项目部员工制度（通用13篇）
1、员工应做好自己的本职工作，还应做好领导临时安排的其他工作，对工作无完成落实者，如遇客观因素则需书面说明情况。
2、所有员工实行考勤制，上班时间；上午：（7:00—11:30）、下午（14；30—18:30）,员工必须按规定时间签到（退），否则视为旷工。
3、请假实行请假条制度，请假一天由项目部经理批准，两天以上由总经理批准，请假一天扣工资10元，无故旷工者罚款100元。
4、值班制度，每天有一名员工全天候值班，值班员工负责项目部，售楼部的安全防卫、来访人员登记等工作。并做好交接班登记记录，如发现有脱岗者处以100元罚款。
5、检查：每周至少有两次由有关人员组成的检查组进行检查落实，检查中发现问题对责任人提出整改意见，对多次不改进者进行戒免谈话，必要时予以辞退。
参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。上世纪50年代末, 麦格雷戈提出的Y理论认为, 人有自我实现的需要, 人的才能和潜力充分地发挥出来, 人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为, 在适当的条件下采取参与式管理, 鼓励人们把创造力投向组织的目标, 使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权, 为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。麦格雷戈将员工参与管理定义为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 生产力水平更高, 对他们的工作更满意。
员工参与管理能有效地提高生产力。首先, 员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就可以将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务, 从而提高生产力。其次, 员工参与管理可以提高员工的工作动机, 特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。第三, 员工在参与管理的实践中提高了能力, 使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通能力的训练。
参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入, 进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的制度设计中, 需要注意四个关键性的因素:
一是权力, 即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的, 例如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化, 从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息, 到员工们集体联合起来做决策, 到员工自己做决策。
二是信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
三是知识和技能。员工参与管理, 必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
四是报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬, 如自我价值与自我实现的情感, 另一方面提供给员工外在的报酬, 如工资、晋升等。
在参与管理的过程中, 这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权, 但他们却得不到必要的信息和知识技能, 那么就无法做出好的决策。如果给予了员工权力, 同时也保证他们获取足够的信息, 对他们的知识和技能也进行训练和提高, 但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起, 员工就会失去参与管理的动机与热情。
员工参与管理有多种形式, 最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、QC小组等。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是, 当工作变得越来越复杂时, 他们常常无法了解员工所做的一切, 所以选择了最了解工作的人来参与决策, 其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强, 也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺, 如果员工参与了决策的过程, 那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。美国通用电气公司在杰克·韦尔奇接任总裁后, 认为公司管理人员太多, 而会领导的人太少。韦尔奇认为, 员工们对自己的工作会比老板清楚得多, 经理们最好不要横加干涉。于是, 他开始在通用实行了“全员决策”制度, 使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展打击了公司中官僚主义的弊端, 减少了繁琐程序。在这项制度实行后, 通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展, 保持了连续的盈利。代表参与是指工人不是直接参与决策, 而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力, 把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来, 任命或选举出一些员工, 当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。QC小组起源于日本, 对于提高日本企业的产品质量, 从而提高日本企业的国际竞争力起了重要作用。因此, 自80年代以来, 其他国家的许多企业也开始尝试建立QC小组。在今天, QC小组已经不仅是作为一种质量管理的方法, 而且成为开发人力资源、调动广大员工积极性和创造性的一种重要途径。