员工行为承诺书（推荐8篇）
编号：CORP-XZ-BM01 本承诺书所提之公司及员工包含内容如下：
公司：深圳市光汇（集团）股份有限公司及与其关联的深圳市光汇石油化工股份有限公司等。
员工：指与深圳市光汇（集团）股份有限公司或其关联企业签订劳动合同并提供服务的员工，亦指签订本承诺书之承诺人。
光汇集团以诚信与公平竞争之宗旨从事商业活动，所有员工应遵守商业准则和职业道德，维护集团的利益与名誉，在工作中应做到：
一、守法
遵守国家法律法规、遵守公司规章制度和流程、遵守行业职业道德，诚实守信、恪尽职守，尽心尽力完成公司流程、岗位责任书及领导交办的各项工作。
二、诚实
1、自应聘之日起向公司提供真实、准确、完整的信息资料，保证具备所从事岗位要求具备的资质和能力。
2、在任职期间，严格遵照国家法律法规、行业技术标准和公司规章流程工作，并对工作成果的真实性、准确性、完整性负责。
3、员工故意提供虚假信息的，公司有权随时与其解除劳动关系，并不予任何补偿；员工因重大过失向公司提供虚假信息，给公司造成重大损失的，公司有权随时与其解除劳动关系，并不予任何补偿；
三、忠诚
1、员工不应持有公司供应商、承包商等与公司有业务关系单位的不能公开的股份或利益。
2、员工不应兼职或受雇于公司的业务对手或为其提供顾问服务。
3、员工不应私下从事与公司业务相竞争的行业。
机密
员工行为准则承诺书
4、如无需要，员工应尽量避免与公司有业务往来者流连欢乐场所或聚赌。与客户、承包商或供应商的一般商业性礼节应酬，应适可而止，避免高消费及豪赌行径。
5、未经公司书面同意，员工不得从事任何性质的兼职。所有兼职申请，必须得到行政总监及总裁批准。
6、员工不得与第三人通谋损害公司利益。
7、无论在职、离职，员工均不得捏造并散布虚假事实，损害公司信誉。
四、公正
1、公司主张公平竞争，并致力与供应商、承包商等发展互信互利的长期伙伴关系。员工应公平、公正地对待每一个客户，决不利用工作之便及所掌握的内部信息为自己和与自己有特别关系的人谋取特别的利益或徇私于某些供应商、承包商、客户、工作应征者或下属。
2、公司的招标和采购等必须充分利用市场公开竞争的机制，严格依照法律法规、相关规则及所定合约办事，以价格、质量及需要，在公平、公开、公正地基础上选择有能力及负责的供应商或承包商。
3、员工应避免任何与公司产生利益冲突的行为。当员工或其亲属从事可能与公司产生利益冲突或被人认为会产生利益冲突的业务时，员工必须书面通知公司行政总监。
五、廉洁
1、员工在工作中应廉洁自律，不论是本人还是亲属，不管是被动还是主动，均不得利用职务之便接受客户、供应商及其委托的人或其他与所从事工作有关人士给予的任何形式的利益，包括但不限于礼物、借贷、费用、报酬、办公设备、旅游、保险、聘用、合约、服务等。
特殊情况为与对方保持友好而接受某种馈赠或利益的，必须征得上级领导同意，并将所得上交公司。未征得领导同意，必须将所得退回；私自截留的，以贪污论处。
2、员工在招标、采购等业务交往中，如有来自对方的赠品（券）、优惠条件、返还利益等应如实向领导汇报，并如数上交公司相关部门处理，不得私自截留或消费。
3、员工或其亲属不可与公司有业务往来的单位和个人发生担保或借贷，但按市场正机密
员工行为准则承诺书
常利率和规律进行者除外。
4、员工不得利用公司资源、设备与受雇时间，从事与自身工作职位无关的工作。
5、员工不得侵占、损毁、擅自利用或低价处理公司财产。
六、保密
员工在日常工作、对外交往中以及离职后，均不得披露、允许他人使用本身所掌握的有关公司的一切经营信息、技术信息和商业机密。
七、主动
1、公司的新员工入职指南、规章及奖惩制度、流程等均发布在公司自动化办公桌面（OA）上，员工应自办理入职手续之日起一周内详细阅读了解，其他新的规定、通知等，公司将发送至员工OA邮箱，员工应每日及时登陆阅读，并遵照执行。
2、暂时没有开通OA或没有电脑的单位，公司已臵备全套规章制度等备览，员工应自办理入职手续之日起一周内主动找保管人员或单位领导借阅。
3、此后，员工不得借口不了解公司规定而拒绝遵守公司的规章制度等。
4、公司支付给员工相应的报酬，员工应完成相应任务，并提交合格成果。公司不主张员工加班，也不要求员工下班即离开公司，公司不会对未经上级领导指派并办理相关手续而在非工作时间滞留公司的员工进行补偿，员工也不应就此提出经济补偿要求。
八、竞争
当今社会是激烈竞争的社会，公司内部亦遵循“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，员工加盟公司，即表明其本人愿意接受竞争和考核，亦表明员工愿意接受公司根据员工的能力和表现对员工的工作岗位、工作待遇等进行适时、合理地调整。
九、附则
1、员工违反上述承诺，一经查实，公司有权将根据公司规章制度予以处罚，同时根据具体情节和危害程度依法追究员工的民事赔偿责任，触犯法律，移交司法机关处理。
2、员工对上述承诺的内容及违反上述承诺的后果已充分了解，自愿作出并遵守上述机密
员工行为准则承诺书
承诺。
3、本承诺书不因员工在公司职务、待遇等的变动和公司名称、投资者等的变更而变更或失效。
4、本承诺仅为公司员工的基本承诺，根据公司不同部门和岗位等的特殊要求，员工愿随时对公司作出补充承诺。
