工程项目公司管理制度

工程项目公司管理制度（精选8篇）

工程项目公司管理制度 篇1

1、项目公司以项目总经理负责制

项目公司以项目总经理为项目的第一责任人

项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。

项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权

2、项目公司管理人员的招聘

项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。

3、招标管理

（1）所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。

（2）各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。（3）项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单（事项、部位、工作量）确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。（4）项目公司材料招标管理

（a）（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。

（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。项目材料

总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。

甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。

5、安全管理（主要内容）：

（1）项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。

（2）和总包单位签订安全管理责任书（3）每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。

（4）每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。

6、进度管理

项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。

（1）月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。

（2）需要项目公司领导解决的问题。

（3）项目公司对各施工单位提出的问题

7、技术管理

（1）项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，（2）项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。

（3）材料的把关

a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。

b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认

（4）对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理

项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。

每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励

所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。

9、成本管理

（1）项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，（2）预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。

（3）严格把关工程变更与洽商

a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量

总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。

9、资料管理

收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。

项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。

10、例会制度

项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会，项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度

11、信息工程

积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整

工程项目公司管理制度 篇2

关键词：电信公司,工程项目,财务管理

面对激烈的市场竞争,电信企业在建工程核算已成为制约电信企业业务运营发展的瓶颈。以财务为核心,支撑建设维护、服务前端,是企业会计核算的一项重要内容。由于财务核算还未转变传统的会计处理方式,因此工程会计在在建工程核算过程中比较被动。规范在建工程核算,按企业内部控制的要求强化管理,解决会计核算中存在的各种问题,对会计核算的真实性和资产的安全性具有重要意义。

1 本地网在建工程现状

工程财务管理是一项涉及面广、周期长的复杂系统工程。在建工程核算,是企业会计核算的一项重要内容。当前,会计处理账务还是实行传统的等待报账人员报账制度,工程会计在会计核算过程中比较被动。电信公司要想有效地进行电信企业在建工程财务管理,控制工程成本,解决工程财务管理中出现的问题,需要将财务管理前置,财务人员参与到工程项目管理的各个环节,制定相应的标准,对各个流程、环节、事件加以协调和规范,从而降低项目成本,提高建设效率,增强财务反应的灵活性,确保电信企业按计划、高质量地完成项目建设任务。

2 存在问题

在实际工作中,由于工程财务管理往往处于工程结算、决算环节,工程成本的高低已成事实,工程会计只能简单地做各项记录。由于工程会计只是被动地等待工程管理部门报账,造成部分在建工程成本不能及时反映在账面,或者已经终止的工程项目长期挂账。具体表现在以下6个方面。

(1)初始立项和立项实施复杂,立项不及时。例如,201 1年宽带建设项目池全部需要区公司审批:南宁分公司建设部门先收集前端部门的宽带建设需求,整理成项目池,通过邮件上报区公司进行初步审核,基本达成一致后再通过系统提交立项申请,经过分公司和区公司层层审批,最后分公司根据区公司批复立项。由于项目立项等待的时间较长,各分公司为了留住客户,在实际操作中有些项目已经实施或实施完毕,才进入立项审批程序,造成工程建设实际情况与财务表现脱节。

(2)立项批复后,设计文本、采购需求、服务和采购合同签订滞后,导致工程财务列账所需手续不全,无法列账。实施全区财务集中核算后,财务核算标准化程度大大提高。工程财务列账系统操作流程已实现IT固化,并与周边系统(如合同管理系统、物资管理系统)形成关联数据,财务列账所需附件也执行统一的标准。实际执行过程中,往往存在工程项目已经按方案实施,但设计文本尚未出具,服务合同未签订(合同是工程项目列账必备的条件之一),导致无法在系统中提交列账申请。在工程物资方面,由于采购部门合同签订不及时,一些物资需求单在发货途中,而实际已到货物资无法在系统中提交列账申请,从而未能完成列账。