QC小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的, 能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。一般说来, QC小组成员都是自愿加入这一小组, 并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。QC小组的人数比较少, 一般在6~10人的范围内, 这样便于所有成员相互间进行自由交流。因此, 一个公司内可能会有许多QC小组。例如, IBM公司的某工厂有800个QC小组。建立QC小组的方式有多种, 可以在一个班组内建立, 也可以跨班组建立。同样, QC小组的活动方式也可以多种多样, 除了经常性的小组内的活动外, 还可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等。一个QC小组每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中有很多是很有价值的, 也有一些可能是次要问题, 有些甚至根本不可行。但是, 公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。因为往往这些众多意见中的某一条可行建议, 就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本, 从而获得巨大收益。
优秀企业的经验表明, 合理化建议制度是员工参与的一项重要制度, 是进行制度设计的重要环节。丰田、福特、柯达等明星企业都是合理化建议制度的实践者。
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样, 丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为, 好产品来自于好的设想。因此, 丰田公司提出了“好主意, 好产品”的口号, 广泛采用合理化建议制度, 激发全体员工的创造性思考, 征求大家的“好主意”, 以改善公司的业务。“好主意, 好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华, 以全体人员的聪明才智, 生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。从表面上看, 合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议, 增强大家的参与意识。但是, 实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意, 好产品”的口号一样, 通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果, 提高产品质量, 降低生产成本, 提高每个人自身的能力, 创造出舒适的生产作业环境, 追求生产现场的生机和活力, 增强全体人员对公司的忠诚感和归属感, 最终为公司的发展壮大做出贡献。丰田汽车公司为了调动员工参与管理, 在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱, 并备有提建议的专用纸, 每月开箱1~3次, 建议被采纳后进行奖励。
在柯达公司的走廊里, 每个员工随手都能取到建议表, 丢入任何一个信箱, 都能送到专职的“建议秘书”手中, 专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议, 做出评价, 建议者随时可以直接打电话询问建议的下落;公司设有专门委员会, 负责审核、批准、发奖。
为达到预期目的, 企业必须建立专门的组织机构来实行这一制度。比如, 柯达公司要求办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议, 公平地解决奖金的数额, 耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
简化建议制度的程序。在优秀企业中, 每当职工想出一个建议时, 他们随手就可以拿到建议表, 并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中, 也可以投到工厂特设的建议收集箱内, 如果职工不愿披露姓名, 他们也可以采取匿名方式提出建议, 然后用建议表上的号码与厂方进行联系, 可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格, 定期在公司出版的报纸上公布, 或张贴在公司的布告栏上。
公司对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室, 必要时可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后, 必须将决定后的材料送进建议办公室, 由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的建议, 必须向建议人送一份详细的材料。说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值, 他可以向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下, 有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。
绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。
我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。
绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。
企业员工绩效考核存在的问题
应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：
考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。
企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。
企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。
