持适当的距离，你才会得到温暖和保护。当大家遵守制度、执行它就能带来益处；当违反制度，就必然会带来伤害。

第七，互惠关系定律

“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死，从业者可以为认可自己存在价值的上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候，员

工才能真正地帮助你。

互惠关系定律实则就是我国传统所说的“因果报应”。即善有善报，恶有恶报，不是不报，时辰不到，时辰一到，一切全报。西方自把这些表述为：给予就会被给予，剥夺就会被剥夺，信任就会被信任，猜疑就会被猜疑，爱就会被爱，恨就会被恨。这就是心理学上的互惠关系定律。当企业的管理者真诚地辅助员工的时候，员工才能真心地拥戴管理者，企业才能兴旺发达。

第八，手表定理

手表定理说明这样一个道理：人有一只表时，可以知道现在是几点钟，轻松愉快地掌握时间。当同时拥有两只表时却无法确定时间，会变得很麻烦。两只表并不能告诉人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。人要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为标准，听从它的指引行事。如果人人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所适从，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个。有人在压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发：对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

第九，酒与污水定律

酒与污水定律是西方管理定律的变数，其实我国对同理的表述为“一块臭肉坏了满锅汤”、“一粒老鼠屎坏了一锅粥”、“一条臭鱼坏了一锅汤”的谚语。

著名管理思想-一般管理法则篇6

亨利·法约尔被管理过程学派奉为开山祖师，被誉为“欧洲为确定管理内涵迈出第一步的人”。继弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法则被誉为管理史上的第二座丰碑。

法国著名管理思想家法约尔追寻的是比泰勒及其经典之作只理解的管理范畴更为广泛的天地。他在管理学上的主要贡献在于创建了“一般管理理论”，被人称为“管理过程理论之父”。

【思想概述】

法约尔的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以应用于各种形式团体活动的一套独立的知识。具体包括企业的6种职能（即技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）和管理的14项法则及5大要素（即计划、管理、指挥、协调、控制）。但是，他最大的贡献在于提出管理应遵循的14项一般法则。

他最著名的著作是《工业管理与一般管理》，此外还有《公共精神的觉醒》、《管理的一般原则》、《国家的工业化》等。

【背景故事】

法约尔毕业于法国里昂的国家矿业学校。年仅19岁的他就已经以一名矿业工程师身份加入了法国矿业公司。在这里他度过了整个职业生涯，并一直担任该公司总经理。当法约尔进入公司时，恰巧这家公司陷入了严重的财政赤字，法约尔按照自己的管理思想和理论，把公司治理得欣欣向荣，到他退休时，公司的规模和实力已经非常强大了。法约尔的研究与泰勒的不同之处在于：泰勒的研究科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法给尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。”这正是其一般管理理论基石。

法约尔一生写了许多著作，其内容包括采矿、地质、教育和管理等等，由于在管理领域贡献突出，他受到世人的瞩目。

【思想精要】

无论从哪个方法看，法约尔都称得上一位杰出的管理思想家，当泰勒主义在欧洲盛行，许多人都在集只研究员工效率和机械的性能时，他则把重点放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的许多著作对管理者应承担的角色和管理的一般原则进行了精确地描述。法约尔的管理思想在内容上可以分为两个明星板块，第一部分提出了企业的6种职能，第二部分提出了管理的14项法则及5大要素。

企业的6种职能

企业在生产经营活动中具有不同的职能，法约尔将这些职能分为6部分，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。

技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；

商业活动指流通方面的系列活动，比如购买，销售等；

财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；

安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；

会计活动包括清理财产，计算成本等方面的活动；

管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。

很显然，这6种职能并不是相互割裂的，它们之间实际上是相互联系，相互配合，共同成一个有机系统来完成企业生存和发展的目的。

企业员工作为上述6种职能的具体执行者，必须具备这些能力才能胜任上述职能。法约尔指出，在一家企业中，职位的高低与技术能力的要求的高低成反比，即职位越高，技术能力要求越低，以至于不需要，但职位的高低与管理能力的要求的高低成正比，比如对员工在则言，他们可以没有管理能力，但必须在技术方面很熟练，对总经理而言，他们可以对技术知识知之很少，但必须懂得如何管理。

在这里，法约尔主要强调对企业员工的管理能力方面的培训和教育，并指出这方面的培训需要有完整系统的管理理论作为指导，这样才会快速有效地培养出真正的管理人才。

管理的14项法则

为了使管理者能很好地履行各种管理职能，并且深入理解法约尔的管理思想，就不得不提到他那著名的14项一般管理原则，这些原则是他根据自己多年的工作经验全面总结的结晶，我们将对此作一一介绍。

法则1：劳动分工

劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作，应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度”。

