工程施工项目成本管理

工程施工项目成本管理（精选8篇）

工程施工项目成本管理 篇1

我公司承建的工程项目采用行之有效的项目法施工的管理体制，以实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标。项目经理部对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部以现场管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。

项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，项目经理部对公司实行经济责任承包。项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。

一、质量管理

我公司按照国际标准化组织颁布的1SO9002质量标准，建立起一套行之有效的质量保证体系。该体系囊括了从工程项目的投标、签定合同到竣工交付使用，直到交工后保修与回访的全过程，充分体现了ISO9002中19个要素的要求。该体系以质量手册为核心和指导，以程序文件为日常工作准则，以作业指导书为操作的具体指导，所有质量活动都有质量计划并具体反映到质量记录中，使得施工过程标准化。规范化、有章可循。责任分明。

在工程施工中，按照ISO9002标准的全部要素组织施工，公司建立以总工程师为首的质量监督检查组织机构，横向包括各职能机构，纵向包括工程处、项目直至施工班组，形成质量管理网络，项目建立以项目经理为总负责，项目质量工程师中间控制，项目质检员基层检查的管理系统，对工程质量进行全过程、全方位、全员的控制。

在施工工程中，根据工程的实际情况和公司管理体系建立健全项目管理的各项制度。实施技术总负责人管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。同时健全各级技术责任制，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性。

实施施工组织设计和施工方案的审查制度，工程开工前，将我公司技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，项目部提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。

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共 3 页 实施严格的奖罚制度，在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据公司有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。

实施技术复核制度和技术交底制度，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料，特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目，杜绝重大差错事故的发生。

坚持“三检”制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。

公司每月对项目工程质量全面检查一次，工程处对项目的工程质量检查一次。检查中严格执行有关规范和标准，对在检查中发现的不合格项，提出不合格报告，限期纠正，并进行跟踪验证。

实施工程例会制，总结阶段工程施工的进度、质量、安全情况，传达业主或监理工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及质量责任，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施上顺利进行。

二、安全管理

对于项目部的安全管理，公司已经建立有效的安全生产管理体系。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。

在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，消除隐患，确保施工安全。

按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场

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共 3 页 的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

三、文明施工管理

我公司要求所有承建的工程项目，要求按照深圳市建设局颁发的《深圳市建设工程现场文明施工管理办法》实施。我公司对派驻工程的一切人员进行教育，提高文明素质，提高管理水平，要以崭新的精神面貌展现给社会各方面，把文明施工做为维护企业形象、企业信誉基本工作，要求全体员工自觉自愿地积极参与。

四、进度管理

项目部进度控制的原则是在保证质量和安全的基础上，确保施工进度，建立项目总控制网络并以此为依据，按不同施工阶段、不同专业工种分解为不同的进度分目标，以各项技术、管理措施为保证手段，进行施工全过程的动态控制。以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。

在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。

我公司在多年工程项目施工的经验基础上，已经建立了行之有效的现场管理体系和制度，培养了许多高素质、责任心强的优秀人才，并在很多工程项目中取得良好的效果，获得业主的好评和政府的奖励。

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工程施工项目成本管理 篇2

我们施工企业项目管理的最终目标是利益最大化,项目管理的四大控制“质量、安全、成本、进度”中,项目成本管理是项目管理控制中最核心的内容,项目成本管理的关键是实现成本的过程控制,抓好项目成本管理,实际上就是抓好项目收入和控制好项目的支出问题。项目收入的增加,我们主要是通过对合同的研究、合同签订技巧、施工方案的优化、加大签证变更等手段增加收入;控制好项目的支出主要是控制生产成本过程中工料机的消耗控制,以及其他辅助措施如:管理制度的完善(对成本管理进行成本预测、过程中成本分析、阶段性进行成本总结;实施限额领料等;奖励处罚措施等)、风险转化(分包合同转化风险),以及抓好质量成本、安全成本控制等。笔者结合本单位项目管理过程中项目成本控制的现状及存在的问题,谈几点自己的看法。

1项目成本管理的组织要求

一般我们习惯认为项目成本管理、控制是项目部的事,由项目经理负责整个项目成本管理的所有工作。根据我们公司现有的管理体制,从集团总公司→公司→分公司→项目部,从项目管理规范的要求来看,第一层次需要确定项目成本管理的全面决策,包括确定项目管理目标,以及项目管理责任成本的确定,确定项目管理层的成本目标以及成本计划,具体工作包括成本计划、成本考核。结合公司现状,组织管理层由公司、分公司共同承担,公司直管项目及重点监控工程由公司负责,其他项目由分公司负责组织管理层的任务。项目部管理层负责项目成本管理的过程控制和实施,按照公司确定的项目管理目标的要求,通过项目过程管理,进行项目成本的控制以及阶段性的核算、分析及考核,保证项目责任成本的实现。

2成本管理工作内容

1)掌握、了解、熟悉劳务、材料、机械租赁等生产要素的市场价格及变动走势。2)确定项目管理目标责任书:即确定项目管理目标(质量、安全、成本、工期、社会效益等),核心是确定项目管理经济责任成本。3)由项目部编制成本计划,确定项目成本管理目标。4)在过程控制中动态管理,确保成本计划的有序实施。5)工程竣工后,进行工程结算,并积极与业主沟通,清欠应收账款。6)组织相关人员进行成本分析,分析成本偏差及原因。7)采取措施纠正偏差,要及时修改成本计划。8)编制成本报告。9)将相关资料进行归档。

3前期成本预测

项目一旦中标签订施工合同后,公司应在规定时间内完成标后预算的编制,并与项目经理签订《项目管理责任书》,项目经理根据《项目管理责任书》约定的管理目标,由项目经理组织编写项目成本计划,前期的成本预测的科学合理性对编写项目成本计划具有重要作用,加强成本控制,首先要抓好成本预测。

