配置管理岗位职责

配置管理岗位职责

配置管理岗位职责 篇1

一、配置经理的基本技能与资格

资格：

能够重视配置管理工作；

能够按规范实施配置管理工作；

积极支持部门的配置管理方面的工作；

能够积极支持与帮助其他人员；

为部门的配置管理能力的提高贡献力量；

熟悉公司配置流程以及其他相关的流程；

为增进项目管理，对于项目内的困难和关键问题，能够及时反映到部门；

基本技能：

能够独立规划项目的配置管理工作；

熟练掌握配置管理的相关概念；

能够了解配置的相关工具，熟练使用技术工程部配置所使用的工具；

具有基本的与人沟通的技巧；

能够了解项目管理过程中的主要环节；

初步了解项目管理过程中的质量保证的各个方面；

了解部分系统和应用工具，如数据库ORACLE，前台开发工具DEPHI等；

二、配置经理的职责

作为一名配置人员，配置经理的职责就是能够与质量人员、测试人员等共同保证项目的质量。如：作为质量保证的成员之一，能够为整个技术工程部规范化管理的推进作贡献，如宣传规范化管理的知识，陈述规范化管理的利弊等；能够在项目进行的整个生命过程中，不断的与项目经理、QA、SCCB及项目成员进行配置管理规范化的沟通，为项目配置管理的规范化作出努力.具体表现为：

        项目进行初期或首次进入项目中时，能够首先与项目经理、QA、SCCB及项目成员就项目的未来配置积极了解项目情况，项目各阶段的进展，为更好的进行配置管理作努力； 熟练并充分的利用配置管理工具的各方面的功能，提高配置管理的效率； 为项目控制好版本，保证项目各阶段所使用的版本正确；

及时发现项目问题，把问题及时反馈给项目经理、QA或SCCB，并积极协助解决； 与项目内其他组成员，如开发组、测试组等协调工作，并能够很好的沟通； 能够在项目中不断总结、分析，为项目内配置管理工作的进一步优化作贡献； 项目进行中或结束后，能够总结并编写配置管理过程中的案例； 管理工作进行沟通，取得项目经理、QA、SCCB及项目全体成员对配置工作的认可与支持；

三、配置经理的工作内容 项目计划阶段：

在项目计划阶段，是配置管理工作前期准备的重要阶段，配置经理的工作主要有以下几方面的内容：

1、制定配置管理计划

对于项目工程部在项目立项前期指派配置管理人员的项目，在项目立项初期，配置经理要与项目经理协商，制定配置管理的计划，规划未来的配置管理工作。配置管理计划的约束条件：

    配置管理的规划必须以项目开展的工作为基础，参考工作说明书。

配置管理计划的编写必须以公司的流程为模版，与工作说明书和质量保证计划相一致； 配置管理计划能够指导未来的配置管理工作，配置管理工作必须以配置管理计划为基准； 配置管理计划必须经过最终的评审通过，才能够成立；

如配置管理计划不能满足未来配置管理工作的需要，可以再增加配置管理工作计划作为配置管理计划的辅助，指导未来的配置管理工作；

2、规范配置管理环境

配置管理计划制定结束后，配置管理人员要依据计划实施配置管理的前期工作。首先必须规范配置管理的环境，实现项目组内的专机专用，与项目经理协商，开发用机、测试用机、配置用机的情况，并最终生成配置管理环境维护清单，便于后期对环境的维护；

3、建立配置库

配置库作为项目组内成员今后工作的平台，前期的详细准备是非常重要的。配置库建立的准则：

依据配置管理计划中的定义建立配置库；

与项目经理协商配置库人员使用的权限规定与配置库工作区间的划分，保证个人工作区间的隔离；

4、与项目负责人讨论变更控制的实施

与项目SCCB讨论项目中变更控制实施的措施，指定出相应的变更控制流程。在变更控制流程中应注意变更过程中责任到人，不同变更情况的处理方式，具体操作可参见《变更控制流程制定指导书》。

5、配置培训

配置培训作为与项目成员沟通配置管理内容的一个主要渠道，配置经理应与项目经理协商在项目开始初期进行。培训内容包括：

   

在项目的立项材料经过正式评审通过，宣布项目立项后，配置经理要整理项目的立项材料，正式生成计划基线，并标识基线，保证基线存放于基线库中。配置管理的基本概念； 项目中配置管理工具的使用； 项目中配置管理的相关流程； 配置库的使用及规范等；

6、生成计划基线，并发布基线

基线的发布通过配置状态报告来实现。

项目执行阶段：

项目执行阶段，配置工作真正深入到了项目中，工作主要表现为：

1、维护配置库

    

版本控制是配置管理的另一项主要内容，包括文档版本的控制和代码版本的控制。版本控制中注意的问题： 版本标识明确、清晰；

     在配置库中，有效利用标签； 注意保证版本的历史在线和可以回溯； 注意每一次的开发以基线版本为基础和基准； 注意版本的受控性，保证测试的版本的受控； 每一次新的基线版本的生成，要及时发布； 配置库维护包括维护配置库结构、日常权限的设置、帐户的增加与删除、工作区维护、配置库备份维护时要注意：对配置库的备份要与配置机分开，以确保安全性；

配置库中帐户的管理要注意定期维护，避免帐户不断增加，出现垃圾帐户的问题； 工作区的维护要注意结构清晰、明了，工作区隔离；

监督项目组成员使用配置库问题，避免工作脱离配置库平台和配置项长期被CHECK OUT的问题等； 等；

2、进行版本控制

3、协助生成项目进行过程中的各种基线

项目执行过程中生成各种基线，包括需求基线、设计基线、代码基线等，基线的正式生成要经过评审通过才有效。

配置经理协助项目经理组织评审。在评审之前首先要进行物理审计，审计后填写物理审计报告，然后传递给QA进行过程审计。物理审计报告作为配置项存放在配置库中。

评审通过后，正式生成基线，配置经理负责整理并标识基线，然后把基线存放在基线库中，通过配置状态报告来发布基线。

在代码基线生成时，注意维护源代码清单。

4、与测试人员协作

配置经理注意与测试人员的沟通，保证与测试组配置管理协接的无误。测试组与配置组沟通的两个主要问题是：测试配置项的管理问题和版本的传递问题。

配置经理要与测试经理、项目经理沟通有关测试配置项的管理问题与版本的传递问题。测试配置项可以单独管理，也可以与其他配置项一起存放与一个配置库中，这要根据项目的大小和配置库的增长趋势来决定，建议大型项目在有条件的情况下单独存放，单独管理测试案例、测试数据等； 版本的传递指开发组产生出代码，经配置组编译执行生成执行文件并进行版本标识后，传递给测试组进行测试的过程。在此过程中注意的问题是：配置组与开发、测试组的接口的唯一，保证测试版本的正确性。

5、与QA协作

配置经理负责向QA及项目经理反映项目进行过程中的不规范问题，并与QA与项目经理沟通，解决问题。

6、发布配置状态报告

配置经理在项目进行过程中，要及时发布配置状态报告。发布配置状态报告有两种方式：时间驱动和事件驱动。基线生成时、重要配置象产生时，都要发布配置状态报告；定期发布配置状态报告以向全体成员通报项目现阶段的进展情况，注意全体成员要包含QA。

7、优化配置管理活动

在配置管理过程中，随项目的进展和工作的开展情况，配置经理要适时的调整配置管理的活动。如整理配置库、优化配置流程等。但是必须注意，任何变动和更改必须经过项目经理的同意；更改后要通过配置状态报告发布；变动和更改的配置项要有相应的变更说明。

