戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析（精选9篇）

戴尔公司供应链管理案例分析 篇1

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析

在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin

戴尔公司供应链管理案例分析 篇2

XX公司是一家位于上海的合资公司随着中国汽车行业的不断升温,经营业绩逐年稳步上升。公司愿景目标是成为世界上最好的汽车零部件供应商,包括质量成本进度和功能。公司的品质是永不知足,追求卓越。在市场经济和世界经济一体化的大潮中不断创新,永续辉煌。

行业背景和宏观经济环境

汽车工业是我国工业的重点之一,各大城市均将其作为当地的支柱产业。由于汽车集机械、电子技术于一身,不仅仅需要高科技的技术支撑,在材料上还需要国家基础产业诸如冶金、化工、纺织工业的支持。因此汽车工业带动了一大批相关产业的发展。但是汽车,特别是轿车,由于其价格与我国居民收入的距离尚远,国内交通、政策法规的支持力度尚有待提高,更加上中国加入WTO的来到,使更多潜在的购买者采取持币观望的态度,从而造成目前中国汽车市场低迷的现状。要改变这种现状,固然需要汽车整车制造商的励精图治,但考虑到整车制造的成本中相当比例为外协采购部件的成本,因此,汽车零部件制造商的整体素质与水平的提高,也在汽车工业的整体提升中起着至关重要的作用。如何制定、选择合理而有一定弹性的战略,如何更好地管理供应链系统,从而降低成本,在未来更加市场化的国际性竞争环境中生存并获得长足的发展是每一个汽车零部件企业面临的问题。本文的研究目标是以XX公司为例,通过对现有供应链模式的分析,结合对公司的内、外环境,公司的各方面资源的全面分析,同时结合公司的发展历史,为公司谋划相应改进方案,以期对公司供应链模式改进有所启迪,也为行业内其他企业的供应链管理提供经验。

软件支持背景

公司供应链管理的ERP是一家美国软件公司的产品,在行业内使用广泛。通过系统,供应链管理人员能迅速排产定计划下订单出入库管理以及得到实时数据,提高工作准确率和规范度。

现有供应链架构介绍

XX公司的供应链部门由四个小组组成:采购小组,计划小组,仓管小组,物流小组。采购小组负责找到符合要求的供应商,询价,协商价格提前期技术参数质量要求运输模式运输费用等事宜。采购小组有明确的批准供应商和批准物料的流程,经过三方报价的确认,以保证采用的供应商价格合理,质量达标。计划小组采用多阶段模型,每周发布需求信息订货。它的职能一个是制定计划,一个是物料跟踪。在制定计划的过程中,公司每周重新收集预测数据来避免皮鞭效应。仓管小组涉及到收发存等工作,管理中兼顾ABC法,先进先出和安全库存的管理,并进行盘点。仓管和计划小组对库存进行预测和周转率计算,以便将库存控制在最小范围。仓管小组的绩效考核是和存货周转率,存货盘点准确率等息息相关的。XX公司的库存周转率一直控制在一年12次左右。物流小组主要是担当安排物流公司运输出入库货物,安排保险以及海关报关等事宜。

评价

此类架构优势在于各个小组分工明确职责分明运作独立,由专人把住各个关口。但这样也存在着不足,由于预测总有偏差,越长期的预测准确度越低,物料跟踪人员为防止断料,因而会多定库存或要求计划人员抬高安全库存,监管不足情况下会导致过多材料的购人,极有可能产生库存过剩,仓管成本过高,或者仓库面积不够,需要外借或新建仓库,这样就给公司带来库存过剩风险和仓管成本过高风险。同时仓管小组又受到存货周转率的绩效考核而不愿意接受物料小组的要求,因此各个小组的合作易出问题,不利于公司整体目标的实现。

改进意见。

XX公司的供应链管理框架和职责基本到位,但成本降低和风险防范不够,需要进一步提高效率,改进预防风险。笔者的改进意见主要有以下2点:1。进一步使用ERP来防范风险,尤其使职能分开的内控设置和预测标准在ERP内的设置,例如定期回顾ERP里的职能设置和安全库存设置,使用ERP数据定期回顾物料小组的过剩定购问题,定期回顾仓管小组仓储费用是否符合ERP内的标准,定期回顾物流小组的运费是否符合ERP内标准运费设置。2。以成本领先战略为导向,将绩效目标和这一战略挂钩,在企业内部推行降低成本的理念,开展金点子活动,使降本概念深入人心。只有管理出色的企业才能在金融危机和经济进入下行通道的时候生存下来,并且发展起来。

总结

戴尔公司供应链管理案例分析 篇3

关键词：戴尔;供应链;中国市场

0.引言

在全球化市场背景下给众多企业带来了新的商机及发展空间，这促进了企业间的联系同时也给企业带来了巨大的竞争压力，使得众多企业呈现了一种相互竞争与相互依存并存的状态。我国自改革开放以来社会主义市场经济体制也不断成熟，在市场开放度不断加大的情况越来越多的跨国公司进入到了国内，事实上这是一种双赢的举措，跨国公司在国内市场赢得了效益，同时也带来了充足的资金与技术并在现代企业理念的带动下促进了国内市场的进一步发展，这其中便涉及到了供应链管理。戴尔公司作为世界顶级的PC设备供应商并作为跨国公司的代表，显然在供应链管理方面已经形成了一个较为成熟化的体系，值得借鉴。

1.供应链管理概述

在企业竞争逐渐趋于白热化的过程中，企业成本控制对于企业发展而言具有重要的意义，特别是在现代企业管理理念中提倡以开源节流的方式来捕捉各个环节从而将总成本降低，以此来扩充企业核心业务的竞争力，在这个过程中就涉及到了供应链管理[1]。事实上学者对于供应链管理的概念所表达的观点具有一定的差异性，部分学者认为供应链是经过前馈信息流及反馈物料流及信息流将销售链上的所有角色有效连接的一种管理模式;还有学者认为供应链管理是一种新型的管理体制策略，通过将数个企业集合从而让供应链的效率得到有效提升，强调了企业之间的相互合作[2]。尽管对于供应链管理的概念理解有所区别但显然供应链管理将集成管理思想凸显出来并强调了供应链各个环节的有机整合从而保证供应链整体效率。相对于传统管理模式而言供应链管理将各节点企业归纳为一个综合体，其管理范围包括了物流、供应商采购、销售、制造等。在供应链管理实施过程中强调了战略管理，它将对整体性的供应链成本及市场占有比例产生至关重要的影响，同时供应链管理需要依托于集成思想或方法方可实现，并不是单纯性的节点企业技术或资源链接。供应链管理为企业发展带来了更高的目标，其中不仅仅涉及到了市场目标，同时也关系到了企业服务的水平的提升。由此可见供应链管理与传统管理模式表现出了极大的差异性[3]，具体如下表所示：