3.1 工、料、机费用预测

1)首先要分析工程中标报价的构成,形成合同总价的让利情况,所采用的定额、定额人工费单价情况,再分析当前社会劳务平均工资水平和市场行情,大概估算中标合同价中人工费与将来计划支付劳务费之间的差距,为下一步施工劳务分包队伍,实行二次竞标等工作打好基础,做到心中有数,分析该项工程合同价中人工费是否包得住。根据多年施工经验,由于近年来劳务工人工资不断升高,人工费一般都要亏些。因此在施工前期准备阶段主要抓好劳务招标工作,通过招标降低劳务分包费用。

2)施工材料费占工程总造价的比重在直接费中最大,一般占到直接费的60%～70%之间,有的专业工程甚至占到90%之多,比如:预制管桩基础施工中管桩价格占到工程总造价的90%之多。因此,从工程招投标开始,我们必须认真组织材料市场调研、询价工作,对合同造价中所套用的材料单价进行分析、对比,对不同区域的材料购买价格、运输方式和装卸费用进行统计对比,分析;同时还要根据公司实际资金运转状况,对比不同采购方式(现金购买、分阶段付款购买、赊账购买)的计划总费用进行计算和预测,不仅对主材进行预测,还要注意对大宗地材(如:砖、砂、石、土方、石灰、木材(竹胶板)等)多方面调查,搞清实际价格,部分材料在特殊地区还有垄断价格等一定要摸清,为工程施工分包采取的方式做好铺垫。

3)施工机械费用预测:投标时,我们一般根据施工经验进行预测所使用的机械型号、数量,但中标后,必须再进行认真核实,根据施工合同签订的情况及总工期的情况,确定不同的施工机械使用方案:如:业主对工期要求高,可能投入的大型机械设备就要多一些;工期要求比常规工期要宽松,可以适当降低大型机械的投入量,减少机械费的支出。同时还要根据不同机械的购买、租赁总费用进行测算,大型机械使用主要采取租赁方式,对施工所用机械(塔吊、施工电梯、混凝土输送泵等主要机械)租赁价格、进出场价格进行对比调查,了解最佳使用方式。

3.2 优化施工组织设计引起的费用变化预测

工程项目中标后,公司必须组织相关部门负责人(生产、技术质量、项目负责人等)对施工总体部署和组织方案技术上的先进性和可行性,以及经济上的合理性进行认真论证,明确主要施工方案和组织方式,论证、优化施工组织计划,通过论证、分析,选择最优施工方案。施工方案优化方面主要目的是扬长避短,针对费用较高的单项工程或分项工程提出优化方案,运用新工艺、新技术、新方法,既不影响工程使用功能和质量目标,又可以节省工程费用,降低工程成本。作为分包方,我们要重点关注能降低人工费的优化方案计划,比如:采用清水混凝土技术施工,取消内墙抹灰,采用刮腻子处理内墙面层;采用新型墙体代替粘土砖隔墙,减轻建筑物重量,降低工程成本,减少工程造价;采用冷轧扭技术处理钢筋,保证代换钢筋强度,加快施工进度,降低工程造价。

3.3 其他费用预测

其他费用预测是指在投标报价清单中没有列入的项目,或是设计图纸中没有给定或未明确的项目,但在工程施工过程中又是必须投入或不可缺少的项目,如施工技术措施组织以及施工组织措施项目等,也需要根据实际施工组织作出具体实际的预测。有时辅助工程因工程量清单中没有确定的单价和工程量往往成为施工分包方增加工程效益的主要手段和考虑对象,因此,不可小看其他工程施工,要利用好政策性文件和定额要求认真分析,组织好施工,确保其他工程的效益。

3.4 合同风险预测

合同风险预测分析,主要把握以下几个方面:1)对工程项目的特征,如结构特征、地质特征等进行分析,是否存在隐性合同风险,地勘报告是否符合现场实际情况,地基处理方式是否可靠合理;2)对建设单位的有关情况进行分析,包括建设单位的信用、口碑,建设单位的资金情况,贷款是否到位,建设单位应该完成的“四通一平”是否已经完成,地方上的干扰是否存在,建设单位的协调组织能否保证工程的正常运行;3)对本项目内部管理情况进行分析,包括签订的施工合同中的不确定性,风险是否可以在分包合同中进行转移,所配备的各项资源涉及的资金是否到位等情况进行评估和落实;4)对项目所在地的运输、能源、电力、水资源等进行分析。成本失控的风险分析非常重要,合理、有针对性的风险预测可以让施工承包方在签订分包合同、材料采购合同时有目的性采取措施规避风险,转嫁风险,确保工程效益的实现。

4项目成本过程控制措施

4.1 项目成本的组织控制措施

项目部成立后,必须对项目组织机构进行完善和人员配备齐全,明确每位管理人员的岗位职责,在项目成本管理工作中,要明确每一位管理人员的成本职责,从公司、项目部、劳务班组三级按照相关的约定及分包合同要求明确各个团队的工作内容和责、权、利、效。同时在项目部内部明确每个岗位的成本控制内容及把关责任,从而使人人管成本,人人控成本,每个工作环节都要控制好,同时项目部还必须制订合理的激励机制,明确职责,调动员工工作积极性,从组织管理上理顺内部矛盾,确保项目部整体生产战斗力。

4.2 项目成本的技术控制措施

项目成本的技术控制措施,即在施工过程中,充分发挥技术管理人员的主观能动性,通过前期的方案优化论证的结果,对施工中落后工艺、淘汰的施工机械进行淘汰,采用新材料、新工艺、新技术提高操作水平,节约能耗,提高工效,在保证工程使用功能的前提下,采取新工艺和新材料,进行必要的技术经济论证后,报请建设单位和监理单位审批同意后,组织施工,目的是降低施工成本。