如配置工作需要调整时，需升级配置管理计划，必须确保工作与计划的一致性；

8、维护项目环境

在项目进行过程中，注意维护项目的环境，包括配置环境、测试环境、开发环境等。环境的变更要体现在配置管理环境维护清单中。环境的变化要通过配置状态报告发布出去。

9、协助项目组完成变更管理

配置组有责任协助项目组完成变更控制的管理，并维护变更管理过程记录。变更执行过程中出现的问题，可以向项目经理和QA甚至SCCB反映。变更执行结束，要发布配置状态报告，报告变更的情况

10、参加项目组的会议

为使配置管理工作对项目切实可行和有意义，配置管理人员除主动积极了解项目情况外，要参加项目组的例行会议，了解项目的总体情况，以及项目的下一步工作规划，以便配置管理及时作出反馈

11、参加项目工程部的活动

配置经理要积极参加项目工程部组织的各种配置活动，如配置经理述职等；

项目结项：

项目结项时，配置管理人员主要是协助项目经理整理结项材料，对项目配置管理工作进行总结、整理，编写配置管理案例、进行配置工作述职等。如项目配置项需要入产品库，则按产品库规范整理产品配置项。

配置管理岗位职责 篇2

(一) 公立医院仍沿用传统的财务管理组织架构模式

目前, 大部分公立医院仍然以传统的会计与财务职能一元制状态为主导, 未能区分会计核算和财务管理职能, 普遍存在人员配置紧缺和一人多岗等现象。

(二) 公立医院财务队伍结构不合理

大部分公立医院人才队伍普遍存在低学历、低职称、低技能以及老龄化等问题。很多医院在用人体制上采用“大锅饭”形式, 缺乏有效监督, 在当前新形势下, 很难满足新医改的需求。

(三) 公立医院财务岗位设置标准不明确, 职责不清晰

大部分公立医院对财务部门各岗位工作内容和工作职责缺乏明确清晰的界定, 使其在岗位设置和人员配置上差异性很大, 不利于医院的统一管理, 公立医院应当按照医疗体制改革的要求和自身实际情况发展。

(四) 财务人员配置普遍不足

目前, 财务岗位人员配置人数缺乏合理依据, 但在新医改的形势下, 医院的精细化管理迫在眉睫, 财务核算和财务管理业务的内涵也在不断扩大, 工作内容和难度也随之增加, 但财务人员的工作量逐渐增大, 一人多岗的现象普遍存在, 导致医院财务管理职能缺位。

二、公立医院财务队伍配置和岗位管理应当遵循的原则

为适应新的医疗体制改革形势的需要, 公立医院财务队伍配置和岗位管理应当坚持以下原则:

(一) 坚持按需设岗、按岗聘用的原则

公立医院应当根据工作需要设置工作岗位, 并且要考虑到财务部门人员年龄结构、学历层次以及职称能力要与其从事的工作相匹配, 这样不仅能有利于财务人员的聘任和考核, 而且也利于工作的开展。

(二) 坚持经济高效的原则

财务人员配置和岗位管理应当充分考虑经济原则, 与本单位业务活动的规模特点和管理要求相适应。财务人员配置和岗位管理应当科学规范, 不能因人设岗, 既要防止岗位太细、人员过多导致的效率低下、成本增加等情况, 又要防止岗位过少、人员过少导致工作量大、工作质量下降的局面。

(三) 坚持人员培训与继续教育相结合的原则

公立医院应有计划地组织财务人员业务知识和技能的培训, 培训内容要有针对性、实用性和前瞻性, 同时又与财务人员的继续教育有机地结合起来, 只有这样才能更好地适应新医改的变化。

(四) 坚持财务人员轮岗和岗位定期风险评估的原则

在医改的新常态下, 医院财务部门会计岗位轮换是在新形势下加强医院财务管理和提升财务人员工作水平切实可行的办法, 有效地避免会计人员长期从事一个岗位引发的贪污舞弊、工作慵懒等情况, 医院财务部门应当定期和不定期地对财务岗位开展风险评估, 发现岗位不相容的情况, 应及时做出调整或加强监督。

(五) 坚持财务岗位内部控制和内部牵制相结合的原则

按照《行政事业单位内部控制规范》的规定, 单位内部控制应当遵循不相容岗位相互分离原则, 合理设置内部控制的关键岗位, 明确职责权限相互分离措施, 形成相互监督相互制约的工作机制。

三、新医改形势下公立医院财务队伍配备和岗位管理的几点建议

为适应新的医疗体制改革形势的需要, 公立医院应当结合本单位的实际情况, 按照新《医院财务制度》的要求, 在医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下, 由医院财务部门集中管理, 并进行财务与会计分工, 同时加强收费人员的管控, 切实搞好医院财务工作。其建议如下:

(一) 医院应设置专门的财务机构, 按规定配备专职人员

为加强对医院财会工作的管理, 充分发挥财会人员在加强医院财务管理、提高社会效益和经济效益中的作用, 三级医院必须设置总会计师, 其他医院可根据实际情况参照设置。医院应支持并保障总会计师依法行使职权, 充分发挥总会计师的作用。

(二) 加强财务队伍建设, 规范财务岗位设置

财务队伍的引进应当符合医院的发展战略和医院人力资源管理的需要。医院财务岗位的设置应当规范科学, 同医院当前实际情况结合起来。一方面通过会计核算职能, 在日常会计业务中实施必要的会计监督, 并提供真实、可靠的会计基础报表, 另一方面通过财务管理职能, 加强医院财务监督和内控制度建设, 采用多种方式提高资金的利用效率, 为医院的总体规划目标提供服务。加强经济活动的财务控制和监督, 防范财务风险。

(三) 适当增加财务人员配置, 向关键岗位和重点岗位倾斜, 防止职能缺位

随着医疗体制改革不断发展, 公立医院的业务量不断增加, 对医院的精细化管理的要求越来越高, 医院财务工作的范畴不断扩大, 科学合理地编制预算, 实施成本核算, 强化成本管理, 执行绩效考评, 是提高公立医院管理水平的内在要求, 财务队伍的配置也应当用会计核算向财务管理方向转变。

(四) 科学合理整合财务岗位, 实现财务队伍和岗位的最优配置, 提高工作效率

按照《行政事业单位内部控制规范》的规定, 根据财务工作流程及财务岗位之间的联系, 参考财务岗位工作内容及复杂程度, 以及人员的任职要求等因素, 对岗位进行优化整合, 尽可能减少岗位职责的重叠和工作流程的冗余, 关键岗位和重点岗位要专人专岗, 进而提高财务工作效率, 适应医院经济发展的需要。

(五) 健全财务管理制度, 完善内部控制制度

财务管理制度是公立医院从事财务管理的基本依据和行为规范。健全财务管理制度, 可以使财务工作有法可依, 有章可循, 实现规范化管理的要求。

四、结语

公立医院为配合国家实行新医疗体制改革和新《医院财务制度》和《医院会计制度》的实施, 加强医院财务队伍配置和岗位管理已成为医院全面建设的重要组成部分, 它制约着医院未来的发展。公立医院财务队伍的优化配置, 应当在岗位优化的基础上, 明确各岗位的职责, 结合财务人员的学历、职称、工作年限和能力等因素合理配置。医院只有建立一个素质过硬的财务队伍和优化科学的岗位管理, 才能保证医院正常的经济活动的运行和医院内部改革的进一步的发展, 为医院营造一个科学、有序的财务环境, 提高公立医院的整体管理水平, 从而促进我国新医疗体制改革的顺利进行。

参考文献

[1]刘波.大型综合性公立医院财务部门组织架构设置探讨[J].财政监督, 2010 (16) :54.

[2]丁一芸.新医改下医院成本核算对会计岗位设置与分工的构想[J].科技信息, 2012, 09:403.

[3]招志涛.新医改形势下医院财务部门体制与岗位设置的探讨[J].财经界, 2013, 14:144-146.

