企业文化案例集锦

企业文化案例集锦（通用8篇）

企业文化案例集锦 篇1

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。

第一节一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联

想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看：

一、对待最终用户与合作伙伴:措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待各部门:措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位

思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。

三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。

第三节、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

二、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。中国银行股份有限公司名剑学习版

企业文化案例集锦 篇2

福田雷沃重工开展2007企业文化月活动

10月6日, 福田雷沃重工2007年企业文化月活动启动仪式在集团培训中心举行。企业文化月活动内容包括:主题晚会、新员工拓展训练、集体婚礼、新管理技术学习推广竞赛活动、职工运动会、全员读书活动、2007海外商务年会及福田雷沃·非洲农机化日等活动。

10月9日晚, 一场以“建设新文化、喜迎十七大”为主题的联欢晚会在公司新建成的科技办公大楼前广场隆重举行。福田雷沃重工董事长、总经理王金富及经营管理团队和广大干部员工共计1万余人欢聚一堂, 观看了演出。

晚会在大合唱《我们走在大路上》雄浑有力的歌声中拉开序幕。晚会节目精彩纷呈, 有合唱、歌舞、相声、口技、诗朗诵等。演员们精彩的表演博得了广大干部员工的阵阵掌声, 不时将晚会推上高潮。最后, 所有演员登台同唱《歌唱祖国》, 晚会落下帷幕。

10月20日上午, 福田雷沃重工第六届职工运动会隆重举行。潍坊市总工会、共青团潍坊市委、坊子区有关领导, 公司董事长、总经理王金富及公司经营管理团队, 各职能部门、各事业部管理团队, 海内外优秀经销商代表, 运动员、裁判员及员工代表近万人参加开幕式。运动会以“团队、和谐、发展”为主题, 将企业文化月活动进一步推向深入。

11月2日, 埃塞俄比亚、刚果 (布) 、喀麦隆、南非等15国非洲驻华使节齐聚雷沃, 参加由公司举办的“福田雷沃·非洲农机化日”活动。国家外交部、商务部, 中国人民对外友好协会, 山东省、潍坊市有关部门领导, 公司董事长、总经理王金富及公司经营管理团队和部分员工代表共同参加了活动。

福田雷沃重工董事长、总经理王金富与参加会议的中外嘉宾共同启动“福田雷沃·非洲农机化日”活动孟彦泽摄

在为期两天的活动中, 非洲各国驻华使节就非洲各国的农作物特点及对农机的需求与公司进行了广泛、深入的交流, 参观了潍坊厂区、诸城厂区, 观摩了新型农业机械的现场作业演示, 进一步加深了对公司及公司产品的了解。同时, 公司还组织来宾参观了诸城恐龙博物馆、曲阜的名胜古迹, 还为来宾献上了一台具有浓郁中国特色的专场文艺晚会, 进一步增进了友谊, 受到了外宾的好评。

此次企业文化月活动的举行, 标志着福田雷沃重工把企业文化建设提到了一个新的高度。公司通过举办企业文化月活动, 以丰富多彩的活动为载体, 不但进一步丰富了雷沃文化内涵, 而且广大干部员工也可进一步加深对雷沃文化的理解和感悟, 对于以文化建设促进公司全球化发展具有重要意义。

湖南康普制药公司赞助社区活动

2007年11月至2008年元月, “宣传十七大, 感恩在三湘”善行2007走进社区活动走进了湖南长沙, 湖南康普制药公司提供赞助了雨花区、天心区、芙蓉区、岳麓区等社区的慰问品。活动期间, 每逢周六, 作为腰鼓大汇演的活动现场的烈士公园人气火爆。为博得爱心联盟企业的亲睐, 给自己所在社区的贫困户赢得机会, 腰鼓队的叔叔阿姨们一个个卯足了劲, 战鼓喧天, 忙得不亦乐乎。因为凡在腰鼓大汇演中取得最佳表演奖或最具人气奖的腰鼓队所在社区将有10名困难户可获得爱心联盟企业的爱心帮助。目前, 已有数十户雨花区困难家庭受到了康普制药提供的爱心帮助。汇演仍在继续, 关爱仍在传递!