法则2:权力与责任

所谓权力与责任，实际上就是权力与责任相符的原则。权力责任，二者密不可分，享受权力则要承担责任，承担责任也需要享受权力。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。

法则3：纪律

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与不属人员之间的协定和人们对这个未定之天的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为，纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一家企业都不能兴旺繁荣。显然纪律是不可或缺的，它是维系企业生存的一个根本。

法则4：统一指挥

统一指挥原则是指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到拢乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现症状。

坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则：二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。记住法约尔的忠告：“一个下级人员只能接受一个上级的命令。”

法则5：统一领导

统一领导指的是一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下绊脚石不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导：而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”法则6：个人利益服从整体利益

个人利益服从整体利益是指在一家企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。

对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往币于“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人们为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为：“成功的办法是，领导人的坚定性和好的榜样、尽可能公平的协定、认真的监督。”

法则7：报酬的公平合理

人员的报酬首先要考虑的是维持员工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点，在此基础上考虑根据员工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。

在这个问题上，法约尔认为人员报酬取决于不受雇主的意愿和所属人员才能的影响。法则8：集中

权力的集中与分散问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。对于小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。法则9：等级制度

贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个中断的等级链，这个等级链说明了两个

方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。

法则10：秩序原则

法约尔指出，秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他说：“每件东西都有一个位置，每件东西都在它的位置上。”

对于社会秩序原则，法约尔认为：“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在能使自己的能力得到发挥的岗位上工作，也就是“合适的人在合适的位置上”。

法则11：公平

关于公平，它主要是从人性的角度考虑的，从道德的角度考虑的，它要求反对极端差距，尽力维持企业与员工，员工与员工之间的某种相互接受的均衡状态。

法则12：人员稳定

法约尔认为，按照人员的稳定原则，要使一个人的能力得到充分地发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对稳定而不是绝对的。法则13：首创精神

法约尔认为，人的自我实现需求的满足，是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。因此，作为管理者就应该使员工在这方面的需求得到满足以充分地调动员工的积极性。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制，因此，对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。”

法则14：团结精神

关于团结精神，它追求的是企业内部的和谐气氛和团结习惯。

法约尔明确地提出：“团结就是力理。使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严惩的错误。”但是，人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

综上所述，法约尔把自己的实践经验总结为上述内容，可以说对管理学的发展功不可没。管理的5大要素

菜按下来法约尔指出了管理的5大要素，这5大要素是管理工作必不可少的，它们之间相互联系，密切配合。

法约尔给我们展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是计划者、组织者、指挥者、直辖市者、控制者。

要素1：计划

计划的是企业根据自身的资源、业务的性质以及未来的趋势定出企业发展的步骤及具体措

施。

需要重申的是，在制定计划的时候应该有共同参与的观念，对资源、对未来的可能性以及实现目标的方法进行研究时，要求各部门的管理者在他们的授权范围内做出贡献，每一个负责人都应把他的经验用于这项研究，同时也要承担在招待计划时的责任。显然，如果有了这种参与，就可以保证任何资源都不会无人管理，并且还将促进管理人员关心计划，因为他们将招待自己制定的计划。

要素2：组织

就是为企业提供所有必要的原料、设备、资本和人员。组织有物质组织和社会组织之分。法约尔认为，在获得必要特质资源之后，就要进行社会组织活动，进行企业所有的经营活动。在法约尔的组织理论中，组织机构的金字塔开头是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织所承担工作量的增加，职能部门的人员就要增多；等级毓的增长发展是垂直的，因为有必要增加管理层次来指导和直辖市下一级管理部门的工作。

要素3：指挥

法约尔指出，计划执行需要有统一的指挥，以确保计划被合理地执行，产生高的效率。要素4：协调

它是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。具体地讲，协调是使各职能的组织机构和物资设备之间保持一定的比例，财政开支和财政保持一定的平衡，工厂和成套工具的规模与生产需要成一定的比例，材料和消费成一定的比例，销售与生产成一定的比例。总之，协调就是在工作中做到先主后次，协讷就是让事情和行动都有合适的比例。法约尔认为，解决这一问题的最好方法是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况霁明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决大家共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定长期规划只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。要素5：控制

控制即要证实企业的各项工作是否已经和计划相符。控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且切实执行，更要及时地加以修正。控制在管理中作用很大，它能确保企业社会组织的完整，人员确实得到合理应用，指挥工作符合原则和协调会议定期举行。需要指出的是，由于控制涉及到各种不同性质的工作和各级工作人员，因而控制有许多不同的方法，并且在执行时城朵更持久地工作精神和较高的艺术。

【点评】

法约尔提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，是管理学理论发展的一个里程牌。正因为这样，西方管理学者对法约尔给予了很高的评价，如英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中认为，“亨利·法约尔是直到20世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”。并且法约尔的管理思想成为管理过程学派的理论基础，也是以后