强化土地管理　合理配置资源 篇3

首先针对南汇区建设发展进一步加快的速度，我们对原来编制的南汇土地利用总体规划进行修编，依据部分区域的区划调整和功能定位的调整，按照先重点后一般急事先办，统筹安排分段实施的原则，制定总体规划的修编方案，确定了修编的重要区域，深入细致地做好筹备工作，建立组织机构，筹集必要的经费，规划修编以适应发展需求为宗旨，注重规划编制的科学性和实效性。

其次针对目前我区土地管理体制存在的管理职责不清、机构设置不尽合理、管理执法不够规范、人员队伍不太稳定等问题，积极探索土地管理新模式，通过理顺关系、统一管理、明确职责、合理设置，进一步加强执法力度，不断提高队伍综合素质，全面提高全区的土地管理水平。

再次针对一个小区内多家物业公司管理及住宅维修基金清理归集问题，建立"条块结合、以块为主"的物业管理机制，逐步形成一个区、镇、社区共同组成的物业管理网络。逐步理顺住宅维修基金归集、监管和操作系统，形成规范化运作模式。同时推行居住小区物业管理实行招投标制度，在扩大试点的基础上逐步推广，引导物业管理企业和业主委员会走上规范化运作的道路。

2002年第十二个全国土地日把"规范土地市场，促进经济发展"作为宣传主题，由此可见建立土地市场对促进经济发展的作用之大。因此，在推进土地市场发展过程中，必须认真实施国土资源部《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》和上海市人民政府《上海市土地使用权出让办法》的条例，树立经营土地的新理念，运用市场经济手段，对土地资产实行市场化运作，实行土地资源的优化配置，从而实现土地资产的价值。必须强化对土地的集中统一管理，所有建设用地供应必须纳入政府统一供应渠道，使政府部门始终牢牢掌握调控土地市场的主动权。必须坚持以培育和规范土地市场，发挥市场配置土地资源的基础性作用为主线，加强土地市场秩序的整顿和规范，积极营造公开、公平和公正的市场环境，充分依靠市场机制，实现土地资源的优化利用，必须认真落实征地"二公告"工作，抓好征地工作中的"二公告"程序，确保农民利益，推进经济建设的稳定发展。积极探索加大土地整理复垦力度的方式方法，缓解随着南汇建设的发展出现的土地占补平衡之间的矛盾。紧紧依靠各镇和园区，充分调动他们土地整理复垦的积极性，不断挖掘潜力，努力实现耕地总量的动态平衡，使经济效益、社会效益、生态效益得到全方位的提高。

2002年上半年，我们已完成了全区的产权清理工作，摸清了家底，取得了全覆盖的房屋土地权属数据。根据市局的要求和房地产交易市场的发展需要，目前我们与同济大学合作，对南汇区土地房屋基础地理信息系统和房产基础图库管理系统进行了细致地研究，建立了完整的图形数据库，同时完成了楼盘表和产权清理资料的整合工作，形成了全覆盖性数据库。并且将两库链接，与房地产交易登记信息系统在一个平台上，遵循数据共享的原则，保证数据的一致性和现实性。图文合一的权籍管理信息系统的建立，将使房地产交易登记更加快捷、准确，房地产政务工作更加透明公开，房地产市场更加规范。

南汇的大发展为房地产事业的繁荣带来了一个大好的机遇，但同时也对城镇的建设和管理提出了更高的要求。在以经济建设为中心，围绕房地产业发展的同时，大力抓好精神文明建设同样是我们工作的重中之重，引导全局干部群众有所探索、有所作为、有所建树，以职业道德建设为抓手，精心设计创建载体，将思想道德的内涵渗透到创建的各个方面，为改革、发展、稳定提供积极向上的氛围，保持心齐、气顺劲足的工作局面，仍然是推动各项工作发展的关键所在。为此，我们必须注重抓好五个方面的工作：一是不断提高全员的综合素养，培养与城市化、现代化、国际化相适应的理念，解放思想，与时俱进。二是增强责任意识，善于观察和处理问题，从全局的高度"思考得更深一些，眼光更宽一些，要求更高一些"。三是立足于改革创新，面临我区城市化进程的加快，要富有创造性，进一步理顺体制关系，推动企业管理上一个台阶。四是树立良好的精神面貌，发扬敢为人先，敢为天下先的豪气，迎难而上、知难而进。五是破除小进则满、小富即安的满足感，要有干大事业、求大发展的创业意识。

输液室配置护士岗位职责 篇4

1、遵守交接班制度，清点配置间物品。

2、严格执行查对制度和无菌操作，熟悉各种药物的配伍禁忌、药理性质和用量，遇有疑问应及时与主班护士沟通。

3、配置药物后应签名。保留空安瓿瓶由传送带传出，以便巡回护士进行核对。

4、遵守生物安全柜的试用操作规范，做好清洁消毒和维护工作，保持配置间的整洁。

5、进入配置间更换净化服、帽子、口罩佩戴规范，保证治疗物品的完备。

配置管理岗位职责 篇5

混凝土搅拌站一正常情况下分为两种情况，一种是生产商品混凝土以商品形式向市场提供不同规格的座配置完整的混凝土搅拌站应该怎么管理，该怎么样对管理人员配置才是最完整和科学的呢商业混凝土，第二种情况是生产自用，一般情况下是大型路桥公司或者是大型建筑公司为满足自己生产需要，节约成本，自己建混凝土搅拌站。

那么作为一？以下结合实际多年的混凝土搅拌站管理经验与大家一起探讨和分享。

首先，群龙不能无首，无论任何组织或者团体总要有带头的，所以混凝土搅拌站首先聘请以为好的管理人员作为站长还是必不可少的。

其次，作为生产性组织，生产出来产品才能有所收益。所以生产部门是必不可少的部门，其中生产部门下设材料部，生产部另外还需要技术部门对生产提供必要的技术支持。

第三，现在混凝土的生产主要是机械化操作，机器微机控制，机械班组也是必不可少的重要部门。机械班组又要包含机械维修部，保证机械正常运转从而保证生产的可持续进行，微机操作，机械控制等人员的配备必须完善。至于人员数量应依据搅拌站的生产销售能力而定，一般情况下是采取8小时两班制。特殊生产时期需要24小时连续生产则需要增加人手。

第四、任何从事社会经营的组织都是以营利为目的，财务部门对组织来说至关重要。财务部下设成本核算部、审核部、和运营会计部。成本核算顾名思义主要是提供商混站的经营情况财务报表，盈亏情况。运营会计部则是主要针对往来账目和应收款设置的。

第五、营销部。生产出来的商品无人销售，企业如死水一滩。所以销售部门的作用是不言而喻的，在这里不再多讲。

配置管理岗位职责 篇6

一、中队长助理（两名）：

在基层中队至少有4年以上工龄，担任班长职务2年以上，高中以上文化水平，中共党员，拥有服役经历优先考虑，责任心强，工作积极。

中队长助理要具有较强的部队管理能力和协调能力，能全面协助好中队干部组织指挥灭火救援行动，开展执勤训练、车辆装备、战术训练和队伍管理工作；能全面了解中队人员的基本情况和思想动态，帮助其解决实际问题；具有较强的战训知识，能组织开展体能训练、业务训练；具有扎实的业务理论知识，全面掌握辖区概括以及各类灾害事故的处置对策和预案，熟练掌握各类车辆器材装备技术性能、操作应用方法和维护技能。

岗位补贴：1500元

二、司务长（一名）：

在基层中队至少有2年以上工龄，大专以上文化水平，中共党员，会计从业资格证的优先考虑，有担保人，有驾驶证，责任心强，工作积极。

司务长能协助中队干部负责好中队后勤财务管理工作，后勤班的思想工作、行政管理工作。具有一定的专业技术水平，能熟练操作伙食系统和进行各项财务计算和审查；严格执行中队财务制定和伙食管理规定，开展好各项伙食给养工作，及时请领、正确使用经费，掌握成本核算，厉行节俭，盈亏率不得超过百分之三；能及时了解炊事人员的思想情况，及时做好思想工作，帮助解决实际问题。

