丰田成功案例（推荐12篇）
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
方式不仅能降低库存成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
价值星系是在价值链理论的基础上, 结合天文学概念“星系”而提出的一种中间性组织。在价值星系中, 企业以网络为技术支撑进行交流与知识共享, 并与顾客、供应商、合作者、竞争对手、员工等共同创造价值, 共同分享利益, 从而形成了多条价值链交织在一起的更为复杂的网络结构。系统成员通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑, 经由新的角色, 以新的协同关系再创价值 (罗珉, 2006) 。在实践中, 日本的丰田汽车公司已走在了创建价值星系的前列。考虑到价值星系的特点及其治理问题的特殊性, 单纯依靠科层治理或者市场治理等单一的治理机制已难以驾驭。本文以价值星系理论与网络治理理论为基础, 以丰田汽车公司 (Toyota Motor Corporation, 以下简称“丰田汽车”为研究案例, 深入探讨能够有效确保价值星系持续运行与发展的网络治理模式及其构建。
一、丰田汽车价值星系特征及其治理问题
1937年, 丰田汽车成立于日本爱知县丰田市, 先后与美国、法国、德国和中国等国家的企业以战略联盟、技术开发或援助的形式合作, 形成了以价值创造为基础的价值星系。丰田价值星系中的每个环节都分别由效率相对较高的结点企业的核心子能力整合而成, 其中丰田汽车公司的核心能力处于主导地位, 即成为价值星系的“恒星”企业, 而其他结点企业处于从属地位, 即“行星”或“卫星”企业。价值星系内不同结点企业之间知识的整合、创新、流动、共享和利用促进了丰田汽车核心能力的提升, 最终实现系统价值的创新。
(一) 丰田汽车价值星系在价值创造方面的特征
与传统的价值链相比, 丰田价值星系是一种新型的价值创造模式, 它由多方向的价值活动构成, 以丰田汽车这个“恒星企业”为中心, 星系成员之间相互合作与交流信息, 形成高绩效的柔性契约网络。该体系是以顾客为导向, 把顾客视为价值创造的起点和终点 (肖月强等, 2006) 。更为重要的是, 知识与社会资本可为价值星系在内外部的社会关系网络中带来竞争优势, 而传统价值链过分依赖分工与专业化, 忽视了合作机会、整体优势以及协同效应。而该体系充分体现了协同本质, 以合作为主要方式为顾客创造价值, 如表1所示。
(二) 丰田汽车价值星系在组织形式方面的特征
作为中间性组织的一种形式, 丰田汽车的价值星系具有更加特殊的属性:一是具有基于资源的层次性。丰田汽车由于拥有技术标准、组织能力、品牌、市场准入、市场网络、顾客关系和社会资本等高层次垄断性资源而具有较高地位, 而其他类型的企业, 如“行星”企业由于拥有专有技术、专利等中级资源而具有中等地位, “卫星”企业由于具有土地、机器设备、劳动力等初级资源或低位资源而处于较低地位;二是价值星系具有明确的主导企业。丰田汽车有能力控制价值流路径的信息和资源, 并管理整个网络流程以及资源和作业在网络中的分配 (傅代国等, 2008) , 其他企业所拥有的优势往往需要通过丰田汽车的体系优势才能充分地发挥出来。三是相对稳定的动态性。丰田汽车价值星系内成员之间的结合并不是基于市场机遇的暂时性选择, 而是旨在构建成员之间长期稳定的战略伙伴关系而实现价值的共同创造与共同分享, 具有更加稳定的特性。
(三) 丰田汽车价值星系的治理问题
一是价值星系中的“道德风险”与“逆向选择”危机。价值星系本身并不具有法人地位, 当成员自身的利益与联盟或联盟中的其他成员出现冲突时, 各成员自然会选择对自身有利的行为, 从而出现两种“道德风险”问题, 一种来源于契约不完备性本身导致的价值星系内部各方的非合作博弈, 另一种由于成员对已签订合同的不认真履行甚至毁约而导致“逆向选择”。“逆向选择”危机产生于丰田汽车在寻找选择“行星”或“卫星”企业时, 并不能完全了解与识别潜在合作伙伴的条件秉赋与实际情况, 从而导致越是低水平或不相匹配的潜在合作伙伴越是容易成为现实的成员企业。
二是价值星系成员之间的信任危机。丰田汽车价值星系成员之间的信任危机主要来源于三个方面:一是信任建立的缓慢性。由于价值星系的成员工作地点较为分散, 交流机会较少, 从而使信任的建立相对缓慢。二是信任维系的困难性。各方之间费尽心力建立的信任可能因为某些原因转瞬即逝, 一旦信任被破坏对其重建又需要相当漫长的过程。三是潜在的风险性。价值星系中信任的建立与发展始终蕴涵着巨大的风险。比如, “卫星”企业很可能由于利益的吸引而脱离原来轨道而进入其他的星系, 从合作者变为竞争对手。
二、丰田汽车价值星系的网络治理模式
(一) 网络治理及其与传统治理模式的区别
在网络经济条件下, 治理环境的变化使治理任务所依赖的路径发生改变, 引起治理形式的转变, 形成了网络治理 (Network Governance) 这种新型模式。网络治理是指正式或非正式的组织和个体通过经济合约的联结与社会关系的嵌入所构成的以企业间的制度安排为核心的参与者间的关系安排 (彭正银, 2002) 。网络治理作为新兴的治理模式与科层治理及市场治理模式有着显著的区别:一是网络治理的运行基础是各成员组织之间关系的协调和维护以及组织内外部资源的整合, 既不是基于科层治理的命令与控制, 也不是基于市场治理的投机与交易;二是网络治理的目标具有多元性, 包括促进资源整合、协调成员关系、平衡成员利益等等, 以实现整体利益最大化;三是网络治理的主体与客体具有多元性。网络治理的主体既包括股东或者人力资本提供者, 又包括供应商、顾客、债权人、监管部门、社会公众等利益相关者;网络治理的客体也较为广泛, 涵盖组织内各种资源以及组织成员之间的关系等;四是治理机制具有多重性, 信任机制、协调机制等内部治理机制以及舆论监督、政府监管、外部审计等外部治理机制均是网络治理的重要机制。