(3)电信企业在建工程建设过程复杂、工期长,财务部门与工程管理部门不能及时、有效地进行分析、研究、沟通和监督,工程收尾阶段的财务项目清理和决算不及时,移交手续不齐全,存在财务数据披露不及时的风险。当工程项目完工后,有些单位不清算工程量,或者施工单位上报不及时,或者建设单位审核不及时,工程结算未能及时确定;竣工后部分项目没有及时移交,有些项目当事人已经调离岗位,账务和其他工程资料却没有移交。按照规定,工程竣工后3个月内要做出工程决算和财务决算。但有些项目以资金不到位、欠款多,工程施工期间人手不足无法及时提交决算等为由一拖再拖,有些工程完工一两年仍未进行工程财务决算。上述因素延迟了在建工程的转固和折旧计提,导致会计信息不真实。

一个建设项目的实施,需要经过建议书、可行性研究、立项、招标投标、建设过程管理、初步验收、竣工验收、审计、款项结算与决算等环节。在这一过程中,工程财务人员只对工程项目立项和列账数据进行定期比对,对列账数据与立项批复金额差异大、立项3个月未转固、立项6个月未决算等信息进行预警,对确认属于决算不及时的情况进行考核。但工程实际建设状态要靠工程建设部门提供信息,当工程建设部门不能及时提供数据或数据提供不全时,工程财务人员往往处于“拼命催”和“干着急”的尴尬处境,致使一些工程早已投入使用,却未能及时决算。

(4)工程决算不及时除了会导致会计信息失真外,还会导致资本支出执行与预算之间的差异问题不能及时得到处理。当实际执行比立项批复节约资金时,未能及时将剩余额度投入新项目,造成预算虚占,无法发挥资本支出预算的最大效益,并给管理层传递了预算支撑不足的误导信息;当实际执行超出立项批复金额时,未能及时提出追加立项申请,造成预算外项目,导致执行存在超预算风险。

(5)工程结算滞后、挂账时间过长、金额较大。在建工程达到使用状态后,一些工程管理人员就认为工程基本结束,并进行预转固,既满足了公司经营资产的需求,又完成了投资及转固指标的考核。因此,工程后续审计、款项结算及最终决算往往未能引起工程管理人员的重视。工程跨期长,款项结算慢,将影响公司信用;部分预转固估算金额偏差较大,导致资产核算不准确。因为工程预转固后,往往又出现工程退料等情况,导致工程项目余额为负,造成财务账面余额异常。某些在建工程项目实体已不存在,但财务上仍反映在“在建工程”科目上,挂账时间长达几年。原因主要在于企业不进行充分的项目建议与可行性研究,造成在建工程半途而废,从而导致投资建设的项目长期挂在“在建工程”科目,造成了企业有限资源的闲置和浪费。

(6)工程项目负责人及会计核算人员频繁变动。一方面,工程管理部门人员岗位变动后往往交接不全,致使工程项目后期无人过问,符合转固或者决算条件的工程项目仍长期挂在账上。接手的新负责人需要较长一段时间才能了解相关工作流程,适应过程往往导致工作效率和质量偏低。另一方面,财务部门人员一旦出现变动,接手的人员需要一段时间适应工作,致使工程财务处于被动局面,工程会计无暇甚至没有能力主动管理和控制工程项目进展。

3 财务管理建议

3.1 完善工程项目管理办法,加强工程财务人员培训

(1)加强内部控制制度管理,将财务管理前置。让在建工程管理人员熟悉内部控制制度,明确各岗位职责要求;将财务管理与工程项目管理有机结合,对各个流程、环节、事件加以协调和规范,形成企业标准。这样既保证了操作的统一性与合规性,又大大节约了工程成本,提高了工作质量与效率。财务人员参与工程项目可行性研究、概预算及施工管理环节,了解工程进度与质量,发挥财务分析功能,及时在账面反映工程成本,准确反映企业的资产与负债变化情况。

(2)针对关键环节制定相应的管理办法和操作细则,为执行层提供明确的操作规范和管理控制目标,同时明确责任与考核标准。电信企业需要制定完善的项目管理办法,包括:①《工程项目建设管理办法》。规范工程建设申报、立项、建设、移交维护流程,明确管理职责和考核办法。为确保当期重点建设项目(如宽带建设)能支撑业务发展要求,还应制定专项建设管理办法。②《工程项目建设财务管理实施细则》。规范与工程财务管理相关的资本支出预算管理、列账、付款、转固、决算流程,明确管理职责和考核办法。③《工程物资采购和出入库管理办法》。规范工程物资采购和出入库流程、时限,明确管理职责和考核办法。④《参建单位管理办法》。规范设计、施工、监理单位服务标准、职责和考核办法。