5、员工愿将此承诺书作为员工与公司所签劳动合同的附件，与劳动合同具有同等效力。
机密 承诺人签字：
承诺人身份证号码：
签订日期： 年 月 日
一、概念界定与模型构建
(一) 概念界定
组织承诺。美国学者Becker于1960年提出组织承诺概念时, 认为承诺是由单方投入而产生的维持“活动的一致性”的倾向1。Porter (1974) 2和O'Reilly和Chatman (1986) 3则认为“承诺”更多地表现为员工对组织的一种情感依赖或二者之间的“心理契约”。Meyer和Allen将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状况, 暗示了员工对于是否继续留在该组织的决定”, 并归纳出组织承诺的三种形式:情感承诺, 指员工对组织的情感依赖、认同和投入;持续承诺, 指员工对离开组织所带来的损失的认知;规范承诺, 反映的是员工对继续留在组织的义务感 (Meyer, Allen, 1990) 。学者们的研究已经验证了这一三因素模型也适应于中国文化背景下的我国企业知识型员工 (王文娟, 2007) 。本研究遵循该观点, 测量员工之所以留在组织内是由于他们愿意 (情感承诺) , 或是有需要 (持续承诺) , 或是感到应该如此 (规范承诺) 。
个人创新行为。在创新理论中, 经常将创新过程描述为创新构想的产生及其实现两个主要阶段, 包含五个维度:寻找机会、产生构想、评估构想、支持以及应用 (Kleysen, Street, 2001) 。本文认同此观点。创新的员工首先是要注意寻找、识别、学习和发现更多创新的机会;其次, 针对机会产生构想或解决方案, 开展各种有利于创新构想产生与成长的变革行为;第三, 系统地阐述、整理、调查试验、评估各种构想与解决方案;第四, 通过调动资源, 说服及影响, 挑战与冒风险等各种社会政治行为, 支持创新构想的实现;第五, 致力于执行、修改以及使创新常规化。
(二) 模型与假设
以往相关研究成果中, 学者多数只是把组织承诺作为研究企业技术创新、员工创新行为过程中的调节变量;或者只从持续承诺、情感承诺、规范承诺这三个维度中的某个方面去研究员工的创新行为。如路琳, 常河山 (2007) 提出, 在情感承诺的影响下, 学习目标导向有利于促进员工的创新行为, 组织承诺与员工创新行为之间存在正向关系。由于组织承诺是员工对组织的一种较高层次的态度, 其高低代表了员工对组织的投入、满意度以及认同感的程度, 它对知识型员工的创新行为会产生重要的影响, 由此提出假设1:知识型员工组织承诺与其创新行为呈显著正相关关系。
从组织承诺的各构成纬度看, 知识型员工高情感承诺意味着他们对企业有着深厚的感情, 研发人员与组织情感联系愈紧密, 愈倾向于采取创新行为, 哪怕不能获得组织及时的认可与报酬 (Eisnberger, 1990) 4。因此, 本文提出分假设1:知识型员工的情感承诺与其创新行为呈显著正相关关系。
知识型员工高持续承诺意味着他们对企业投入很大, 希望从企业获取相应的回报。由于知识型员工对企业的投入主要是专用性人力资本投资, 如果他们选择离职或转换门庭, 其人力资本价值将大为贬损, 因此, 往往会选择持续为企业工作, 从而形成较高的持续承诺。从企业的管理角度看, 员工的专有性人力资本是企业最重要的资产, 企业往往会采取组织支持、组织公平、组织授权等各种手段来激励、留住优秀员工, 促使他们对企业产生较高的持续承诺。一旦形成较高的持续承诺, 员工会继续增加投入, 大胆创新并保持创新活动的连续性。由此, 本文提出分假设2:知识型员工的持续承诺与其创新行为呈显著正相关关系。
规范承诺表现为员工对企业的态度和行为均以社会规范、职业道德为准则, 对企业尽自己应尽的责任和义务。然而, 正如彼得·德鲁克 (2002) 5所言:“知识型员工愿意献身于他所从事的事业, 而不是他所服务的组织。”他们更具自主性、成就动机、并且藐视权威。因此, 知识型员工高规范承诺会限制其创新行为。据此分析, 提出分假设3:知识型员工规范承诺与其创新行为呈显著负相关关系。
根据已有研究及笔者在高科技企业的调研, 知识型员工的个人背景特性对其组织承诺、创新行为以及二者的关系可能存在影响, 故本文假设2:高科技企业知识型员工拥有不同的性别、年龄、婚姻状况、学历、单位性质以及在单位工作年限, 其组织承诺对其创新行为的影响也具有显著差异性。
二、研究设计
(一) 研究样本
本文选取了上海、深圳、广州、长沙、武汉等城市的知名高科技企业的知识型员工进行问卷调查, 调查实施采用现场发放以及电子邮件获取等方式, 历时两个月, 共发放问卷300份, 回收223份, 有效问卷181份, 有效率60.33%。样本数据的描述性统计分析发现, 男性占65.7%, 女性占34.3%;年龄在35岁以下的累计占81.2%;学历在本科以上的累计占93.9%, 验证了目前我国高科技企业知识型员工男性比例较高、普遍年轻且学历高等一般特征。
(二) 测量工具
本研究组织承诺采用Meyer&Allen (1990) 研制, 并经改进的一套员工三因素组织承诺问卷。创新行为问卷则借鉴了Kleysen&Street (2001) 等学者的研究成果。问卷均采用李克特五级量表进行测量。
三、数据分析与假设检验
(一) 问卷的信度与效度检验