表1 供应链管理模式与企业传统管理模式差异性对比

因子 供应链模式 传统模式

存货管理 相互协调 重视内部存货

存货流动 无缝/可见 中断

成本 装卸成本 内部最小化

信息 共享 内部控制

风险 共担 企业承担

计划 小组方式 企业导向

组织内部关系 伙伴关系，装卸成本核心 以成本为核心

2.戴尔公司供应链管理所带来的启示

作为跨国公司的典型代表戴尔公司通过其独有的直接模式为用户带来了便捷的IT服务而在行业当中占据了重要地位，在其进行销售过程中主要是利用先进的IT技术并以顾客为对象来进行具体战略实施，在这种直接销售模式的背后隐藏了一个庞大的供应链体系，涉及到了采购、生产以及配送等多个环节，在公司获取客户订单后即可采购原材料并生产然后再进行配货。在PC产业成熟度不断加剧的情况下用户对于PC设备的要求也逐渐趋于个性化及多样化，而为了匹配用户需求同时保证供应链的正常运作戴尔公司以先接单后生产的方式。只要供应商可在限期内将原件发货给戴尔，那么公司便可进行生产组装并直接将成品输送到转配线上并派发给用户，这种模式极大的降低了仓储成本并为客户带来了更为便捷的服务，受到了好评。

综合来看戴尔公司在运营过程中十分注重企业与客户之间的关系管理，同时与供应商也保持了良好的合作关系。在戴尔公司规模不断扩展的情况下，与其合作的供应商数量也在不断提升，但为了保证合作始终处于良性状态，戴尔会对供应商数量进行控制，让合作关系趋于简单化，同时也满足了客户的需求。当然供应链是由多个环节构成，其中除了戴尔本身外供应商自然是其中的重要部分，供应链的协调发展对于戴尔的长期发展而言有着重要意义，因此戴尔对供应商的利益会给予一定程度的照顾并扶持供应商发展，使得整个供应链可良性循环。戴尔同时对信息平台加强了建设，通过采取互联网手段对相关信息如客户信息、生产管理信息、原材料信息进行采集，整合出了一个强大的数据信息链。网络信息平台给戴尔提供了有力的基础，实现了各部门之间的数据共享并将供应链业务形成了无缝对接。通过定制化服务让服务品质有所提升。

3.结语

在企业竞争变得越来越激烈的背景下企业若要获取竞争力并在市场上站稳就需要在细节上进行完善，而供应链管理无论是在方式上还是理念上都带来了支持，这也给市场上所有企业带来了一个新的发展方向。在信息化时代下信息数据整合将变得越来越重要，企业必然需要结合市场动态做出有效的应变对策才能够保证企业战略的有效性，以此来推动企业可持续发展。

参考文献：

[1]刘启迪.浅析信息化对企业供应链管理的重要作用[J].现代商业.2012（22）

[2]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸.2011（09）

戴尔公司供应链管理案例分析 篇4

Dell公司

公司简介

DELL公司由于提出其创新性的直销模式而闻名于世。在整个计算机行业，DELL公司几乎成为了直销模式的代名词，它给整个行业带来了全新的运作模式，成为了众多教科书上的案例。

DELL公司一直被证明是成功的电脑直销公司，但PC行业在面临一个新的变化：消费者在变化，尤其是在新兴国家的市场中，分销和零售为主的PC厂商一样可以甚至更能满足其个性化的需求，而且消费者还可以在购买前得到直销无法得到的产品体验。DELL公司直销赖以生存的低成本配件供应与装配体系的实施能力、以及对客户价值独特的理解与把握这两种核心竞争能力，有被竞争对手诸如惠普、联想、宏基等替代的危险。

在2008财年股东会议上，DELL公司全面的展示了进入新纪元的战略框架。战略框架中指出，当前DELL公司最重要的5个领域分别是，个人客户(Consumer)、笔记本(Notebooks)、中小企业客户(Small&Medium Enterprise, SME)、新兴国家(Emerging Countries)和企业级客户(Enterprise)。实现这5个重点领域成功的方式不再是单一的直销模式，而是直销模式(Direct)和渠道销售

(Channel)并行。具体在这四个方面进行提高：服务和解决方案(Services&Solutions)、灵活随机的供应链(Any-To-Any Supply Chain)、产品创新(Product Innovation)、世界级的竞争力(World-Class Competitiveness)。

“豚鱼”产品介绍

“豚鱼”是一款可扩展的中端磁带库产品的代号，于2005年12月最早推向市场。它的模块化架构提供给客户从入门级的单磁带驱动器、36磁带插槽的5U产品到最顶级的18个磁带驱动器、404个磁带插槽的41U产品（U是一种表示机架服务器外部尺寸的单位，是unit的缩略语，详细尺寸由作为业界团体的美国电子工业协会(EIA)决定）。

驱动器可以选择LT03，同时包括SCSI和光纤数据接口等多种多样的选择，在2007年会引入LT04的驱动器技术和新的SAS接口。磁带库产品是一个数据中心中必不可少的部分。

“豚鱼”主要的特性包括模块化灵活性、按需扩展容量(Capacity On Demand)和智能诊断：

1.模块化灵活性:两种基本的构架模块，5U的控制模块和9U的扩展模块。由这两种模块可以组合成适合客户需求的完整解决方案。客户可以选择一次性部署或者分阶段、分步骤部署去满足实际的客户环境和数据存储需要。

2.按需扩展容量:“豚鱼”支持按需扩展容量的扩展。当客户购买“豚鱼”时，物理上已经拥有了所有的磁带插槽。但是客户并不需要一次性支付所有的存储容量，而是防患于未然，提早规划未来的存储容量，充分利用磁带库的按需扩容功能，为将来节省宝贵的时间和资金。例如，客户现在拥有82个磁带可用插槽，随着需求的浮现，使用软件许可码激活默认的其它磁带盒插槽。企业在发展，磁带库可随之同步扩展，不要求增加更多硬件或是重新初始化 磁带库。

3.智能诊断“豚鱼”:可前置监控所有组件的状态和磁带库的运行情况，实现智能化管理。由关联诊断功能维护磁带库持续运作的事件历史记录，经过综合分析后发出故障预警。“豚鱼”能够选择、搜集和分析日志，在真正爆发故障前，向管理员提供潜在问题的预见性提示。借助电子邮件通知功能，就备份环境中的问题给予远程事件通知。最关键的是，数据路径验证工具可主动检查数据路径，在执行备份之前帮助确保连接性，大幅降低失败作业的风险。

“豚鱼”所具有的这些特性正是DELL公司希望给企业客户的数据中心所提供的产品:模块化和可升级扩展设计可以帮助客户最大限度的保护现有投资，而智能诊断技术又能够帮助DELL公司为客户提供更及时的响应和服务。

客户在选择“豚鱼”这款产品时，可以选择的部件如表2.2所示。

下面仅仅考虑客户在选择数据接口和磁带驱动器类型时只会选择其一，而不会混选的这一最简单情况下的可能的组合数。

组合数二5U的组合数+14U的组合数+23U的组合数+32U的组合数+41U的组合数=C(2，1)x C(2，1)xC(3, 1)x(C(2，1)+C(6，1)+C(10, 1)+C(14，1)+C(18，1))=600