公司外锣鼓喧天, 公司内也是欢呼不断。2007年11月22日, 康普人期待已久的“康普龙虎会师争霸赛”在美丽的汉寿生产基地成功举办。男子篮球赛、女子排球赛、男女混合跳绳赛, 一个个让运动健儿热血沸腾的项目在汉寿球场得以完美展现。历时5小时的角逐, 结果终于浮出水面。男子篮球赛由汉寿分公司夺魁, 女子排球赛冠军花落长沙本部, 而跳绳大赛中, 以长沙本部曾文娇、湘潭分公司符珊、汉寿分公司陈跃华等为代表的第一组以三分钟轮跳240次的佳绩获得了本项目的冠军。

丰富多彩的活动推动了公司的企业文化建设, 为企业注入了活力, 拉近了企业与群众间、新老同事间的距离, 提高了企业的知名度和美誉度, 调动了员工的工作积极性, 加强了员工之间的沟通交流。

长久集团庆贺成立十五周年

为了传承长久的优良传统、纪念公司发展历程、展示长久人良好的工作环境和生活状态、体现长久人积极向上的精神风貌, 长久集团希望所有长久人通过参加长久15周年系列庆祝活动, 一起思考、一起成长、一起收获。

内容丰富的庆祝晚会

9月21日, 广西解放店举办了以“感恩的心, 感谢有你”为主题的联欢晚会。全体员工欢聚一堂共庆中秋、祝福长久。

9月30日, 吉林久奇店开展了庆长久集团十五周年庆文体活动, 棋类比赛、游戏等内容趣味十足。

10月27日, 长春分公司举办了以“辉煌十五载, 光荣与梦想”为主题的大型文艺晚会。集体诗朗诵《行天下, 长久远》满怀深情, 独唱《祝福》、《母亲》, 真切感人, 新员工演讲《让青春在岗位上闪光》——抒发出她们要奉献于长久, 努力工作的心声……晚会上, 员工们讴歌长久、赞美长久!用自己特有的方式庆祝长久的生日!

齐心协力的拔河比赛

9月27日, 吉林旗瑞举行庆长久集团成立十五周年第一届拔河比赛, 此次活动分三支代表队, 销售队、服务队、机关队, 输赢不重要, 重要的是大家都能积极参与, 通过活动, 大家真切感受团队的力量、感受长久15年的快乐。比赛后, 大家一起挥动手中的奖品, 齐声祝贺长久:“15岁生日快乐。”

激情飞扬的演讲比赛

9月28日, 吉林旗瑞店举行了庆长久集团成立十五周年旗瑞公司第一届演讲比赛, 共有8位选手参赛。在吉利红总经理和各位中层领导的组织下, 整个比赛场面气势宏大, 气氛热烈。

9月29日广西解放演讲比赛现场, 最后服务站站长庞军的《这就是奉献和敬业》, 以服务站最可爱的人——基层修理工的真实感人事迹打动了在场的所有人, 获得本次演讲大赛的第一名。第二名分别由销售部的陈文波、服务站的蒙祖强获得, 第三名获得者为客服部的万丹、服务站的梁有明和财务部的周雪婷。

10月17日, 吉林长远物流组织了“庆长久集团成立十五周年”演讲比赛决赛。参加决赛的4位选手都是经过了预赛层层选拔的强手。经过激烈的角逐, 综合部孟时宇获得第一名, 财务部齐兴华获得第二名, 安全部姜岩和三河办事处才国新分别获得了第三名。

充满快乐的趣味运动会

9月23日下午, 公司组织了北京区域“庆祝长久15周年第二届趣味运动会”, 活动以团体比赛的形式, 开展许多趣味运动, 包括:跳绳、过竹林、滚轮胎、拔河、四人绑腿跑、足球、篮球等项目。集团领导、总部员工、北京直属公司公司、汽车销售总部等共计120余人参加了此次活动。

参赛队员们八仙过海、各显神通, 集团领导也不甘落后。大家在喊声、笑声中齐心协力, 奋勇拼搏, 彰显了团队的协作和力量, 大家在活动中增进了了解、沟通了思想, 放松了身心。

长城集团耐力大考验

11月16日, 为了增强员工的吃苦耐劳能力, 锻造坚忍不拔的销售队伍, 长城集团专用车销售部组织了一次40公里走耐力训练。上午7:30, 销售部员工一行20人, 从公司西门出发, 迈着整齐的步伐由南向北行进在保定市朝阳南大街上, 拉开了徒步40公里耐力训练的帷幕。

早上7点, 参加耐力训练的员工准时在办公楼前集合, “春风吹, 战鼓擂, 40公里谁怕谁?”, “与冬天同行, 勇者无敌”, “超越自我, 挑战极限”, “耐力训练, 魅力无限;活力自信, 人人过关!”在员工们发表了简短的誓言后, 总经理郑春来做了令人振奋的动员讲话, 接着, 队伍信心百倍地出发了!