3.2 制定覆盖工程建设全过程的管理控制表,明确各项指标和职责

制定一套覆盖工程建设全过程的管理控制表,明确各项指标和管理控制责任部门职责,要求责任部门定期通报数据,并落实考核。管理控制表包括考核指标、预算管理、立项设计、建设监理、采购领料、财务表现6个方面。

(1)考核指标由人力资源部牵头,将工程建设全过程关键管理控制指标纳入相关执行部门进行KPI考核。

(2)预算管理由网络运行部和财务部联合,实施管理控制资本支出七大关键进度(立项进度、批复进度、形象进度、列账进度、付款进度、转固进度和决算进度)。

(3)立项设计由工程建设中心负责,主要管理和控制项目立项批复后,设计文本和设计合同签订的及时率,同时反映立项批复、设计文本、设计合同的差异,以便及时释放节约的预算额度。

(4)建设监理由工程建设中心负责,主要管理和控制项目立项批复后,项目建设、监理和工程物资采购申请、领用的及时率,同时反映建设受阻项目数、竣工余料入库项目数量和资源开通交付项目数,反映工程实施进度。

(5)采购领料由分公司采购部门负责,主要管理和控制采购合同签订和物资出入库的及时率。

(6)财务表现由财务部负责,主要管理和控制项目列账、转固、支付、决算的及时率,财务表现与预算管理、建设监理和采购领料互为印证关系,当二者差距过大时,说明与此因素相关的财务数据存在失真。

3.3 定期核对工程数据,明确关键财务控制指标

财务部门定期组织工程数据业财核对,明确关键财务控制指标,提出分析预警。业财数据核对以工程项目立项明细表为切入点,核对已立项项目的列账、转固、决算情况。将列账数据与立项批复金额差异大、立项3个月未转固、立项6个月未决算等情况作为重点关注项目进行预警,变被动等待列账数据为主动寻求应列账数据。业财核对和异常项目通报频率至少为月度。在总体指标异常,业务亟待提升时期,应将通报频率提高为周或日,并相应上升通报级别(报告公司管理层),采取必要的考核措施。

3.4 实现工程管理各环节信息自动化

利用电信企业的高信息化优势,实现工程管理各环节信息自动化,加强财务系统与工程建设管理系统及物资供应系统的融合。按工程进度提醒工程管理人员进行下一步操作。定期对在建工程账面余额异常项目进行提醒,甚至设定限制,异常项目数达到一定程度时必须进行处理,否则系统不支持其他功能。

3.5 改变重投资轻决算的观念,加强在建工程的组织领导

公司的管理层及各相关部门要改变过去重投资轻决算的传统观念,加强在建工程决算工作的组织领导。要强化全员全程决算意识,明确在建工程项目各方的经济责任和义务,分工负责,相互合作。完工一项,决算一项,不留隐患。减少工程项目数,便于逐项管理,提高单项工程核算精确度及资产分类准确性。及时结算工程款,提高公司信誉。

3.6 规范在建工程会计核算,真实反映工程资产价值

定期对在建工程进行盘点检查。按季度或年度终对在建工程进行全面检查,并依据谨慎性原则,合理预计在建工程可能发生的损失,如果有证据证明在建工程已经发生了减值,则应作计提减值准备。关注大额维修,辨别是固定资产资本化后续支出,还是费用化后续支出。

3.7 提高人员素质,加强其责任心

工程项目公司管理制度 篇3

关键词：工程项目；业主风险；风险管理；层次分析法

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0076—03

目前在我国工程建设的风险管理还处于起步阶段。实际上，项目风险管理在欧美发达国家已被广泛采用，并未取得优良的控制效果。随着世界经济一体化进程的加速，项目风险管理必将会成为项目管理必不可少的重要环节。因此，研究项目风险管理理论成为当代建筑业管理体系不可或缺的一部分重要内容。