岗位补贴：500元

三、装备技师（一名）：

在基层中队至少有3年以上工龄，中共党员，具有地方或部队B级以上驾驶证和担任执勤消防车驾驶员二年以上者优先，拥有汽车修理技工证的优先考虑，责任心强，工作积极。

装备技师具备一定的汽车修理和装备管理的动手能力，能全面掌握辖区概括以及各类灾害事故的处置对策和预案，熟练掌握各类车辆器材装备技术性能、操作应用方法和维护方法；能熟悉掌握车辆器材装备相关管理系统，吃苦耐劳，热爱装备事业，具备专研精神。

岗位补贴：600元 增加副装备技师（一名）：

在基层中队至少有2年以上工龄，拥有汽车修理技工证的优先考虑，责任心强，工作积极。

副装备技师隶属于装备技师，协助装备技师工作，在装备技师临时离开岗位时，根据上级或者装备技师的指示，代行装备技师技师职责。

岗位补贴：300元

四、固定资产管理员（一名）：

在基层中队至少有2年以上工龄，能熟悉使用计算机，对固定资产管理工作感兴趣，责任心强。

固定资产管理员能要按照《固定资产管理规定》的要求及时办理固定资产入账手续，要及时建立完善档案。规范中队固定资产管理，了解掌握中队固定资产分布情况，促进固定资产合理配置、使用，提高资产使用效益，保证资产安全和完整有效使用。每月定期完成固定资产盘点工作，定期完成固定资产报废工作，及时维修固定资产。

岗位补贴：300元

五、班长（根据情况配备）：

在基层中队至少有2年以上工龄，高中以上文化水平，中共党员、拥有服役经历、参加部队各级会操考核成绩优异者优先考虑，责任心强，工作踏实。

班长能全面协助好中队干部开展执勤训练、车辆装备、战术训练和队伍管理工作；具有较强的战训知识，能承担战斗区、段阵地和班组灭火救援组织指挥，承担业务训练指导，灭火救援、安全防护任务；能协助中队干部和中队长助理研究制定中队训练计划，组织开展体能训练、业务技能训练；具有扎实的业务理论知识，全面掌握辖区概括以及各类灾害事故的处置对策和预案，熟练掌握各类车辆器材装备技术性能、操作应用方法和维护技能；具有较强的部队管理能力和协调能力，能全面了解本班战斗员的基本情况和思想动态，帮助其解决实际问题。

岗位补贴：500元 增加副班长：

在基层中队至少有1年以上工龄，高中以上文化水平，拥有服役经历、责任心强，工作踏实。

副班长隶属于班长，协助班长工作，在班长临时离开岗位时，根据上级或者班长的指示代行班长职责。

岗位补贴：200元

六、驾驶员（根据情况配备）：

（一）普通驾驶员：在基层中队至少有1年以上工龄，具有地方或部队B级以上驾驶证，汽车驾龄二年以上，拥有武警驾驶证者的优先考虑。

驾驶员能熟练操作中队执勤车辆和掌握车载器材装备技术性能、操作应用方法和车辆保养维护技能；熟练掌握辖区概括，各交通、道路、水源情况，辖区重点单位部署和各类灾害事故的处置对策和员；热爱消防事业，思想品质好，安心服役，守法遵纪，工作积极主动。

岗位补贴：300元

（二）特种车辆驾驶员：在基层中队至少有2年以上工龄，具有地方或部队B级以上驾驶证，汽车驾龄二年以上，担任执勤消防车驾驶员二年以上，拥有部队特种车辆驾驶经验者优先考虑。

特种驾驶员能熟练操作中队特种执勤车辆，掌握车辆车载工具和器材装备的各项性能和操作方法，以及熟练掌握车辆初步检修和维护保养技能；熟练掌握辖区概括，各交通、道路、水源情况，辖区重点单位部署和各类灾害事故的处置对策和员；具有较高的安全防范意识和责任感，热爱消防事业，思想品质好，安心服役，守法遵纪，工作积极主动。

岗位补贴：500元

七、增加文书（3名）

（一）政工文书：具有大专以上学历，一年以上文秘相关职位，能熟练使用办公软件和办公操作系统，进入业务知识技能，责任心强，工作积极。

政工文书负责文件资料的收集、整理、登记造册和保管等工作，定期清点核对，确保文件资料无缺失、破损。根据本单位工作安排协助干部开展相关政治工作；负责文件资料储藏库（室）的卫生清洁工作，做好防火、防潮、防蛀、防腐工作；发文的编辑、排版、编号、印发等工作；文件、材料的打印、复印等工作；打印机、复印机等设备的日常保养、清洁工作；打印室纸张、墨盒等耗材的管理，保持室内整洁。维护好办公室计算机的正常使用，防止发生“一机两用”；完成好中队赋予的其他各项工作任务。

岗位补贴：500元

（二）战训文书：在基层中队至少有1年以上工龄，高中以上文化水平，拥有服役经历、责任心强，工作踏实，能熟练使用办公软件和办公操作系统，进入业务知识技能，责任心强，工作积极。

战训文书负责战训资料的收集、整理、登记造册和保管等工作，定期清点核对，确保战训资料无缺失、破损。根据本单位工作记录干部开展相关训练工作；维护好办公室计算机的正常使用，防止发生“一机两用”；完成好中队赋予的其他各项工作任务。

岗位补贴：500元

（三）火场文书：在基层中队至少有2年以上工龄，高中以上文化水平，责任心强，工作踏实具有高中以上学历，责任心强，工作积极。

火场文书负责火场信息的收集、整理、登记造册和保管等工作，定期清点核对，确保信息资料无缺失、破损。根据本单位工作安排记录火场相关信息工作；维护好办公室计算机的正常使用，防止发生“一机两用”；完成好中队赋予的其他各项工作任务。

岗位补贴：500元

八、增加卫生员（1名）

卫生员在基层中队至少有2年以上工龄，高中以上文化水平，参加过国际红十字会并持有卫生证者优先考虑，责任心强，工作踏实。

卫生员主要职责中队药品管理、抢救、治疗、护理伤病员，护送伤病员及时就诊；按时组织预防接种、服预防药，指导卫生防病工作，督促全中队执行各项卫生制度；进行卫生宣传教育，负责中队的卫生防护和自救互救训练；指导炊事班搞好饮食卫生，负责饮水净化和消毒；经常了解驻地疫情，发现传染病及时报告，并采取防疫措施。

配置管理岗位职责 篇7

随着中国经济的发展,中国的汽车消费市场也进入了一个高速增长的阶段。如何满足人性化和消费者个性化装备的选装配置要求也逐渐成为汽车行业,尤其是乘用车行业争取市场的手段。为了实现这一手段,现阶段的汽车行业的研发基本上都是以平台化及模块化为基础展开的。尽管日本、欧美等发达国家的汽车企业起步较早,管理模式较为成熟,但由于受制于当时的数据管理手段,随着基于同一平台的汽车型号的增多,传统的基于单车型的选装配置管理模式已经远远不能满足平台化的多车型的产品研发数据的管理要求,目前也存在着如何升级和完善其管理工具的问题。相对于日本、欧美等发达国家的汽车企业,国内汽车行业的研发起步较晚,研发管理较为薄弱。如何充分利用后发优势,直接采用先进的管理模式解决这个问题也就成了目前国内汽车企业所面临的一个重要课题。

本文通过对国内汽车行业产品研发平台化趋势的分析,提出可配置BOM(可配置物料清单)的定义,并在对可配置BOM构建模式进行分析的基础上,基于某一商品化PDM(产品数据管理)软件提出汽车选装管理的解决方案。

2 相关概念

(1)产品平台:

关于产品平台,目前没有学术上的权威定义。所谓平台定义,通常是基于汽车的某些核心功能技术,如大多数汽车企业以发动机技术和底盘技术进行平台定义。

(2)可配置产品平台:

是指定义和管理多个设计配置以满足特定于客户、区域和市场的需求,并提供设计的备选方案和改进的产品平台。

(3)可配置BOM:

可配置产品平台的物料清单,在PDM系统中以可配置产品结构树的形式表示。

(4)实例BOM:

是指某一款具体的车型对应的物料清单。

(5)产品选装配置:

产品选装配置的目的是根据客户的需求,最终确定出该定制产品的可配置BOM (Bill of Material),从数据管理的角度来说,就是对可配置BOM进行实例化的过程,即用客户的需求信息对可配置产品配置BOM进行筛选从而得到实例BOM的过程。

3 国内外乘用车选装配置对比

下图为国内某汽车厂商提供的车型选装配置,一共有7种车型可供用户选择。

下图为国外某汽车厂商提供的车型选装配置,根据动力总成、车轮、颜色、内饰风格及其它选项,共计可以产生4×2×11×4×23=8096种不同的车型配置。

从国内外车型选装配置的形式和内容来看,国内的厂商基本上是预先完成整车基本配置,然后推向市场;而国外的厂商则采用更为灵活的选配方式。相比之下,明显国外的选装配置方式能够提供更多的选项以满足更多的用户个性化需求,从而更具有市场竞争力。当然,选项的增多也意味着厂商需要更为柔性的生产组织条件及相关管理配套,BOM的管理也需要从以单一车型的实例BOM管理模式转换为具有选装配置能力的可配置BOM的管理模式。

4 可配置BOM的特征

可配置BOM是一个产品平台所有车型BOM的“超级集合”,因此可配置BOM又称为“超级BOM”。“超级集合”意味着可配置BOM绝对不是一个平台所有车型BOM的简单叠加,它需要根据选装管理的要求对零部件进行组合,具体来说可配置BOM具有如下特征:

(1)能够整合平台所有车型的BOM;

(2)能够集成选项及选项约束信息;

(3)能够通过选项组合,生成具体的车型实例BOM。

5 可配置BOM的构建模式研究

5.1 基于实例BOM直接合并的构建方式

这是一种逆向工程的方法,即根据现有某一平台的所有实例BOM按定义的规则进行合并,完成平台可配置BOM的构建,具体过程为:

(1)各实例BOM结构的整车总成级部件统一合并成一个可配置部件并重新给定;

(2)按层级逐行进行比较各实例BOM结构,对于处于同一层级的同一选项的不同实例的合并,采用与整车总成部件相同的合并处理方式,即合并成一个可配置部件并重新给定编号;对于各选项实例结构中,功能相同的结构零部件采用相同的处理方式,对于其下不同功能的零部件直接将其添加到上层可配置部件下;

(3)定义选项参数,为实例零部件分配选项参数;

(4)定义选项约束条件。

下面以副仪表板组件为例,具体示意直接合并的产品结构构建方式:

说明:在可配置BOM结构中,名称后带有[G]标识以及件号以‘G-’为前缀的节点,表示该件是一个通用件。

5.2 基于通用产品结构的构建方式

(1)通用产品结构定义

汽车的通过产品结构(Generic Product Structure)可以理解为对某一系列的车型,为了设计、工艺、生产等的管理需要,综合考虑系统功能、生产及制造等方面的分解原则,形成统一的产品分解结构。其分解的最小单位是具体的某一功能、生产及制造等方面的描述单元。通用产品结构不是针对某一具体车型的产品结构,它适用于系列内的所有车型,是对该系列所有车型的零部件的上层组织结构,因此也有人将其称为产品“上层结构”。

可配置BOM可以通过对通用结构的扩展生成,具体是在通用结构上添加选项和约束信息,并且将车型的实例零部件对象挂接在通用产品结构的底层节点上,如下图示意所示:

(2)定义通用产品结构

BOM是企业运营中,联系研发、工艺、生产、成本管理等业务部门的桥梁,因此可配置BOM应该能够尽量兼顾这些部门对BOM管理的需求,如设计部门关注产品从功能模块上划分,而生产部门则关注部件的装配及组装顺序。因此,在定义通用产品结构时,要充分考虑研发、工艺、生产、成本管理等方面的要求,当有冲突时,要进行必要的平衡。

(3)定义选项

选项可以分为内部选项和销售选项,内部选项(也可称为技术选项)主要应用于企业内部的研发和生产管理,而销售选项主要用于提供给客户进行产品选择时使用。可以基于现有系列车型进行识别、整理、分析和定义。

(4)定义约束条件

约束可以分为技术约束和销售约束,技术约束是产品功能部件之间的设计和技术接口要求,如某一款发动机必须和某一款变速器组合使用;销售约束是企业对销售方面的要求,如在某一价格策略约束下,某款车型需要选装或不选装某种功能部件等。

(5)关联实例零部件

当完成通用产品结构定义以及选项和约束条件整理后,在通用产品结构的底层节点上关联相关零部件,这样就完成了可配置BOM的建立,如下表1示例:

6 可配置BOM定义方式的对比

7 可配置BOM的PDM系统实现

本实例基于某一PDM系统软件,并根据前述第二种模式构建产品可配置BOM。

(1)可配置BOM的构成

由车型节点,模块节点,结构/基本节点,选项节点以及实例零部件节点组成。由车型节点,模块节点,结构/基本节点用来建立通用产品结构;选项节点用来描述基本节点可能的变型。选项节点是联接BOM下层结构的实例零部件与上层结构的通用产品结构的纽带。选项定义在选项节点上,而约束条件定义在选项节点与基本节点的链接关系属性上。

(2)选装配置

通过选配定义展开条件,完成车型选装配置。

8 可配置BOM管理模式的优点

(1)采用可配置BOM的模式会极大的减少企业工程BOM的数量,降低了BOM管理的复杂度;

(2)采用可配置BOM并在PDM系统中实现,将替换大量的手工创建的BOM数据文件,将:

·减少同一数据在多个BOM数据文件重复输入;

·保证数据的一致性,提高数据的质量;

·避免多个用户同一个BOM数据进行编辑易产生数据不一致的问题。

(3)可配置BOM管理模式将有利于企业零部件的重用,用较低的设计成本和较少的时间快速生成满足客户需求的变型产品

(4)可配置BOM管理模式将为企业提供大规模定制的基础管理能力

(5)BOM管理的总成本及时间将会缩短20—30%。

参考文献

[1]童秉枢,李建明.产品数据管理(PDM)技术.北京:清华大学出版社,2008

[2]王波兴,王波.构筑以Windchill为基础的PDM平台[J].机械科学与技术,2004(8):16-19

[3]蒋薪.BOM演变与制造工艺系统集成的研究[D].北京航空航天大学博士学位论文,2002

中小企业的发展与人才配置管理 篇8

结合多年的企业管理经验，再加上笔者多年来对这一问题的深入观察和思考，笔者认为比较理想的解决办法就是配置好管理人才，共同营建一个极积向上的企业管理机制，依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。

一个企业的发展因素主要涵盖：资金、人才管理、业务。其中以人才管理为首要。企业如何在构架中更好的配置、管理人才、挖掘人才潜能是企业发展的成败所在。

在西方，成功的企业CEO普遍将大部分的时间投入公司人才的经营。史丹福大学Mr.Jim Collins教授指出，要成为卓越的公司。要先拥有一群优秀的员工。前GE的CEO杰克，威尔奇更亲自花了近10年的时间来建构GE成为学习型的组织，培育各阶层的人才。这些都是值得中国企业加以深思与学习的。

随着市场化程度的不断完善和成熟，直接带动了行业竞争的日趋白热化和企业营销费用的高企不下。各项经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，大量中小型企业苦不堪言。如何在行业巨头的笼罩下求生存、谋发展?