(二) 丰田汽车价值星系的网络治理模式
通过对其价值星系特点与治理问题的分析, 丰田汽车选择网络治理模型对其价值星系进行治理。网络治理的核心是治理机制的构建与运行, 因此, 丰田汽车的网络治理模式着眼于对价值星系内成员企业行为起到激励与约束作用的运行体系。根据天文学有关理论, 在一个星系中, 存在着向心力与离心力两种力量。只有当这两种力处于平衡的时候, 行星才能既围绕恒星运转又能自转。丰田汽车价值星系也主要考虑两个方面:一是如何协调成员之间的关系, 在成员之间建立信任, 从而有效地利用各种资源进行高效率的价值创造;二是防止成员企业的机会主义等非协作行为。前者强调灵活性与创造性, 后者强调稳定性与高效性。基于此, 丰田汽车建立了由“向心促进机制”与“离心控制机制”构成的系统, 两者的有机组合和有效运用就相当于星系中两种作用力的平衡控制系统。
1. 以合作为核心的“向心促进机制”
“向心促进机制”的主要功能是协调成员之间的关系, 促进资源共享与价值共创, 并保持网络的灵活性。该机制由信任机制、协同机制与学习机制构成。构成该机制的三项柔性治理机制组成并不是独立运作的, 而是在建立与运作过程中互相作用:信任机制是协调机制的基础与首要保障, 信任机制与协调机制又是学习机制的基础与前提, 而学习机制的运行又能反作用于两者, 通过知识共享进一步增强组织间信任与协调。
(1) 信任机制。丰田汽车信任机制的基本职能包括信任建立与信任维持两个方面。具体措施包括:通过成员企业的正确评估与合理选择来提供信任建立的前提;以互补性资源的共享、公平、公正、互惠的合作氛围的营造与广泛积极的沟通来建立信任;在成员互相适用的动态调整中逐步建立和巩固信任;通过内部信任评审体系的构建来维护信任等。
(2) 协调机制。丰田汽车协调机制的建立主要是解决价值星系在价值创造与价值分配中存在的问题。该机制运作过程中的主要措施包括, 一是协调资源合理配置, 促进资源共享;二是建立多层次的实时沟通机制, 成员之间通过互动交流与学习, 在整个系统内形成一种共有的认知模式;三是共同探索寻求解决冲突的方式, 对在星系运行过程中出现的矛盾或冲突, 选择不同的协调方法进行协调, 直至整个系统达到协同状态。
(3) 学习机制。学习机制是促进丰田汽车价值星系知识共享与转移的有效途径。丰田价值星系中组织间的知识转移与共享是“逐层”进行的, 首先由丰田公司把其重要的“处方知识” (如丰田生产系统) 转移给其第一层供应商, 后者便通过由供应商联盟或“自愿学习”小组组织的工作现场会议, 来共享这些知识;然后, 第一层供应商把自己吸收到的信息和知识传播给第二层供应商;之后, 第二层供应商再传播给第三层供应商;如此不断进行下去, 丰田公司的知识便通过多层网络有效地传播给每一个价值星系成员 (龙静, 2008) 。
2. 以约束为核心的“离心控制机制”
丰田汽车“离心控制机制”的主要功能是对星系内成员企业的行为进行约束, 防止成员企业的非协作与非效率行为, 有效地防止被套牢和信息溢出的风险, 由权力机制、声誉市场机制、监测约束机制等刚性治理机制构成。相对柔性治理机制而言, 刚性机制带有较高的强制性, 在一定程度上能够更有效地处理在合作中出现的非协作问题。
(1) 权力机制。作为“恒星”企业, 丰田汽车拥有垄断性质的高位资源, 有能力控制价值流路径的信息和资源, 并能够帮助其他企业建立联结桥梁, 使其产生了某种权力, 并被星系成员所共同认可与遵从。丰田汽车凭借其权力影响星系中其他成员的行为并对各成员进行组织、协调、监督和约束。
(2) 声誉市场机制。声誉市场对于解决价值星系成员的非协作行为甚至道德风险具有重要作用。在声誉市场存在的情况下, 如果星系中某个成员企业有了采取投机主义行为的“声誉”, 其他企业与它合作的意愿就会逐渐减少或消失, 使其陷入极为不利的境遇。因此, 即使当前投机行为对成员企业而言可能带来很高的回报, 它也会考虑到声誉对长期利润的影响而采取谨慎态度。
(3) 监测约束机制。公开的监测机制和公开的法律约束是刚性治理机制发挥作用的重要力量。丰田汽车选择特定的外部机构对成员企业行为进行监测与信息披露, 从而可以更加清楚地了解价值星系内成员以往的行为, 并对其现在的行为进行约束。同时, 借助外部力量对成员企业的欺骗行为实施约束与惩罚, 既包括实物性的, 也包括对其进行疏远与隔离, 如对于有过不良记录的成员将拒绝与之合作。
三、结论与展望
本文以价值星系理论与网络治理理论为基础, 对丰田汽车价值星系的网络治理模式进行深入剖析。该模式由“向心促进机制”与“离心控制机制”共同作用, 前者旨在协调成员关系、建立信任, 但缺乏严格的契约约束与权力保证, 后者有效控制非协作行为, 防范被套牢与信息溢出的风险, 但可能会降低机制星系的灵活性。因此, 两者的有机组合才能对价值星系进行有效治理。在进一步的研究工作中, 将以丰田汽车案例为基础, 展开更多的国内外案例比较研究, 对价值星系各种治理机制的构建与运作做出更为详尽的研究, 并对各种治理机制的有效性及其关联性作进一步的实证研究。
参考文献
[1]Humphrey J., Schmitz H.Local Enterprises inthe Global Economy:Issues of Governance and Up-grading[M].Brighton:University of Sussex Press, 2003.