4.3 项目成本的经济控制措施

项目成本的经济控制措施主要是要规范施工生产要素(劳动力、材料、机械等),选择组织程序,科学、有效地利用二次招标方式选择生产要素,引入竞争机制,强化分包合同评审过程,从分包合同源头控制风险,及时规避风险,保证项目成本不流失。

1)控制人工费:人工费的控制主要是要在分包合同中约定的,尽量在分包合同中约定各施工工序包含的工作内容,现场施工要最大限度限制使用零工,对与定额相比人工费明显亏损的项目如:砌筑、抹灰等工序,要尽量通过设计变更等形式,在保证工程使用功能完善的前提下,有针对性地减少此类工序施工,从而达到避免人工费亏损严重的局面。2)控制材料费:材料费一般占工程总造价的60%～70%,施工过程控制中主要是通过量价分离的原则进行控制、分析,如:钢筋的定额使用量与实际使用量,一般实际使用量可在定额计算量上降低5%进行限额领料,实现控制量的使用,价格的控制要通过市场调查,最大限度按照低价采购原则进行采购,做好材料费的控制工作。

4.4 项目成本控制的质量安全管理原则

在施工过程中,要严格工程质量关,始终按照集团总公司的质量方针,贯彻“实施名牌战略,营造时代精品”的质量方针,完善各级岗位职责,明确落实到人头,施工过程中要加强工序“三检”制度,并采用样板引路制度,消除质量通病,分部分项工程保证一次验收合格,杜绝返工,从而通过完善的质量管理达到控制项目成本的目的。

同时认真落实各级安全生产责任制,建立健全并落实各级安全生产责任状,完善各种安全生产管理制度,严格落实安全教育、安全技术交底以及安全检查制度,严格落实安全设施投入,注重特种设备和特殊工种的管理、使用、验收,确保工程施工安全。

5结语

项目成本管理是建筑施工企业日常管理的一个重要部分,以前我们喊的多是控制成本,控制工料机的消耗,对增加项目收入重视不足。“会干的不如会算的”,今后还应抓好成本预测、施工方案优化、合同签订技巧以及对风险的有效转化,实行成本管理全过程化,参与人员全员化,才能使项目成本管理方法更科学、更完善。

摘要：结合工程项目成本控制现状,从项目成本管理的组织要求、成本管理工作内容、前期成本预测、项目成本过程控制等方面进行了全面论述,并提出了自己的看法,从而完善项目成本管理体系,实现成本的有效控制。

关键词：项目成本管理,成本预测,成本控制

参考文献

[1]GB/T50326-2006,建设工程项目管理规范[S].

公路工程施工项目成本管理探究 篇3

公路建设提高了我国的经济的发展水平，对人民的生产生活产生了极大的影响，尤其是近年来，我国的公路建设更是取得了突飞猛进的发展。但是在整个公路工程施工项目成本管理中也暴露出了一系列不合理问题，从而影响了我国公路建设行业的经济效益，阻碍了我国公路工程建设的进一步发展。通过对公路工程的施工项目成本管理问题进行深度的分析研究，可以发现问题，解决问题，促进我国公路建设业的合理健康发展。

公路工程施工项目成本管理的现状问题

我国的公路建设业一直处于不断发展状态，但是也不得不承认相对于西方发达国家我国公路工程施工项目的前期投入过高，目前就我国公路工程施工项目成本管理的现状而言，还有许多不利因素的存在影响着公共交通事业的健康发展：

1.公路工程施工项目成本管理意识不强，行业竞争力不高

由于公路建设实行招标制，各个路段建设分部进行，多数施工企业在公路工程施工建设中只追求任务的完成，而忽视施工项目成本的管理，造成施工材料的浪费和人力资源的浪费。加之，许多单位在实际的公路工程建设中没有较高的提前策划控制成本，事后审查节制成本的意识，往往只偏重于对施工过程的管理，忽视全局的观念造成费用不能完全被掌控。在整个单位、企业中从领导到下属对工程施工项目成本都没有形成较强的管理意识，致使工程项目前期投入过大，造价过高，在激烈的市场竞争下难以立足，行业竞争力必然不高。

2.公路工程施工项目成本管理体制不健全，约束力较低

制度、法规作为最有效的管理手段，往往发挥不了真正的作用。在公路工程施工项目成本管理中体制的不健全、缺乏对施工人员约束力，是造成公路建设项目成本过高的主要原因。在实际的公路工程施工项目成本管理中相关的单位、企业没有依据现实情况制定切实可行的管理标准以及企业制度，以便对施工建设的成本进行考查和最终核算。没有形成动态监测体制对项目成本进行统计、比对，也没有制定对员工绩效的奖惩措施，在全体员工之间形成节约成本的良好风尚，从而使整个项目成本的管理体系较为松散，起不到真正的束缚和限制作用。

3.公路工程施工项目成本管理忽视外部影响，内外不协调

公路工程建设作为一个工程规模较大，施工程序复杂的项目，在对其成本进行管理控制时要做到“内外兼修”，不仅仅注重企业内部的发展情况，根据企业的要求去考虑项目成本，还要根据当前我国发展的新形式、市场经济的新动态来考虑工程的实际造价，制定合理的工程成本估算方案。国家的优惠政策、施工环境的变化、行业的发展状态等作为影响公路工程施工项目成本的外部条件，是企业做施工预算时必须考虑的因素，只低头看企业内部而不抬头观外部形势，必然造成施工成本的不协调，管理的不到位。