由于中小型企业缺乏一套完善的员工遴选机制和培训体系，员工素质普遍低下。实现的是一种家族式、传统人事管理的企业经营管理模式，使得管理工作面向的是接受教育水平和素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励机制不“兼容”等等问题，这就使得企业不断创新技术的同时也需要不断的创新管理。

选培高素质核心人才

毋庸置疑，人是有素质高下之分的，良好的企业培训体系固然能提升一部分员工的能力，但是要从根本上塑造一个员工形象并不太可能。因此，企业一定要找到一些相对具备良好道德品质、职业修养和工作能力的人，形成企业的核心竞争力。

企业要培养核心员工，就必须给这些员工创造条件，包括良好的待遇、工作环境、晋升平台和各种劳动保障，让员工有归属感，能够安心的为企业发展而工作。有些企业的领导，总是抱着投机的心理，又想用人才，又不愿意给人才待遇，谈及待遇，要么就打击人的积极性，让使对自身的评价降低，从而期望降低，或者，许以口头上的发展机遇，例如：等将来公司做大了如何如何。无论是故意贬低人才价值，还是画饼以安稳人心，其实最终导致的只是人才对企业及对老板的失望，甚至不屑，不久就会弃企业而去。对于企业来讲，是真正的损失。因此，企业必须要明白留人之道，投资之道。

建立平等约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，因为它不仅对员工是一个约束机制，对高层管理人员而言也同样更是一种约束机制。而实事却常常是，企业的高层管理者并不认可企业的各种规章制度对他们的约束效力，而这往往会影响了制度制定者的初衷，淡化了制度的权威性和公平性。由此带来的最直接结果就是员工感到在企业不能受到尊重，以及由心理失衡而引起的无视企业制度等后果。

其实，客观而言，制度制定的初衷并不是约束。而是希望借此包括领导层和管理层在内的所有员工都明白制度是有规范性和后续执行力的，是不允许某些人因为特殊的原因和关系来破坏它的。所以在制度的执行上，高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。

建立创新激励机制

著名的“马斯洛需要层次论”认为，人的最高需要有五种。企业可据此理论将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。

表现在公司的具体操作上就是，在工资激励上可以试着采用与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们。当然，为防止员工上进心不够的现象，还可建立合理的激励约束机制。

另外，为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。做好了这些工作后，按照马斯洛的需求层次理论，就可以考虑委员共创造和提供实现他们“自我实现”的平台和舞台——建立员工参与管理、晋升机制。

之所以这么说，是因为企业的竞争力主要来自于企业内部和外部的资源整合能力，而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与、晋升体系，通过选拔提升公司需要的高素质得力中层管理者，这样不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。

提升组织竞争力

在企业中，受内部各种利益影响，企业内部常常会出现“小团体”既非正式组织。这些“小团体”如果管理不当，仍其自由发展，往往会侵蚀公司的正常组织机制，严重损害企业的利益。这也是企业管理者最头疼也最希望解决好的一个环节。笔者认为要真正从根本上解决好这个问题就必须设置员工关系管理专员，通过其与企业各阶层员工纵深、网状的沟通，不仅可以解决困扰企业管理者与员工对立面问，题从而有效的防止官僚作风的形成和蔓延，而且也会对管理者起到威慑、监督的作用。此外，设置员工关系管理专岗，还可以达到和谐组织、加强沟通、高效薅作、管理纠偏、抵制官僚作风等五大效应，有助于有效提升企业整体组织竞争力。

举例来讲，如果企业的员工关系管理工作出现问题，将首先导致员工满意度的下滑，这些在第一线直接为顾客服务的人员，会把对公司的不满、怨气传递到顾客身上，这时谈论CS(顾客满意)只能是空中楼阁。因此，在顾客、员工、股东三组人员中，企业应当首先使员工满意。只有员工满意，才能形成和谐组织，才能实现企业的成功。

而设置专职的员工关系管理岗位以后，管理专员与员工能够保持持续的情感沟通。帮助员工有一个正确的角色认识，让员工体会到他们的生活、工作被时刻关注，缩小员工与企业间的角色差距与思想隔阂，增加员工对企业的归属感。

此外，员工关系管理专员通过长期的工作，可以和员工之间建立和保持顺畅的交流和沟通机制，在这种情感交融层次的基础之上，员工关系专员往往能及时、准确的了解到管理者的管理偏差。随后，员工关系管理专员通过与管理者直接沟通、向企业管理部门汇报等方式及时改变这种偏差。

提升老板领导力

随着经济全球化浪潮的势不可挡，企业已经逐渐成为社会生活中真正的主体组织，大大小小的企业家们开始为这如何管理自己手下的员工而感到万分棘手的时候，领导力的话题引起了商界的广泛关注。

无论一个企业组织是大是小，它都要有自己的领导者。也就是自己的老板，而老板往往决定着整个组织的生死成败。松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察。”还有经典描述为：顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为!

配置管理岗位职责 篇9

合理配置人才资源

——暨岗位设置与聘用工作有关政策解读

事业单位岗位设置管理是事业单位人事制度改革的重要内容，也是促进新时期人力资源管理的重要举措，科学设置岗位，就是为了充分发挥每个岗位的最佳效能，促进人才的科学发展，为医院的长远建设提供重要的人才保证。

目前国家正开展对事业单位分类制度改革，即按事业单位的社会功能，分别划分为公益一类、公益二类。在事业单位人事制度改革如火如荼的时期，如何紧跟国家改革的步伐，同时抓住有利时机，推动医院管理制度的革新，是新时期医院管理工作者面临的重要课题。以岗位设置与聘用制改革为契机，合理配置人才资源，创新人事管理体制、转换用人机制，为医院发展提供强有力的人力资源保障，也是今后我们直接或间接从事人事管理工作者的主要任务。

一、岗位设置与职称工作的关系

1、在实施岗位设置以前，专业技术职称只是笼统的分为正高、副高、中级、初级，各职称级别内不设等级，传统的职称晋升容易让人产生一种误区——职称一旦升到正高以后感觉就到头了，没有了继续奋斗的目标，也不再积极的

准；聘为中级专业技术职务的人员，执行十级岗位工资标准；聘为助理级专业技术职务的人员，执行十二级岗位工资标准；聘为员级专业技术职务的人员，执行十三级岗位工资标准。

2、薪级工资：按照本人现聘的对应岗位、套改年限和任职年限确定薪级工资。

（二）岗位设置与聘用

为配合国家事业单位收入分配制度改革，各地区在完成工资套改后，着手开始实施事业单位岗位设置与聘用改革。2008年湖北省委、省政府办公厅下发了《湖北省事业单位岗位设置管理试行意见》（鄂办发〔2008〕1号）、省人事厅、省卫生厅下发了《关于湖北省卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》（鄂人[2008]23号）、2009年十堰市委市政府办公室下发了关于印发《十堰市事业单位岗位设置管理实施方案》的通知（十办发〔2009〕14号）。我院2010年首轮岗位设置与聘用工作全部完成。岗位设置完成后专业技术人员按不同岗位等级执行相应的岗位工资标准。

（三）绩效工资改革：即津补贴、奖金分配制度改革 2006年工改后，基础工资部分（岗位工资、薪级工资）全国实现统一标准，但各省市的津补贴、奖金收入差异仍然十分巨大、名目繁多。在事业单位完成工改及岗位设置与聘用改革后，2009年9月，国务院决定在事业单位实施绩效工

资改革。绩效工资包含津补贴和奖金，统一规范名称为绩效工资。绩效工资必须在上级部门核定的总量内发放，高于核定数额的，征收调节金。

四、如何进行岗位设置

（一）我院岗位设置工作情况

为了稳定人才队伍，我院的岗位设置工作基本上以人员职称现状为基础，即按首轮岗位设置的原则——“先入轨、后完善、再规范”的要求进行岗位聘用。虽然目前已进入第二轮岗位设置，但仍处于先入轨阶段。即，在主管部门批准的岗位职数总量不足情形下，对新晋职称人员依旧采取“内部粮票”的方式兑现待遇，统一先实行内部聘任。