1 4#、5#高线工程项目简介

4#、5#高速线材工程是中钢公司重点建设工程，该工程总建筑面积约37 000 m2，包括高速线材加热炉跨、主轧跨、和成品跨等公辅设施。总投资约42 980万元，建设投资全部为自有资金。本工程拟建场地位于长342 m宽90m的场地上，交通便利。场地地势起伏不大，场地排水利用原有道路及排雨水管网，消防利用原有消防设备，但周围受限，施工现场狭窄。

2 4#、5#高线工程项目风险识别

4#、5#高线工程项目是一个相当复杂的系统，其风险因素多，并且各个风险因素之间相互影响，他们对后果的影响程度也不尽相同。根据以往项目的经验以及对工程概况和项目策划的详细分析利用工作分解结构（WBS）法，将全面风险管理的目标与项目管理的目标统一起来，以各个阶段对4#、5#高线工程进行风险识别，见表1。

3 工程项目风险评估

为了减小在风险评估过程中人的主观因素对评估结果的影响，4#、5#高线项目组弃用专家调查法，但是，也无法确切的量化工程项目目标。因此，项目组采用定性与定量相结合的多目标决策方法——层次分析法。层次分析法能够将难以定量的总目标进一步分解，利用其定性与定量相结合系统地解决问题，并且能有效地综合测量子目标定量判断的一致性。

3.1 构建层次模型

项目组根据具体问题建立目标层（业主风险）、准则层（各阶段可能存在风险）和措施层（设计滞后等）。

3.2 确立评级指标体系

项目组向有关专家进行咨询，通过评价指标的反复筛选，最终建立了工程项目实施过程中的风险评价指标体系。业主在项目过程中面临的总风险作为目标层（V），一级指标层（U）由投资决策、设计、施工、验收等四部分组成，二级指标层（R）由项目可行性研究不准确、投资估算不合理等15项评价指标组成。

3.3 构造判断矩阵，确定权重

3.3.1 构造判断矩阵

判断矩阵表示的是本层次与上一层相关因素之间相对重要性的比较。因此是进行权重计算的重要依据。该项目则采用1～9标度法将判断定量化并形成判断矩阵，具体如表2所示。

Cij={2，4，6，8，1/2，1/4，1/6，1/8}，表示重要性等级介于Cij={1，3，5，7，9，1/3，1/5，1/7，1/9}之间。

有关技术人员参考4#、5#高线工程以及多位专家的建议逐一确定了各判断矩阵的标度值。

①准则层对于目标层的判断矩阵。

②各指标层对于准则层的判断矩阵。

3.3.2 计算指标单权重及其一致性检验

指标单权重是指某层次因素相对于上一层次中某一因素的相对重要性。对于指标单权重的计算问题可归结为求判断矩阵的最大特征根及其特征向量的问题。本文将采取较为简便的方根法进行计算，计算步骤如下：

其中Wi为一级指标对目标层权重，CIi和RIi分别为与Ui相对应的判断矩阵的一致性指标和随机一致性指标，CR为判断矩阵R的随机一致性比率。经计算可得CR=0.01552<0.1，证明二级指标同样具有满意的一致性。最后将各个单项评价指标的权重一一对应填入指标体系中，如表9所示。

3.3.4 根据权重进行等级评价

根据风险分析与评价得出的各风险因素权重的排序，可得出投资估算不合理方面的风险权重最大，其次是施工单位行为不规范，均属于I级风险，这是对工程风险的比较准确的反映，故在工程设计施工实施过程中，应进一步研究，制定相应的控制措施；对于被评估为II级的风险，如单位行为不规范、项目可行性研究不准确等，应给以足够重视；对于被评估为III级的轻微风险，给予一般管理即可。