[2]傅代国, 田小刚.基于价值星系的战略成本管理研究——一个企业间的战略视角[J].中国工业经济, 2008, 10.
[3]王凤彬, 李东红, 张婷婷, 杨阳.产品开发组织超模块化及其对创新的影响——以丰田汽车为案例的研究[J].中国工业经济, 2011, 2.
[4]罗珉.价值星系:理论解释与价值创造机制的构建[J].中国工业经济, 2006, 1.
什么是丰田的“QC小组活动”、“创意功夫制度”。 20世纪60年代初，丰田就开始了以小团体为单位开展改善活动的“QC小组活动”。从1951年开始实行，“创意功夫制度”内容是全公司的员工提出现场的改善方案。总结下来，“QC小组活动”是靠做，“创意功夫制度”是靠说。但无论是做还是说，这两种方式都是长期的，都是有效的，都是跨部门的，都是能够得到公司奖励的。反观我们现在的一些企业，类似的活动都是作为餐后甜点，点到为止。而且如果员工的提议实施后为公司节省或额外赚到了100万以上，往往其只能得到类似一张奖状或一个印有公司logo的纪念品，为什么不能奖励10万、50万给他，甚至为其升职呢?如果能的话，就能极大地促进他本人以及更多员工的热情。而与此同时，考验管理者人性与魄力的时刻就已经来临。
“QC小组活动”和“创意功夫制度”还具有培养管理者的功能。 “QC小组活动”和“创意功夫制度”是为了提高品质和对现场进行改善而成立的体系，但同时它们还有培养未来管理者的功能。为了培养未来的管理者，现在的管理者们将其看好的员工挑选出来，让他们尽量多地去参加各种项目。这样做的话，一来可以让这些员工们开始培养其管理意识以及领导力，二来也可以在他们进展不顺利的时候去引导和辅助他们解决问题，可谓一箭双雕。
丰田的管理者们为了下属升职而相互竞争。 此外，QC小组活动和创意功夫制度也为员工们崭露头角、晋级升职提供了机会，因此，管理者们也会非常关注这一点。自己的下属得到升迁对他们而言是一件非常荣耀的事情，而且下属的升迁也是他们的业绩，他们为了帮助自己的下属，都会使出浑身解数去帮助其获得机会，快速成长。而反观我们现在的一些企业，部分管理者担心自己的位置未来被部下所顶替或其他原因，往往倾向于招聘比自己能力弱的人，而且在工作当中也会时时倾轧，怕其出头，或使他的下属之间相互争斗来“维持平衡”。而往往如此的管理者，都是“跪舔”过度而能力不足之流，早应被淘汰了。记得有一句形容优秀管理者的话可以与此形成鲜明的对比：一名优秀的管理者不应招聘一群仰望自己的人，陪自己一同玩耍。而应找到一群比自己强的人，陪同他们一起前进。
全能的人很少，所以要大家一起做
“坏心眼”改变了心态。 很多人在年轻的时候或刚进公司的时候都有过“坏心眼”。当时，他们并没有认真工作。这也很正常，因为人无完人，人也都有动物性的一面。但当他们遇到了一些好的领导，在领导的激励与帮助下，开始做一些好的项目，在项目的挑战与锻炼下，原来的“坏心眼”就会慢慢开始改变，然后与大家一起学习和进步。
成为管理者之后，利用QC小组活动培养部下。 在丰田，一些人成为管理者之后，也通过QC小组活动培养了部下的领导能力。在这样的项目中，组员们会轮流地成为组长。由于全能的人很少，所以大家要一起做。当在某些方面有短板的人成为组长后，大家就会一起来辅助或帮忙，使其能够快速提升短板或有时间来提升短板。所有成员齐心协力弥补各自的弱点，踏踏实实地累积经验，最终将克服自己的弱点。
管理者通过下属取得成果
作为管理者要管理好小团队活动。 很多前丰田人说“做QC小组活动的时候自己成长了很多”“学到了作为管理者必须掌握的知识”。因此作为领导者要充分重视类似项目这样的小团队活动，不应将它们当作“附加题”或“课外作业”，而要将其作为优秀领导者上的必经之路。
汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件。”这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。
为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产(PullSystem)应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。”
一、情景回放 2006 年 9 月 5 日，某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响，当晚发现空调仍有 异响，于 7 日再次到维修站进行检查。维修站检查后告知鼓风机损坏，维修费用约 200 元，但在更换前发现服务顾问报错了零件，实际价格应是 1000 多元。由于两者差额较大，致使客户产生抱怨，认为由于维修站 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
1.00 案例分析汇编 2
一、情景回放 某客户接到维修站短信通知，上海大众开展车辆检测服务活动，于是致电咨询是否还有手 电筒礼品赠送，得到维修站肯定答复后即驾车前往。在车辆检测保养结束后，客户询问礼品事宜，维修站告知上海大众提供的礼品已发完，只 能提供维修站自行准备的礼品。但用户坚持要求手电筒礼品，并在和接待人员交涉过程中产生 不满，而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题。