初冬的早晨, 寒气逼人。迎风招展的鲜红旗帜映着他们刚毅的脸庞, 不时引来行人好奇与赞叹的目光。此次耐力训练的路线是:沿保定市朝阳南大街北行---三丰路口---建设路---保满路口---南奇---保定市西外环---七一路西沿---建设路---三丰路---朝阳大街。为了鼓舞士气, 在七一路西沿绿化带休息的间隙, 开展了一场拉歌比赛, 歌声给了大家战胜困难的力量。

下午4:30, 这支英雄的队伍归来了, 歌声依旧嘹亮, 步伐依旧整齐, 笑容依旧飞扬。只是回到办公室, 刚才还谈笑风生的员工有的竟坐

古井贡美酒音乐会“陶醉”合肥

美酒上市管乐鸣, 淡雅幽香曲韵随。随着古井贡946/846淡雅美酒在合肥成功上市, 11月19日至21日, 古井贡美酒音乐会在合肥举办, 连续三晚的精彩演出让省城百姓“陶醉”在艺术的氛围中。合肥市委书记、市人大常委会主任邵国荷观看首场演出并与演员合影留念。古井集团董事长、总裁曹杰, 集团副总裁、股份公司董事长王锋出席第一、二场音乐会并分别致欢迎辞。

11月19日晚, 随着有着“吉他狂人”之称的老高的手指弹动, 古井贡美酒音乐会拉开帷幕。老高和他的Flymen乐团演出了世界四大小提琴协奏曲之一的门德尔松《E小调协奏曲》吉他改编版《E小调吉他狂想曲》, 他通过指尖流淌出来的激情与情感, 深深打动了在场的每一位观众。随后, 中欧美女组合“霍尔金娜与沐尔”主唱歌手、华语乐坛放肆小魔女沐尔充满激情地演唱了一首首欢快流畅的励志类歌曲, 让观众领略了不同的音乐魅力, 博得了观众的阵阵热烈掌声。

唢呐声声、丝竹悠扬。20日晚上, 从亳州走出的中国首位唢呐硕士、著名管乐演奏家隋景山的民族管乐音乐会, 则让观众陶醉在一曲曲或优美轻盈、或热烈奔放的唢呐乐曲之中。隋景山先生除表演了传统的唢呐、笙等乐器的经典曲目以外, 还表演了失传已久、后经多方努力恢复的双管等中国传统乐器。

企业文化案例集锦 篇3

华泰证券在媒体回应，公司坚决拥护、支持中国证监会等国务院多部委为稳定资本市场，维护经济健康发展做出的一系列重要决策部署。目前公司经纪业务交易服务运行正常。根据中国证监会的要求，严格清理整顿外部接入的各类信息技术系统，只留下合规部门认可的接入系统。公司将积极与相关机构沟通协商，在合法合规的基础上妥善处理相关问题，促进市场健康稳定发展。

9月10日，北方国际信托向华泰证券发出沟通函，就外接系统数据服务终止问题，向华泰证券“要个说法”。

9月11日，外贸信托向国泰君安发出措辞强烈的沟通函，沟通函中称，根据双方签订的证券经纪服务协议，国泰君安有义务保证项目顺利进行，如因其单方面暂停服务导致的损失要求由国泰君安承担;如果双方未能就《协议》内容达成一致，希望国泰君安能于16日前提供书面通知，包括停止服务步骤，停止服务给投资人、当事方造成损失处置方案等。

据媒体报道，国泰君安通知外贸信托，要求重新签署《客户自备客户端准入协议》，若今年9月16日未能完成上述协议的签署，将于16日起终止向信托方提供任何外接系统的数据服务。

蒙牛企业文化案例 篇4

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

在2004年之前，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。蒙牛文化的特点主要表现为五个方面：

1、商学院的文化培训

2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，牛根生亲自担任商学院的院长。花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

现在，蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，在基层工作过，然后考上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度会非常非常优异。

所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法 1

脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛有20多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来刺激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

2、学习节和感恩节

蒙年有两个非常重要的节日：学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化来进行的。学习节每年都有不同的主题，其实就是对蒙牛企业文化的现实补充。