4 工程项目风险决策和实施

依据风险评估的结果，根据风险因素影响的排序，对前三大风险因素做出风险决策。首先做出风险应对计划。

4#、5#高线工程项目业主根据风险应对计划制定具体风险应对措施如下：投资估算不合理、资金不到位（R12）风险的应对：风险减轻、风险分担；设计单位资质不够风险（R21）的应对：风险转移、风险分担；施工单位资质不够风险（R31）的应对：风险回避、风险转移；项目可行性研究不准确风险（R11）的应对：风险回避、风险转移；工程质量验收不合格风险（R41）的应对：风险转移、风险减轻；材料价格上涨风险（R34）的应对：风险转移、风险自留；施工单位行为不规范风险（R36）的应对：风险回避、风险分担。

5 结 论

本文通过4#、5#高速线材工程项目风险管理应用的实践，从业主的角度出发，充分的验证了工作分解结构法、层次分析法等风险管理方法在此类项目管理过程中的有效性，为将来企业在工程项目管理工作中提供实例及借鉴。因此，加强项目风险管理意识，熟悉风险识别技术，开展风险评价与分析，及时预防和消除风险，这对于提高承包商风险意识、熟悉风险管理过程，提高建设管理水平和投资效益有着重要的意义。

参考文献：

[1] 杜椽，庞庆华.现代综合评价方法与案例精选[M].北京：清华大学出版杜，2005.

[2] Hull J K.Application of risk analysis techniques in proposal assessment[J].International Journal of project Management，1990，8（3）.

项目公司财务管理制度 篇4

目录

1.总则..............................................................................................2 2.机构与职责..................................................................................2 3.财务预算管理..............................................................................3 4.往来款项的管理...........................................................................3 5.存货管理......................................................................................4 6.固定资产管理..............................................................................5 7.在建工程、无形资产及其他资产、资产损失的管理................6 8.成本费用管理..............................................................................6 9.营业收入与税费的管理...............................................................7 10.财务报告....................................................................................9 11.会计档案管理............................................................................9 12.附则..........................................................................................11

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1.总则

1.1 为了加强项目公司的管理和控制，提高集团公司对项目公司财务的监管，理顺集团公司与项目公司的财务关系，明确其各自的工作职责和管理权限，特制定项目公司财务管理制度。

1.2 本标准规定了集团各项目公司的财务人员管理、会计核算、成本及费用管理、固定资产管理等内容要求。1.3 本标准适用于集团各项目公司。

2.机构与职责

2.1 财务机构设置：

（一）集团公司财金资源中心负责所有项目公司的财务工作管控；

（二）各项目公司设相应财务机构，负责所在项目的财务工作；

（三）各项目公司财务负责人由集团公司统一委派，并接受集团公司财务部门的业务指导、监督、检查。2.2 各项目公司财务机构管理职责：

（一）参照集团财务管理制度，执行项目公司会计核算和财务管理制度和流程；

（二）负责本项目公司的日常财务工作，每月严格按照集团下发的工作安排时间节点完成各项会计核算、财务报表编制、经营分析、税务统筹和财务管理工作，注重时效性；

（三）配合外部审计和集团内部审计部门做好项目公司的审计工作，及时提供各种数据及资料；

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（四）做好合同备查台账，及时维护合同基本信息及合同执行情况、发票、付款进度等信息，以便将账务与台账核对，税务统筹及作为与往来单位定期对账的辅助依据；

（五）完善项目公司的档案管理，每月必须将上个月的记账凭证装订成册，并顺序编号，妥善保管，以便随时查阅；

（六）做好项目公司现金及票据的管理并定期盘点，确保财产安全；

（八）及时处理集团财金资源中心安排的其他相关工作。

3.财务预算管理

项目公司应按照集团公司《全面预算管理制度》的要求和确定的基本原则，结合本单位生产经营计划安排和管理要求，科学、合理编制成本费用、利润等计划。应以目标利润为中心，项目公司的一切资产与负债、收入与支出、筹资与投资、成本与费用，都必须纳入财务预算，经财务部门审核、集团公司批准后执行。

4.往来款项的管理

4.1 项目公司应加强对各项应收款项的管理工作，加大清欠力度，及时清理回收，减少坏账损失；财务部门年度终了对各往来款项的余额列出分户清单，报送集团财金资源中心和有关职能部门，督促有关责任人进行催结；

4.2 对其他应收款要及时清收，尤其对个人借款要严格控制，只限于因公出差或办理公务借款，要做到“前不清、后不借”，公差回来后及时报账或归还；

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4.3 对应收款项进行账龄分析，定期对往来款项进行清理、核对，年终进行函证；