二、案例分析 从该起客户抱怨的实质看，引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品，而在于：
1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求，但维修站没有充分做好信息登记，及 内部沟通和协调，导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品；
2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理 方式，而是一味的辩解，加剧了客户的抱怨。
三、正确做法
1、做好预约客户车辆信息登记管理，保留礼品；
2、做好礼品发放数量明示；
3、做好沟通解释补救工作。
四、解决方案和建议
1、关于客户投诉的处理 本案例中，客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求，因此，作为维修站的态度应是：
1）服务经理与客户电话（或上门）沟通致歉；
2）当事人与客户沟通致歉；
3）寻求补救解决措施；
4）告知内部处理方式，向客户诚恳表达接受监督的意愿。
2、内部改进措施 针对此次投诉处理中暴露出来的问题，维修站需要从以下几个方面进行改进和完善：
1）加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训；
2）完善预约登记管理流程。
SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
1.00 案例分析汇编 3
一、情景回放 某客户车辆发生事故后，在维修站更换了主、副安全气囊。使用一段时间后发现安全气囊 灯报警。维修站接客户反映后赶到当地，检测后发现是由于之前更换副气囊时，发生器连接线 接线方式错误所致。于是维修站更换副气囊连接线，之后安全气囊灯报警现象未再出现。并要 求用户支付抢修费用。但是客户认为发生安全气囊灯报警与维修站没有为其更换连接线有关，因此拒绝支付抢修 费用等，并向上海大众投诉。
二、案例分析 造成本次客户投诉的主要原因：
1、维修质量保证问题：由于维修站采取非规范的维修操作方式，造成车辆故障隐患，是客户 对维修质量产生质疑抱怨的 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
1.00 案例分析汇编 4
一、情景回放 某驾校桑塔纳车辆购买日期为 2005 年 7 月，2006 年 10 月因电瓶损坏到维修站要求保修。维修 站告知教练车为营运车辆享受 1 年或 10 万公里的质量担保，要求用户自费更换了零件。后客户咨询 后得知教练车应按非营运车辆享受质量担保期，故投诉维修站并要求退还费用。维修站接到上海大众投诉处理通知后，要求客户将旧电瓶带回给予退还费用，但因客户无电瓶 而一直没有退还费用。直到 2007 年 1 月 17 日客户仍在投诉维修站没有解决问题。
二、案例分析 造成本次客户投诉的主要原因是：
1、业务人员不熟悉索赔政策，以至没有及时履行上海大众质量担保承诺而误收费用；
2、针对客户投诉的处理，维修站没有意识到是由于自身原因造成旧电瓶无法回收，仍以没有旧 件为由不退还费用，导致客户继续投诉。
三、解决方案和建议
1、关于客户投诉的处理 本案例中，客户的主要不满在于维修站的不合理收费，及因此产生对维修站的不信任，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：
1）及时退还多收费用；
2）采取额外补偿措施（譬如赠送保养、免费四轮定位、礼品等）挽回用户对维修站的不良 印象；
3）上门道歉沟通；
4）对当事人内部教育（或处罚）处理。
2、内部改进措施 针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：
1）加强当事人专业知识及责任意识的培训；
2）改进投诉处理方式，弥补技巧上存在的不足。SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
1.00 案例分析汇编 5
一、情景回放 2006 年 11 月 27 日，一客户车辆外出到某地县级市发生球笼损坏而抛锚，于是联系原地区 甲维修站要求施救，甲维修站在询问了客户车辆抛锚地点及故障情况后，判断车辆无法行驶，故请其就近联系抛锚地的县级维修站（以下称“乙维修站”。客户在联系乙维修站后被告知，）请其自行想办法将车辆拖至维修站再作处理。客户在没有办法的情况下只好找了一路边修理铺 进行了修理。客户回去后向甲维修站提出要求质量担保，但甲维修站由于客户已更换了非原厂配件故拒 绝索赔。之后，客户多次致电客服热线，投诉由于维修站不愿出车而导致其不能享受质量担保。
二、案例分析 造成本次客户投诉的主要原因是：
1、乙维修站对于就近客户施救要求没有主动解决，导致客户只能选择其他解决方式，以致不 符合质量担保而造成客户的损失；
2、甲维修站 SAT-QT-SAT-07-01 内部资料 严禁外传 《客户投诉案例分析汇编》 V
1.00 案例分析汇编 6
一、情景回放 某客户到维修站进行车辆保养，询问保养所需的大概时间，维修站告知约 1 小时。后客户等待 了 2 小时仍未被安排进行保养，故向客户服务中心投诉要求尽快解决。
二、案例分析 造成本次客户不满而投诉的主要原因是：