随着每年医院职称晋升人数的不断增加，目前医院中、高级职称人员总数与主管部门审批的岗位总量相比，超岗越来越严重，因此医院在下一聘期将着手开展岗位竞聘，评了即聘的“内部粮票”制度将被岗位竞聘所取代。高职低聘、低职高聘将成为岗位聘用工作的常态化现象。

（二）岗位设置工作流程

软件配置管理规范流程 篇10

本文档主要目的在于规范项目配置管理活动，确保配置项正确地唯一标识并且易于存取，保证基线配置项的更改受控，明确基线状态，在整个软件生命周期中建立和维护项目产品的完整性和可追溯性。

1.2 适用范围

本文档适用于不同类别的软件产品和软件项目开发工程的配置管理活动，针对项目不同在流程上作适当的删减。配置管理可采用各种工具及手工办法，本文件以CVS（并行版本系统）配置管理工具为例，规定公司的配置管理办法，使用其他工具时也可对应本文件的要求参照执行。

1.3 术语和缩略语

1.3.1 软件配置管理（Software Configuration Management，SCM）软件配置管理是对软件修改进行标识、组织和控制的技术，用来协调和控制整个过程。是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的不同版本的产品配置。

1.3.2 配置项（Configuration Item，CI）

凡是纳入配置管理范畴的工作成果统称为配置项，配置项逻辑上组成软件系统的各组成部分，一般是可以单独进行设计、实施和测试的。

每个配置项的主要属性有：名称、标签、文件状态、版本、作者、日期等。所有配置项都被保存在配置库里，确保不会混淆、丢失。配置项及其历史记录反映了软件的演化过程。

1.3.3 基线（Baseline）

在配置管理系统中，基线就是一个配置项或一组配置项在其生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体，而这个过程被称为“基线化”。每一个基线都是其下一步开发的出发点和参考点。基线确定了元素（配置项）的一个版本，且只确定一个版本。一般情况下，基线一般在指定的里程碑处创建，并与项目中的里程碑保持同步。每个基线都将接受配置管理的严格控制，基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改，对其修改要严格地按照变更控制的过程进行。在一个软件开发阶段结束时，上一个基线加上增加和修改的基线内容形成下一个基线。

基线的主要属性有：名称、标签、版本、日期等。1.4 权限与职责 1.4.1 研发总经理助理 1）审核变更请求。

1.4.2 项目经理（Project Manager，PM）1)审核批准配置管理计划； 2)接收或拒绝小范围的变更申请； 3)召集评估变更；

4)提出配置管理的建议和要求； 5)配合配置管理员的工作。

1.4.3 配置管理员（Configuration Management Officer，CMO）1)编写配置管理计划；

2)执行版本控制和变更控制方案； 3)制定访问控制策略；

4)负责项目的配置管理工作，包括搭建环境、权限分配、配置库的建立、配置项的控制等；

5)配置管理工具的日常管理与维护； 6)配置库的日常操作和维护； 7)负责配置审核并提交报告；

8)根据配置部署表单编译发布版本，并维护版本； 9)对开发人员进行相关的培训；

10)对配置审核中发现的不符合项，拟订纠正措施，要求相关责任人进行纠正。

11)监督项目组成员规范的执行情况。1.4.4 开发人员（Developer）

1)根据确定的配置管理计划和相关规定，提交配置项和基线； 2)负责项目组内部测试； 3)负责软件集成和版本生成；

4)按照软件配置管理工具的使用模型来完成开发任务。2 实施细则 2.1 配置项管理 2.1.1 配置项的范围

软件配置可包括以下几方面：开发文档，代码，第三方控件、插件，参考资料，测试文档，用户文档，项目管理文档，验收文档等。

l 项目文档主要指：立项建议书、可行性分析报告、技术建议书、用户需求说明书、项目计划、项目进度计划、项目阶段性计划、产品需求规格说明书、概要设计报告、详细设计、数据库设计、界面设计、用户操作手册、用户安装手册、培训文档、验收报告以及上述文档的评审记录。

l 代码主要指：源代码等。

l 工具主要指：脚本文件、插件、第三方控件等。2.1.2 配置项基线管理

结合SPP和ISO9000的相关规定，配置管理员根据配置管理规范及配置管理计划，对配置项进行分阶段管理，每一阶段正式评审通过后纳入受控库，作为该项目的一个基线。

l 项目启动：配置项包括技术建议书、可行性分析报告、用户需求说明书等立项阶段产生的文档，评审或审批通过后建立发布基线。

l 需求阶段：系统调研后开发人员进行需求分析，并整理产品需求规格说明书。产品需求规格说明书经过客户的确认后，建立需求基线。如需升级版本则必须通过评审或审批并得到客户的确认。

l 项目计划：需求分析完成后即可制定项目的开发计划，包括项目计划和主要下属计划。包括项目进度计划、配置管理计划、质量保证计划、测试计划、项目阶段性计划。项目开发计划评审通过后，建立项目计划基线。

l 设计：系统设计可分为概要设计、详细设计、数据库设计、数据库字典、界面设计。针对用户需求规格说明书进行系统设计，配置时应说明系统设计的版本与需求分析报告版本的对应关系。设计说明书评审或审批通过后，建立设计基线。l 编码（设计实现）：编码按功能模块分子项目，即每个模块记作一个配置项。代码在提交项目组系统测试时建立Beta版本，系统测试产品正式发布后建立Version版本。

l 测试：单元测试和系统测试。单元测试通过提交《单元测试报告》，项目启动后应提交《系统测试计划》，系统测试完成后应提交《系统测试报告》。配置时应说明测试的版本与编码版本的对应关系。系统测试完成后建立测试基线。

l 版本发布：项目组提交《部署表单》，CMO根据部署表单进行编译，发布测试服务器上，并对版本进行维护。同时将发布的版本上传到文档服务器上备份。

l 交付与验收：在交付前配置审核完成后建立产品基线，产品基线包含程序以及有关文档配置项，包括交付文档、代码、工具等。

l 产品部署：部署时应包括操作手册、安装维护手册、维护文档以及必要的业务和技术培训文档。

l 相关资料：相关资料也应作为配置项纳入配置管理，此部分包括： 1)相关法律、法规；必须遵照或项目组约定的技术规范；

2)与客户或项目组内部重要的交互信息记录，如会议记录、会谈记录、e-mail和MSN记录等；

2.2 版本控制 2.2.1 文档的版本控制

所有文档的管理纳入配置管理库，用版本控制工具进行统一管理。文档的版本控制主要通过文档的名称、文档控制页及版本控制工具的标签来实现，主要分为以下几类：

2.2.1.1 版本变化型文档

命名方式：[文档名称]+[子系统名称]（可选）

适用文档：项目计划、配置管理计划、质量保证计划、项目进度计划、用户需求规格说明书、产品需求规格说明书、体系结构设计报告、数据库设计报告、详细设计报告、用户操作维护手册、测试用例等。