4.4 坏账准备的计提与核销要按照集团财务管理制度的规定执行，坏账损失采用备抵法核算，按照账龄分析法计提坏账准备，坏账核销事项提交集团财务按规定审批。

4.5 对于应付（暂收）款项应逐项登记、定期清理，除日常清理外，年终结合财产清查，进行全面清查及函证。

4.6 项目公司应建立其应付款项的对账机制，形成对账报告，揭示对账过程及对账中应付款存在的问题，对账单需业务部门与客户双方签字确认，禁止出现与供应商往来账目多头挂账的现象。

4.7建立应付款项管理预警机制，对于账龄长及大额合同付款到期进行预警管理，防止违约付款情况发生。

4.8需要债务转移付款的客商，须有充足法律证据，方可进行转移付款，如造成损失全部由责任人赔偿。

5.存货管理

5.1 存货主要包括外购商品、原材料、辅助材料、包装物、低值易耗品、委托加工材料等。集团财务制度规定对存货实行归口管理。5.2 项目公司应根据公司年度生产运营计划及各类物资的合理库存定额，编制年度采购付款计划报集团财金资源中心备案，集团有关的合同商务部门根据授权与供货商签订采购合同，其他单位和部门未经授权委托，不能自行采购。

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5.3 存货的验收入库、采购、销售、领用、计价及低值易耗品的管理执行集团财务管理制度的有关要求。5.4 存货的清查盘点

项目公司应确保公司的存货账实相符，并定期组织存货的清查盘点。财务部门对存货进行定期或不定期的抽查盘点，以验证是否账实相符、账卡相符、账账相符。公司每半年度对存货进行小盘点，年度终了进行全面清查盘点。存货清查盘点由存货管理部门统一组织、编制盘点计划，经财务部门审查同意后监督执行。对存货进行清查盘点后，应编制“存货盘点报告表”并及时上报集团财务。

6.固定资产管理

6.1 固定资产管理坚持统一政策、分级管理的原则，做到“谁使用、谁管理、谁负责”。

6.2 固定资产管理是指对固定资产的计划、购置、验收、入出库、使 用、维修、调拨、报废处置等全过程的管理。

6.2.1 管理部门：指对固定资产进行管理的各级行政部门及生产（运营或设备）部门。

6.2.2 使用部门：指固定资产的具体使用部门。

6.3 贯彻执行集团《固定资产管理制度》，按权限上报本单位固定资产计划、购置、维修、大修、重置改造、报废和处置等事项审批。6.4 固定资产的计划、购置、采购、验收、入库、编号、保管、使用、维护、调拨、折旧、摊销、盘点、报废与处置等管理统一按照集团《固

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定资产管理制度》的具体要求执行。

7.在建工程、无形资产及其他资产、资产损失的管理

7.1 项目公司应按照集团批准的工程项目计划，配合编制工程项目初 步概算和工程总概算，财务部门要根据工程预算及项目进度控制、监 督项目的各项支出。

7.2 经集团授权后，按照集团对工程项目的要求实施工程管理，工程 验收合格后，办理工程项目竣工决算等相关事项。

7.3 项目公司应当于期末对在建工程进行全面检查，如果有证据表明 在建工程已经发生了减值，即存在在建工程长期停建并且在未来3年 内不会重新开工、所建项目在性能和技术上已经落后，并且给公司带 来的经济效益具有很大的不确定性，以及其他足以证明在建工程已经 发生减值的情形时，应当据实计提在建工程减值准备。