1、结合服务核心流程，主要是维修站在服务准备工作过程中，由于安排不合理导致客户等待 时间过长；
2、没有兑现对客户的承诺，造成客户信任度降低。
三、正确做法
1、对于保养的客户，服务顾问应正确预估时间，并事先向客户解释说明；
2、对于时间等待上有需求的客户，应合理安排，尽量缩短客户等待时间。
四、解决方案和建议
1、关于客户投诉的处理： 本案例中，客户投诉的主要心理需求是尽快进行车辆维修保养，所以，作为维修站应采取的 处理方式和态度是：
1）服务顾问主动与客户沟通致歉，就可能存在的维修车辆多或安排不合理向客户解 释说明；
2）适当减免保养工时费用安抚客户抱怨的情绪；
3）告知客户立即安排技术优秀的维修机工为客户进行车辆保养；
4）把该客户作为 VIP 客户请其以后进行电话预约。
2、内部改进措施 针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：
1）加强服务接待人员服务责任心教育和培训；
一年前, 当他以丰田家族后人的身份出任社长时, 曾被日本国民寄予复兴的厚望, 日本媒体甚至赠之以“大政奉还” (日本明治皇帝收回权力创造盛世) 的美名。对一直生活在蜜糖里的丰田章男来说, 被迫到华盛顿和北京作公开道歉, 恐怕是他平生遭遇过的最大挫折与耻辱。
在丰田家族内部, 福特公司创始人亨利・福特一直被奉为偶像。1999年, 亨利的曾孙比尔・福特主政福特汽车。上台后, 他雄心勃勃推行复兴计划, 希望能续写福特家族的传奇。2006年, 比尔・福特终因未能挽救日渐下滑的福特汽车, 不得不让贤给波音前总裁、有“救火队长”美誉的穆拉利。
2007年, 比尔・福特在一次年会上感叹地说, 自己虽然继承了父辈的责任与勇敢, 但却未能把福特家族的荣耀继续, 这是他此生莫大的遗憾。
20多年前那么一句广告语：有山必有路，有路必有丰田车。曾经丰田无论在进入日本、美国，还是中国市场上，都是个让竞争对手不可小瞧的对手。但是最近的丰田遭遇到了前所未有的全球危机，事情的导火索就是司机脚底下那个小小的油门踏板。第一篇 丰田的介绍
丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀，创始人为丰田喜一郎。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
第二篇 丰田的“麻烦门”：
2009年8月，美国加州发生一起交通意外，一辆雷克萨斯350轿车在125号公路北段行驶时，车内的油门踏板突然被卡住，车辆继续超过每小时160公里的速度撞车，导致汽车熄火燃烧，车内的一家四口美国乘客全部身亡。2009年9月日本丰田公司宣布召回380万辆今年生产和销售的雷克萨斯和丰田汽车，疑似这些车可能因司机一侧的脚垫移动而卡死油门，从而造成险情。这就是使得丰田公司陷入召回事件的一起**。
----“脚垫门”
在丰田公司宣布召回在美国市场上的雷克萨斯品牌和丰田品牌汽车后，一波未平一波又起，不断有车主反映丰田汽车的油门踩下后不能返回原位或复位缓慢，影响汽车正常减速。2010年1月21日，丰田因油门踏板缺陷，从美国市场上召回包括RAV4、卡罗拉等七款
车型共230万辆汽车，由此，丰田汽车又再次陷入了沉重的“踏板门事件”。
----“踏板门”
由于踏板门的愈演愈烈，1月28日，丰田宣布召回的车辆和车型也越来越多，截止2月2日，丰田公司从美国、加拿大、中东、非洲和拉丁美洲市场上召回因油门踏板缺陷而存在安全隐患的汽车总数已经超过800万台。在短短不到一年的时间里，丰田公司在全球累计召回的汽车超过了去年781万辆的全球总销量。
2月4日，丰田公司承认旗下的油电混合动力汽车普锐斯在刹车问题上存在缺陷，于是2月5日，丰田决定召回去年5月至12月在日本和美国市场上销售的大约27万辆2010款普锐斯，并将向日本国土交通省和美国运输部提交申请。
----“刹车门”
而在美国，美国的交通运输部将对日本丰田普锐斯刹车系统问题展开调查。此时的丰田面临越来越多的法律诉讼。由此，深陷召回门的丰田面临着前所未有的危机。
----“召回门”
在随后的危机应对中，日本丰田公司又深深的陷入了汽车赔偿事件中。
----“赔偿门” 第三篇 召回制度
汽车召回制度始于60年代的美国，就是投放市场的汽车，发现由于设计或制造方面的原因存在缺陷，不符合有关法规、标准，有可能导致安全及环保问题，厂家必须及时向国家有关部门报告该产品存
在问题、造成问题的原因、改善措施等，提出召回申请，经批准后对在用车辆进行改造，以消除事故隐患。厂家还有义务让用户及时了解有关情况，对于维护消费者的合法权益具有重要意义。第四篇 日本丰田汽车近年的概况
万辆1000丰田2004-2009汽车销量及增幅情况15%10.40%7.60%6.90%4.60%5%0%10%800600400销量增幅-4.40%-5%-10%-******82009丰田2004-2008财政盈利状况(单位：亿元 货币单位美元)2000******4002000-20020%15%10%5%0%-5%102.704财政120.405财政128.606财政146.8-40.308财政-10%-15%07财政-20%纯利润销售额纯利增额
第五篇
日本丰田汽车大规模召回原因： 一 过度的成本管理