本研究信度检验采用Cronbach’s系数来估计。结果显示, 组织承诺及其各维度情感承诺、持续承诺和规范承诺的信度分别为0.808、0.758、0.795以及0.783, 创新行为的信度为0.735, 表明两个量表都有较高的内部一致性, 通过信度检验。效度检验则采用了探索性因子分析方法, 两个量表的KMO值分别为0.848和0.658, 均远远大于0.5的最低要求;累计方差贡献率分别为75.97%和68.39%, 表明这两个量表均有较好的结构效度。
(二) 相关分析与回归分析
运用软件SPSS13.0对所收集数据进行了皮尔逊相关分析和回归分析来检验原始假设。相关分析中, 各变量的均值、标准差和相关系数结果参见 (表1) 。可以看出知识型员工持续承诺的水平最高, 而规范承诺水平最低;情感承诺、持续承诺与创新行为呈显著正相关, 规范承诺与创新行为呈显著负相关。相关分析结果初步吻合了我们的理论假设。多元回归分析结果如表2所示, 进一步验证了理论假设。
再以知识型员工组织承诺整体为自变量, 以其创新行为为因变量分析员工组织承诺对创新行为的影响。得到调整后的判定系数为0.642, 相关系数的P-Value接近0, 说明回归的拟合程度较好, 且达到0.01的显著水平, 相关系数为0.686, 说明二者之间存在显著的正相关关系, 如表3所示, 可见, 员工组织承诺对其创新行为具有较强的预测与决定作用。
进一步讨论人口统计学特征背景下知识型员工组织承诺对创新行为的影响。分析员工不同性别、婚姻、年龄、学历、单位性质、工作年限等特征下其组织承诺及其各纬度与创新行为之间的相关关系, 结果如表4所示。可见, 除了“未婚”组、“36岁以上”组以及单位性质中“其他”组外, 其他人口统计学变量的各个组别中, 员工组织承诺都对其创新行为产生积极影响。女性员工、大专以下学历、在国有或集体企业工作、2年以下工作年限等情况下, 员工情感承诺对其创新行为起主导和积极的作用;而男性、26-35岁, 硕士及以上学历, 在私企工作, 6年以上工作年限等情况下, 员工的持续承诺对其创新行为起主导促进作用;而在25岁以下、国有或集体性质企业、2年以下工作年限等情况下, 员工规范承诺对其创新行为负面影响比较显著。
四、结论与建议
本文实证研究结果显示, 如果不考虑员工个人背景, 员工组织承诺与其创新行为之间存在显著正相关关系, 其中持续承诺、情感承诺能够促进创新行为, 而规范承诺则在一定程度上限制创新行为, 假设1及其3个分假设都通过验证。如果考虑员工个人背景特征, 其性别、学历、工作年限不影响其组织承诺对其创新行为的积极作用;而婚姻状况、年龄、单位性质不同, 则其组织承诺与创新行为的关系也有所不同, 假设2得到部分验证。因此, 高科技企业在管理知识型员工时, 应着力提升员工的组织承诺水平, 促进其创新行为。
一是增强员工的情感承诺水平。提供知识型员工适度冒险性和挑战性的工作, 可以激发他们的潜能, 发自内心喜欢自己的工作和企业。适当的授权, 特别是给与年轻员工更多的实践机会, 让他们感觉到组织的重视和信任, 易于使员工产生对组织的归属感。公平问题是影响知识型员工态度和情绪的重要因素, 在企业内确立公平制度规范员工的工作机会、晋升机会、培训机会与工作报酬, 让员工感觉公平和在企业的成长希望, 有助于员工形成较高的情感承诺进而促进其创新行为。
二是提升员工的持续承诺水平。实证结果表明, 员工的持续承诺与其创新行为的正向相关性最显著。首先, 高科技企业管理者应该充分尊重员工及其专业技术才能, 提升其工作参与度。进一步, 企业应制定相应的长远人才规划, 将企业的战略发展与员工的职业发展意愿紧密联系起来, 并创造有利环境促进他们职业规划的实现。同时采取诸如股权激励理的激励措施, 凸显其人力资本价值, 可以促使其专用性资产的持续投入, 进而形成较高的持续承诺水平。
三是弱化员工的规范承诺水平。企业应确立不断创新的价值理念, 提供创新条件, 鼓励创新行为, 容许创新失败, 通过塑造良好的创新型文化来弱化员工的规范承诺水平, 从而激发其创新热情, 大胆实施创新。
摘要：本文针对高科技企业知识型员工开展其组织承诺与创新行为关系的实证研究, 结果显示:二者存在显著的正向关系, 其中情感承诺、持续承诺能够促进其创新行为, 规范承诺则在一定程度上限制其创新行为;而且不同人口统计学特征分别对其组织承诺与创新行为关系产生不同的影响。
关键词：组织承诺,创新行为,知识型员工
参考文献
[1]Allen NJ, Meyer JP.The measurementand antecedents of affective, continuance andnormative commitment to the organization.Jour-nal of Occupational Psychology, 1990, 4.
[2]王文娟.民营高科技中小企业组织承诺研究:以北京为例[OL].北京工业大学博士学位论文.2007.
[3]Kleysen, R.F.&Street, C.T.Toward amulti-dimensional measure of individual innova-tive behavior, Journal of Intellectual Capital, 2001, 3.