7.4 无形资产及其他资产按实际成本计价，并按照《集团财务管理制 度》的有关规定执行。

7.5 资产损失包括坏账损失、存货损失、固定资产及在建工程损失、担保损失、股权投资或者债权投资损失等。

7.6 项目公司资产损失的确认、处置、核销等统一按照《集团财务管 理制度》的要求，及时上报集团财务批准执行。

8.成本费用管理

8.1 严格执行国家有关财务会计制度和集团公司的财务管理规定，按照费用开支标准及成本核算规定，正确核算成本及费用，严格控制生

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产经营过程中的各项支出，降低经营成本。

8.2 成本费用管理以成本预算、费用预算为基础，制定目标成本管理制度和成本管理责任制，按照可控性原则逐级分解成本费用指标，落实到责任部门、责任人。

8.3 项目公司在生产经营活动中须认真做好成本费用管理的基础工作，做好相关预算控制执行的完整的原始记录；期间费用的管理要坚 持预算管理、定额管理、责任管理相结合的原则，控制开支的范围、时间和标准，严格执行审批程序。8.4 成本、费用分析

8.4.1 各项目公司要结合本单位的具体情况，抓住生产经营和管理中的主要矛盾和薄弱环节，采用全面综合分析、专业分析、专题分析 等方法，对照计划、目标、历史数据及同行业水平等，定期对成本、费用支出情况进行分析。通过分析，找出成本、费用升降原因，查出管理中存在的主要问题，制定改进措施。

8.4.2 各单位的成本、费用分析，必须以书面形式，及时上报集团财务；分析成本、费用预算的执行情况，对成本要素结构进行分析，掌握进一步加强成本、费用管理的重点，制定增收节支的办法。

9.营业收入与税费的管理

9.1 营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。公司销售政策、收款方式（含折扣条件）、销售业务的管理及其他业务收入定价等控制标准按照集团财务管理制度的要求执行。

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9.1.1电费收入的管理。电费的收取标准一律按照与电网公司签订的购售电合同执行。

9.1.2补贴收入的管理。企业取得的各类财政性资金，除属于国家投资和资金使用后要求归还本金的以外，均应计入企业当年收入总额。对企业收取的由财政部、国家税务总局规定专项用途并经国务院批准的财政性资金，准予作为不征税收入，在计算应纳税所得额时从收入总额中减除。

9.1.3销售收入实现遵循权责发生制原则。采取不同的销售方式时，确定销售收入的实现按照集团财务管理制度的要求执行。9.2 项目公司对各项应交税费实行分级核算、统一缴纳和管理的方 法，未经财务副总批准，不得自行向税务局缴纳各项税款。9.2.1 纳税申报。财务人员应按照税务部门的要求，准确填制纳税申报表，做到申报及时，沟通及时，并向税务机关按时报送所需的会计报表和资料。

9.2.2 应纳税额的计算和上缴。会计人员应按照要求，正确确认会计期间应纳税额，按规定时间在项目所在地上缴。

9.2.3 票证、账簿管理。会计人员要按增值税专用发票保管规定，建立专柜保管专用发票账册，及时记载各种版面专用发票的领购、使用、结存、核销情况，做到账物相符。同时还要妥善保管好税务登记证、发票购买证、各种申报表、抵扣联登记册、存根联登记册等。9.2.4 项目财务部门应及时了解和掌握税收政策，根据企业可享受的有关税收政策标准，及时办理有关减免。同时还应加强纳税管理和税

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费核算，配合纳税检查，维护好与税务部门的征管关系，提高税务统筹管理水平。

10.财务报告

10.1 项目公司财务部门应按照国家有关会计制度的规定及集团财务 管理的要求和格式，编制年度和中期财务报表（包括资产负债表、利 润表、现金流量表、所有者权益变动表及附注），相关的财务负责人 签章，并对财务报表的真实性、完整性、合法性承担相应的责任。10.2每月度终了的最后一个工作日（节假日顺延）内向公司财金资源中心报送数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚的财务报告；并于提交报表日后的2日个工作日（节假日顺延）内提交该公司的财务经营分析；对税务、银行、财政等部门提供的会计报表，须经主管领导签章。

10.3 年度终了后15日内，应将本单位的年度财务情况说明书上报集团公司财金资源中心。财务情况说明书主要包括以下内容：生产经营情况；实现利润及利润分配情况；资金的增减变化和周转情况；主要税费的缴纳情况；会计核算和会计报告方法的变更情况；需要说明的其他事项。