公路工程施工项目成本管理方法的探究

影响公路工程施工项目成本管理的因素还有很多，诸如：对影响成本费用的动因分析不到外围，成本管理的方法较为落后等。我们的最终目的不是发现问题而是采取适当的手段解决问题，加强公路工程施工项目成本的合理化管理，使经济利益实现最大化，引领整个公共交通行业的飞速发展。其主要改善措施有：

1.建立以人为本的施工项目成本管理意识，调动成本管理积极性

人作为工程建设和成本管理的实际操控者，对成本的有效控制起着最为直接的作用。公路工程施工的企业、单位要把人放在首要的位置上，加强节约意识，从上到下形成高度节约的良好氛围，调动全体员工成本的节约热情，让节约伴随着成日常工作而成为一种共识和习惯，在实际的施工中能够根据市场情况采用新技术、新材料降低无谓的成本。培养专门的成本管理人才，对工程造价进行预估、控制、测算、审核使公路工程施工项目施工的各个环节都做到低浪费、高节约、高效益。

2.完善公路工程施工项目成本管理体制，加强成本管理的约束力

公路工程施工项目成本管理体制的完善可以给成本管理提供规范的标准。制定工程成本考核制度，对各个施工环节进行效益考核，合理节约成本的予以奖励，未按要求施工而超出成本的予以适当的警戒、惩罚。形成动态监测体制和员工绩效考核制调动员工参与成本节约的积极性。对各个工作程序的成本界定要规范科学、对各项施工建设费用要统计有效，提高成本管理的约束力和强制力。

3.加强公路工程施工项目成本的内外沟通，促使成本构成全面化

在进行成本预测时要加强企业内部与外部环境的沟通，了解市场行情，制定严密的企业成本预算，使成本的构成全面而科学，避免施工过程中增加不必要的成本花销。加强对外部行情信息的收集统计，能够适时、适地及时而灵活的对成本作出调整，及时的应对各种能够增加过程成本的突变情况的发生。

结束语

公路工程与人民生活息息相关，但是当前的公路工程施工项目中对成本的管理还存在很大的问题，这无疑抑制了公路的长远发展，影响着整个工程的经济效益。因此，公路建设部门应该根据实际情况，制定有效的措施，采取有效的手段科学合理的降低公路施工成本，保证成本管理制度的科学化、有效化，从而使公路工程建设获得最大的经济效益，推动我国公路事业的发展。

工程施工项目成本管理 篇4

第11章 项目现场管理 11.1 一般规定

第11.1.1条 项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条 现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条 项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.第11.1.4条 项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取邻近单位,社会公众的意见.,及时搞好整改.11.2 规范场容

第11.2.1条 施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据本管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据.第11.2.2条 项目经理部必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条 项目经理部应严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条 施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质,规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条 在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条 施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.11.3 环境保护

第11.3.1条 项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条 施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.第11.3.3条 除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.第11.3.4条 建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理.第11.3.5条 在居民和单位密集区域进行爆破,打桩等施工作业前,项目经理部应按规定申请批准,还应将作业计划,影响范围,程度及有关措施等于情况,向受影响范围的居民和单位通报说明,取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民,应采取相应措施予以控制.第11.3.6条 经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理方可继续施工.第11.3.7条 施工中需要停水,停电,封路而影响环境时,必须经有关部门批准,事先告示.在行人,车辆通行的地方施工,应当设置沟,井,穴覆盖物和标志.第11.3.8条 温暖季节宜对施工现场进行绿化布置.11.4 防火保安

第11.4.1条 现场设立门卫,根据需要设置警卫,负责施工现场保卫工作,并采取必要的防盗措施.施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡,其他现场施工人员宜有标识.有条件时可对进出场人员使用磁卡管理.第11.4.2条 承包人必须严格按照<<中华人民共和国消防法>>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.第11.4.3条 施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.第11.4.4条 施工中需要进行爆破作业的,必须经政府主管部审查批准,并提供爆破器材的品名,数量,用途,爆破地点,距离等文件和操作规程,向所在地县,市(区)公安局申请“爆破物品使用许可证”,由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工.11.5 卫生防疫及其他事项

第11.5.1条 施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.第11.5.2条 承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.第11.5.3条 项目经理部应对现场管理进行考评,考评办法应由企业按有关规定的制定.第11.5.4条 项目经理部应进行现场节能管理.有条件和现场应下达能源使用指标.第11.5.5条 现场的食堂,厕所应符合卫生要求,现场应设置饮水设施.概述 施工项目现场管理概述

施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。过去，由于条件的限制现场管理往往得不到应有的重视，由于国家对于安全、环境保护的重视，法制的健全以及在市场经济的形势下；施工企业必需树立良好的信誉，防止事故的发生，增强企业在市场的竞争力。因此现场管理得到了普遍的重视，现场管理水平有了较快的提高。

一、施工项目现场管理的定义

建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。

施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。

按《规范》第2.0.22条的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。

二、施工现场管理的意义

施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子 “，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。

其次，现场是进行施工的“舞台 ”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台 “ 有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。

第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。

第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带 ”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。

综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，还要减少污染，保护环境，达到业主和有关方面的满意。此外现场管理水平也是考核是否达到 ISO 14000 环境保护标准的重要条件。目前有的城市已要求在规定的区域中进行施工的企业必须达到 ISO14000 标准，否则不得在该区域内承接施工任务。这些要求将会促进企业对现场管理的重视，推动现场管理水平的提高。

三、施工项目现场管理组织体系

施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。

现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。

现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。

施工现场管理组织体系可用图 9 一 l 和图 9 — 2 表示：

施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。

在施工现场管理的负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。

现场管理组织的任务是：

(1)贯彻政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求；

(2)组织定期和不定期的检查，发现问题，要求提出改正措施，限期改正，并作改正后的复查；进行现场管理区域的划分；

(3)进行项目内部和外部的沟通。包括和当地有关部门和其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求；