那么如果将客户混选的情况考虑在内，产生的组合数将有数千种之多。所以“豚鱼”这款产品能够带给客户完全的定制化体验，能够真正为客户的需要提供量身定制的产品。

“豚鱼”当前的供应链结构

“豚鱼”的供应链定义为两级的定制化，如图2.5所示。整个流程的结构是如表2.3所示:

这个供应链结构最大的好处就是完全避免了库存的风险。尽管在整个过程中己经充分利用了空运等手段去缩短提前期，但是整个周期在最顺利的情况下仍然长达20个工作日左右。这远远超过了客户对DELL公司在5-7个工作日内提供产品上门的期望。

“豚鱼”的目标客户及市场定位

“豚鱼”这款产品的目标客户是成长型的企业，市场定位是:做市场上第一款真正意义上的模块化磁带库，为成长型企业提供智能保护。

成长型企业由于自身规模的原因，当前IT系统规划中暂时还不需要上百TB(Trillion byte，万亿字节)的存储容量，实际的当前需要可能仅几十个TB。当这类型企业在最终选择磁带存储方案时，就可能陷入一个困境:购买仅仅满足当前需要的磁带库，现在省了钱，但是将来随着企业快速成长，存储空间不能满足需要时就必须购买一套新的更大的磁带库;如果现在就将一年之后的需求考虑进去，那么就意味着一大笔投入放在那里不能产生实际的效益，造成浪费。

“豚鱼”这款模块化、易于扩展的产品就正好满足了这部分客户的需求，填补了市场上的空白。最终能够最大限度的保护客户既有的IT投资，确保最低的总拥有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。

“豚鱼”客户的需求

无论是数据的安全性、可恢复性、高可用性还是可管理性方面，“豚鱼”客户的需求都要比其他任何IT产品的客户要求要高很多，也要复杂得多。存储产品的各个厂商都会强化自己存储解决方案的整合能力，因为存储产品的价值不在产品本身，而在于是否适合用户的应用需求。DELL公司作为市面上为数不多的能够提供从个人电脑到服务器、磁带库完整产品线的供应商，在这方面有得天独厚的优势。

成长型企业对于存储系统的要求从信息管理的角度来看主要有以下几个方面:

1.最大的存储系统整合

每个企业在面临激烈的市场竞争情况下都希望能够以更少的人员，费用和时间存储更多的数据。成长型企业由于自身资源的限制，更是如此。而整合可以帮助企业节约资金和提高效率，是降低成本和提高生产率的有效手段。

2.保证业务系统的连续性

当前企业要求其业务系统具有真正的7*24可用性。首先从确保平台完整性开始，然后关注备份的完整性，确保企业可以频繁的，统一的执行备份任务，而且不会中断企业的业务正常运行。其次确保所有关键数据都被安全的存放在远程地点，并可以立即投入使用。

3.实现良好的控制和管理

当今企业的信息处理环境愈加复杂，各信息技术厂商所提供的不同工具和技术加大了技术人员的学习难度，在这种情况下企业要求通过集成化的存储管理软件来实现智能化的监管工作，包括资源管理，网络管理和设备管理等。

4.适应快速的数据和信息增长

目前企业正在面临着一个以内容信息发展为核心的浪潮，信息量的增长速度过快是围绕企业的主要问题之一。因此数字化信息的存储模式逐渐被多数企业所接受，数字化信息的复制和分发成本极低，便于搜索和延展，因而可以为数字化信息的所有者带来更高的价值。

5.降低成本提高生产力

企业主要希望从三个方面去降低成本，一是购买成本，二是运作成本，三是“机会成本”。这三个指标反映了存储系统选择的正确与否，直接影响到客户的业务运作和市场竞争能力。正确的存储系统将有助于加快客户的新应用的部署进度，提高服务等级，使信息管理，保护，备份和共享都得到加强，为企业获得更多的商业机会。正是因为有了这些需求，“豚鱼”这款产品才有了广阔的潜在市场，满足这些成长型企业的需要，为他们真正创造价值。

“豚鱼”与顾客需求之间的差距

“豚鱼”这款产品自2005年12月上市之后，产品的模块化灵活性、按需扩展容量和智能诊断等特性逐渐受到了目标客户群的认可，与此同时问题也逐渐显现。当前主要的问题集中在交货周期20个工作日过长的问题上。

当客户在选择一款产品时，一般是这样选择产品的:

1.首先品牌是映入脑海的第一印象。这时DELL公司相比IBM、惠普、昆腾(Quantum)等老牌存储厂商是没有优势可言的。

2.比产品的性能，是否能够满足企业的实际需要。这时“豚鱼”就会脱颖而出。因为当着眼未来企业的成长，如果选择模块化、可扩展的磁带库产品，将来在满足快速增长的信息存储需求时投入将会减少。选择智能化控制平台的磁带库也可以简化管理人员维护操作的复杂性，实现良好的控制和管理。

3.比较价格。因为企业在实施IT方案时通常会有一个预算计划，与其他企业相比，“豚鱼”的性价比是比较高的。

4.产品的交货期是否能够符合企业IT方案的规划。一般来说如果整个存储方案能提早一天实施，那么这对企业所带来的直接和间接的经济效益是难以估量的。如果晚实施，那么就可能从多方面增加机会成本。比如，在新应用的部署进度;原计划服务等级的提高;信息管理，保护，备份和共享能力的加强等方面。更重要的是，这有可能会让企业失去本可以获得商业机会。

客户在选择产品的过程中会综合考虑产品的性能、交货期、服务、品牌等各方面因素。其实客户选择产品的过程正是反映了客户价值标准，如图2.6所示。

IBM亚太区UNIX系统副总裁Gary L Lancaster在一次讲话中就提到了交货期对于客户来说是多么的重要，“有中小企业客户告诉我们，他们选择的厂商的标准就是说，今天决定了这个配置是什么，希望很快厂商就立刻把完全一样配置的产品交到他们手中”。

根据汽车行业的分析显示，汽车的供应商同样可以就汽车的颜色、内部特征、发动机构造等提供给客户多达2000万种的选择。但是由于订购一辆满足要求的汽车需要等待8个星期才能交货，那么90%以上的客户宁愿从现货中购买②。这也从一个侧面证明了交货期对于客户来说是多么的重要。

客户由于交货期的问题而放弃“豚鱼”的数量到底有多少，无法统计。但参考产品上市前3个季度在亚太地区的销量和之前根据市场调查做出预测之间的差距可以大致说明由于交货期过长所失去的商业机会。

由图2.7可见，实际的销售额大概只有目标销售额的10%左右。而公司的销售额预测通常来说是比较准确的，如果不考虑交货期的问题，其他可能的因素，比如市场营销等活动的影响是绝对不可能达到这种差异水平的。这个数据从侧面证明了客户对于这款产品现行供应链的不认可和不满意。

存储类产品的供应链

DELL公司存储类产品是主要针对企业客户的一类产品，分为以下几类: 1.磁盘备份:可删除的磁盘备份和持续数据保护解决方案 2.磁带备份:适用于大量数据和长期归档的可靠备份解决方案