企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。
绩效考核方法在企业中失效的原因
企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。
结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
对于企业员工绩效考核的改进建议方案
新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：
强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。
加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。
加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。
绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。
绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。
为了使大家有一个安静、舒适的环境休息，根据实际需要，特订如下制度：
1.凡属本项目员工和农民工，必须到综合办公室登记安排入住。
2.未经办公室批准的一律不准留亲友住宿。
3.严禁在房间内猜拳喝酒、借酒闹事，及各种赌博活动，不得高声喧哗及大声开放收录机和进行其它影响他人休息的活动及噪音。
4.节约用水用电，轮流值日，值日生要负责检查水龙头、电开关。
5.讲究个人卫生，床被、衣服等保持洁净美观。严禁盗窃他人财物和未经允许乱拿他人物件为已用。
6.讲究公共卫生，不得随地吐痰、乱丢垃圾，不得向窗外丢东西。
7.爱护公共财产，不得私自在宿舍内乱涂乱画，不得私自更改舍内设施搬移或更换床位和床板；爱护水龙头、灯管等设备，如果损坏由当事人或班组长负责赔偿。
8.凡有行政部住宿的调整通知，必须按通知执行，不按通知办理者取消住宿资格。
9.在公司宿舍内不得私自接驳电线、插座及水管、水龙头等设施。
10.所有人员应互相尊重、讲文明、讲礼貌，不得说粗话脏话。
11.不得向窗外丢东西，不得在走廊上丢垃圾，垃圾要丢在宿舍大门口的垃圾桶。
12.严禁浪费水电，离开宿舍要及时熄灯并关闭电器，用完水要及时关掉水龙头。
13.班组宿舍高温天气空调用电量核定每月每间150度，超出部份费用由各班组自行承担（在工程款中扣除）。
14.寝室严禁使用大功率电器（超过1200W为功率电器），一经发现将处于1000元/件。
违反以上制度视情节轻重，将给予100-2000元的经济处罚。
湾田·望江府项目部
2020年12月23日
主 题 词：宿舍管理制度
报 送：项目各部门
发 函：公司行政办公室 2020年12月23日印发
工作证明
兹证明下列人员为我公司项目部木工班组人员，在项目部从事木工工作。
序号 | 姓名 | 身份证号码 |
夏鹏 | ***598 | |
夏伟中 | ***579 | |
胡永贵 | ***575 | |
贺仁春 | ***017 | |
邹昌友 | ***038 | |
罗治兴 | ***598 |
特此证明
班组长签名：
凯佳园林 湾田.望江府项目部
1、遵守法律法规，遵守项目部各项规章制度。
2、坚守工作岗位，努力完成本职工作。项目部全体员工应认真履行岗位职责，积极完成项目部交给的各项工作任务，对需要登记入册、记录备案、定期检查检修或交接的工作，应做到当日（班）处理完毕，并达到及时、准确、符合规范要求。
3、具有很强的团队合作精神，员工之间互相沟通和交流，彼此间互相关心和帮助。
4、服从领导的安排，认真而高效地完成领导安排的工作和自己的本职工作，不得有阳奉阴违或敷衍失职的行为，也不能任意顶撞上级。
5、严格上班管理。上班人员要穿戴整洁、得体，禁止穿拖鞋上班。在办公室，不得在上班时间上网聊天，看网络电影，玩电脑游戏、干私活、办私事、不得擅离工作岗位。每发现上述现象1次，将发出警告通知，以后再出现，每次将罚款100元。对每月工作表现突出，吃苦耐劳，尽职尽业的员工将给予表彰和奖励。
6、禁止赌博，弘扬正气，保持良好的生活工作作风。违规者除没收赌博玩具外，第一次进行批评教育，第二次将处200元的罚款，第三次被发现的，作辞退处理。员工间不得打架斗殴，不得酗酒滋事，有矛盾有误会通过项目部进行解决。
7、严禁员工喝酒和醉酒上班，一经发现，将视情节严重进行处罚。
8、遵守法律法规及当地风俗习惯。不得与当地村民来往过密，不得走村串寨，不得与当地妇女发生不正当男女关系。因自身原因与村民发现纠纷或发生男女关系应主动向项目部领导汇报，通过组织程序进行解决，不得通过极端手段自行处置。因此造成的损失及费用由自己承担。
9、各部门要加强工作的协调和配合。项目部全体员工要团结协作，互相支持，主动与友邻部门搞好关系。工作上不得“踢皮球”，不得推诿扯皮，根据任务区分，完成本阶段本工序应该完成的工作。全体员工要服从管理，下属人员要多请示多汇报。严禁拉帮结派，搞小集团主义；严禁各行其是，不服从管理；严禁利用手中权利为难别人，刁难工作，甚至阻扰工作。
10、不得泄漏业务或职务上的机密，或借职务之便，贪污舞弊，或以项目部名义在外行骗。
11、员工在上班时间不得怠慢拖延、不得聊天闲谈，以便提高工作效率。
12、同事之间应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴，搬弄是非，以维护正常工作
秩序。
13、项目部公用设施，员工共同爱护，以保证设施正常使用寿命，尽量做到节约资源，每天下班自觉关闭办公设备、电器线路，门窗。
14、员工每天应注意保持工作地点的环境清洁和自身的卫生清洁。
15、从事外联工作的员工正式场合衣着须得体、言谈举止端庄、大方、不亢不卑，不得有损项目部形象。服饰色泽稳重、搭配合理，禁止穿奇装异服。
16、来访客人，每个员工都必须用主动热情的态度对待，并做好应答或解释工作，无论何种原因，都不得与外来客人大声争吵，影响工作秩序。确实委屈之事，应采取暂时回避态度，并通过正常渠道向上级反映。
17、接电话时，用语尽量规范、简洁、使用文明用语。接电话人在时，应尽快转接电话。接电话人不在，应留下对方姓名、单位、职务等信息。接到重要电话，应及时转告项目部领导。
18、项目部全体员工应该主动培养自己的工作技能，在工作上精益求精，从而提高工作效率。