示例：项目计划.doc 详细设计_SP门户.doc 标签结构：[大版本] + [子系统简称] + [版本号] + 日期（标签控制说明版本信息）

l [大版本]： 可选，表示同一项目为不同用户定制的版本。l [子系统简称]： 可选，当一个项目有多个子系统时，为区分不同子系统而设置。

l [版本号]：采用[Vs_x_y]的形式。

l 日期：纳入基线管理的日期，用8位表示，如20071031 说明：

a.文档发布名称采用[文档名+ Vs_x_y]的形式，文档的版本号应该和版本控制工具中相应标签上的版本号一致。

b.对文档的修改需要从配置管理库中取到本地进行。

c.对于文档小的修改，如文字错误，格式调整，变更Vs_x_y中的y来区别（如：V1_0_1）。

d.文档内容没有大的增加和删节，意思表述没有发生重大的变化，版本标识通过版本工具中加上x标签来表示（如：V1_1_0），以及在文档内部控制页标注变化来表示。

e.文档有重大增加和删节，意思表述有重大变化的，版本标识通过在相应文档加上s标签来表示（如：V2_0_0）。

f.对于纳入基线库的文档的修改需要提交变更申请，经批准才能进行修改，并且修改的内容要经再次评审才能重新纳入基线库，作为后续阶段的参考文档。

2.2.1.2 时间区别型文档 命名方式：[文档名称＋撰写时间] 适用文档：文档名称有明确的含义，需要用时间标识的日常性文档。如周例会会议纪要，项目月计划，项目月总结,阶段性计划等等。

示 例：周例会会议纪要20030901.doc 2.2.1.3 时间序号型文档

命名方式：[文档名称+人员姓名（拼音）+撰写时间+序列号] 适用文档：测试报告

示例：单元测试报告_lixiaohong_20071112_01.dco 2.2.1.4 其他文档：

对于不能按照前四种类型进行命名的文档 会议纪要：会议纪要YYYYMMDD()示 例：9月9日召开的项目启动会 命名为：会议纪要20030909(项目启动).doc 评审报告：评审报告YYYYMMDD()同”会议纪要”要求一致。

示 例：10月9日召开的项目总体方案评审 命名为：评审报告20030910(总体方案).doc 2.2.2 发行版本表示

发行版本采用标签说明，结构如下：

[大版本] + [版本类型] + [版本号] + [子系统简称(拼音)]+日期 +序号 [大版本]： 可选，表示同一项目为不同用户定制的版本。

[子系统简称]： 可选，当一个项目有多个子系统时，为区分不同子系统而设置。

版本类型：分为3种

Beta表示项目组内部测试，标签：B1_0_0-20071015-01 Release系统测试，标签：Release1_0_0-SPmenhu-20071112-01 Version正式发行版，标签：Version1_0_0-SPmenhu-20071112-01 [版本号] 对于Version正式发行版 是必须要注明的，而其它可选。发行产品基线在版本号前加Version，如

Version_1, Version_2, Version_3….表示分支；

Version_1_0, Version_1_1, Version_1_2… 表示在分支Version_1上的标签； Version_0_0, Version_0_1, Version_0_2… 表示在主线上的标签。2.3 配置库管理 2.3.1 配置库的分类

配置库统一由配置管理员负责管理，服务器端使用cvsnt2.0.4，客户端主要使用乌龟CVS。配置库目录结构如下：

2.3.2 配置库的建立 所有项目应建立配置库，以便管理各配置项，配置管理员组织建立配置库。程序库主要通过设置版本的分支来实现对配置项权限管理：

1)开发库：开发人员相对比较自由的存储空间，开发人员可以在自己的权限范围内任意取出提交。

2)基线库：配置管理员有最高权限，其余相关人员均为读的权限，发生变更时变更人员须提交变更申请后方可修改基线库内的配置项。

Ø 文档评审通过后，文档严格受控。由配置管理员将通过评审后的文档移植到基线库里同时将该配置项从开发库移除。

Ø 代码一般在移交系统测试时纳入基线库受控，可根据项目的具体情况设置基线。

3)产品库：产品库的产品均出自于基线库，产品库存储的产品用于交付和存档。

配置三库统一由配置管理员管理，根据各开发阶段的实际情况定制相应的版本选取规则，来保证开发活动的正常运作。在变更发生时，应及时做好基线的推进。

2.3.3 分配权限

项目开始后配置管理员编写《配置库目录结构表》明确项目组成员以及相关人员的权限。在wincvs里有三种权限，读（r）、写（w）、添加删除（c）权限。在开发库内，文档部分项目组成员有rcw权限，其他相关人员只r权限；代码部分项目组成员有rcw权限，其他相关人员没有任何权限。在基线库内，项目组成员仅有r权限，其他相关人的权限视情况而定。在产品库内，所有人没有任何权限。配置管理员在三库内均拥有最高权限。

2.4 配置变更控制 2.4.1 变更的分类

软件及其相关文档的变更按照变更的影响范围进行分类：

1)A级：变更会影响系统级的需求、外部接口、产品价格或者交付期；这类变更必须经过配置管理委员会审核并有客户批准和确认。

2)B级：变更会影响配置项间的功能接口、内部功能的设计、组件；这类变更必须由项目经理或配置管理委员会的批准和认可。3)C级：变更只会影响配置项内部或对BUG问题的处理；这类变更可以由配置项的管理人员负责批准。

Ø 系统测试前变更控制流程：

Ø 系统测试完毕发布release版本后变更控制流程

图2 变更控制流程 2.4.2 变更请求的提出

a． 由技术支撑中心汇集顾客意见，影响到需求变更则填写《配置项变更控制报告》，并提交给配置管理员。

b． 配置管理员对申请表是否清晰、明确和完整性进行审查，若发现变更不明确或不完整，应返回申请者。对通过审查的变更申请分配变更ID，以便跟踪和记录变更信息。

2.4.3 评估变更

a． 配置管理员将《配置项变更控制报告》发送给项目经理（或者其他授权人员），由项目经理负责对变更进行评估。

b． 项目经理对变更进行分解，一般的BUG修正不需要审批直接由项目经理决定是否需要变更。新增功能或对整个项目影响重大的变更必须由研发总助审批通过后方可变更。变更评估文档在完成变更评估后发送给配置管理员。

2.4.4 变更实施和确认

a． 变更被批准后，项目经理提交变更实施进度计划，开发人员开始实施变更，并详细记录变更的内容；质量部对变更的实施进行跟踪。

b． 对于代码变更，必须进行回归测试，以确保变更没有引入新的Bug。另外与变更相关的文档必须修订，以反映变更。当变更以及测试完成后，进行提交。

c． 通过测试后，质保人员需对变更进行审核，审核的范围一般涉及以下方面：测试记录；变更请求；配置项的检入及检出；文件的命名；版本的编号。

a． 审核后，由配置管理员更新到基线库中。2.5 配置状态报告 2.5.1 目的

记录和报告整个软件生命周期演化状态。2.5.2 记录内容

配置状态报告记录的内容包括： 1)软件和文档的标识； 2)目前状态； 3)基线演化状态； 4)变更状态； 5)版本交付信息等。2.5.3 生成报告

配置管理报告自第一个基线创建时建立，由配置管理系统生成，及时反映当前配置状态。

2.6 配置审核 2.6.1 类别 配置审核分为：

1)功能配置审核（Functional Configuration Audit，FCA）：审核软件功能是否与需求一致，并符合基线文档要求，通常要审查测试文档等。

2)物理配置审核（Physical Configuration Audit，PCA）：审核要交付的组成项是否存在，是否包含所有必需的项目，如正确版本的源代码、资源、文档、安装说明等等。

2.6.2 执行时机

通常选择以下几种情况由质量保证人员负责实施配置审核： 1)软件产品交付或是软件产品正式发行前； 2)软件开发的阶段工作结束后； 3)在产品维护工作中，定期地进行。2.6.3 不符合项处理

对配置审核中发现的不符合现象，配置管理员进行记录，并交由责任部门限期进行纠正，配置管理员负责纠正措施的验证。所有的不符合项报告均关闭后，才能发布新版本。

2.7 发行管理

通过配置审核后，经项目经理批准，由配置管理员负责生产新版本。2.7.1.1 交付管理

这里“交付”是指从配置库中提取配置项，交付给客户或项目外的人员。交付出去的配置项必须有据可查，避免发生混乱。流程如下：

1)交付人向质量部申请；

2)质量部如果不同意交付，则拒绝交付配置项。如果同意交付，配置管理员应给出详细的交付清单；