3.网络式存储:适用于使用iSCSI和光纤通道技术的文件共享及存储整合的集中式存储解决方案

4.直连式存储:旨在直接连接至服务器并增加存储容量的解决方案

其中磁带备份又从低端到高端分为了:磁带机、磁带机架式机箱、磁带自动加载机和磁带库，如图3.4所示。

磁盘备份，网络式存储和直连式存储设备基本上是在传统服务器的基础上增加了存储功能的设计和配合相应的存储操作系统来实现的。所以对于供应链来讲，可以将其看作普通的服务器产品来处理。其主要的生产及物流模式和其他产品现在的方式几乎相同，亚太地区的产品都是在马来西亚槟城和中国厦门这两个生产基地按订单生产并满足客户需求的。

而磁带备份产品由于其技术垄断特性，DELL公司一直采用委托原始设计制造商生产(Original Design Manufacturer, ODM)。在“豚鱼”这款磁带库产品上市之前，其他的磁带库产品由于结构相对简单，一个产品型号通常就是只有一种固定的配置，唯一可选的就是客户需要哪一种型号的电源线或者需要多少盘磁带。而且由于单位总价也不是很高，所以一直由DELL公司在马来西亚槟城和中国厦「]的按照历史销售数据和根据市场变化的预测来安排库存。这里唯一不同的就是这里供应商管理的是成品，而不是零部件。

整个供应链结构如图3.5所示。

这其中最关键的就是采购部如何能够更好的管理库存，提高库存周转率和降低存货跌价风险。全球市场部会根据市场情况，产品特性等制定出总的销售计划(Master Sales Plan, MSP)，然后采购部会根据市场预期，季节变动等因素制定的销量预测安排相应的库存。在DELL公司，库存的衡量指标是DSI(Days of Sales Inventory，库存可支持销售天数)。用DSI作为度量单位来表征诸如安全库存，最低在订购点和再定购量等库存管理关键指标。

DELL公司内部供应链的优势

DELL公司在供应链管理上拥有以下优势是在“豚鱼”供应链改善中可以充分利用的： 1.客户关系管理

DELL公司是一个客户需求驱动的公司，自身的直销模式为公司管理和满足客户售前售后的需求都提供了极大的便利。

2.供应商管理

DELL公司与供应商结成战略性的合作伙伴关系，把供应商视为公司体系的扩展，公开和供应商分享计划和各种信息，供应商每天能得到DELL公司的当日生产需求数据并随时补货，形成供应链一体化。

3.信息流系统

DELL公司利用各种先进的供应链管理工具去管理信息。设立专门的网站平台和供应商实时交换订单信息，库存信息，需求信息和质量信息。利用i2公司的供应链管理信息系统对从计划、采购、库存、生产和出货的各个环节进行管理，使得信息能够高效传递和有效管理。

4.物流系统

DELL公司将自己的物流部分全部外包给了专业的第三方物流合作伙伴，借用他们的专业管理和丰富资源为自己服务，提高物流的效率，降低物流成本。

5.库存管理

DELL公司通过和供应商的配合，信息系统的支持和JIT(Just In Time)模式的生产安排得以实现零库存，大大提高了库存周转率和供应链绩效。拥有如此优秀的基础设施和信息化系统，是接下来“豚鱼”供应链改善的有力保证。

问题

戴尔公司供应链管理案例分析 篇5

签发人：

**供应链管理(深圳)有限公司

部门职能及岗位职责

ZHB/2001—004

2021年10月1日

公司组织架构图

董事长

总经理

监事长

运营中心

综合部

财务部

运 输 部

客 服 部

华为项目部

深圳项目部

项目组，业务二部下设华为项目组，架构图如下：

二、人事任命

任命王文国为宇驰物流总经理，兼管业务一部、业务二部；

任命张丽娜为副总经理，主管综合部及财务部；

任命张丽娜为财务部经理（兼任）；

任命左勿日乐为综合部经理；

任命张雪晴为客服组主管；

任命牛永京为车辆管理组队长；

任命马跃为深圳项目组组长；

任命曲志强为华为项目组组长；

特此通知。

宇驰物流

二〇二一年七月十三日

【附则】

本制度自发布之日起执行，解释、修改、废止权归公司所有。

**供应链管理（深圳）有限公司

集团公司供应商信息库管理规定 篇6

第一条（目的和依据）

为了规范（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）供应商信息库管理，加强信息共享，建立供应商档案，促进公平竞争，根据有关法律、法规、规章，结合集团公司实际，制定本规定。

第二条（适用范围）

集团公司及其分、子公司（以下简称“各单位”）供应商信息库的管理，适用本规定。

第三条（管理部门及职责）

集团公司采购归口管理部门负责供应商信息库统筹管理、协调工作，组织实施本规定，具体职责包括：

（一）负责制定供应商信息库管理制度并组织实施；

（二）负责建立集团公司统一的供应商管理信息平台，组织建设集团公司供应商信息库总库；

（三）指导、协调、监督各单位供应商信息子库的建设和管理工作。

集团公司信息技术部门负责供应商管理信息平台的技术支持工作。

集团公司其他部门根据各自职责和业务范围，协同实施

的供应商。

第六条（登记制度）

供应商管理实行登记制度，经审核批准入库的供应商应当在供应商管理信息平台上完成注册。

第七条（信息变更管理）

各单位应定期检查供应商营业执照等重要资质证书的有效性，及时在供应商管理信息平台上予以变更。

第八条（总库建设）

集团公司采购归口管理部门在各单位供应商信息库子库的基础上建立集团公司供应商信息库总库，制定相关标准和程序。

第九条（分级管理）

集团公司建立供应商分级管理制度。

各单位应当根据供应商的具体表现，评定供应商级别，建立供应商新增、保留和淘汰机制，对供应商实施动态管理。

第十条（评价管理）

集团公司建立供应商评价管理制度。

各单位应当开展供应商评价工作，按照公平、公正、公开原则，根据供应商履约质量、成本、交付、响应协同、服务等主要方面，对供应商表现进行客观评价。供应商评价档案应当及时记入集团公司供应商管理信息平台，予以公开。

戴尔公司供应链管理案例分析 篇7

关键词：物资供应,物流管理,煤炭企业

作为国有大型煤炭企业, A集团每年要消耗数十亿元的物资, 物资采购约占煤炭生产建设资金的30%以上, 管好用好这部分资金至关重要。沿着我国经济发展的轨迹, A集团的物资管理体制经过由计划经济下的全面统管到市场经济初期的下放管理, 再到高度发达的市场经济下的集中采购等三个阶段三种管理模式。

但是, 随着市场竞争日益激烈, 中国煤炭行业的运营方式和竞争格局都呈现出前所未有的变化。越来越多的煤炭企业认识到物流是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。为此, A集团进行了多年的物资管理体系改革, 对其供应物流发展提出了更高的要求。本文正是现代物流管理理论与流程优化理论的驱动下, 通过对A集团物资供应管理现状分析, 明确公司定位及发展目标, 继而能够为核心业务流程优化、组织结构调整奠定实施基础。