各种管理理论和管理实践的重要依据之一。所谓“过程学派”，是指管理学中的过程为主要强调对象的一个学派。

心理法则在班级管理中的运用篇7

一、运用“二八法则”, 组建优秀的班委队伍

“二八法则”亦称关键少数规则、最省力法则等, 是指在努力和收获之间, 普遍存在着不平等关系。典型的情况是:80%的收获来自20%的努力;其他80%的力气只带来20%的结果。“二八法则”启示班主任在班级管理中要抓关键、抓龙头, 将80%的精力放在20%的事情上。

班主任特别要抓好班委队伍的建设和管理, 积极主动培训班干部, 树立他们在班级中的威信, 提高他们的组织管理能力, 让班干部去带动大多数学生, 因为他们是班集体的核心, 是凝聚班集体的纽带, 有了一支强有力的干部队伍, 班级管理就成功了一半。在班委成员的组建上, 最好采取同学自愿报名, 鼓励全班参与的竞选演讲形式。这样不仅可以增强学生主人翁意识, 而且可以让同学们大胆展示自我。在竞选演讲中, 选手必须要阐明履行职责、工作方法、特长优势、具体目标, 以便接受全体同学的监督, 同时也能加深老师和同学对他的了解, 以便分配适宜的工作。同时为给班委成员增加压力, 增强责任感, 对班委随时进行“考评”, 由学生投票选出工作负责者予以褒扬, 而不负责者则随时更换, 这不但给了在任者以危机感, 促使其加倍努力工作, 同时也给其他候选人创造了机会, 增强了他们积极进取的信心。由于班干部只能由少数同学担任, 怎样调动每一位同学的主人翁意识, 我们的办法是采取“值日班长轮换制”来配合班委工作。每天的值日班长按学号轮流, 协助班委开展工作, 对班级的日常纪律、卫生、学习等情况作好记录。值日班长轮完一遍后, 即由全班同学选举产生“优秀值日班长”予以表彰, 以调动同学们工作的积极性。这种形式为每一个人提供了参与班级自我管理的机会和条件, 锻炼了每位同学的能力, 增强了学生的自我约束力和主人翁意识。

二、参考“鱼缸法则”, 拓宽班级管理空间

实验表明, 金鱼在鱼缸里长了很长时间没有变化, 但是放到喷泉里, 短时间竟长大了几倍!原因可能很多, 但无论如何都有一个共同的前提 , 那就是喷泉要比鱼缸大得多!鱼缸法则启示我们, 作为教育者应该除掉多余的担心, 尽可能让孩子接触到各类东西, 让孩子自己去体验各种各样的经历。家长和老师不要过于强求孩子做不愿做的事情。强制性的教育方式带来的只有孩子的逆反心理。

学生的成长需要自由的空间。给学生一定的自由, 表明我们信任和尊重学生 , 得到信任和尊重的学生会因此更加尊重我们、爱戴我们。

作为一个老师, 我们决不能把学生当作无知的“牛羊”, 用一根绳子把他们拴得紧紧的, 使他们失去成长的自由;而要把他们的“缰绳”解开, 让他们自由地驰骋, 在驰骋中增长知识, 在驰骋中增长才干, 在驰骋中锻炼胆魄。

三、借用“热炉法则”, 提高班级管理的有效性

所谓“热炉法则”, 其主要意思就是当你去碰触烧热的火炉时, 将会受到“烫”的处罚。在班级管理的过程中, 班主任如果能恰当地运用“热炉法则”来加强班级管理, 那一定能提高班级管理的效益。热炉火红, 不用手去摸也知道炉子是热的, 是会灼伤人的。

班主任上任伊始, 就要在最短的时间内, 有效地组织学生学习学校的规章制度, 并在此基础上组织学生制定适合本班学生实际情况的班规, 使学生知道什么可以做, 什么不可以做;了解违反规章制度所带来的后果, 班级将采取的相应的惩处措施。当然, 班规的具体内容最好由学生来集体讨论, 尽量涵盖学生生活的各个方面, 不宜过多或过严, 否则就不好操作, 最终导致管理的不落实。如果学生有违规行为, 班主任要即时照章处理, 任何拖延的行为都只会给违规的同学传达一个错误的信息, 班主任不在乎。既然班主任不在乎, 班干部也不会在乎, 进而导致其他同学的不在乎。其后果只会是学生轻视学校的规章制度和班规班纪,