关键词：承诺型人力资源管理实践；工作投入；员工创新行为
中图分类号：F27292文献标志码：A文章编号：10085831（2014）04007307
一、研究背景与理论基础
在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。
已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]
因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。
二、文献回顾和研究假设
（一）承诺型人力资源管理实践与员工创新行为
社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。
员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。
承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。
（二）工作投入与员工创新行为
创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同时，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。
同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。
（三）工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动与员工之间形成不同的交换关系 [21]。人力资源管理实践系统表明了组织对员工的投资、为员工提供的资源和对员工行为的期待，当这些被员工感知后，作为回报，员工就会出现组织期待的行为。承诺型人力资源管理实践通过报酬机制、职业发展机会、长期有保障的工作等实践活动，为员工提供组织资源；通过营造平等的文化氛围等活动为员工提供人际资源；通过员工参与管理，工作任务的多样性、自主性及工作结果的反馈，为员工提供工作资源，因此，作为回报，员工会以更加积极的态度投入工作。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源，能够激发员工对工作的投入[22]。并且，人力资源管理实践与员工态度的研究也表明了人力资源管理实践是工作满意度、组织承诺等心理状态更为前端的影响因素[23-24]。因此，承诺型人力资源管理对员工的工作投入具有积极的影响。
摘要：本研究基于社会交换理论，使用跨层次分析技术，以100家企业及658名员工为样本，考察了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为的影响及其作用机制。研究结果发现承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有显著正向影响，员工工作投入在二者之间起完全中介的作用。该研究结论为人力资源管理实践影响员工态度到影响员工行为这一理论链接提供有形的实证支撑，从而有助于揭示人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为，最终影响组织绩效机制的中间过程。
关键词：承诺型人力资源管理实践；工作投入；员工创新行为
中图分类号：F27292文献标志码：A文章编号：10085831（2014）04007307
一、研究背景与理论基础
在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。
已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]
因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。
二、文献回顾和研究假设
（一）承诺型人力资源管理实践与员工创新行为
社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。
员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。
承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。
（二）工作投入与员工创新行为
创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同时，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。
同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。
（三）工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动与员工之间形成不同的交换关系 [21]。人力资源管理实践系统表明了组织对员工的投资、为员工提供的资源和对员工行为的期待，当这些被员工感知后，作为回报，员工就会出现组织期待的行为。承诺型人力资源管理实践通过报酬机制、职业发展机会、长期有保障的工作等实践活动，为员工提供组织资源；通过营造平等的文化氛围等活动为员工提供人际资源；通过员工参与管理，工作任务的多样性、自主性及工作结果的反馈，为员工提供工作资源，因此，作为回报，员工会以更加积极的态度投入工作。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源，能够激发员工对工作的投入[22]。并且，人力资源管理实践与员工态度的研究也表明了人力资源管理实践是工作满意度、组织承诺等心理状态更为前端的影响因素[23-24]。因此，承诺型人力资源管理对员工的工作投入具有积极的影响。
摘要：本研究基于社会交换理论，使用跨层次分析技术，以100家企业及658名员工为样本，考察了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为的影响及其作用机制。研究结果发现承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有显著正向影响，员工工作投入在二者之间起完全中介的作用。该研究结论为人力资源管理实践影响员工态度到影响员工行为这一理论链接提供有形的实证支撑，从而有助于揭示人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为，最终影响组织绩效机制的中间过程。
关键词：承诺型人力资源管理实践；工作投入；员工创新行为
中图分类号：F27292文献标志码：A文章编号：10085831（2014）04007307
一、研究背景与理论基础
在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。
已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]
因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。
二、文献回顾和研究假设
（一）承诺型人力资源管理实践与员工创新行为
社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。
员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。
承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。
（二）工作投入与员工创新行为