1 内外部环境分析

1.1 优势

A集团本身需要大量的物资消耗, 提供了充足的物流业务。作为以煤炭生产为主的企业, 由于其生产环境的复杂性与特殊性, 在生产过程中需要大量的物资供应。为了保证煤炭的安全生产, A集团生产需用的物资有几十个大类, 成千上万个品种。A集团在长期的生产和经营中形成了大量的物流资源, 拥有便利和完善的物流设施, 比如自己的客货汽车、铁路专用线、货运车辆、仓库等物流设施, 为物资公司奠定了物质基础。

1.2 劣势

组织结构复杂, 历史因素过重。物资公司成立以来, 集团公司层面上有经营管理部, 物资公司有公司机关以及各种实体, 而各下属单位也有自己的管理部门。机构臃肿, 效率较低, 各部门自行其事。物资公司与集团公司之间、物资公司内部之间的职能不清, 从而机关机构庞大, 人员编制过大, 影响工作效率。

内部职能划分不明确, 造成有权无责的局面, 因人设事。从物资公司高层的领导分工到部门科室的权限划分, 均界定不是很清晰, 尤其伴随着近5年的物流体制改革, 不断衍生新机构, 产生新的摩擦与问题。

IT系统缺乏整合, 无法提供足够信息。物资公司现有的IT系统无法适应现代化管理的要求, 自主开发的物资管理系统也没有与财务系统集成。

1.3 机会

煤炭行业良好的市场前景。作为与石油有替代关系的煤炭面临着巨大的升涨机会, 国际原油价格的高位运行使得煤炭的价格优势更为突出, 能源消费重心将继续向煤炭转移。国内的煤炭价格的全面市场化和煤炭市场定价机制的初步形成将使得煤炭市场开始沿着资源价值体系运行, 煤炭行业的运行将和过去产生巨大的差异, 煤炭资源的价值将得到真正的体现。

多元化发展为其发展物流产业, 拓宽供应链管理渠道提供了基础保障。A集团现有的“以煤为主、相关多元化”道路, 不再是原来单一的煤炭采选, 而是走向电力、焦炭、建材、煤化工、盐化工等多元化发展, 实现了产业结构的调整。这为其发展物流产业, 拓宽物资供应领域提供了基础保障。

物流业的发展为煤炭企业发展物流产业提供了有利条件。90年代以来, 中国的物流产业有了比较大的发展, 与物流相关的行业发展也比较快。比如:交通运输、仓储、配送等行业的发展, 为煤炭企业发展物流产业提供了与其他各行业联合运作的可能;现代通讯技术、计算机网络技术的发展为煤炭企业发展物流产业、实施供应链管理、加快物流信息的传递速度提供了技术保障。

1.4 威胁

原材料、能源价格持续攀升。成品油、钢材等在A公司的物资消耗占有很重要的位置, 而这类产品近年价格持续走高, 供给日趋紧俏。

集团内部多经产品过度保护。由于煤炭多经企业特有的目标、责任和义务, 有了主办单位的市场保护, 企业逐渐固化并形成了市场内部化、产品单一化、企业多、小、散的经营格局。由于采用的都是相同生产设备, 相同的生产工艺和相同的技术标准, 进行着几乎是完全相同产品的生产, 造成产品同质化严重, 缺乏差异性竞争, 企业在同一区域相互“撞车”, 自相残杀式的低级竞争模式成为了主要手段。

2 同行业比较

通过与同行业的比较, 我们才能更加深入了解物资公司现在的发展状况和存在的问题。因此, 我们基于对比研究, 可以把煤炭企业物资改革大致划分为三个阶段, 以下我们逐一进行比较分析。

2.1 起步阶段

2003年左右, 各大煤炭企业均进行以“三集中、三分离”为主体指导思想的物资供应体制改革。在这一起步阶段, 物资公司和同行业并无明显差距。

2.2 深化阶段

2005年左右, 是物资供应体制的改革由指导思想到行动落实的阶段。组织结构需要调整, 权力需要进行新的划割, 在此阶段不同的物资公司形成了自己的管理特色。比如A集团物资供应公司的供应商管理、淮南矿物局物流大市场、峰峰矿物局的井口超市均是物资供应管理改革中的亮点。A集团自主开发了物资管理系统、峰峰矿物局借助清华开发了物资管理系统、兖州煤业公司借助集团公司的SAP系统完善了自身的物资管理信息网络。

这一阶段, 相对其他公司而言, A的采购权收的不彻底, 信息化程度不够完善。这两项关键性工作与同行业相较, 出现滞后。

2.3 发展与提升阶段

2007年左右, 是煤企物资供应改革的提升阶段。在这一阶段, A物资供应公司的供应商管理有了新的进展和突破, 与战略供应商管理的合作逐步进入到资本运作层面。兖州煤业公司在煤炭资源开发基地建立物流分公司和配送中心, 为兖州煤业公司集团对外扩张提供物流服务。淮南矿业集团海关保税仓库投入使用。峰峰矿物局成立市场化的物流公司, 该公司的成立成为该矿物局一个新的经济增长点, 实现近50亿元的年业务额。

通过与峰峰矿物局等同业的发展比较, A在总的战略方向上并没有很大的失误, 问题在于A的战略没有得到有力的执行, 以至于形成滞后。煤企物资专业化公司内部理顺之后施行外部市场拓展及经营是必然趋势, 尤其物流业的特点使得跨地区的经营与竞争在所难免。

3 发展目标确立

通过对各方的调研与分析, 我们可以将物资供应公司的目标分解为三个阶段:

3.1 近期:集团内部供应保障部门角色的良好实现

通过流程优化, 充分发挥现代物流集中化、专业化、网络化的优势, 加大采购权的集中力度, 健全物流信息管理系统, 引入全新服务理念, 拓展服务层面, 建立服务生产、快速反应的物流运营机制, 为集团发展提供优质、快捷的物流服务。

煤业公司全面实行物料配送服务责任制。实现物资采购资金的集中管理和统一结算, 仓储物资统一管理, 由仓储配送中心采取直达配送, 实行一体化管理模式。

集团其他专业化公司的物流服务采取委托代理模式, 主要原材料、设备由物流分公司代理采购, 直达配送。

3.2 中期:区域性物流配送中心、物资流通中心

立足服务集团内部基础上, 发挥集中批量和市场信息优势, 以现有对外经营业务为基础, 拓展经营范围与服务层面, 发展社会大商流。

区域物流业务。逐步开展矿区周边地区和华中地区的煤矿物流服务, 规划建立区域物流中心, 不断扩大覆盖范围和运行能力。

发展第三方物流。大力开展委托、代理业, 开展物流配送业务, 形成品牌优势, 加快第三方物流建设。

3.3 远期:专业化跨地域经营的第三方物流公司及国际贸易公司

利用前期基础, 实现跨地域经营, 通过管理模式的复制进入新地区的物流市场。同时, 充分利用矿井进口设备装备与备品配件的国际采购技术、渠道的优势, 提高和完善商贸技术谈判、报关商检与理货索赔等方面管理水平, 广泛参与进出口商贸活动, 大力开展国际贸易。