(4)协调施工中有关现场管理的事项；

(5)在业主和总包的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权利和职责；

(6)有审批动用明火、停水、停电、占用现场内公共区域和道路的权利。

业主或总包应在与分包订立的合同中明确现场管理组织的这些权利，以便现场管理组织的工作。小型项目的现场管理可由兼职人员担任，大型项目应有专人管理。

如何管理工地上的工人（完全经验）很管用

做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。

一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。

二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。

三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。

四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。

五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。

六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。

七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的。

工程施工项目成本管理 篇5

关于工程施工项目管理，牵涉的很多方面内容，主要有进度、质量、安全、成本、合同、文明施工等等。若不论施工项目成本管理，单说进度、质量、安全、合同、文明施工管理，这些在很多有关工程施工管理方面的书本或论文上都有现成的经验可以借鉴，而且这些对于从事项目施工管理多年的项目管理人员，相信应该不是特大的难题，当然这些都不是我这次要谈的主要议题。

众所周知，作为承包工程项目的老板，最关心的方面无非有两个：一是项目能否正常、高效运转，能否达到建设单位的要求；二是施工成本能否得到有效控制，能否取得可观的效益。而这两个重要方面能否达到老板预期取决于两个方面：一是施工项目部的组织机构设置是否合理、有效，因为这是确保项目正常、高效运转的先决条件；二是项目部成本管理水平是高还是低，因为项目部的成本管理水平是项目成本能否得到有效控制的关键。

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理（或者说老板总部的管理）是局部与整体关系。项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。施工项目首先要做好组织准备，建立一个能完成项目管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织合力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部的管理任务。

建立合理正常、高效运转的项目管理构架在于如下四个方面。

1、组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质 的人才。项目经理应具备一定的基本素质：职业道德素质、领导才能、理论知识水平、实践经验、时间观念。在某种意义上说，项目经理这个岗位，做人比做事能力更重要。

2、设置符合项目具体情况的项目管理构架。采用何种项目管理构架没有固定的形式，项目管理组织结构可根据上级公司对工程项目的管理方式、工程项目建筑结构形式、项目经理业务水平、管理人员素质、施工作业层的承包形式及承包范围划分来选择合理的项目管理构架。设置管理构架的原则是同上级公司组织管理协调一致、符合项目管理目标、管理跨度适宜于合理分工协作、精干高效。

3、明确项目人员岗位职责。项目管理团队建立了，就应该为团队中每一个人明确他的工作职责、管理权限，明确项目每位成员在进度、质量、安全、文明施工、成本等项目管理具体事务中的职责权限。项目管理最忌人员职责界限模糊，有些工作好象人人都负责，但出了问题人人都可以推诿，最后人人都不用承担责任。只有工作职责范围清晰，哪位员工工作管辖范围出了问题，才可以问责。

4、制定项目各项管理制度和劳动纪律。好的管理是用制度管人，而不是靠人去管人。项目要根据项目实际情况制定工作时间及考勤管理制度、建筑现场管理制度、生产例会管理制度、工地财务管理制度、材料管理制度、机械设备管理制度、现场安保管理制度、安全管理制度等等。制定了各项管理制度，关键是执行，有很多项目好象制度挺多，但都是挂在墙上给人看的，有制度不去执行等于零。而项目管理制度负责督促落实的责任人是项目经理，明确具体责任人，再辅以奖惩措施，项目管理制度才能真正产生效果。

二、项目成本管理

作为项目承包者，承包工程项目主要目的当然是为了赚钱，而且是尽可能以最少的投入赚取最大的利润。以广东省定额编制预算投标的土建工程，在造价不上浮或下调的情况下，一般合理利润能达到18%。建筑公司

项目管理水平高低对利润影响在5%左右，承包碧桂园公司的工程工程造价若按预算价上浮2%，项目管理水平高的话，项目利润应可以达到25%甚至以上，相反的话，可能只有10～15%。

1、项目管理真正出效益也就在于项目成本控制管理，而要做好项目成本管理在于做好如下四个方面工作：

（1）建立成本管理机构或管理小组并明确职责。项目经理、项目预算员、项目材料员、公司成本控制部、公司财务部等都应是成本管理小组成员，明确小组各成员在项目成本管理过程中的具体职责权限。

（2）确定成本管理内容、管理模式、管理流程。根据公司、项目部成本管理水平和人员编制确定成本管理内容和管理模式，再根据成本管理内容和管理模式确定成本管理流程。

（3）项目成本计划与控制。项目成本控制关键在于成本计划管理，成本管理机构要根据工程预算及公司的利润目标编制工程成本预算。项目部根据上级提供的工程成本预算、项目具体情况、各项费用成本降低额编制人工费、材料费、机械费、管理费等各项成本控制计划，在编制了成本计划以后还需要通过各种成本计划表的形式将成本降低任务落实到整个项目的施工全过程，将成本管理目标进行分解，具体落实到相关责任人，并且在项目实施过程中实现对成本的控制。

（4）成本核算及成本考核。

成本核算：根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定成本核算对象，制定符合项目实际情况且能够操作的成本核算工作程序，将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过“工程施工”科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本；以实际成本数据为前提，找出与计划成本产生偏差的原因为目的，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

成本考核：施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实项目管理责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好以完成施工项目的成本目标。在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、主要管理人员、甚至班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们对成本管理的积极性。

2、控制并降低工程成本的途径

（1）加强施工管理，提高施工组织水平主要是正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高施工作业水平；组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。

（2）加强技术管理，提高工程质量主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料一新机器及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免返工损失。

（3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率主要是改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度；加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（4）加强机械设备管理，提高机械使用率主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（5）加强材料管理，节约材料费用主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利