对于违规的学生, 班主任要公平对待, 一视同仁。否则, 不仅会丧失规章制度的效力, 也会使学生对班主任的工作能力产生怀疑, 甚至于对班主任的人格信任产生动摇, 造成信任危机, 最终使班主任在学生心目中的纯正形象受到损害, 使班风学风建设受到很大影响。当然, 学校毕竟是育人的处所, 在让学生承担必要责任的同时, 还要给予他改正的机会。及时必然的处罚, 不等于对学生弃置不顾。老师要明确地让学生知道你的正确的管理理念与规则, 并且在管理过程中以身作则。

四、牢记“木桶”法则, 提高班级整体素质

“木桶”法则的意思是:一只沿口不齐的木桶, 它盛水的多少, 不在于木桶上那块最长的木板, 而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水—————提高木桶的整体效应, 不是去增加最长的那块木板的长度, 而是要努力依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉我们:班主任在管理过程中要狠抓薄弱环节, 否则, 班级的整体工作就会受到影响。

运用这一法则, 首先要善于认识“长短”。每个班级中总有一部分后进生, 他们有的在学习上落后, 有的在行为习惯上落后。班主任应该全面正确地看待后进生, 不能仅看到“短”处而见不到“长”处, 要善于发现他们身上的“闪光点”, 如有的遵守纪律的自觉性不够高, 但热爱劳动, 助人为乐;有的学习成绩不够理想, 但文体方面有一定的特长;有的虽然一时落后于人, 但内心也有争上游、争荣誉的欲望等等。这就需要我们班主任全面了解、善于观察, 从“短”中发现“长”处 , 进而做到扬“长” 避“短”。

其次, 要善于弥补“短”处。班主任在认清学生的“长短”之后, 要寻求补“短”的有效途径和方法, 对有“短”处的学生, 要多增加感情投资, 多一点“偏爱”。如对常常违反纪律的学生, 要开展个别谈心活动, 进行耐心说服和引导;对学习有困难的学生, 要降低要求, 循序渐进, 多做个别辅导;对性格内向、沉默寡言的学生, 要经常组织各种活动, 多给他们锻炼的机会;对暂时落后, 尚有进取欲望的学生, 要多加鼓励和指导。只要将关爱进行到底, “补短”工作一定会取得预期效果。当然, 这个过程可能是一个月, 也可能是一年, 但只要你不放弃信念, 成功总是不远的。

管理学院不教的管理法则篇8

许多人虽然读了MBA，却仍然不懂管理。

北京大学中国战略研究中心刘澜研究员在指出管理学院的迷茫、透视“管理与管理者”的关系上，完成了这部著作：《管理十律》。

管理学院不懂管理

管理学院为什么不教管理呢？刘澜说在中国：

首先是因为“无能”——管理学院就不懂管理。这听起来像讽刺，但就是实情。经济学者成为了管理学院的主宰，而管理学院的管理问题往往是各院系中最多的，这可以作为经济学者不懂管理的旁证。还有就是“无为”。重学术、轻实用、脱离实际太远。最后，就涉及到对教育本质和大学功能的认识，是“无知”。大学偶尔是个市场，但它更应像寺庙；教书不是工作，而是圣礼。

管理学院至少忽视了对于管理者非常重要的三大内容：

第一，任何组织的管理者都需要掌握关于怎么管理人的内容，尤其是怎么管理自己。

第二，组织为什么存在？这是终极问题，企业和管理者的行为方式归根到底是由对这个问题的回答决定的。

第三，领导力问题。这跟前两个问题——认识自己，以及组织的目的是什么，具体工作中如何发挥组织管理者的领导力责任——的终极思考密切相关。

十律是用来修炼的

《管理十律》，看起来像管理的十条黄金法则，可以包装成职场成功指南，但刘澜认为它们更像僧侣的修行法则，所以取名“十律”。

管理十律中的前三律就是关于怎么管理自己的：第一律，做自己的CEO；第二律，既要计划，又要梦想；第三律，学而时习之。

第四律和第五律则是关于怎么管理他人的：第四律，用人之长；第五律，管理你的上司，这也要用上司之长。

而六～八律是在组织层面管理者必须关注的三个问题：第六律，别把顾客当上帝，伟大的公司是驱动市场的公司，走在顾客前面；第七律，把员工当人；第八律，超越利润。

最后两律焦距在领导力。第九律，动员群众解决难题；第十律，修炼领导力。如：人的本性是喜欢听赞扬、听好话，而领导力的修炼要求我们听逆耳忠言，甚至要培养唱反调的人；人的本性是遇到失败就容易灰心丧气，而领导力的修炼要求我们把失败当作财富，甚至为失败而高兴。领导力修炼，最终是要问自己：我该怎么做？

小马里的不同思维

但就是面对这十条法则，每一位企业管理者也会做出不同的反应。作者在书中又借助案例解读来启发和引导读者。如：万豪国际酒店集团董事长和CEO小马里奥特走动式管理和提问式领导的榜样。