4 结语

A集团物资公司, 公司必须实现由物资供应企业向物流企业的转变。物资企业把销售服务作为主要对象, 物流企业以物品流通全过程的综合性服务为对象。两者对比而言, 物资企业从事一手购进一手销售的营销活动, 忽视成本核算;物流企业根据实际需要, 将运输、储存、装卸、包装、加工、配送及信息处理等基本功能、要实施有机结合, 集成系统, 形成完整的供应链, 进行一体化管理, 物流企业追求整体最佳状态。

物资企业服务的目的是搞好供应、扩大销售中谋求购销差价、取得利润;物流企业的服务目的是以尽可能低的成本, 为用户提供尽可能周到的物流服务, 并在物流各功能、要素实现增值服务, 降低成本, 取得经济效益和社会效益。物资企业是典型的计划经济体制的产物, 物流企业是市场经济的产物。物流企业按照市场经济的规律, 适应市场经济发展的要求, 在市场竞争中发展和完善, 探索出一套物品的物流管理经验, 尤其是在物流中运用现代科技, 不断增强企业核心竞争能力, 具有很强的生命力。

参考文献

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[2]付晓刚.关于煤炭企业物资供应管理模式研究的意义[J].知识经济, 2011 (8) .

[3]刘茂华, 吕永波, 任锦鸾.煤炭企业供应物流系统分析及效率优化研究[J].物流技术, 2007 (26) .

[4]王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J].煤炭经济研究, 2011 (2) .

[5]李焕荣, 杨鉴淞.大型煤炭企业物流信息系统的设计[J].中国煤炭, 2007 (05) .

[6]宋效红.煤炭企业发展物流产业的优劣势分析及对策[J].江苏商论, 2007 (02) .

戴尔公司供应链管理案例分析 篇8

供应商关系管理（SRM）作为供应链管理工作中的重要环节日益受到各国际石油公司的重视。与关键供应商建立长期战略合作关系，共同应对运营成本上涨，技术挑战，市场竞争，实现合作共赢已成为目前国际石油公司与供应商战略关系发展的趋势。本文在分析调研了BP，CHEVRON，SHELL，HURSKY，NEXEN等多家大型国际石油公司的供应商管理模式的基础上，着重分析了在当前供应链环境特点下，国际石油公司实施供应商关系管理的原因，模式，意义和价值。

国际石油公司日益重视与关键供应商之间建立长期战略性的合作关系，共同应对成本上涨，技术挑战，通过业务合作建立互赢，互信的长期战略伙伴关系。BP，CHEVRON，SHELL，HURSKY， NEXEN等多家大型国际石油公司根据自身业务需求、供应商特点，都在公司内部建立，实施了供应商关系管理计划和方案，与多家关键重要供应商发展建立了长期合作关系，签定长期战略协议，实现与供应商互惠共赢的良好合作局面。

供应商关系管理的缘由

在国际石油公司合同管理工作中，合同后期管理始于合同签订之时，并持续存在于整个合同执行过程中直到合同终止结束。合同管理人员在这持续的合同后期管理中可能会经历一个从开始被动应对， 到忙乱处理争端到最后不得以全面参与这样一个过程。这很可能会导致一些不经意的疏忽或当争端出现时对合同苛刻的解释和执行。实际上，在这持续的合同后期管理过程中会存在一个区域， 在此区域专业合同管理（CM）与供应商关系管理（SRM）会产生交集。这个交集区无论是对买家还是卖家可能都会是个带来潜在价值的机会. 要获得这个潜在价值就必须考虑在何时开展供应商关系管理（SRM）以及将SRM实施到什么程度。

供应链的生命周期

供应管理协会（ISM）描述供应链生命周期中有两个不同的阶段。第一阶段是寻源，就是鉴别出公司所需要的产品或服务来源的过程。第二个阶段是采办周期，包括整个采办过程，即寻源之后，公司获得商品和服务的过程，包括：

·认可需求

·质量、数量和时间的要求和规范

·寻找潜在来源

·供应商分析和方案评选

·选择供应商

·与选定的供应商谈判

·合同管理

·评估供应商表现并反馈给供应商

·过量、过剩物资的处理

ISM强调积极的供应商关系管理，与供应商建立良好的关系不仅能帮助供应商积极适应行业经常出现的动态变化，供应商也会积极满足公司需求即使是在高峰订单时期的需求，并且提供额外的技术支持。

供应商关系管理（SRM）

石油和天然气行业面临着日益困难的操作环境挑战，在这种环境下加强与关键供应商的关系管理，通过降低成本，优化业务，提升供应商效率和绩效，从而可帮公司进行创新，令其获得经济增长和提高竞争优势。SRM并不替代合同管理，但可提高现有合同和采办流程。因此，为了取得成功，双方必须采取高度合作的关系。

供应商分类和优先级

并不是所有的供应商都适合实施SRM，因为在国际石油公司中80%的供应商都是非战略性供应商，这样，如全面密集的实施SRM那所需要的时间和精力将不切实际也不能持续。为了有效地实施SRM，在采办阶段的前期，公司就要识别筛选能发展战略关系的供应商。供应商筛选和优先级划分是SRM实施过程中的重要的一步。在对供应商划分时，公司经常将供应商标划分为四类供应商：战略类，重要类，施加影响类和常规类的供应商。通常战略类供应商是最优先考虑实施SRM的候选方，而常规类的供应商一般不会考虑包含在内.

与供应商合作共赢

国际石油公司通过实施持续有效的SRM将会为双方带来重要的商业价值，在采办管理过程中公司应该不仅仅只注重合同管理，绩效管理、和风险管理，而且要注重培养发展与供应商的关系管理理念，积极的供应商关系管理在许多公司中正变得越来越重要和普遍。供应商关系的建立通常要經过长时间基于多方互动的基础上进行构建和形成，发展和建立高质量的互利互惠供应商关系越来越被认为是帮助公司取得成功的一个关键因素，因此，不能低估公司和供应商之间发展和建立长期战略关系的重要性。没有有效良好的公司关系作为基础，任何试图提高商品和服务供应管理的努力都很难取得成功。

总结

戴尔公司供应链管理案例分析 篇9

大唐国际发电股份有限公司电煤集中

采购供应管理办法（试行）

第一章 总则

第一条 为进一步增强公司电煤保障供应能力，提高电煤成本管控水平，决定推行电煤集中采购供应管理，特制定本管理办法。

第二条 电煤集中采购供应是指由公司所属北京大唐燃料有限公司（包括大唐国际（香港）有限公司，以下并称“燃料公司”）向煤炭企业集中采购电煤，并向公司所属相关基层火电企业集中供应电煤的业务。

第三条 电煤集中采购供应范围涵盖公司所属沿海基层火电企业全部发电用煤，公司位于京津唐地区基层火电企业铁路运输长期协议煤和须经太原煤炭交易中心结算的市场煤供应。待条件具备时逐步过渡到公司全部基层火电企业用煤的集中采购供应。

第二章 工作职责

第四条 公司燃料管理领导小组职责

燃料管理领导小组是公司燃料管理工作的领导机构。1.负责公司燃料管理的总体协调和领导工作； 2.负责国家、集团公司有关燃料管理政策的贯彻落实； 3.负责燃料管理重大原则问题和重要事项的调查研究、决策；