创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同时，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。
同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。
（三）工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用
司属各单位：
为弘扬公司优秀文化，打造廉洁、健康的职业管理团队，确保公司可持续发展，公司现全面签订《职业行为承诺书》，具体签定事项通知如下：
一、签定范围和时效
司属集团总部、子公司、事业部四级（含）以上人员，区域、门店三级以上（含三级）人员全面签定。此承诺书三年内有效，不受以后岗位异动限制，只要仍在公司任职且属此签定范围。
二、签定管理
此次签定工作由各单位或各部门第一负责人负责组织签定和上交工作。
三、签定完成时间和存档1、5月15日前，由各单位签定负责人指定人员将已签《职业行为承诺书》收集核准，门店三级人员所签承诺书由门店行政人事负责存档保管，各单位四级（含）以上人员报集团内审部调查组存档。
2、集团总部将对门店签定和存档执行情况进行抽查。
四、《职业行为承诺书》的后续签定管理
属公司新入司和各单位新升职且在该签定范围的人员，在办理正式入司手续或升职批准日签定该承诺书，由各级人事人员负责管理，并于每月初的三个工作日内，由各单位人事集中将上月新签承诺书交到集团内审部调查组集中存档管理。
该承诺书一式二份，签定人和公司各执一份。
特此通知！
附：《职业行为承诺书》
二00九年四月二十八日
步步高商业连锁股份有限公司
职业行为承诺书
我是公司的一员，我将忠诚履行公司赋予的岗位职责，遵守公司的各项规章制度，严守公司纪律，规范执行公司各项业务流程，为客户和公司各业务单元提供廉洁、高效的服务。
我承诺我将：掌握和执行公司《员工手册》，掌握和执行公司《关于禁止若干不良行为的通知》，并承诺忠于职业、努力学习，自觉抵制不正当男女关系、贪污腐败及赌博行为，主动养成健康向上的步步高企业文化，积极维护和保障公司合法利益。
本人自愿签定该承诺书，如有违背，愿意接受公司相关制度规定的黄牌、劝退或开除处理。本人下属如有违反，本人承诺接受公司领导问责制的责任追究。
本人已仔细阅读并已充分理解该承诺书的全部内容，特此签名确认。
承诺人：
承诺人单位：
承诺人岗位：
编号：GL-XZ-003
我愿意加入中山市广隆燃具电器有限公司，乐意任职应聘职位，自愿服从公司工作调派，愿早日成为公司正式员工，同时自觉遵守公司下列各项规章制度，并愿意接受公司的考核与监督，为做一个名优秀的“广隆人”而努力！
一、严格遵守全厂严禁吸烟，违者接受罚款100元处罚。
二、公司夏季作息时间：上午7：30-11：30 下午13：30-17：30 加班统一18：30开始。冬季作息时间：上午8：00-11：30下午13：00-17：30加班统一18：30开始。
三、严格遵守作息时间准时上下班并排队刷卡，不迟到、不早退、不代替他人打上（下）班卡、刷连卡，不擅自离岗或任意串岗，不在厂区内东游西荡、大声喧哗影响公司形象。
四、严格遵守公司员工薪资发放管理规定。（一般员工压工资1个月，于每月5号收取上月工资；月薪管理人员压工资15天，于每月15号领取上月工资）。
五、被公司录用为试用期员工后，在入职前我自觉备齐学历证书、有效身份证、个人简历一份和1寸免冠彩照2张，并确保所有证件的真实性、有效性，自觉办理好入职手续，否则依公司管理制度接受处罚。
六、进入厂区自觉佩戴厂牌、着装厂服，工作满7天领厂服。厂牌佩戴依公司规定挂于厂服上衣口袋左角指定厂牌扣处，厂牌正面向外，不得将背面对外，不得将厂牌放入衣服口袋中,不得私自涂改、人为损坏、遗失厂牌。
七、厂牌工本费5元(补办厂牌工本费用10元)及厂服费用（夏装40元/2件，冬装50元/2件）在发放当月工资中扣除，离职时厂牌退还公司，厂服属个人所有公司不予回收。
八、严格遵守公司员工考核制度，新员工考核期为2个月，在考核期10天内不论任何原因离职，其工资一律不予发放。
九、公司一般员工申请辞职的必须提前30天书面提出申请（以最后签批人签批日期为准），离职性质不论公司解雇或自己辞职，其工资一律按照公司正常发放该月工资时间领取（一般员工每月10号，月薪管理人员每月25号），可以在办理离职手续时填写收工资委托书，委托他人代收工资。
十、因工种特殊需要购买社会保险的，将自愿服从公司管理规定购买，其他一般工种予以购买其他意外保险，入职当月扣除50元/年，中间离职不予退回，保险自动失效。
十一、不带零食、早餐、水果等食物进入车间或办公区域食用，上班时间内不打瞌睡、不看报纸、生产员工不打（玩）手机、不做与工作无关之事，不私自带领非公司人员进入公司厂区。
十二、在公司任职期内不打架、不斗殴、不威胁、不暴力、不酗酒、不行为不端、不滋事、不讲粗话、口头禅妨碍公司正常工作秩序，且不穿拖鞋、不蓬头、男生不染发、不烫发；女生不准浓妆艳抹、不穿超短裙、超高跟鞋；任何时间不得衣冠不整进入公司。
十三、严格遵守公司电话管理规定长话短说，每次电话时间控制在3分钟之内为宜；不利用公司电话拔打私人电话或声讯电话，不在办公室煲电话粥；不长时间占用电话或讲电话声 音过大影响他人工作。
十四、严格遵守《公司电脑管理规定》，在上、下班时间不得以各种形式在公司任何办公电脑上玩电动游戏、聊天、看网络影碟、听音乐、浏览非法网站等从事与工作无关的事情。
十五、依公司管理规定提倡文明用语、礼貌待人、团结同事、勤学苦练、安全生产、规范操作、质量精细、爱护设备、保持清洁，严禁随地吐痰、乱扔果皮、纸屑破坏公司良好的环境形象。
十六、严格遵守各项规章制度，热爱本职工作，维护公司利益，按时完成各项工作任务，积极配合各部门开展各项工作，服从公司的一切工作安排。
十七、此承诺书本人经过认真仔细考虑，自愿做出上述承诺，并签名盖章（手印）后生效。
员工同意签名：
一、热爱祖国，忠于人民，遵纪守法，依法行政，恪守医德，文明行医，廉洁执业。
二、坚持政治理论、政策法规、职业道德规范及业务技术学习，刻苦钻研，孜孜不倦，精益求精，全面发展。
三、谨遵“全心全意为人民服务”的宗旨，坚持“以病人为中心”服务理念，合理诊治、合理检查、合理用药。
四、尊重服务对象的人格和权力，尊重患者的选择权、知情权，保护患者隐私，自觉接受患者和社会的监督。
五、文明执业，礼貌待人，佩证上岗，规范着装，严格执行“首问、首诊负责制”，不得推诿、训斥、刁难服务对象。
六、严格执行党风廉政和行风建设各项规定，拒绝接受医疗设备、卫生耗材、药品、试剂等生产、销售企业或代理推销人员以各种名义、形式给予的回扣、提成，不谋取任何形式的不正当利益。
七、坚守公务人员和医师职业道德，不开具虚假医学证明，不隐匿、伪造或违反规定涂改、销毁医学文书及有关材料，不参与虚假医疗广告宣传和药品医疗器械促销。
八、顾全大局、团结协作、和谐共事，积极参加社会公益性服务活动。
以上承诺，请广大群众监督。
关键词：员工建言,计划行为理论,主观规范,感知行为控制
一、员工建言的概念及内涵
员工建言这一概念最早出现于Hirschman (1970)提出的EVL(Exit-Voice-Loyalty)模型,该模型主要用于描述当员工对组织产生不满情绪时可能的表现。在随后的研究中,员工建言因其重要性和复杂性而被独立出来,成为组织行为领域的一个热点问题。Van Dyne等(2003)认为,所谓建言行为, 是指员工出于合作的目的而主动表达与工作有关的意见和看法。这一定义得到了许多研究者的认可。根据员工建言的具体内容,可将其细分为两个维度:促进型建言和抑制型建言。