19、项目部全体员工应保持旺盛的战斗力，活力充沛地将短期和长期目标结合，力求不断改善工作业绩，积极主动，敢于承担责任和压力，用不懈的努力和不断创新的方法确保任务完成。
20、学习能力。从自身或他人实际工作的成功、失败中吸取教训、总结经验；能够不断更新知识结构，具备学习新知识与技能的能力。
21、严格遵守项目部考勤制度，按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。
尊敬的公司领导：
您们好!
我是xx部的林xxx，在我到贵公司工作将近一年来，非常感谢你们对我的培养和关照，及同事对我的关心和帮助，可以说这是我工作以来过得最开心的日子。
我很幸运能到这么好的公司工作和学习，又遇到这么好的领导，我很想继续留在项目部工作，但人生总是很无奈，只因最近家中发生了一件急事，我必须得回去，不知何时才能回项目部上班。自古忠孝难两全，我不得已向公司提交辞职信。
但请公司领导放心，xxx资料已基本整理完善，最后我一定会做好资料的交接工作，不会给公司带来损失。
希望领导能给予谅解，批准辞职，将不胜感激!
此致
敬礼
申请人：YJBYS
XXXX年XX月XX日
扩展知识-项目部工作职责
1. 负责学生会各部门的项目活动的申请、审批工作，尤其是对大学生素质拓展项目工作的规划与审核。
2. 积极开展各种优质项目的创建与规划工作，并联系学校相关部门展开工作。
一、我国知识员工管理现状
1. 传统薪酬结构单一, 难以真正起到激励作用。
我国部分企业依然沿用传统的薪酬制度, 在薪酬结构设置上, 只考虑工资、奖金、年薪等, 缺乏长期的、有差别的、个性化的激励措施, 这种薪酬不能充分体现知识员工的特殊贡献和个人价值。随着岗位的升高, 单一的薪酬体系将不能满足知识员工更高层次的需求, 缺乏真正的激励效用。同时, 因其片面强调个人业绩和工作成果, 会导致员工的个人主义思想, 使知识员工之间缺乏沟通与协作。
2. 绩效考核系统不够科学、合理。
在考核绩效时, 企业往往只用工作时间和工作结果指标衡量员工的工作成果, 只看重结果, 而忽视过程。然而, 知识员工的工作过程难以监督和控制, 工作时间不确定, 工作成果常表现为某种思想、创意、技术发明等不易直接衡量。因此, 对知识员工的工作成果, 不能采用一般的经济效益指标加以衡量。企业必须结合知识员工的工作特点、岗位特点以及企业实际情况, 建立科学、合理的绩效考核系统, 正确评价知识员工的个人价值。
3. 晋升制度单一, 发展通道不明, 难以有效激励知识员工。
知识员工可以分为管理型和技术型两种, 但长期以来, 我国企业更注重管理通道的发展, 而忽视了技术人员在职务上的上升使得技术人员发展通道不明, 严重打击了技术人员的积极性。企业只有管理人员是不行的, 技术人员承担着组织技术创新和进步的重任, 因此必须完善技术人员发展通道, 使管理人员和技术人员平衡发展。
4. 人本精神缺乏, 企业价值观念与知识员工个人价值观念无法融合。
知识员工具有更高的需求层次, 更在意自身价值的实现, 期望得到社会的认可和尊重。然而, 不少企业片面追求效益最大化, 过分强调物质激励, 通过奖惩、控制来管理知识员工, 忽视知识员工实现自我价值的需求, 缺乏对知识员工的精神激励和成就激励, 使知识员工的企业归属感、责任感和忠诚度下降, 流动率提高, 严重削弱了企业效率和竞争力。
二、我国企业建立知识员工全面薪酬激励制度的建议
鉴于以上现状, 本文认为, 企业应尽快建立一套科学的知识员工全面薪酬制度, 并给出以下建议:
1. 外在激励的同时更加注重内在激励, 特别是进行工作激励和成就激励。
知识员工更渴望看到工作的成果, 认为成果的质量才是工作效率和能力的证明, 他们格外注重他人、组织及社会对自己的评价, 希望得到社会的认可和尊重。此外, 知识员工注重自我价值的实现, 追求终身就业能力。这些特征要求在激励结构中, 成就激励和个人成长的比重应远远大于金钱等物质激励。
2. 适当的下放权力, 对知识员工充分授权、委以重任。
知识员工从事的是创造性工作, 企业应根据任务要求进行充分的授权, 在规定的界限内, 允许员工自主制定工作方法、处理自己业务范围内的事情, 不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令。
3. 建立公正的绩效考评体系。
一套科学有效的激励机制离不开企业一系列相关制度的配合, 为保证激励的公平性, 企业必须建立一套公正、完善的绩效考评体系。考评体系应具有时间持续长、成体系等特点, 切忌片面性和主观性, 不能因一两件事情就对员工绩效和表现作出评价。
4. 建立合理的晋升渠道来进行激励。
针对知识员工晋升制度单一的问题, 企业可以考虑建立管理和技术平行的晋升制度。实行同价值、同地位、同酬劳、同发展, 既避免了管理型员工拥挤管理通道的问题, 又使得技术人员拥有更多的发展机会激发技术人员的工作热情, 增强技术人员对工作、对岗位的满意度, 吸引并留住核心技术人才, 实现企业和专业技术人员的双赢。晋升制度应允许技术员工做双重选择, 既可以上升为中高级技术职务也可晋升为科技管理职务, 对于这两种不同的选择, 相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇。
5. 帮助知识员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是组织留住人才的最佳措施。任何成功的企业, 其成功的根本原因是拥有高素质的企业家和高素质的员工。帮助员工进行职业生涯开发与管理, 努力为员工提供施展才能的舞台, 实现人才的自我价值, 是企业留住人才、凝聚人才的有力保证, 也是企业长盛不衰法宝。一旦人的才能和潜力得到充分发挥, 人才资源不虚耗与浪费, 企业的生存成长就有了取之不尽、用之不竭的源泉。知识员工因其自身具有的特点, 会不断的追求个人价值的实现和组织对他们的认可, 而帮助知识员工进行职业生涯规划, 正是为他们提供了施展才华的舞台。
摘要：随着知识经济时代的到来, 知识员工已经成为企业提高竞争力、赢得和保持竞争优势的关键因素。企业要吸引和激励知识员工, 适应市场竞争的需要, 就必须建立起一套完整科学的知识员工薪酬激励体系。本文将探讨我国目前的知识员工管理现状, 并针对存在的问题, 为我国企业建立全面薪酬激励制度提出一些建议。
关键词：知识员工,全面薪酬制度,激励
参考文献
[1]彼德.德鲁克:《知识管理》[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.
[2]弗朗西斯.赫瑞比:《管理知识员工》[M].机械工业出版社, 2000.