渡边捷昭成为丰田总裁，大力消减成本，让丰田公司在产值不占优势的情况下，利润超过美国三大汽车公司之和。2008年、2009年则力压通用，成为全球的销售冠军。
但是让丰田汽车风光无二的绝招“降低成本”却是一把双刃利剑，因为国内制造成本高企，为了降低成本，丰田被迫选择全球化的供应体系，这极大的增加了成本控制的难度，这次召回门的直接问题零件油门踏板就是印度生产的。二 过度的扩张和全球化 盲目扩张后丧失控制
丰田汽车现在所面临的问题是，它实现了全球扩张，但是却没有足够的能力去掌控扩张后的产品和市场局面。三 供应商管理体系显现劣势（1）紧密供应商管理体系劣势
丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系在达到一定极致之后，暴露出一定劣势，它会妨碍采购过程最优化。（2）丰田供应商压力下“折衷” 2009年丰田逼迫供应商大幅降价，但供应商并很难满足这样要求，只能通过削弱质量实现，这造成质量问题出现。四 丰田车曝露先天设计缺陷（1）丰田造车环节监督不利
丰田整车厂没有在各种环境进行足够的路试及早发现相关缺陷。无疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责任。
（2）丰田采用通用件有病毒式特点
丰田等汽车巨头为压缩成本，大量使用通用件。这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量监测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模召回。五 丰田对危机应对不力，扩大了质量问题的恶劣影响。第六篇 日本丰田给予的召回赔偿：中美之间的差别 对美国车主的赔偿：
2010年1月，因为油门踏板，丰田在欧美召回430万辆汽车，并遭遇美国国会调查。丰田表示，将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。同时，美国消费者还向丰田提起数十起集体诉讼，索赔金额高达36亿美元。4月5日美国交通部宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637.5万美元罚款。对中国车主的赔偿：
中国丰田车主只能自驾至４Ｓ店去完成召回，有时由于零件缺货，不少车主不得不多次往返维修，而由此产生的相关应交通费用及经济补偿，丰田公司拒绝赔付。第七篇 丰田召回门事件的启示
启示一： 客户的安全第一，汽车质量第一。
启示二：企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化
——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）
读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。
我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。
3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。
4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。
5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
一、什么是市场细分
(一) 市场细分的基本概念。市场细分的概念最早由温德尔.史密斯 (Wendell Smith) 于1956年提出, 是市场形势在总体上由卖方市场转化为买方市场的条件下, 企业的营销战略有大量市场营销最终转向目标市场营销的必然产物。
(二) 市场细分的层次。根据市场细分的程度, 可以将市场细分分为四个层次:大众市场营销 (mass marketing) :这是20世纪初期大多数公司都坚持采用大众营销, 即对所有的顾客采用同一种方法大批量生产、分销和促销的同一种产品。亨利.福特归纳总结除这种营销战略, 并将其用于向所有的购买者提供T型车, 所有的T型车都是黑色的。
细分市场营销 (segment marketing) :采用细分市场营销的公司将整个市场分为几个较大的细分市场, 然后根据一个或几个细分市场的需求提供相应的服务和产品。丰田的汽车款式多达16款, 甚至有些品牌会互相竞争, 其目的在于不同的人想要从购买的商品中得到不同的利益组合。
补缺市场营销 (niche marketing) :补缺市场营销通常是将细分市场划分为亚细分市场, 或者根据一系列特性进行划分, 这些补缺市场营销寻求特定的利益组合。
微市场营销 (micromarketing) :是根据特定个人和特定地区的口味调整产品和营销策略。从顾客角度看, 最终的细分方案是大规模定制, 其意思是每个顾客是一个不同的细分市场。
二、市场细分的作用
市场细分是选择目标市场的前提, 是STP战略实施的关键, 同时还有以下一些作用:
(一) 市场细分有利于企业特别是中小企业发现最好的市场机会, 发展市场营销战略, 提高市场占有率。因为企业通过市场营销研究和市场细分, 可以了解各个不同的购买者群的需要情况和目前满足的程度, 从而发现哪些顾客群的需要没有得到满足或没有充分满足。在满足水平较低的市场部分, 就可能存在着最好的市场机会。