综合已有研究,关于员工建言的概念,仍需注意以下几点:1.概念的界定要清晰。员工建言行为、 建言意愿、建言机会的感知等都是与员工建言有关的构念,许多学者在研究时对这些相似构念往往不做区分,量表题项的设计也覆盖很广,这样的研究设计不利于探明员工建言的具体发生机理及作用机制;2.总体而言,员工建言是一种建设性的、主动的角色外行为,其目的是为了组织的健康发展,而不是简单的宣泄情绪。员工建言具有组织公民行为的性质,管理层无法硬性规定员工建言的频次、内容,而只能通过柔性、间接的措施鼓励员工说出心中所想;3.员工建言并不局限于下级对上级,同事之间、上级对下级也可以有建言行为发生。
二、计划行为理论概述
计划行为理论(Theory of Planned Behavior, TPB)是由Ajzen于1991年提出的,其前身是理性行为理论(Theory of Reasoned Action,TRA),这两个理论都是从认知视角切入,探讨理性个体是如何形成行为意愿,并最终将意愿付诸行动的。理性行为理论认为,行为意愿(Behavior Intention)可以预测行为的发生,而行为意愿的产生则与态度(Attitude)和主观规范(Subjective Norm)有关。态度是个体对特定行为所持有的正面或负面的感觉,反映了主体的价值判断;主观规范则是个体感知到的外界对于特定行为的社会压力。计划行为理论在理性行为理论的基础上引入了一个新的变量,感知行为控制(Perceived Behavior Control),它是指个体对于自己所拥有的资源、机会的主观评估。个体拥有的资源、 机会越多,对行为的控制感就越强。
计划行为理论认为,满足以下三个条件,个体就会产生强烈的行为意愿,进而导致行为的发生。 首先,个体在主观上认为此行为是正面的;其次,个体感知到了来自外界的压力,要求他从事特定行为;再次,个体经过评估,认为自己拥有足够的资源、机会,能够完成这一行为。除了计划行为理论外,MOA框架也常被用于分析个体行为的发生机制。MOA是指动机(Motivation)、机会(Opportunity) 和能力(Ability),这三个前因变量与态度、主观规范和感知行为控制有类似和重叠之处,只是计划行为理论更强调从个体的主观视角来评估促进行为发生的各项因素,而MOA框架采用的视角更宽泛一些。
总体而言,计划行为理论与MOA框架都体现了内因与外因的辩证关系。唯物辩证法认为,事物的发展变化是内因和外因共同作用的结果,其中内因是根据,外因是条件。上述构念中,态度、感知行为控制、动机、能力基本可以归入内因的范畴,主观规范、机会则可以归入外因的范畴。
三、基于计划行为理论的员工建言行为发生机制
(一)员工建言的态度
态度反映了个体对建言行为的感觉。对员工而言,决定采取建言行为是有风险的,特别是指出组织问题的抑制型建言,很容易招致他人的反弹,甚至给自己带来不必要的麻烦。研究表明,组织认同、 目标导向、印象管理等都可能影响员工对建言行为的态度。组织认同水平较高的员工会将自身视为组织的一分子,他们会自觉的将组织目标内化为个人目标,认为组织的成败与个人得失密切相关。此时员工会将建言行为视作推动组织成长的有效途径, 从而对建言行为持正面态度。就目标导向而言,学习目标导向的个体比较看重能否在工作中实现自我成长,因此他们往往积极建言,甚少考虑得失问题;绩效目标导向的个体比较看重外在,他们会通过与同事的比较来获得正面评价或避免负面评价, 因此这些员工对建言行为往往比较谨慎,态度也较为保守。印象管理,是指人们有意或无意的通过一定措施去管理和控制自己在他人心目中的印象。印象管理可细分为获得性印象管理和保护性印象管理,其中前者是指试图让他人积极看待自己,后者则是指避免让他人消极看待自己。印象管理在一定程度上可以鼓励员工建言,但此时管理者要仔细甄别建言的具体内容,因为印象管理很可能带有一定的“表演”成分。
(二)员工建言的主观规范
社会性是人的本质属性,个体总是生活在一定的群体之中。因此,个体行为决策之前,不仅要考虑自身的态度倾向,外界压力也是一个重要因素,毕竟,大多数人无法做到“虽千万人吾往矣”。传统的中国文化强调“尊卑有序、长幼有别”,按照Hofstede (1983)所提出的文化维度理论,中国文化表现出集体主义倾向强、权力距离大的特点。在这样一种文化氛围中,人们更多的是服从权威,而不是挑战现有秩序,因此,员工建言行为会遇到比较大的外部压力。但这种压力并不是绝对的,与一般的社会文化氛围相比,员工受所在组织的影响更大。已有许多研究探讨领导方式对员工建言行为的影响,领导方式之所以会促进或抑制员工建言,很大程度上是因为其改变了个体对建言行为主观规范的感知。积极的领导方式,会向员工传递一种积极的信号,即虽然组织成员的具体职位有差别,但大家都是平等的。为组织发展建言献策并不意味着挑战权威,即使意见未被采纳,也不会招致组织的惩罚。相反,那些对组织利益漠不关心,总是保持沉默的员工则很有可能感受到来自同事或上级的压力。消极的领导方式,会给员工带来很大的心理压力。如果建言内容不被组织接纳,很可能会遭到申斥或者处罚,仔细权衡利弊后,员工往往会选择沉默。除领导方式外,宽松的组织氛围、和谐的同事关系也会改变员工对于建言行为主观规范的感知,从而鼓励员工更积极大胆的发声。
(三)员工建言的感知行为控制
领导方式不仅改变了员工对主观规范的感知, 也会影响个体对于建言行为的感知行为控制。积极的领导行为不仅从情感层面消除了员工顾虑,鼓励员工说出自己的想法,更重要的是,它会通过组织结构、工作流程的设计为员工提供常态化的建言通道。比如越来越多的公司改变了原有的科层制架构,转而采用扁平化的组织结构。这样的结构调整使得员工可以更方便的接触到公司决策层,建言的机会也大大增加。还有的公司提供了专门的邮箱、 网站等供员工发言。总之,态度或主观规范仅仅是让员工感到建言是有必要的,而要让这种内部的倾向变成现实,还需要让员工认识到建言行为也是可行的,组织应尽其所能为员工创造建言的条件和机会。
四、结语
越来越多的公司意识到了员工建言对于公司发展的重要意义,相关的研究也有很多。但这些研究往往只针对建言行为的某一局部,对总体的把握有所欠缺。计划行为理论自提出以来,在多个领域得到了广泛应用,很好的解释了理性个体特定行为的发生机理。本文基于计划行为理论框架,对已有的员工建言行为研究进行了初步整合,后续仍需进一步完善理论模型,引入更多相关变量,以提高模型的解释力。此外,还应从不同组织搜集数据,对模型进行实证检验。
参考文献
[1]Hirschman A O.Exit,voice,and loyalty:Responses to decline in firms,organizations,and states[M].Massachusetts:Harvard university press,1970.
[2]Dyne L V,Ang S,Botero I C.Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs[J].Journal of Management Studies,2003,40(6).
[3]Ajzen I.The theory of planned behavior[J].Organizational behavior and human decision processes,1991,50(2).
[4]Hofstede G.National cultures in four dimensions:A research-based theory of cultural differences among nations[J].International Studies of Management&Organization,1983,13(2).