12月5日是国际志愿者日，而对于宝洁中国的员工来说，2007年的这一天被赋予了另一层特殊的涵义，因为公司的“员工志愿者项目”值此正式启动了，数百名宝洁员工也终于在这个日子里如愿成为了一名光荣的宝洁希望小学员工志愿者。
其实，早在1996年，作为企业公民责任的重要组成部分，宝洁已经将员工志愿者项目在全球范围内推广，在公司“快乐工作，健康生活”的号召下，分布在全球各地的公司纷纷结合当地有特色的公益项目，发动员工们积极参与到帮助0—13岁孩子生活、学习和成长的行列中来。而此次，宝洁中国的“员工志愿者项目”的启动，则选择了公司在中国支持了长达11年的公益项目希望工程，并由宝洁公司对外关系部与人力资源部联合向员工进行全面介绍和推广。
通过长期的公益实践，宝洁人发现对于孩子，特别是贫困孩子的帮助必须建立更有针对性的体制，为了给广大员工提供一个与受助孩子们交流的平台，同时给100多所宝洁希望小学的孩子提供更实际的帮助，“宝洁希望小学志愿辅导员”制度应运而生。作为初期试点，公司尝试在内部邮件上公布了征集志愿者的消息。令人意外的是，该项目主要策划人，有过教师背景、担任过清华大学辅导员的宝洁对外事务部经理王成仓自从公布这条消息起，每天的邮箱都由于回复邮件太多而陷于瘫痪，不到两周的时间，超过100名员工申请担任希望小学孩子们的志愿辅导员。“这是我今年加入对外事务部以来第一次组织公司规模的大型活动，真没想到会获得如此大的反响，现在回想起那些天来还按捺不住激动的心情”。
首先感谢领导在这一年里给我指导和关心，同事给予帮助。虽然我没有业绩，但领导一直给我鼓励和孜孜不倦的教诲，但我已尽了全力，可工作业绩一直没有突破。所以已经不能在担任这个职务。
回想一年的工作，可以用零业绩作为总结，我深知做一个新的项目不是一件简单的事情，由何况我是转行过来的。但三个月，半年没有业绩是可以解释的，一年过去了仍没有进展，可能某个环节除了问题，经过我反复的思考问题在我，我深深体会到自己身上有很多的缺点和不足，需要学习和锻炼的地方还很多。意识到自己的能力不能给公司的发展做出贡献和带来利润，我在公司已经没有价值，位置还是留给更能胜任这个岗位的人。我内心深感惭愧，无法面对公司领导、同事。现提出辞职，希望领导批准。
此致
诺
书
我是地湖煤矿项目部建井队的一名员工，我承诺：
1、在工作中，一定要严格遵守项目部的所有管理制度。
2、不打架斗殴，不带情绪上岗，讲团结，讲礼貌，讲文明，守纪律，做一个合格的矿工。
3、工作上，一切服从管理人员的安排，听从管理人员的指挥。
4、工作中，如果不服从管理人员的管理，违者一次罚款1000元；辱骂管理人员一次罚款2000元；殴打管理人员一次罚款5000元，并予以开除处理，由此引起的后果（法律、刑事责任）由本人全部承担。
我说到做到，绝不违背承诺，若违背承诺，本人愿受任何处罚。承诺人：
昌吉州玉阳建筑安装有限责任公司
鄯善县地湖煤矿项目部
【关键词】 工作倦怠;薪酬制度
一、国内外相关研究综述
1.工作倦怠的初期研究阶段。这一阶段,主要是临床心理学家和社会心理学家从实际应用角度,采用观察法、面谈法以及个案研究法等对工作倦怠进行描述。临床心理学主要关心的是工作倦怠的症状及心理健康。社会心理学则着重服务性职业的情境背景中,提供者与接受者的关系。这一阶段的主要特征是工作倦怠的概念混乱,缺乏较为一致的理论构架。
2.工作倦怠的系统化实证研究阶段。20世纪80年代初,工作倦怠的研究进入比较系统的实证研究阶段。这一阶段,工作倦怠得到明确的定义,研究者采用了问卷等手段调查和测量,测量量表被广泛开发使用。20世纪90年代后,工作倦怠的系统化实证研究继续深化和发展,出现了新的发展方向,研究对象扩展,研究方法越趋复杂。
二、研究假设
本文对薪酬制度与工作倦怠之间关系做如下假设:H1:薪酬制度与工作倦怠呈负相关关系;H2:工作倦怠与薪酬及增长呈负相关关系;H3:工作倦怠与缩短工作时间呈负相关关系;H4:工作倦怠与绩效比重呈负相关关系;H5:薪酬及增长与玩世不恭呈负相关关系;H6:薪酬及增长与效能感呈负相关关系;H7:缩短工作时间与玩世不恭呈负相关关系;H8:缩短工作时间与效能感呈负相关关系;H9:绩效比重与玩世不恭呈负相关关系;H10:绩效比重与效能感呈负相关关系。
三、问卷设计及样本选取
通过问卷调查方式收集所需数据,测量问卷包括被试者的基本情况调查、工作倦怠情况调查和倦怠与薪酬关系研究三部分。由于研究的新颖性和复杂性,为了屏蔽企业间的差异,本论文只针对一个企业进行大规模调查,以观察其研究效果。研究对象为淄博市某企业,共发放问卷100份,回收83份,问卷回收率83%,其中有效问卷72份,有效问卷回收率72%。
四、统计分析
(一)相关分析