4.负责公司燃料管理战略的制定和落实；

5.负责重要供应商以及公司内部燃料管理有关机构关系的协调；

6.负责公司燃料供应方案、定价机制的审核，负责价格涨幅达到30元/吨及以上煤炭采购的审批；

7.负责公司燃料管理制度的审核；

8.负责公司燃料管理体制机制的制定和审核； 9.负责公司燃料管理工作的评价和考核；

10.负责燃料管理规范运作、人员廉洁从业的监督。第五条 燃料管理部职责

燃料管理部为公司电煤集中采购供应的归口管理部门。对电煤集中采购供应业务进行计划（含航运公司船舶使用计划）、调运、协调和监督，对保障供应、成本控制和规范管理工作总体负责，确保电煤集中采购供应顺利开展。

1.牵头组织做好电煤订货工作，负责与跨区域长期协议电煤供应企业的衔接谈判，在公司本部层面履行电煤合同会签工作流程，规避法律风险；协调指导相关基层火电企业区域内长期协议电煤订货工作；

2.负责编制公司入厂标煤单价预算，经公司预算委员会会议审批通过后下发执行；

3.负责电煤采购计划的编制，确保燃料成本的优化及控制；负责各基层火电企业月度采购计划的审核和执行情 况的监督；

4.负责统筹协调煤矿、铁路、港口和电厂各方，确保电煤调运、接卸和结算付款工作顺利开展；

5.负责制定电煤采购供应标准合同范本；

6.负责入厂煤质数量验收管理,建立完善的入厂煤质数量验收管理体系,协调解决在集中采购供应中燃料公司与基层火电企业之间产生的质数量争议和纠纷；

7.根据公司“两全”管理和燃料管理专项考核机制设立的考核指标，对电煤集中采购供应执行主体工作完成情况提出考核建议。

第六条 燃料公司职责

燃料公司为电煤集中采购供应工作的执行主体，负有保障电煤供应的责任。

1.负责与煤炭企业和基层火电企业分别签订电煤供需合同；

2.负责集中采购供应电煤的调运组织；

3.对集中采购供应电煤的质量、数量和价格负责； 4.负责集中采购供应电煤的亏卡、亏吨和超硫索赔工作； 5.与煤炭供应企业协商选择有资质的电煤质数量检测机 构，对电煤质数量检测机构的工作情况进行监督；

6.负责根据基层火电企业电煤耗用需求，选择、审核、确定电煤供需合作企业。

第七条 区域公司职责

有管辖基层火电企业的区域公司应发挥管理职能，负责 协助基层火电企业协调电煤采购供应各方关系，监督管理基层火电企做好电煤集中采购供应工作。

第八条 基层火电企业职责 1.负责提出本企业电煤耗用需求； 2.配合燃料公司做好电煤催交催运工作； 3.负责电煤到站或到港后的相关协调工作；

4.负责到厂电煤接卸和质数量验收，验收率应达到100%；

5.负责及时向燃料公司结算和支付煤款等；

6.负责收集保留索赔所需相关证据，配合燃料公司进行索赔工作，直至取得最终索赔结果；

7.负责入厂煤、入炉煤和煤场全流程闭环管理，控制好入厂入炉热值差指标；

8.与燃料公司协商选择有资质的电煤质数量检测机构，对电煤质数量检测机构的工作情况进行监督；

9.可以向燃料公司推荐煤源信息，对于质优价廉煤源燃料公司应予以优先采购，并由燃料公司负责与供方接洽、谈判并组织供应。

第三章 采购计划编制

第九条 电煤采购计划的编制包括“电煤采购计划”、“月度电煤需求计划”和“月度电煤采购计划”，由各基层火电企业负责编制。第十条 各基层火电企业电煤采购计划的编制应结合电力（或热力）生产计划情况，依据预期发电量、煤耗、库存调整和其它耗用等因素进行编制。

第十一条 各基层火电企业在编制电煤采购计划前要与燃料公司或其他供应商充分沟通，确保列入计划的资源能够得到落实。

第十二条 下一计划应在每年10月15日前通过燃料管理信息系统采购计划模块上报公司燃料管理部。经燃料管理部审核后下发至燃料公司和基层火电企业，燃料公司据此编制《电煤订货计划方案》，方案须呈报公司燃料管理领导小组会议批准，方可与供应商接洽并开展供需合作谈判。

第十三条 下一月度计划应在每月20日前通过燃料管理信息系统月度计划模块上报公司燃料管理部。经燃料管理部审核后下发至燃料公司和基层火电企业，作为月度采购供应电煤数量和质量的依据。

第十四条 各基层火电企业若需对采购计划做出调整变更，须提出书面申请，提报公司燃料管理部批准。

第四章 供应商管理

第十五条 燃料公司和基层火电企业在选择新的电煤供应商时，必须选择实力较强、信誉较好且价格合理的供应商。

第十六条 电煤供应商的确定，原则上必须以拥有矿产资源作为双方合作的前提条件，必须具备相关的经营许可 证，具有履行合同所必需的运输能力和资源供给能力。经燃料公司初步审核合格后，提报公司燃料管理部复审，重要供应商须呈报公司燃料管理领导小组会议审批后方可准入。

第十七条 燃料公司和基层火电企业应借助信息化手段建立完善的电煤供应商评价管理机制，及时淘汰不良电煤供应商。

第五章 合同管理

第十八条 燃料公司与煤炭企业、基层火电企业之间的电煤供需业务必须签订合同。

第十九条 为便于操作，燃料公司与基层火电企业之间应签订涵盖各矿点的固定期电煤供需合同，原则上合同约定的质量、数量和验收方式等关键性条款应保持与矿方签订合同条款的一致性。

第二十条 燃料公司与基层火电企业签订的电煤合同，应符合上市公司关联交易的有关规定。

第二十一条 长期电煤合同由公司燃料管理部牵头，燃料公司配合与煤炭企业进行谈判，以燃料公司为主体与煤炭企业签订；内贸市场煤和进口煤由燃料公司自行组织签订，谈判总体情况和主要条款要及时向公司燃料管理领导小组汇报。燃料公司与基层火电企业的煤炭供需合同由双方协商签订，燃料管理部提供标准合同范本。

第二十二条 合同订立前，合同主体应在本企业内部履行合同会签程序。当合同属于中长期煤炭协议时，公司燃料 管理部应同步在公司本部履行合同会签程序。

第二十三条 签订电煤合同时，燃料公司负责收集合同对方企业法人营业执照。非企业法定代表人签订合同时，须有法定代表人签发的授权委托书。

第二十四条 燃料公司负责将全部电煤合同原件、企业法人营业执照和授权委托书复印件一并提报公司燃料管理部备案。同时，对于集团公司有关合同信息化审批管理的规定，燃料公司和基层火电企业应遵照执行。