职业化作用非凡
著名管理学大师彼得·德鲁克指出：职业化已成为21世纪的第一竞争力。那到底什么是职业化呢？在引出职业化概念之前，我们先讲一个小案例。笔者2013年给一家大型民营企业做企业文化咨询，当访谈其中一名高管时，对方提到了很多观点，如：如何“建立一个社会化的职业管理人体制”？怎样“从‘自我为中心的大师文化’，向‘客户为中心的整合文化’转型”？怎样体现“职业经理人的价值”？等等。我听了之后有一个感觉，这位高管相当职业化。这种职业化似曾相识，于是我就问他：“你是不是原来在万科工作过？”这回轮到他惊讶了，他说你怎么知道。我说，凭你表现出来的职业化素养和精神，我就猜到了。
事实上，我对万科的了解源自于常年对这个企业动态的观察，包括对王石的著作、王石和郁亮的讲话、万科的制度和文件以及与万科员工的聊天。他们的职业化展现在组织员工的理念和行为上，根源在这个组织对于员工的标准化、规范化和制度化。
由此可看出，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即要求人们把社会或组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确地扮演好自己的工作角色。所以，万科的员工在思维观念、行为态度、知识技能、道德品质、言谈举止、礼仪形象等各方面都能展现出职业规范和标准，使得这个组织中的每个人都能在合适的时间、合适的地点、用合适的方式、说合适的话、做合适的事。这就是职业化最通俗的表达和最佳的体现。
影响职业化的因素
一般来说，一个组织的职业化会受到诸多要素的影响。
第一个就是行业的影响。行业发展水平可能会决定一个企业的职业化水平。比如行业发展处于初期阶段，可能整体职业化水平相对不高，在竞争无序、群雄争霸中，多数企业都是八仙过海各显神通，企业因为受制于行业中人才的职业化水平，所以，多数企业的职业化水平也会受到影响。此时，懂得职业化价值的企业如果能够率先倡导职业化，坚持推进职业化，就能取得显著效果。万科即是如此。曾几何时，房地产行业野蛮生长，万科坚持不行贿，倡导打造一个稳定的职业化团队，在别人不在乎文化和不做文化的时候，万科照做文化，并按规范做事，最后终于成长为行业老大。
第二个就是企业发展阶段的影响。在企业发展早期，往往是职业化水平初期阶段，此时企业不应操之过急，要知道职业化水平并非一朝一夕。笔者有个客户属初创企业，其老板以前在某家世界500强企业做过高管，后来自己创业。期间，他仍然信奉公司必须有明确的规范化管理制度，必须严格抓制度管理，于是他把自己在原来公司所用的那些管理办法带入了新公司。但是后来他发现，这种导入使得问题频出，创业伙伴不适应、新招员工不适应，大家抵触情绪很大。后来他向我请教，我跟他讲，企业发展是有阶段的，分为“人治、法治、自治”三个阶段，其中，自治是最高级的，你的员工都很职业化，知道如何管理好自己、做好本职工作。然而，当前你的阶段是人治阶段，你需要融入更多的感情色彩，团结好团队，以友情亲情为纽带去激发大家的斗志，感召创业伙伴和团队成员的梦想，而不是按照成熟公司的套路来运作。后来，这位老板放弃了他所理解的“职业化”，开始为整个团队浇灌感情，融入职业化的基本要求，于是，新的管理方法给企业带来了明显改观。
第三个是企业文化的影响。任何组织都有企业文化，企业文化是整个组织秉持的价值体系以及员工所倡导的价值观念、工作作风和行为方式。企业文化对于职业化影响最大。为什么这么讲？因为没有企业文化的整体氛围，没有员工发自内心的价值认同，以及对行为标准的文化根植，员工所谓的职业化也是一种“伪职业化”。比如：某企业制度严格，要求与客户开会必须比客户早到，这不仅是一种制度的要求，更是对客户的一种尊重。但是，这个企业的一些员工并没有从文化上产生认同，他们做到了早到，只是把东西放好，然后就各自去角落里打手机或者抽烟去了。其实，这个企业“比客户早到”的出发点是给客户提供价值以及让客户感受价值，要员工早到就是要看看座位有没有安排好、茶水有没有准备好、如何引导客户入场、怎么安排客户停车，等等。如果没有意识到这些，员工“早到”也只是流于形式，并没起到真正的效果。
第四个是企业管理风格的影响。如果形象描述职业化，就是工作技能“像个做事的样子”，工作形象“看起来像那一行的人”，工作态度是在“用心把事情做好”，工作道德是在“对一个品牌信誉的坚持”。这些都是与企业的管理风格和管理方式有很大关联的，通俗地讲，就是管得好。这就要求企业领袖以及各级管理人员要懂得管理，对企业的规章制度和各项要求能够不流于形式地遵照和执行。这就要求企业管理要适应职业化发展，以利于促进企业在职业生涯规划、压力管理、时间管理、人际关系管理、商务管理、团队管理等一系列环节中的职业化塑造。
职业化关键是规范化
上述四个影响要素中，笔者提到企业文化对职业化影响最大。但是，企业文化又是一个大概念，它是企业在生产经营实践活动中逐步形成的、被全体员工所认同并自觉遵守的、具有本企业特点的使命、宗旨、愿景、精神、价值观和经营理念以及这些观念理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式和对外形象体现的总和。职业化可以理解为是职业素养的专业化，也就是指从事职业、胜任职业、并达到该职业的标准和要求，更多作用是体现在组织行为上。
这样，企业文化和职业化之间就产生了一个关键性的桥梁——行为规范。常言道：“没有规矩，不成方圆。”纵观现代国际知名企业，无一不拥有适合自身发展的员工行为规范。这是因为，良好的行为规范不仅可以增进人的好感，拉近与人的关系，还能让工作达到事半功倍的效果。
从企业总体来看，一般企业文化包含四个体系，企业文化理念体系、制度体系、行为体系和实施体系。行为规范属于行为体系的范畴。行为规范对于企业来说，是组织群体或个人在工作中所遵循的规则、准则的总称，是被组织普遍接受的具有一般约束力的行为标准。