本研究采用皮尔森(Pearson)相关分析法,相关分析结果(如表1所示)。由表1可以看出,总体薪酬制度与总体倦怠呈显著负相关关系,相关系数为-0.456;总体工作倦怠与薪酬及增长、绩效比重呈现显著负相关关系,相关系数分别为-0.389和-0.374;总倦怠与缩短工作时间维度的Sig为。021大于0.01,但小于0.03,呈现出负相关关系,相关系数为-0.268;玩世不恭与薪酬及增长、缩短工作时间均呈现出明显的负相关关系,相关系数分别为-0.463和-0.387;玩世不恭与绩效比重之间的Sig为.012,大于0.01,但小于0.02,呈现出负相关关系,相关系数为-0.294;效能感与薪酬及增长、缩短工作时间、绩效比重之间均没有显著的相关关系。总薪酬与效能感之间没有表现出显著相关关系。
(二)回归分析
为进一步确定薪酬制度与工作倦怠的关系,根据相关分析的结果,以薪酬制度为自变量,以工作倦怠为因变量,进行回归分析。从回归效果来看,F=18.664,达到了非常显著的水平,薪酬制度变量的T检验显著性效果明显,回归Beta值为-0.457。薪酬制度与工作倦怠存在显著负相关关系。对工作倦怠与薪酬制度各维度进行回归分析,以薪酬制度各维度为自变量,以工作倦怠为因变量,采用逐步回归法。从回归效果来看,薪酬及增长和绩效比重进入回归模型,两变量的F值达到了非常显著的水平,T检验显著性效果均较好,回归Beta值分别为-0.284和-0.259。显示工作倦怠与薪酬及增长和绩效比重呈显著负相关关系。对玩世不恭与薪酬制度各维度进行回归分析,以薪酬制度各维度为自变量,玩世不恭为因变量,采用逐步回归法。从回归效果来看,仅有薪酬及增长和缩短工作时间进入回归模型,两变量的F值均达到了非常显著的水平,T检验显著性效果均较好,回归Beta值分别为-0.383和-0.276。显示玩世不恭与薪酬及增长和缩短工作时间呈显著负相关关系。效能感与薪酬制度各维度无法建立回归模型,他们没有明显的关系。
综上分析结果,假设H1、H2、H3、H4、H5、H7、H9成立,H6、H8、H10不成立。
五、结论及建议
以上研究发现,总体薪酬制度和总体工作倦怠呈负相关关系,并可相互表示;总体工作倦怠和薪酬制度各维度之间呈负相关关系。通过调查显示,该企业员工的倦怠程度较高,应该给予重视。综上,本文从薪酬制度的角度提出以下建议:(1)改变薪酬结构,适当增加绩效工资所占的比重。在原有的薪酬水平上,增加绩效工资所占的比重,让员工感到工资的增长取决于自身的工作绩效的提高。(2)保持现有的福利水平或放缓增长。由于福利对员工工作倦怠影响微弱,可以保持现有的福利水平或放缓增长,这对员工的影响较小。(3)该企业员工加班、占用休假时间的现象比较普遍,对这些时间的占用应做好补偿工作,可实行串休计划,否则很容易使员工产生不满,引起倦怠。
参考文献
[1]李萍.基于人力资源管理的员工工作倦怠研究[D].硕士学位论文.四川大学.2007
[2]李永鑫.工作倦怠及其测量[J].心理科学.2003(3):556～557
1 员工参与企业管理的意义和作用
1.1 有利于树立员工“主人翁意识”,实现企业人本管理
在现代社会里,通常以一份劳动合同将员工和企业联结起来,员工往往容易将个人与企业的关系简单地视为劳动力买卖关系,把自己看作一名被动的“打工者”,从而导致员工归属感不强,对企业和工作缺乏足够的责任感。而员工参与管理制度将员工吸纳到企业管理活动中来,让员工切身体会到个人价值、尊严的被肯定和需要,实现了企业和员工相互利益的高度一致和紧密联系,从而改变员工的消极思想,引导员工重新定位个人与企业的关系,树立个人在企业中的“主人翁意识”,实现企业“以人为本”的管理愿望,提高员工对企业的责任感和对工作的积极性。
1.2 有利于改善企业管理模式,提高企业经营效率
实践证明,员工参与管理有助于企业经营效率的提高。首先,员工参与经营决策能让员工更主动轻松地应对企业的经营活动。因为员工参与了决策过程,其对决策内容和任务都能有一个更清晰的认识和理解并利于其工作的展开。其次,相对于领导单方面的命令,员工通常更愿意接受自己参与制定的决策,由此带来工作动机的明确化和主动化,有利于提高工作效率。另外,员工参与管理也有利于加强企业与员工、领导层与员工层的交流与沟通,权责明确,有利于整个企业经营管理效率的提高。
1.3 有利于缓和劳资矛盾,营造企业和谐氛围
在现代企业经营中,劳资双方或多或少会存在一定的纠纷和矛盾,这些问题的良好解决有利于企业的发展。员工参与到企业管理,最积极的作用在于加强了高层与基层、上级与下级、部门与部门之间的联系和沟通。员工的意见、建议和需要能够及时地被领导察知和接受,一方面有利于企业能够有针对性地解决劳资矛盾,另一方面有利于企业营造内部有效交流的和谐氛围。
2 员工参与企业管理的影响因素分析
2.1 领导层面的因素
企业所有者和管理者是企业权力的最高层,企业领导者对员工参与管理的看法和认识直接决定着该制度的实施效果。在实践中,一般有这样2种情况:①对员工参与管理的做法没有认识到位或是不予认同,部分企业领导没有认识到员工参与管理的作用,将自己和员工的关系简单看作为领导和被领导的关系,命令和服从的关系,认为企业管理只是领导的权力和职责所在,员工所要做的仅仅是按领导命令和指导完成工作任务。很明显,在这样的情况下,企业是无法实现员工参与管理的。②认识到了员工参与管理的作用,但实际制度落实不到位。一方面领导对员工参与管理的认识仅仅停留在员工可以向领导反映工作情况和参考意见的层次,另一方面领导对具体操作存在顾虑,如员工参与决策会导致商业秘密泄露等。这些情况都导致了员工参与管理的制度不能在企业里有效构建或实施。