(二) 有利于提高企业的竞争能力。企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别, 但通过有效的市场细分战略可以改变这种差别。市场细分以后, 每一细分市场上竞争者的优势和劣势就明显地暴露出来, 企业只要看准市场机会, 利用竞争者的弱点, 同时有效地开发本企业的资源优势, 就能用较少的资源把竞争者的顾客和潜在顾客变为本企业顾客, 提高市场占有率, 增强竞争能力。
三、如何有效的进行市场细分
(一) 市场细分的依据。在消费者市场, 由于受年龄、性别、收入、文化程度、地理环境、心理等因素影响, 不同的消费者通常有不同的欲望和需要, 因而不同的消费者有不同的购买习惯和行为。细分消费者市场所依据的变数很多, 可概括为四大类: (1) 地理变数; (2) 人口变数; (3) 心理变数; (4) 行为变数。
(二) 市场细分的程序。美国市场学家麦肯锡提出细分市场的一整套程序, 这一整套程序包括七个步骤, 现以丰田作为例子详细说明:
1、选定产品市场范围, 即确定进入什么行业, 生产什么产品。产品市场范围应以顾客的需求, 而不是产品本身的特性来确定。汽车最基本的功能就是代步工具, 但是丰田却把自己的产品定位为给用户带来舒适的感觉。因此, 对于用户来说, 绝对有一款车适合他。
2、列举潜在顾客的基本需求。丰田根据调查, 了解用户对汽车的需求。这些需求包括:安全性、外形满足用户的审美观、突出身份、内饰精致、易操控、节油、性价比高、质量好等等。
3、了解不同潜在用户的不同要求。对于列举出来的基本需求, 不同顾客强调的侧重点可能会存在差异。通过这种差异比较, 不同的顾客群体即可初步被识别出来。
4、抽象掉潜在顾客的共同要求, 而以特殊需求作为细分标准。上述所说的共同要求固然重要, 但不能作为市场细分基础, 因此, 在选择细分标准的时候可以剔除, 着重考虑顾客有差异的部分。
5、根据潜在顾客需求上的差异方面, 将其划分为不同的群体或子市场, 并赋予每一个子市场一定的名称。将顾客不同的侧重点进行一系列的组合和排列, 从而形成基本的细分市场。如将汽车市场细分为豪华车 (如雷克萨斯) 、中高档车 (如皇冠、凯美瑞等) 以及经济实用性车 (如威驰、雅力士等) 。
6、进一步分析每一细分市场需求与购买行为特点, 并分析原因, 以便在此基础上决定是否对这些细分出来的市场进行合并, 或做进一步细分。丰田在华共有16款车, 还有专门的豪华品牌, 在每一个细分市场上也存在着类似宝洁那样自有品牌的竞争。之所以如此, 是因为每一款车的侧重点不一样, 而每一款车又有不同的配置, 这样丰田王国能满足任何顾客的需求, 实现“有路必有丰田车”。
7、对每一个细分市场进行分析。估计每一细分市场的规模, 并对细分市场上产品竞争状况及发展趋势做出分析。
通过市场细分, 丰田车在中国发布的车系已经涵盖了从高到低的所有档次, 并且由于丰田车本身良好的性能, 使各个档次的丰田车都非常具有竞争力。丰田车的案例给中国一些企业带来了很大的启示:中国的市场经济日渐成熟, 竞争也越来越大, 企业如何确定自己的市场, 准确的给自身定位, 是企业营销战略的核心。企业通过市场细分明白自身应该集中资源发展哪个市场, 并以能获得优势的市场为基础, 实施长远的发展战略, 从而实现企业发展的目标。
摘要：在残酷的市场竞争中, 企业应清楚认识到自身优势和客户的需求, 开拓属于自己的领域。全球利润最高的汽车企业丰田集团通过市场细分, 发现汽车市场上存在的缝隙, 准确把握客户的需求, 从而成就了丰田的辉煌。
关键词：市场细分,营销战略,丰田
参考文献
[1]、 (美) 科特勒, (美) 阿姆斯特朗著;赵平, 王霞等译《市场营销原理》北京:清华大学出版社, 2002
[2]、万后芬, 汤定娜, 杨智主编《市场营销教程》北京:高等教育出版社, 2003.12
[3]、 (美) 迈尔斯 (My ers, J.H.) 著;王祎译《市场细分与定位》北京:电子工业出版社, 2005.1
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科技先驱
我是铸锻分厂厂长张可兵，首先感谢集团公司给了我一次去日本学习精益管理的机会，接下来我就我的学习心得和体会向领导做一汇报：
通过对丰田的精益管理的七天的学习，其中包括参观丰田纪念馆、电装公司高棚制作所501工厂、元町工厂、秋田工业、加藤制作所等。给我体会很多，其中给我印象最深的有以下几点：
1、标准作业 无论是车工，还是维修工，甚至检验工都有自己岗位的标准作业指导书，这也是TPS两大支柱中的准时化的保证，通过标准作业，能够让在此岗位的员工清楚的认识到自己应该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，这样就很大程度上保证了产品的品质，再者就是对新人的培训有很大的帮助，它能使新入职人员更快地进入角色，适应新的工作岗位，这样也便于多能工的培养。从而保证了产品的准时性，产品品质的可靠性，最短时间内培养新人等。况且他们的标准作业并不是一成不变的，根据情况，根据需要会及时完善和改进。对我们公司来说，标准作业部分岗位也存在，但有时只是一个摆设，甚至根本就没有使用过，或者一直没更新过。我想咱们有必要在未来的新郑煤机的生产车间里面到处都存在这样的标准作业指导书，并切实的用起来，并不断改进和完善，将是对我们一个很大的促进。