如果企业没有行为规范，那么员工的行为就缺乏指引，就会变成好坏全凭自觉，优劣全靠心情，组织群体的行为就会一天一个样、天天不一样。这样，文化就无法渗透到员工的头脑，就会变成一种自然而然的行为。长此以往，随意性和主观性就会对工作造成负面影响，变成实施企业职业化的障碍，从而给企业健康发展带来阻力。
笔者曾经给一家大型企业提供企业文化咨询，这家企业最开始的企业文化只有理念，即企业文化的愿景、使命和核心价值观。这些理念都非常醒目地刻在办公环境的墙上。但是，后来发现有些员工并没有按照使命和价值观的指引来行事。企业老总经常开会批评那些他认为违反公司企业文化的干部和员工。我们在跟员工一对一访谈时，员工向我们吐槽，他们也很委屈。他们觉得企业文化理念很空，无法作用并指导自己的工作行为。比如：他们的核心价值观是“追求卓越，止于至善”，员工说我们都知道这个核心价值观，但是我们怎么做才能叫作追求卓越？到什么程度算是止于至善？这些都没有标准。后来我们建议对这个理念从行为规范上进行延展，给大家提供更多可以参照的行为示范，效果就得到了改观。
行为规范分级设置
行为规范包括总体行为准则和分级行为准则。
企业总体员工行为准则是企业理念中对企业及员工进行总体约束的标准原则，它为企业处理内外各种关系提供了方向性指导。企业员工行为准则以企业整体作为约束对象，是对全体员工群体行为的总要求。
分级行为准则是对不同层级员工的具体要求。因为不同层级员工的职业素养不同，工作职能也有很大区别，对能力要求也各有不同。这就要求从不同层级来设计员工的行为，这样才能符合各个岗位级别的职业化水平。
这里面需要强调的是行为规范的语言结构和语言的易记性。事实上，如果语言缺乏合理的结构，这段语言就很难记忆，当语言不易记忆时，我们写出来说出来员工也记不住，那就不能起到行为规范的作用。行为规范一定是大家耳熟能详、根植于大脑并在行动中落实的。所以，行为规范必须容易记忆。
举例来说，我们曾经为一家企业设计的行为规范，总体行为准则可以概括为“三正一真”，即“树正念、说正话、干正事、做真人”。
所谓“树正念”，即要有“四心”：慈悲心、利他心、感恩心、进取心。秉承四心之念即为正念。
所谓“说正话”，即做到“四不”：不两舌、不恶口、不妄言、不绮语。
所谓“干正事”，即干“四事”：“想干事、会干事、善共事、干成事”。正事，即正业之事，责任上应做的事。要求员工以正为先，态度上要想干事，能力上要会干事，精神上要善共事，结果上要干成事。
所谓“做真人”，即做到“四真”：真心、真诚、真实、真情——真心工作、真实行动、真诚待人、真情回报。
这种行为规范的表达语言，精炼而有结构，容易被员工接受和记忆。
在具体的分级行为准则里面，我们把高层管理人员行为准则概括为“四重”，即重卓识、重大局、重团结、重开拓；中层管理人员的行为准则概括为“四抓”，即抓团队、抓专业、抓高效、抓公正；基层员工的行为准则概括为“四讲”：讲责任、讲执行、讲学习、讲进取。
这样，每一个级别的员工都知道自己行为规范中的要求，能够做到群体行为的一致性，最终在整个组织内部彰显出独特的职业化气质。
行为规范创新表达
为了推动员工对企业文化的认同，对企业行为规范能够耳熟能详，甚至内化于心，我们在一些具体的咨询服务过程中积极开展创新。
我们深入研究中国共产党文化塑造以及红军队伍的发展历程，认为红军是最先实现职业化的。当时，尽管红军从硬件条件、人员层次、基本素质和武器装备等方面都要逊色于国民党的部队，但是红军能够展现出大无畏的战斗风貌，这是因为红军几乎每个人都能做到“标准化、规范化和制度化”，从而推进整个军队实现“职业化”。而这一切的起点，源于毛泽东主席在三湾改编提出的三大纪律、后来发展成为“三大纪律八项注意”。再后来，毛泽东主席还叫人把“三大纪律八项注意”谱曲后变成军歌，在军队中传唱。这样，军队的行为规范就被大家完全记住，从而做到内化于心。这个和当年曾国藩在湘军中推行《爱民歌》有异曲同工之妙。
我们在给一家企业提供管理咨询时，对方老板特别推崇毛主席，推崇毛泽东思想。于是我们也帮助他们把企业的行为规范转变成了《三大纪律八项注意》：
三盛员工个个要牢记，三大纪律八项注意
第一，一切行动听指挥，步调一致才能得胜利
第二，遵守规章和制度，工作纪律时刻心里记
第三，爱企爱岗守职责，敬业本分不损公司利
三大纪律一定要做到，八项注意切莫忘记了
第一，为人处世要正直，务实求真放在心窝里
第二，和谐互助又团结，众志成城齐心搞建设
第三，对待客户如上帝，丰盛人生超越君心意
第四，人格修炼筑灵魂，感恩利他成就高尚人
第五，用心沟通效果好，专心做事才能效率高
第六，工作精益又求精，产品品质才能有保证
第七，爱护公司财和物，主动赔偿及时报修复
第八，工作每天进一步，实现自我超越是归宿
遵守纪律人人要自觉，相互监督切莫违反了
企业纪律条条要记清，三正一真人人要奉行
追求卓越永远向前进，三盛宏业百年基业青
企业员工边唱边理解，员工的职业化素养在歌唱中洋溢出来，从而形成了强大的生产力和竞争力。
在新的时期，企业将会迎来更多90后员工，如果企业按照硬性的制度条例去约束员工，效果未必上佳，通过这种形式上的创新，甚至开展行为规范歌曲大赛，唱的人既是自我灌输者，也是普及布道者，以此种方式掀起一股职业化新风。
如今在这种行为规范指引下，三盛宏业拥有了一支年轻化、职业化的精英管理团队。干部队伍向“人文化、职业化、专业化、年轻化”迈进，管理风格呈现“现代化、科学化、程序化、规范化”特色，整体企业的职业化形象不断提高，企业发展形势喜人。
总之，职业化是现代化过程中的必然产物，其主要用途是形成岗位人的标准化、规范化和制度化，让整个组织展现一致的个性和行事风格，从而提高劳动生产率，保证企业工作的品质达到一定的标准，锻造整个组织的核心竞争力。在这个过程中，行为规范是推进职业化的金手指，是企业文化和职业化之间的纽带，发挥着不可或缺的作用，是助力员工以及推进组织迈向职业化的核心与关键。