2.2 员工层面的因素
源于员工层面的因素,例如员工的客观能力(包括自身的文化和技能水平)、员工的主观意识(包括参与管理的认识和态度等)都对员工参与管理制度的效果有重要影响。在客观上,如果企业员工的文化程度较低和管理知识缺乏,则员工难以有效地参与企业的管理活动,或是参与的效果不理想,甚至让该制度的实施成为企业管理的负担。因此,员工必须具有参与的能力,包括智力、知识、沟通技巧等。在主观上,员工的参与意识和对其自身能力的判断影响着员工的参与管理。参与意识是员工参与的主要动力,参与意识的强弱决定着参与积极性的高低。另外,员工对自身能力的判断会影响自己的自信心而制约着其参与管理的积极性。不自信的员工往往认为自己的参与行为无效,担心造成错误并承担责任等,导致其缺乏参与的积极性。
2.3 企业层面的因素
在企业层面,企业文化、企业组织结构和内部制度是影响员工参与管理的关键因素。良好的企业文化能够让员工感受到共同的价值观和利益追求,通过潜移默化的作用让员工产生对本职工作的自豪感,对本企业目标准则的认同感,使员工把自己的思想和行动与企业活动相结合,由此在企业和员工内部形成向心力和凝聚力,从而使员工形成参与管理的意愿。组织结构模式也深刻影响着员工参与管理的效果。一个非常注重程序、等级分明和以权力为导向的组织模式往往容易压制员工参与管理的积极性,而一个扁平化的、对组织成员充分授权、强调上下沟通的组织模式则有利于营造一个促进员工参与管理的氛围。另外,信息反馈机制是否有效、参与渠道是否畅通、奖励制度是否健全、组织氛围是否和谐、利益保障是否安全等都直接影响员工参与管理的态度。
3 提高员工参与企业管理水平的建议
3.1 企业领导应转变管理观念,正确认识员工参与管理
企业领导的认识和意愿是员工参与管理制度得以有效施行的关键因素。企业领导应当辩证地认识和接受员工参与管理制度,既不能将员工参与管理看作是领导权力或权威的降低或丧失,也不能认为其是给予员工不受约束的自主权力。首先,企业领导应从企业利益出发,广泛听取和了解员工建议,并从中予以科学合理的取舍,对于能够给管理活动带来改进的员工建议应该大胆采用。而对于因制度不成熟而带来的负面影响,应通过不断改善已有制度加以规避,而不是以偏概全,因少数负面影响而完全否定员工参与管理的作用。其次,员工参与管理还要求管理者切实授权,使员工切实参与到与他们工作紧密联系的管理工作中。当员工深刻理解了他们对自身工作的重要性,感受到自身的价值和能力,员工就能够增强自己对企业的责任感和工作动力。因此,企业领导有必要对员工参与管理有一个更合理的认识。
3.2 采取多种办法,鼓励员工参与管理
(1)明确员工参与管理制度实施的目的。让员工参与管理的目的在于改善企业管理,促进企业的经营发展。另外,员工参与管理有利于增强员工的事业责任感和劳动积极性。所以,员工参与管理制度实施的主旨在于“为企业好”。
(2)明确员工参与管理的范围。企业管理分为不同的层次和内容,员工参与管理不能简单定位为参与高层决策或者是限于基层的建议意见,而应该根据员工本身职责和个人能力并结合企业管理实际,为不同员工开辟参与管理的路径,由此既调动员工参与管理积极性又保证员工参与管理的效用。
(3)营造企业内部良好顺畅的沟通环境。良好的沟通环境能够让员工获得轻松自如的氛围。在解除了紧张和顾虑心理后,员工能够充分参与企业管理活动。此外,良好的沟通环境有利于信息的有效交流和促进企业上下层间的融合与合作。因此,需要从多方面入手,逐步改进企业内部的若干制度以促进员工参与管理。
(4)保障员工参与管理的权利。保障制度的建立是为了解除参与管理的员工的顾虑和维护其合理权利。保障制度主要包含几个方面:①企业领导保证员工参与管理的责任;②员工提供建议意见的企业管理保密和免责;③对打击报复行为的处理等。这些保障制度为员工参与管理提供了有力支持。
(5)为员工参与管理提供奖励。无论是物质奖励还是精神奖励都能对参与管理的员工的积极性带来很大的促进。企业应当建立具体的奖励制度,根据员工参与管理所带来的效益分别给予其适度的奖励。这些奖励可以和员工的调动、培训和晋升等挂钩。通过有效激励来支持员工参与企业管理。
4 结语
当前,市场竞争越来越激烈,在国际金融危机的大背景下,企业的生存和发展面临了前所未有的困难和挑战。只有在这样一个环境中立于不败之地,顺应社会发展和管理改革需要,提高企业经营效益和增强企业核心竞争力,才是企业生存与发展的唯一道路。因此,加快提升员工参与管理水平成为企业发展的重大战略任务。本文从员工参与企业管理的意义和作用、员工参与企业管理的影响因素分析和提高员工参与管理水平的建议等方面对企业管理员工参与制度作剖析,以期能够给企业管理实践提供一定的帮助。
参考文献
[1]楚金桥,李建华.企业员工参与公司治理的理论与实践[J].统计与决策,2004(6).