比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员就会针对这本书去学习其中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化当中的感恩，回报社会等重要元素。

企业文化文本再怎么改变，一年也只能改变一次。所以，牛根生很勤奋，他每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也会成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的下发。

它的意义在于，在蒙牛的不同阶段，以企业领导者的角度不断地重新解释企业文化。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的事情，牛根生的文章起到了很重要的作用。比如有一个阶段，蒙牛开始高薪聘请职业经理人了，那原有的管理者们会不会有想法呢？这时，总裁专栏就会刊出一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们去正确理解这种动向，下个月又会出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工们的重要价值和贡献。

蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。

牛根生的文章形成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。

蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司做两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候分值会很高，大家都很满意，有时候分值

会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。

前一段时间，在一个内部会议上，牛根生听了关于客户满意度评价结果的报告后，他讲了一段话：“看到没有，在我们客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”

成功企业文化案例 篇5

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上;企业必须有属于自己的灵魂。

亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。

顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣;反之，只能是开放一时的昙花。

企业文化建设案例 篇6

[日期：2009-07-07]来源：市联社办公室作者：市联社企业文化建设领导小组办公室阅读次数：232

案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。

老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。

老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。

为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。

“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。

有次公司开高层会议，老山姆故意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发现都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆：“如果顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？‘这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。’”

后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。

沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。

为了节省成本，老山姆还要求他的业务代表在谈判中尽量杀价。他说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到对方能承受的最优惠的价格。不要为了一个商贩感到难过。他自己很清楚一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。”

俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。

在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。

沃尔玛的成功，就是折扣销售成功。沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上，沃尔玛是这样来描述的：

天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。

让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。

特惠商品。当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者是另一种限时抢购的产品，也有可能是一种货品即将售完，所

以我们以超低价来销售。

当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。

实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。

一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。

而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。

沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。

沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。

“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。

后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。

“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。

在沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客错了，请参照第一条。沃尔玛强调顾客至上，在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。老山姆经常对员工说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”

卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。

在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。

反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。

所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

老山姆不仅教导员工，他还经常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个故事： 一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店，发现有个老太太在店里转了一个多小时后，空着手出来。老山姆就过去跟老太太说：“很对不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，问：“你干嘛要道歉？”老山姆说：“我的梦想是办这么大的商场，满足每个人的需要。但我观察到您进去一个多小时，什么都没买。我帮不到您，觉得很惭愧。您能不能告诉我，究竟是什么原因导致我不能帮到您？”

老太太一听赶紧说：“不是，不是，是我自己的问题。我孙子要过生日，我想给他买玩具，但对玩具实在不懂，所以犹豫了半天也不知道买什么。”

老山姆一听，马上说：“我最懂玩具了，我孙子过生日的玩具都是我买的，他总是很满意。这样，我带您去玩具柜看看，看能不能帮您找到满意的。”

然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。

其实每家沃尔玛里面都挂着老山姆的头像，老太太一看就知道这是美国的大富豪，这样身份的人居

然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。

每一个沃尔玛的新进员工，培训的第一课就是先听这个故意。试想想，当员工们知道他们这么伟大的老板都在耐心地服务顾客时，他们怎么会不受感染呢？又怎么会不更加精心地服务顾客呢？

案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。

宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。

宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。

为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。

宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。

正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。

早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。

特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。

案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3A（Available：买得到、Acceptable：乐得买、Affordable；买得起）战略改成3P（Pervasiveness：无处无在、Preferece；心中首选、Price to value：物有所值）。

要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。

无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。

当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。

可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话：“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新。尤其口味上，切不可轻易变更。”

可口可乐在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。”

既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7X秘方，然后分送到世界各地灌装。

可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。

通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡连锁店的品牌，星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢？

意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。

星巴克的创始人舒尔茨在意大利出差时，发现意大利遍布街区的小咖啡吧里，都能喝到一种现磨咖

啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。

看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。

有记者曾问舒尔茨：“你如何用不到五年的时间，就打造出一个世界品牌的？”舒尔茨回答：“我从来没有刻意创建品牌，我只是在努力追求产品的正宗，并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说：“在当今这世上，你已经不可能抓住人们的注意力了，除非你把他人作为一个大家庭中可敬的一员。”