第六章 电煤价格

第二十五条 燃料公司采购煤炭的价格的确定须经公司燃料管理领导小组会议审批或授权。

第二十六条 燃料公司向基层火电企业供应的煤炭价格 由燃料公司与基层火电企业按照市场原则共同协商确定。

第七章 调运组织和接卸

第二十七条 属于集中采购供应范围内的电煤调运由燃料管理部负责组织，由燃料公司负责具体实施，各基层火电企业给予配合。燃料公司要选派责任心强、素质好、熟悉业务的驻矿（路、港）人员负责催交催运工作。驻矿（路、港）人员要随时掌握煤矿产销及铁路、港口运输计划的安排，密切注意收集煤炭市场销、运、价等信息和动态，认真做好矿（路、港）煤炭的催装和监装（数量和质量验收）等工作，办理装运手续，汇报发运及市场情况，做好煤炭发运和接卸 的衔接工作。

第二十八条 电煤调运要注意调动各资源点的积极性，尽量做到均衡发运，杜绝计划内变车（船）等资源外流情况的发生。

第二十九条 要优先使用公司所属航运公司运力，最大限度安排大唐航运公司船舶为沿海电厂运输电煤。

第三十条 各基层火电企业要以发电设备的运行、检修、备用状态为依据，以确保安全生产为前提，以保持科学合理库存为目标，及时、准确、真实地跟踪反映情况，配合燃料公司做好调运工作。

第三十一条 各基层火电企业负责入厂电煤的接卸。要做好卸煤设备使用、维护和检测，确保接卸设备的完好率和投用率；各企业要制订煤炭接卸考核细则，提高卸车、卸船效率，减少路、厂、港停留时间，做好清车、清仓、散落煤的回收工作。

第八章 入厂煤数量验收

第三十二条 煤炭企业与燃料公司签订合同中约定以供方或装港侧电煤质数量检测机构计量数据为结算依据的，也应作为各基层火电企业与燃料公司的结算依据。

第三十三条 基层火电企业入厂煤数量验收应执行计量有关法律法规，按规定对计量设备进行定期检定，确保计量精度合格，入厂煤检斤率及检斤合格率均应达到100%。

第三十四条 煤炭企业与燃料公司签订合同中约定以需 方计量数据为结算依据的，直达煤以各基层火电企业计量数据为结算依据；下水煤可由燃料公司与各基层火电企业共同认可的卸港侧电煤质数量检测机构计量数据为结算依据。燃料公司与各基层火电企业之间不论采取何种计量方式，合同对方均应到现场监督，并双方共同确认最终计量结果。

第三十五条 电煤质数量检测机构的选择应具有省级以上人民政府质量监督认证、批准资质的独立煤质检验机构或出入境检验检疫局，确定后报公司燃料管理部备案。

第三十六条 进口煤原则上以到港侧出入境检验检疫局出具计量结果为结算依据。

第三十七条 当出现亏吨时，基层火电企业应在计量结果出具后12小时内以书面形式通知燃料公司业务部门，燃料公司牵头与矿方进行沟通协商索赔事宜，电厂积极提供索赔依据（如计量过衡单、衡器检定证书、照片、录像等），共同开展索赔工作，至索赔工作结束。

第九章 入厂煤质量验收

第三十八条 无论采用何种质量验收方式作为结算依据，各基层火电企业均应对入厂煤按照现行有效国家标准及公司相关规定进行采样、制样和化验，检质结果直接联入燃料管理信息系统。

第三十九条 煤炭企业与燃料公司签订合同中约定以供方或装港侧电煤质数量检测机构检质数据为结算依据的，也应作为各基层火电企业与燃料公司的结算依据。第四十条 基层火电企业应按规定对采制化设备进行检定和校准，确保设备可靠，入厂煤检质率及检质合格率应达到100%。

第四十一条 煤炭企业与燃料公司签订合同中约定以需方检质数据为结算依据的，直达煤以各基层火电企业检质数据为结算依据；下水煤可由燃料公司与各基层火电企业共同认可的电煤质数量检测机构检质数据为结算依据。燃料公司与各基层火电企业之间不论采取何种检质方式，供需双方均可到现场监督。

第四十二条 进口煤原则上以到港侧出入境检验检疫局出具检质结果为结算依据。

第四十三条 燃料公司可派专人到基层火电企业全程监督采制化工作，可以对基层火电企业制备的全水分样品和 3mm样品各分取一份，燃料公司可随机抽送其它检测机构进行检测。燃料公司也可会同基层火电企业人员在样品制备之前将总样分成两份,一份称重后双方签字贴封条,并注明总质量放臵在存样间保管至化验结果无异议后弃除；另一份由基层火电企业人员继续制备。双方分样时尽可能采用机械缩分，粒度较大时可采用堆锥四分法，但要确保操作规范。燃料公司可根据需要调封存样进行化验。

第四十四条 当出现亏卡或超硫时，基层火电企业应在检质结果出具后12小时内以书面形式通知燃料公司业务部门，同时抄报公司燃料管理部，燃料公司牵头及时与煤炭供应企业进行沟通协商索赔事宜。基层火电企业负责提供索赔 依据，如检测报告、照片、录像等资料。有条件时应将该批次电煤单独堆放，配合燃料公司开展索赔工作，直至索赔工作结束为止，燃料公司应将索赔结果报送公司燃料管理部备案。

第十章 结算付款

第四十五条 电煤结算涉及的煤款、运费等费用，由基层火电企业一并向燃料公司结算支付，燃料公司统一向煤炭企业结算支付。

第四十六条 电煤集中采购供应结算付款业务要常态化，确保及时性，燃料公司和基层火电企业要配合提高结算付款效率。

第四十七条 基层火电企业在煤炭到厂取得计量和化验结果后要及时履行结算程序。一般情况下，在进入结算程序开始15日内结清相关批次煤款。逾期未结算或未付清煤款的，按照财务结算相关规定，每超期一日，付款方应向收款方支付应付额度万分之三的滞纳金，所欠滞纳金数额在应付款基层火电企业利润中削减；同时，公司燃料管理部在燃料管理专项考核中对责任方予以考核。

第四十八条 对电煤验收结果存在争议的批次煤炭应按照全部煤款80%的比例预结，待争议解决后结清余款。

第四十九条 燃料公司应及时向煤炭企业支付煤款，杜绝因付款问题影响煤炭企业正常供应。

第五十条 在电煤集中采购供应业务中发生的车辆延时 费、卸港滞期费由基层火电企业承担，属于正常合理原因导致的装港滞期费由基层火电企业承担，对由于燃料公司原因发生的装港滞期费由燃料公司承担。

第十一章 考核

第五十一条 各执行主体应协同做好电煤集中采购供应工作。对执行不力影响电煤集中采购供应工作的，由燃料管理部提出考核建议，呈报公司燃料管理领导小组批准后予以考核。

第五十二条 严控燃料成本是燃料公司和基层火电企业必须履行的职责。公司继续实行入厂标煤单价考核管理机制，公司燃料管理部对公司全口径标煤单价完成情况负责，基层火电企业对本企业标煤单价完成情况负责，燃料公司对全部由其保障供应的基层火电企业标煤单价完成情况负与相应基层火电企业同等责任。具体以燃料管理部编制下发预算为基准，按照公司《燃料管理考核办法》执行对相关各方的考核。

第十二章 附则