2、质量意识 以前只知道丰田的汽车质量好，到丰田实地学习后才知道质量的背后有很多的付出。他们的质量意识是根植于每位员
工心里的。当时听增岛老师讲一个案例“如何制止焊接不良问题”，他们就这一个问题，所有小组成员都参与（也就是QCC改善小组）并发表意见，能够得出一堆问题，这也就是他们说的5W2H。并逐一分析，最终确定影响该问题最大的问题点，进行分析，并制定目标，设定改进周期，解决，并持续改进，跟踪了解。到期限止进行评价，并反复改善，把稳定后的改进意见写到标准作业中去指导生产。我们以前也做过分析，有时未必是全员参与，有时是有始无终，有时有分析但过一段时间已经不复存在了，问题仍然会发生，所以他们这一点持之以恒值得我们公司学习。在今后的工作中我想只要我们全员行动起来，咱们的产品质量也会更上一层楼的。
最后回到我们所做的螺栓螺母上来，刚开始我感觉就是一个质量一个速度而已，学习以后我才知道里面蕴含着很多信息：看板，工艺布局，人员配备，减少库存，品质等，都是丰田人一点一滴的总结出来的改善结果，这也正是为了TPS的核心理论“降低成本”所做的努力。
所以只要我们领会了TPS的核心理论并加以运用，并把这一理论根植于每个员工心里，咱们郑煤机的百年煤机，煤机行业的奔驰很快就会实现的。
时间有限我的回报就到这里。不到之处希望领导给予指正批评。谢谢！
张可兵
在美国底特律的汽车巨头于金融风暴中轰然倒下之后, 成为全球最大汽车生产商的丰田本应受到资本和市场更好的追捧。在千载难逢的机遇面前, 丰田却因为多款车型踏板存在质量缺陷而导致大量召回汽车, 部分车型停产。召回车辆数字达到令业界哗然的千万级, 丰田的全球品牌形象和产品质量遭到严重质疑, 美国和日本两国政府高度关注。
评论文章随即铺天盖地而来, 辨析丰田之罪:追求规模和利益, 牺牲品质和责任。诚然, 质量 (或安全) 是相对的, 没有一款车能够百分百做到无论如何, 绝对安全。丰田作为一家经营性企业, 考虑成本节约, 考虑规模生产, 也是无可厚非的, 与绝大多数汽车企业的考虑并无区别。我相信, 如果这次召回数量不大, 媒体聚光灯将会把丰田轻轻放过, 公众将还会继续认为丰田的产品可以值得信赖, 汽车行业依然会津津乐道丰田的“精益制造”生产模式。然而令人震惊的召回数字产生了“黑天鹅”效应, “报道—恐慌—报道”这个不断加重的反馈回路导致了广泛质疑和消费恐慌。
因此, 我认为危机的真正原因是丰田的产品表现, 与公众的期望突然显露了巨大的反落差。公众无法忍受丰田出现个别产品事故并允许该事故持续发生, 情绪激动, 进而引起监管部门严厉施压, 媒体推波助澜。丰田的车未必是最破的, 但现在绝对是最惨的。也就是说:与其说是丰田产品的失败, 不如说是丰田公共关系处理的失败。
许多企业甚至公关业内人士理解“公关”就是关于公众沟通的管理, 以事件引导公众关注, 以信息控制影响受众认知, 从而创造有利于企业经营发展的外部环境。这听起来很正确, 但这种将“手段”当做“目的”的做法令众多企业陷入迷思:有不少国内企业, 觉得负面新闻能够很快撤除, 自身正面报道持续见于诸多媒体, 就认为自身公关工作做得不错——这只能说是“手段”不错。
以本次丰田危机为例, 早在2004年, 美国国家公路交通安全管理局根据大量投诉已经对丰田多款汽车有突然加速现象展开调查, 而丰田汽车美国销售公司总裁却表示:丰田汽车是在2009年10月才发现油门踏板被卡住这个问题。这就是典型的用“公关手段”来糊弄自己的“公共关系”, 置公众利益于不顾。
这就是丰田公关失败的原因:走到公众利益的对立面, 用“公关手段”对付公众, 获取单方面的认知利益。殊不知公共关系是一项持久的事业, 需要追求企业与公众关系的利益一致。想当初丰田声誉至隆之时, 丰田提出并付诸实践的一条企业基本理念是:“与客户共同致力于研究和创造, 生产出技术与质量俱佳的产品, 构筑长期稳定发展、实现共存共荣的客户关系。”正是在这种理念指引下, 消费者以产品品质为荣, 员工以品牌文化为荣, 国家以企业为荣, 各方共同利益空前一致, 同心协力帮助丰田解决问题。以2003年为例, 丰田在美国市场也存在召回现象, 但在当年评选的最值得信赖的38款车中, 丰田有15款车型入选。因为丰田的召回率比福特汽车少79%, 比克莱斯勒少92%。而今天, 丰田的产品因为种种原因, 已经不能匹配它高度的质量承诺, 当“公关手段”的各种办法用尽无以为继, 灿烂却虚弱的品牌光环就转变成了本次危机的炸药包。
首先, 要更正对“公共关系管理”的理解, 这不仅仅是一个宣传工作的范畴, 更是一个从理念到实践渗透到企业经营方方面面的系统。笔者在为不少大型国企做公关咨询工作时, 特别留意那些将企业宣传工作放在党群工作办而不是市场部门的企业, 尽管这类企业预算有限, 投入薄弱, 但是往往能真正做到“到群众中去”, 公共关系工作做得很扎实。如果企业没有清晰的行为理念并彻底贯彻, 那么再多再好的宣传终会有一天因自己的行为漏洞而付诸东流。
再次, 在设定公关工作目标和计划的时候, 要特别注意一个原则:要与公关的目标对象实现利益一致, 并引导其共同参与。不能把焦点放在自身需求上, 而无意站在了目标对象利益的对立面。最简单的例子, 在危机应对中, 企业不采取高承诺、高行动性的举措, 而只一味新闻灭火, 或者是发布文过饰非的公告, 都是徒劳之举。
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