在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。

案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。

同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。

而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。

企业文化是西方的产物，它产生于20世纪80年代，但驰名中外的同仁堂其实早就有了它们的企业文化，这家百年中华老字号的名字就昭示了它的企业使命：“同积仁德，济世养生”，其流传至今的祖训也就是其核心经营理念。尽管同仁堂当年或许并没有系统的企业文化理论，但谁能否认凝结在这使命和祖训背后的不是一种激励、规范员工的企业文化呢？

企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。

案例60：世界上最著名的多元化经营企业就是GE公司。杰克·韦尔奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大师彼得·德鲁克请教，当时德鲁克提出了一系列严峻的问题，他问：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”

杰克·韦尔奇说：“问题很简单，不过，也非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”

正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了GE的核心经营理念：数一数二战略。

也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。

越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。

为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。

为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一CEO。

其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。

当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。

案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。

甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把竞争对手置于死地，不仅要打败他们，还不能给他们活路，必须使他们丢脸，蒙受耻辱。干得漂亮还远远不够，一定要取胜。这是公司存在的原因，也是埃利森存在的基础。”

甲骨文是研发销售数据库软件的公司，软件产品有一个特点，那就是顾客用上了以后，就很难替换。其实埃利森是从IBM的研究论文中发现数据库软件的远大商业前景的。但IBM的商业信条是“追求卓越，最大限度地满足顾客的需要”，所以他们努力工作，力争数据库软件完善了再推向市场。而埃利森针对软件产品的特点，在产品还不完善时，就要求业务员像战争中抢占制高点一样，不惜一切去抢占市场，他对业务员说：“顾客需要什么，就说我们做到了什么。”

就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。

大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。

埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。

他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说IBM对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。

在甲骨文另一个最著名的宣传广告中：一架时髦的战斗机正在击落一架架老式战机。时髦战机的机身上大书着甲骨文，而老式战机则注明是IBM、微软、Ashton-Tate公司。还有一个广告则将IBM的标识描画成一排栅栏，还有抓住栅栏的两只手，表示这是在囚禁之中。广告词是：“IBM从美国制造业中收获了什么？锒铛入狱。”

埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。

开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。

但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。

这样的概念一经提出就引起了轰动。在参加瑞士达沃斯论坛的时候，埃利森发言说：“个人电脑消亡的时候已经来临！”比尔·盖茨马上反驳道：“数据库软件太贵了。我们需要廉价的数据库。我们需要价格下降90%。”结果埃利森马上跳起来骂道：“你他妈为什么不让它免费，就像你对付网景那样，让我们大家都没生意做？”

从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。

企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。

案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。

麦肯锡的创始人马文说：“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。”

马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。

其实很多大企业之所以经营不善，往往就是因为决策者对基层情况缺乏了解，因而无法采取有效的措施。三株口服液直到破产前，公司都一片歌舞升平，分公司上报的业绩都格外喜人。但当老板的弟弟到下面实地考查后，回来就气得中了风。他在电话中对哥哥说：“不得了，尽哄人呀。”

现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。

老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。

企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。

正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。

马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。

从此马文就决定献身于这个他所定义的咨询行业。当时咨询行业在美国给人的感觉好像有点歪门邪道，那马文要如何才能将咨询行业做成一项事业呢？

马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：

1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。

最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。

马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。

为了坚守专业化，马文强调：“咨询是一种专业，而不是一种买卖。要把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性。”

为此麦肯锡还有几个不成文的规定。

麦肯锡从来不做广告。马文说：“这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么，但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。”

麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。

解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。

麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。

马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。

马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。

这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。

为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。

麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。

安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。

与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。

坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。

企业文化案例集锦 篇7

一、谈成长经历

1.各位同学, 你们好。大家期待已久的班级读书会现在就要开始了。而且还有许多老师和家长参与到我们的活动中来。谁能用一个词语来形容一下你现在的心情?

2.瞧, 你们已经从呱呱坠地的小婴儿, 成长为朝气蓬勃的小学生。那么, 在你的成长过程中, 除了高兴、激动的事以外, 还有什么样的事呢?

3.在我们的成长过程中, 有高兴、有难过、有骄傲……这就是成长。今天我们举行的读书交流会就和成长有关。

二、交流阅读体验

1.它是本什么书呢?

2.对, 《小鹿斑比》就是这样一部描写成长经历的书。你喜欢这本书吗?