用一切资源。

（6）加强费用管理，节约施工管理费主要是精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。

3、加强施工项目部材料管理

材料费用通常占工程费用70%左右，所以采取有效措施加强工程材料、物资管理，对有效降低工程成本有决定性意义。而加强材料管理，就应将凡施工、临设、周转等材料自计划编制、采购供应、租赁、验收入库、调拨、材料退场、废旧处理等均列入材料管理范围，在施工过程中应通过如下环节进行控制管理。

（1）材料计划的编制。材料计划分物资总需用计划、月度物资需用计划、零星物资需用计划、物资月采购计划、零星物资采购计划。对上述计划要明确编制、审核、审批责任人，制定编制及审批程序，所有审批的计划表格由项目责任人落实存档，以便于以后追踪。

（2）材料采购、订货。制定材料采购控制程序，材料采购必须依据材料计划进行，材料采购必须坚持货比三家、先看后买的原则，不得盲目采购和超计划采购。

（3）材料验收入库。材料验收由项目部负责人指定相关管理人员协同仓管员对采购的材料进行质量和数量的验收把关并签字确认，发现问题当即向物资部和采购人员反映，以妥善处理。对进场材料验收合格后仓管员须于当日办理入库手续，仓管员开具入库单后由项目负责人审核签字，作为材料款的结算依据。

（4）材料采购供应统计和盘存。仓管员须于每月底对进场材料进行分类统计，物资部组织相关人员（项目经理或技术负责人、材料员、仓管员）进行进场材料的月度盘存，结合盘存结果，对月度材料计划、施工进度计划的执行情况进行分析，提出项目管理中可能存在的问题和改进意见，并将盘存情况统计表上报项目负责人和物资部。

（5）材料的使用管理。在材料的使用过程中，项目部必须要求各施工班组严格控制材料的损耗，并在签定合同时将材料损耗标准作为奖罚条款之一；明确施工班组在施工过程中材料的落手清责任。在施工班组无法及时完成材料的落手清工作的情况下，项目部须安排人员及时做好现场材料的清理工作，特别是周转性材料的清理和利用，减少材料的浪费，提高周转性材料的利用效率；项目仓库材料的领用：原则上由班组长凭施工员审核签字的材料领用单向仓管员领取，对机具、工具等可重复使用的物品，仓管员须按班组分别登记造册，各班组使用后须及时归还仓库。（6）材料的出场及废旧物资处理。制订材料出场及废旧物资处理程序，严禁损害公司利益的行为发生。

工程施工项目成本管理 篇6

摘要：随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利水电施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。水电工程施工项目作为水利水电施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利水电施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。

关键词：工程项目 成本管理 水电工程施工

随着市场经济体制的逐步完善和国企改革的深入，强化企业管理，提高科学管理水平是水利水电施工企业转换经营机制、实现扭亏增盈的重要途径之一。水电工程施工项目作为水利水电施工企业经营管理的基点、效益的主体、信誉的窗口，加强项目成本管理是水利水电施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。

一、施工成本管理的重要性

施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要，而对于我们水利水电施工企业来说，则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。

二、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

1、搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。

2、围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3、查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。

4、制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

三、实施全面成本管理，将成本管理落到实处

目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：

1、目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。

2、单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。

3、项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。

4、已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。

四、水电工程施工项目成本控制方法

1、推广项目成本核算，降低消耗，节支增效

从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。

2、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制

实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。内部承包的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。

采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作：（1）组织发包机构应以施工单位中经验丰富的经营、计划、预算、财会、人事等部门的人员组成；

（2）合同内容的确定要责、权、利明确，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行；

（3）承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键；

（4）承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中应考虑技术人员配置的比重。

采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。

3、严格过程控制，加强成本管理

承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。

4、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理

改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。

5、推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本

在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作业中，采取微波炉烘烤快速测定含水量法，使质检取样速度提高一倍，为土方填筑作业抢得宝贵时间，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。

6、工程索赔是成本控制的一个重要方面

目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。

五、结束语

工程施工项目成本管理 篇7

1.抓好项目管理实施准备

1.1要明确项目管理思路

项目部确立了“团结、服从、求实、互动”的项目管理理念, 坚持以人为本原则, 加强管理创新, 紧紧围绕管理增效目标, 把技术的优势转化为管理优势, 狠抓项目体系化管理, 积极推行“项目管理标准化、施工作业流程化”的管理模式。

1.2找准项目管理难点、重点

一是项目技术难度大。体现在装置规模大, 布局紧凑, 工艺复杂, 管线安装材质种类多、高空作业密集、交叉作业频繁, 预制、组焊、安装工作量繁重等方面, 对施工质量提出了很高的要求;二是工期紧张。面临着工期紧、图纸、材料设备到货滞后、技术、质量要求高, 以及跨冬季、跨年度施工等诸多困难;三是受外部环境制约。施工现场地处新疆, 物资运输组织相对困难, 内陆运输方案必须切实可行, 保证装置设备物资按时到达施工现场;冬季时间长, 关键工序需合理安排, 避免冬季大规模作业, 保证工程质量, 并采取措施防止风沙对项目的影响。

1.3健全项目管理机构、职责

项目部建立起以项目经理为核心的组织机构, 明确分工与职责, 强化部门间的协调、协作, 形成高效、务实、负责的组织管理系统。

项目组织机构如下图:

其中:项目经理负责全面工作。技术经理负责技术、质量管理以及材料计划。施工经理负责施工生产管理。经营经理负责经营管理工作、结算、施工班组承包以及物资供应管理。HSE经理负责HSE管理工作。