[2]陈向聪.公司职工参与制度研究[M].厦门:厦门大学出版社, 2001.
[3]刘伟,陈波.探析员工参与管理模型构建[J].中外企业家,2007 (2).
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员工绩效考核办法
第一条、绩效考核的目的：
1、为全面贯彻集团公司《绩效考核暂行办法》，加强分公司对各项目、各部门管理，加强项目部、部门自身内部管理；完善公司各项管理制度，结合上海分公司实际特制定本绩效考核细则。
2、不断提高分公司、项目部的管理水平、工程质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供分公司保持可持续发展的动力。
3、加深分公司员工了解自己的工作职责和工作目标。
4、不断提高分公司员工的工作能力，改进工作方式，提高员工在工作中的主动性和积极性。
5、建立以项目部（部门）为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
6、通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、晋升等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
第二条、绩效考核的原则：
1、公平、公开性原则：分公司全体员工都要接受分公司（项目部）考核。
2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在分公司（项目部）绩效考核小组的直接领导下进行，分公司办公室是本制度执行和管理部门，财务室为监管部门。
（1）分公司绩效考核实行季考，年末汇总并在分公司网络平台上公布，根据考核结果奖优罚劣。
（2）绩效考核作为分公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，办公室负责不断对制度修订和完善。
3、分公司员工绩效考核采用二级考核体制
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1（1）分公司对项目绩效考核（对项目部的考核）；（2）项目经理对项目成员进行考核（对员工考核）。第三条、考核标准
1、结合考核对象不同，绩效考核分为项目绩效考核和项目成员绩效考核。
2、项目绩效考核（见考核表一）每季度分公司考核组通过现场走访、查阅资料、发放征询意见函、定量考核等方式综合考评得分。
3、项目成员绩效考核（见考核表二）每季度末项目经理组织项目成员进行绩效考核测评，可利用项目部例会等形式开展绩效考核活动。
4、为体现集体团队精神，项目成员绩效考核成绩与项目绩效考核成绩共同组成分公司员工的绩效考核成绩。
5、考核得分计算
1)项目部绩效得分=每季度考评得分的平均值
2)项目成员绩效考核得分=项目部绩效得分*65%+每季度项目部成员考评分的平均值*35%
6、5-10分
1)违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；
2)不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；
3)工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的； 4)滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损公肥私，造成经济损失的；
5)财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；
6)贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；
7)挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的； 8)泄露公司秘密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；
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绩效考核时项目部员工有以下行为的，经总经理批准后可给予扣分
9)散布谣言，损害公司声誉或影响公司稳定的；
10)有其他违章违纪行为，总经理或上级考核小组认为应当予以处罚的。第四条、绩效考核成果运用
绩效考核成绩体现项目部（部门）劳动成果，是对部门、员工全年工作业绩量化的体现，分公司将根据得分情况奖优罚劣，并作为分公司优秀项目部、优秀项目经理、优秀员工的评选依据。分公司将在年底总结会上给予表彰。
1、分公司员工工资中的绩效工资作为考核工资基数，年底根据各员工全年绩效考核成绩档次奖优罚劣。
此外全年绩效考核成绩A类员工评为分公司本优秀员工，奖励下年
度带薪休假3天，3000元旅游基金。
2、项目全年绩效考核成绩第一名项目部将评为优秀项目部，项目部全体成员当年绩效工资增加10%。
3、项目全年绩效考核成绩排名靠前（具体数量根据分公司在建项目情况另行确定）项目经理当年绩效工资增加10%，此外奖励下带薪休假3天，5000元旅游基金。
4、以上各项奖励不能兼得，按最高奖励发放。
5、凡获得优秀员工、优秀项目经理的员工同时获得下晋升、集团内外评优、加薪、学习机会，分公司将据情实施。
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第七条、其他事宜
1、本绩效考核细则自2013年1月1日起执行。每年应根据实行情况作相应调整，针对分公司管理的薄弱环节增加或减少相关制约，以达到绩效管理的目标。
2、本员工绩效考核办法以集团公司《绩效考核暂行办法》相关条款为基础，根据上海分公司实际补充调整，未尽事宜参照集团公司《绩效考核暂行办法》相关条款执行。
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4项目名称：日期：
说明：
1、绩效考核表的打分按次扣分，每季度内可重复计算，直到本项扣完为止；
2、备注栏应注明扣分理由；
3、项目部发生重大安全、质量事故的取消评优资格，绩效成绩从C类起评。
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项目名称：日 期：
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