3.在读这本书的时候, 你都认识了哪些人物?在这些人物当中, 有没有你最喜欢的?用一两个词或是简短的语言把它最大的特点说一说。

4.看来, 同学们都十分喜欢故事的主人公———小鹿斑比。在小鹿斑比的成长过程中, 发生了许许多多的事情。这当中肯定有同学们印象深刻的事, 对吗?

5.课前, 同学们已经挑选了最感兴趣的内容, 进行了分组交流, 谁能说一说你们都交流了小鹿斑比成长的哪些事情?

板书:

初到青草地充满好奇

失去妈妈学会独立

危险来了面对困难

失去伙伴伤心、难过

6.看啊, 刚出生不久的小鹿斑比初次来到青草地, 它是怎样地充满好奇;当它失去妈妈, 又是怎样学会独立的;危险来临时, 它又怎样去面对困难;失去伙伴后, 它又是何等伤心、难过。让我们一起走入小鹿班比的成长世界。

三、小组交流

1.分小组汇报

———“初次来到世界”

从同学们的表情和交流中, 我看得出, 你们十分喜欢小鹿斑比。找一找最有趣的一段, 读给同学听听。

———“第一次失去妈妈”

同学们, 先让我们停一下。展开你丰富的想象, 这只无助的小鹿斑比现在就站在你的面前, 此时的小鹿斑比会是什么样呢?它会想些什么?

妈妈为什么把小鹿斑比留在那里, 难道鹿妈妈不知道小鹿斑比离开它会无助、孤独、害怕, 难道它不再爱小鹿斑比了吗? (全班交流) 点拨、提升。

今天, 我们的爸爸妈妈也来到了我们的读书交流会上, 你们想不想听听爸爸、妈妈对小鹿斑比的妈妈这种做法的看法?

过渡:同学们, 天下的妈妈都是一样的, 当你们还是小婴儿的时候, 妈妈给予你无私的关爱和照顾, 这种爱是温暖的, 是体贴的。当你们开始渐渐长大, 妈妈所给予你们的又是另外一种更加深沉的爱。这种爱, 就是让你们学会独立, 独立面对生活中的困难、挫折……听了爸爸妈妈刚才说的话, 如果你现在恰好碰到了这只无助的小鹿斑比, 你有什么心里话要告诉它? (学生交流)

———“危险来了” (略)

———“失去伙伴” (略)

2.这本书交流到这儿, 但关于小鹿斑比, 它的成长带给我们的思考、带给我们的感悟仍在继续。如果你要向其他的小伙伴推荐这本书, 你会怎样向他描述这本书?

总结谈话:从同学们的交流中, 我看到了同学们正和小鹿斑比一同成长, 一起分享幸福, 分担忧愁。一本好书不仅可以让我们学到更多的知识, 懂得更多的道理, 而且可以净化人的心灵, 陶冶人的情操, 使人感到愉悦。

读写循环课

一、读思说写, 领悟语感

1.作者是怎样写荷花的呢?请同学们以自己喜欢的方式, 读读第二自然段。边读边想:你觉得这段话中哪个句子写得特别美?再说说你的感受。

2.课件出示句子:“白荷花在这些大圆盘之间冒出来。”

大家想一想, “冒”字还可以换成别的字吗?

(学生:长、钻、伸、露、冲、探……)

3.再体会一下, 怎样长出来才可以叫做冒出来。

4.试着将上述词语填到原句中“白荷花在这些大圆盘之间 (怎样) 地冒出来”, 再来读一读, 悟一悟。

5.课件出示句子:从挨挨挤挤的荷叶之间兴高采烈、生机勃勃地冒出来的白荷花。

这些白荷花冒出来以后想干些什么?把你想到的写下来。出示:“白荷花在这些大圆盘之间冒出来, 仿佛 (要做什么) 。”

学生:白荷花在这些大圆盘之间冒出来, 仿佛想看看外面的世界有多么精彩。

白荷花在这些大圆盘之间冒出来, 仿佛想深深地吸一口新鲜的空气。

白荷花在这些大圆盘之间冒出来, 仿佛在尽情地展示自己美丽的衣裙。

白荷花在这些大圆盘之间冒出来, 仿佛在进行选美。

二、审美表达, 积淀语感

让咱们再一次有滋有味、全神贯注地来欣赏这美丽动人的荷花。边看边想用怎样的语言来赞美荷花。

课件呈现多幅荷花照片并播放背景音乐。

(学生:千姿百态的荷花, 你的清香那样醉人, 你的颜色那样美丽, 你的姿势那样动人!亭亭玉立的荷花, 我真想把你带回家, 天天与你做伴!)