1.4重视项目管理策划书编制

结合实际, 围绕施工部署、主要施工方案、进度控制、质量管理、HSE管理、成本控制、现场管理、资源管理、创优计划、风险防范、团队建设等11个方面进行科学策划。

1.5合理制定施工控制节点

制定了常减压工程钢结构预制、安装、动静设备安装、常、减压炉、工艺管道以及电气仪表、防腐保温、吹扫试压等关键阶段的施工控制节点。

1.6科学的进行施工总体部署组织设计

坚持先准备、后施工, 先地下、后地上, 先主体、后附属, 先预制、后安装, 先室外、后室内的施工原则, 严格施工程序, 按计划日期完成任务。围绕施工重点、难点, 抓住五条施工主线平行推进, 确保总体进度。以地下管网及电气接地工程施工为主线, 同时抓好土方管沟施工管理;以钢结构框架施工为主线, 设备、管线施工穿叉进行;以三塔两罐 (即初馏塔、常压塔、减压塔和电脱盐罐) 采购、制作、安装为主线, 作好现场组焊设备的加工和分片组焊工作;以两炉及余热回收系统施工为主线;以管桥 (1#/2#/3#管桥) 管道安装为主线, 往泵区、冷换框架及塔区辐射。采取措施最大限度的优化施工资源, 合理配置和利用生产要素。

一是采取措施在保证人员体力的情况下增加有效工作时间;二是合理安排施工场地, 调配好施工机械设备, 科学布置工作面, 搞好平行流水作业和交叉作业, 以最少的投入创造最佳的效益;三是利用框架、管架等作业场所, 提前安装、投用照明, 完成地面施工, 为雨、风天气作业提供良好作业面, 避免因气候条件影响造成窝。协调好业主、监理、设计及相关单位的各种关系。督促土建工程施工进度, 尽早为安装工作创造条件;加强同设计单位联系, 争取提前拿图, 早做准备, 提高工程总体工作效率;协同业主落实主要、关键或长生产周期设备的供货状态、时间。采取先进的施工管理方法, 采用管道自动焊设备, 确保工程施工高质量、高效率。

2.项目管理过程控制

在项目管理过程中重点控制以下六个方面。

2.1物资采购管理控制

项目部制定了1000万吨/年常减压蒸馏装置物资管理办法、设备材料进货产品验收及检验计划、进货产品标识策划、1000万吨常减压项目部测量过程台帐;细化物资部门、岗位职责;积极推行使用公司MIS物资管理系统, 加强对物资计划、提运、检验、保管和发放的管理, 严格控制不合格物资流入施工班组, 特别是加强炉管、合金材料的检验, 严格物资领用审批程序, 避免各班组乱领乱用材料。同时利用信息管理系统, 建立工程物资到货动态信息管理台帐, 确保随时能提供准确的材料信息, 为施工生产和人员进场提供决策依据。

2.2人力资源管理

一是抓劳动力投入。在工程主体安装阶段最高时投入人力1300多人, 在试压吹扫保运、防腐保温阶段, 最高时投入人力达到808人, 劳动力投入人员工时累计4, 108, 364工时;二是抓人员能力评价。对所有进场人员进行能力评价, 以确保人员达到施工要求, 对不合格人员先后进行培训、考核直至达到施工要求重新上岗。项目部累计进行人员能力评价2325人次;三是抓人员培训管理。开展各类入场职工教育培训、反违章禁令培训、高空、有限空间作业培训、焊工焊接及工艺纪律培训、防腐、架子工专项培训、项目收尾消项等各类安全、质量管理培训合计5625人次, 进场施工人员培训覆盖率100%;四是抓劳动纪律。制定劳动纪律规定, 采取现场点名、不定期抽查、工作劳动观察等方式方法, 确保了施工秩序。

2.3施工技术管理

一是抓好技术前期准备工作。针对常减压工程施工特点、重点和难点, 在施工准备阶段完成了《施工组织设计》、《质量计划》、各专业施工方案、技术措施、各专业产品标识的策划和工程进度计划等68个施工工艺文件, 并按规定履行报批手续, 方案覆盖率100%;二是抓技术管理创新, 通过创新施工技术, 不断提高项目管理质量和效率。比如工艺管线和炉管施工采用单线图施工法;常、减压塔和电脱盐罐的分片组装采用排版图施工法, 很好的控制了管线材料多领错领和便于焊接无损检测的管理;工艺管道采取在管道预制场预制的方法, 管道切割、开坡口、管道组对、管道焊接均采用自动化较高的专业设备在厂房内流水线式作业进行, 使管道的预制水平和预制深度得到了加强, 极大提高了工艺管道的施工质量、进度和管理水平。

项目部再以常减压工程初馏塔、常压塔、减压塔 (以下简称“三塔”) 施工技术创新为例。“三塔”主要参数见下表:

由表可知, “三塔”是外形尺寸大、超长超宽、超重的大型塔器, 是常减压工程施工的难点、重点。如果采用传统的施工方法, 不仅成本高, 而且质量、安全风险均很大。在施工中, 项目部采取在“三塔”现场地面分段 (分片) 组焊、空中组对吊装的方法, 对“三塔”到货的分片或分段的筒节采用立式组装法将待组对的筒节、封头上段和下段组对, 逐段提升, 直至整体组装完成。按照吊装方案的要求, 采用400T履带吊将常压塔和减压塔分四段进行吊装、初馏塔分二段进行吊装, 自下而上依次将每段中各筒节组对完, 将各个控制参数控制在允许偏差范围内, 确保了施工效率、安全和质量。

2.4施工质量管理

建立健全项目部质量保证体系、压力容器安装质量保证体系、压力管道安装质量保证体系及起重机安装质量保证体系, 配备专职质量监督员, 强化ISO9000质量体系运行, 完善质量管理制度, 签订质量责任书, 层层落实质量责任。建立标准库, 各专业施工标准覆盖率100%;焊工严格按业主规定实行首三必检制度, 全部持证上岗, 焊接一次合格率达到99.3%;抓好材料检验及复验工作, 对到货的所有设备、材料100%自检, 对有复验要求的钢筋、合金管配件等材料按要求及时进行复验工作;严格按专业质量检验计划进行各工序, 控制点100%自检, 合格后100%按计划报检, 各停检点、必检点报验一次合格率100%。