……

三、循环读写, 丰富语感

春天正是赏花的大好季节, 同学们可以利用周末到大自然中去, 感受春天的勃勃生机。学习《荷花》一文的写法, 写一种你喜欢的花。

操作要点

1.选择典型性教材, 研究教材内容及特点, 选取精读训练点, 确定目标。

2.着重强化语言的感悟、迁移、积累和运用。

3.分层实现学文、方法、语言积累运用、提高认识的学习过程。

4.通过量的积累实现质的飞跃。

二年级故事听读课

教学过程

出示故事题目:《埃米尔怎么把头卡在汤罐子里》《爸爸的看护者》。

1.学生自主挑选自己最想听的故事。

2.师读故事, 关键处留白, 学生参与情节想象。

3.师生交流听读感受。

4.推荐相关书籍阅读———《戴小乔全传》《小淘气尼古拉》。

5.听读第二个故事:《爸爸的守护者》。

6.交流读书感受。

7.推荐相关书籍阅读———《爱的教育》《草房子》《青铜葵花》《山羊不吃天堂草》、沈石溪动物故事系列。

效果评价

用好的故事影响学生的注意力、听力, 用教师生动的讲述吸引学生的注意力, 同时实施课堂有效调控策略。在故事的关键处停顿, 引入学生猜想, 引发学生对故事角色的评论, 把听读、思考与语言吸收结合起来, 以深化学生对作品的理解能力, 使语文能力得到实质训练与有效发展。

说写同步课

一、猜谜导入, 句式辅助, 训练说话

1.练习用“我有一双 (怎样) 的手”的句式说话。

2.现场体验“手能做很多的事”后, 教师请小朋友们用自己的双手做一件事情, 看谁做得又快又好。

(在“我有一双勤劳的手……”的歌声中, 同学们开始动手做事情。他们有的系红领巾, 有的整理书包, 有的削铅笔, 有的擦桌椅, 有的捡地上的废纸, 有的拼图, 有的画画……忙得不亦乐乎。)

3.练习用“我用自己的双手 (干什么) ”的句式说话。

指定一小组的学生以“开火车”的方式说一说平时还做过哪些事情。

4.练习用“长大以后, 我要当___, 用___”的句式说话。

二、从分到合, 由说到写

1.把三句话连起来说一说。

2.把三句话连成一段写下来。

三、信息反馈, 检查效果

1.创设情境, 引导实践, 为说话、写话提供素材。

2.由具体的动手操作到抽象的语言表达。 (此环节是关键)

3.实施过程要先说后写, 降低梯度;由句到段, 培养学生的综合能力。

读写循环课——五年级《学写儿童诗》教学片段

教学过程

一、创设诗境, 范例引路

(一) 背诗连诗, 发散思维

1.我们上到五年级, 学过的儿童诗有不少, 你能记住哪几首?

2.同位互背, 交流分享。

3.教师背诵一首最喜欢的儿童诗《梦》。

4.全班交流听后的感受。

5.引导学生连诗:儿童诗读起来很有趣, 如果老师把这首小诗改一改, 你能继续写下去吗? (学生交流)

(二) 小组合作, 续编诗歌

仿照“梦像……”的句式口头交流。

二、妙笔生花, 开放创作

1.刚才我们和作者以“梦”来写诗, 写得挺有情趣。其实生活中还有很多很多事物都可以用诗歌来表达, 教师出示儿童诗《远足》《橡皮》《爸爸的鼾声》《狗》。

2.学生自由读, 交流自己想写的内容。

3.选取一篇范例, 自由仿写, 改写。

操作要点

1.借助教材中的儿童诗, 让学生交流自己的心愿, 激发学生的兴趣, 唤醒他们的求知欲望, 引导学生进入儿童诗的情境。

2.学生从欣赏、背诵到仿创, 续编, 加强了读与写的联系, 在情趣盎然之中, 智慧的火花得以迸发, 在润物细无声中明白儿童诗应富有情趣。

主题学习馆

活动过程

一、建立“百家姓主题学习馆”

学校利用教学楼的长廊, 建立了“百家姓主题学习馆”。该馆主要分为两大区域:常用的百家姓氏、百家姓趣味问答。

二、建立“百家姓识字库”

在建立学习馆的同时, 学校将常用的百家姓氏和一、二年级所有学生的姓名汇集成电子库, 作为一种丰富的识字资源供教师们日常使用。

三、分年级、分类别开展实践活动

1.低年级开展“百家姓”识字活动。

第一步:游百家姓主题学习馆, 认识百家姓。

第二步:根据自己的姓名进行姓氏归属。

第三步:找到自己的姓, 将自己的名字张贴在同一个姓的区域内。

第四步:读一读、认一认和自己同姓的小朋友的名字。

第五步:读一读、认一认和自己不同姓的小朋友的名字。

第六步:简单了解百家姓的相关文化。

第七步:利用“百家姓识字库”, 由教师自主安排识字活动, 提高识字效率。

2.中、高年级开展“走近百家姓, 了解祖国传统文化”游园活动。

该部分的活动由教师自主设计, 要充分利用“百家姓主题学习馆”这一资源, 将语文实践活动进行得有情、有趣、有意、有用, 突出活动的实效。

效果评价

中华趣味文化集锦（一） 篇8

我们写金额票据时，随了把金额写成阿拉伯数字外，还要写上大写数字，有关这个规定的起源，要追索到明朝。据史书记载，在朱元璋执政的明朝初年，发生了一件重大的贪污案“郭桓案”。郭桓曾任户部侍郎，他利用职权，勾结地方官吏大肆侵吞政府钱粮，贪污累计达2400万石精粮，这个数字几乎和当时全国秋粮实征总数相等。此案牵连12个政府高官，6个部的政府官员和全国许多的大地主。朱元璋对此大为震惊，下令将郭桓等同案犯几万人斩首示众，同时执行了严格的惩治经济犯罪的法令，并在全国财物管理上实行了一些有效措施，其中较重要的一条就是把记载钱粮数字的汉字“一二三四五六七八九十百千”改为“壹贰叁肆伍陆柒捌玖拾佰仟”等。

为何一月要读做正（音征）月？

我们习惯把一月称为“正月”，这是因为在古代，每年以哪个月为第一个月，各朝代都不同。夏朝以一月为第一个月，商朝以十二月为第一个月，周朝又以十一月为第一个月。这些朝代每改正一次月份的次序，就把改正后的一月称为“正月”。此外，古代的帝王大都在一月接受文武百官的朝拜，为了表示庄重独尊，便将一月改为了“正月”。到了秦代，因秦始皇出生在正月，取名赢政，为了避他的名讳，强行规定把正字读作征。正（征）月的叫法，就此传了下来。

为何在公堂只打屁股，不打别的地方？

在电视上每次看见官老爷大喝一声：“打！”公差们棒子总是朝着犯人的屁股上落下，为何在公堂只打屁股，不打别的地方？原来，从前罚打犯人，没有明确的部位，以致很多犯人都被活活打死。到了唐朝李世民时，有一次他在太医处看到一幅“明堂针灸图”，得知人体的重要器官的穴位多在胸背部，这些部位被撞击拍打会有生命危险，他再看图中屁股部的重要穴位就少得多了，这对他很有启发，后来他对刑罚中的罚打作了规定，对犯人不许鞭打胸背部，而规定屁股作为罚打的部位。从此在公堂上打屁股就传了下来。

手的第二个指头为什么叫“食指”？

大家都知道手的第二个指头叫“食指”，这和拇指、小指、中指的命名似乎有些区别，与食指的大小、位置无关，却从字面上看来与食物有关，这是为什么呢？其实，食指最早还真的和吃有关，但可不是吃手指的意思。古人习惯用这个指头试探汤水、食物的冷热、味道，然后放到嘴里吮一下——古人这样做并不奇怪，因为上古时代的人们可是用手直接抓起东西来吃的——因此，古人专门将这个手指称作食指。之所以选择食指来做这个工作，也许是因为相对于其他手指来说，食指较为灵活，尝起食物来非常方便的缘故吧。说起食指，还有段有趣的故事。春秋时期，郑国贵戚子公（公子宋的字）的食指每次若有跳动，第二天必尝异味。他出使晋国，食指大动，便吃到了石花鱼；出使楚国，食指大动，就吃到了天鹅肉；后来吃到合欢橘之前，也是食指大动，屡试不爽。依此看来，食指与食物之间还真是有着深厚的渊源。

“杜撰”一词有甚么来历？