2.5HSE管理

一是保障HSE管理资源, 强化HSE管理体系运行;二是完善管理制度, 落实安全生产责任制, 夯实安全基础工作, 体系运行程序化;三是加强安全生产教育、培训, 提高全员素质, 从根本上保证施工安全;四是HSE检查监督制度化、日常化, 确保项目安全受控;五是加大HSE投入, 开展形式多样的HSE活动, 充分调动员工参与HSE管理的积极性。项目实现了“零伤亡、零事故、零污染”的HSE管理目标, 实现安全工时5294157工时。

2.6施工关键环节的管理

一是抓施工设备及车辆管理, 做到专人管理、合理调配;对每台设备的使用情况、调拨情况、小型机具的发放、领用情况建立台帐动态管理;二是抓吊装作业过程管理。常减压工程塔器类、罐、烟道、换热器、钢结构等都比以往装置中的体积大、重量重, 现场吊装作业难度非常大。项目部通过抓好吊装作业策划、加强技术交底、合理调配起重设备、注重过程安全控制等措施, 确保了吊装任务完成;三是抓无损检测过程管理, 抓好检测任务委托、焊口检测、焊口返修以及无损检测数据库建立等工作, 有效确保了施工质量。

3.加强项目风险管理

施工企业在项目管理中面临着各种各样的风险。项目部紧紧围绕工程施工中技术、质量、安全管理三大风险, 加强项目管理风险的识别、控制与应对。

3.1加强技术风险管理

在技术领域, 主要面临着标识、专利、著作权和商业秘密等知识产权方面的风险。一方面, 组织职工学习国家相关法律法规, 增强知识产权保护意识;另一方面, 落实相关岗位及职责, 严格执行公司《法律风险防控体系手册》。

3.2加强质量风险管理

在质量方面, 项目部主要面临材料/设备、停检点、见证点、分项工程等质量未达到相关法规、标准、规范和设计文件要求;单机试运不合格;特种设备安装改造维修不符合国家法规、标准规定;发生质量事故;顾客投诉等风险。通过以下措施进行风险控制:加强质量风险的预控和预警, 以事前预控为基础, 以过程监控为重点, 以治理通病为手段, 降低工程质量风险;加强对员工进行质量安全培训和教育, 明确质量与安全的关系, 技术保证又是质量的基础, 提高员工质量安全意识;严格执行国家相关法律法规和公司有关管理制度;落实岗位责任制, 制定项目质量奖惩管理办法, 严格岗位工作质量考核, 做到奖罚分明;强化过程管理, 控制风险诱因。通过对现场人、机、料、法、环、检的有效控制, 从资质审查、准入控制和质量通病的治理等环节着手;对关键、特殊过程、停检点、见证点、隐蔽工程等加强管理和控制, 定期进行工艺纪律执行情况的检查, 保证项目技术文件执行到位;收集和分析各种质量信息、动态, 捕捉质量风险的前奏信号, 建立质量隐患登记管理台帐, 针对可能存在的质量隐患编制详尽、完备的预防措施;严格执行合同和相关标准规范及设计文件, 保持与顾客的沟通, 及时进行顾客满意度调查和回访;及时采取措施应对已发生的质量风险, 降低质量风险对工程带来的损失和危害。

3.3加强安全风险管理

依照HSE管理体系运行要求, 组织进行常减压工程项目施工HSE风险识别、评价, 制定消减或控制措施加强风险管理, 针对特殊的风险制定专项管理方案, 并编制、发布了项目HSE风险评价报告。一是抓HSE“两书一表”的编制与实施。项目部编写了HSE计划书、HSE指导书和HSE现场检查表, 并严格组织实施;二是抓项目HSE监测计划编制与实施。根据项目风险辨识和评价的结果及项目特点, 编制项目HSE监测计划, 并在项目实施过程中严格执行;三是抓项目HSE培训计划编制与实施。根据项目风险辨识和评价的结果、项目特点及人员能力评价的结果编制项目HSE培训计划, 并在项目实施过程中严格执行。

4.结束语

通过上述常减压工程施工项目管理案例分析, 石油化工施工企业要建设好大型炼油化工装置, 一是要重视项目开工前期的管理策划、准备工作, 针对承建工程的特点、难点, 理清项目管理思路, 健全组织机构、制度和职责, 做好项目管理各个方面的策划, 合理制定施工节点, 科学进行施工部署与安排;二是要强化项目管理实施过程的管理, 加强物资采购、人力资源管理、技术管理、质量管理、HSE管理以及施工关键环节等方面的过程控制;三是要加强工程施工项目管理过程中的风险防范, 特别是要紧密结合石油化工行业特点, 围绕技术、安全、质量等主题主线, 加强风险识别, 制订风险防控应对措施, 有效降低、规避各类风险, 确保项目建设取得圆满成功。

摘要：施工企业在项目管理中是否受控, 关系到工程项目建设的成败与否。本文通过选取石油化工行业千万吨炼油项目龙头装置——1000万吨/年常减压工程施工的项目管理实施案例, 从项目管理策划、准备、项目管理过程控制、项目管理风险控制等方面, 分析、总结了项目管理过程中好的措施、经验, 论述了石油化工施工企业应如何加强大型炼油化工装置工程施工的项目管理, 从而确保工程施工项目管理目标实现。

施工项目管理与项目成本控制 篇8

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、費用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

[1]王孟祥．浅谈工程项目施工成本控制[J]．山西建筑,2005,31(10):84-85.