11.会计档案管理

11.1 项目公司的会计凭证、账簿和报表等各种会计档案，应指派专人负责保管，年度终了后，交档案管理人员统一存档。

11.2 项目公司的会计凭证、账簿和报表等各种会计档案一律保留 1

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年。保存期满需要销毁的会计档案，应编制清单，经集团财务副总裁和当地税务机关批准后方能销毁，销毁清单随同当年的年度会计报表长期保存。

11.3 各种会计凭证在办理各项会计业务手续后，应加以整理归类、编号，及时按照编号顺序排列，装订成册。装订时要加具统一整齐的封面，封底。封面注明会计日期所属日期、种类、张数和起止号，加盖财务负责人、装订人印章，装订线上加盖骑缝章，写明凭证册数，统一归档，妥善保管。

11.4 会计账簿按年按序装入会计档案盒，写明账簿名称、使用单位归属年份、册数，加盖单位公章或骑缝章后，交由专人保存。会计报表按年按序装订成册，写明报告单位、归属年份、报表份数，加盖单位印章或骑缝线后，交由专人保管。所有档案要由专人负责保管，并按归档要求办理有关手续，活页账应撤消空白账页，再装订成册。移交时要编造移交清册。

11.5 会计档案必须建立借阅登记手续，会计资料除需与外单位对账外，不得携带外出；除本单位财务人员外，其他人员未经单位领导和财务负责人批准不得翻阅。会计档案保管期限应按国家规定的会计档案保管期限执行；会计档案必须妥善保管、存放有序、严防丢失、毁损。

11.6 会计人员调动工作或因故离职，要将其经管的会计账目、资料和未了事项向接办人员移交清楚，并由主管人员负责监交。

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12.附则

12.1 国家有关法律、法规或集团财务管理制度、公司章程修改，出现与本制度有相悖的，执行国家有关法律、法规和集团财务管理制度、公司章程，同时对本制度进行相应修改调整。12.2 本制度自总裁办公会批准生效之日起执行。12.3 本制度解释权归集团财金资源中心。

公司工程项目施工管理办法 篇5

为了加强公司内部管理工作，提高工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的规范化，进一步适应市场经济发展的需要，使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益，为企业的生存和发展奠定坚实的基础，使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求，经充分研究制定本管理办法（草案）。

一、总 则

1、公司在进行项目施工管理时，实行项目经理（或施工负责人）为责任主体和核心的责任制。项目经理（或施工负责人）是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。

2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次：即公司管理层、项目管理层（项目经理部）。

3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部（简称项目部），承担项目实施的管理任务，严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。

4、项目经理部是由项目经理（或施工负责人）在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构，项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。

5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理；公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利，对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理，项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、1 管理。

6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨，加强计划管理，对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控，及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。

7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置，确保各项管理目标的实现。

8、工程项目进场施工前，公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。

9、项目经理部每月25日向公司工程科上报：①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划；②材料报表、材料计划；③机械使用情况报表和下月机械使用计划；④每月资金使用计划等。

10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规，健全内部各项管理制度，以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线，对项目施工进行全过程的组织与管理。

二、项目经理（或施工负责人）

1、项目经理（或施工负责人）是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质：

①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。

②具有工程施工管理的能力，具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识；

③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩； ④具有良好的道德品质，服从公司的管理。

2、项目经理（或施工负责人）的确定：公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理（或施工负责人）的实际工作能力，同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素，在工程项目投标前确定项目经理（或施工负责人）人选。

3、项目经理（或施工负责人）一经确定必须全过程参与整个工程项目的投标工作，配合公司招标部充分踏勘现场，做好技术标函的编制工作；根据工程设计图纸和施工现场的实际情况，采取切实可行的技术措施，并对涉及措施费的主要工程量进行计算；对技术含量较高、难度较大的深基坑施工、支架上现浇构筑物、大口径超深砼钻孔灌注桩施工、预应力结构物施工等项目进行必要的技术设计与验算。技术标函的编制应认真、细致，努力提高标书质量，不得因技术标函编制质量问题造成“废标”。若因项目经理（或施工负责人）编标原因造成“废标”，则扣除该项目经理（或施工负责人）当月岗位工资，年终奖按50％计发，同时对该项目经理（或施工负责人）业绩档案记一次不良记录。

4、投标的工程项目一经中标，项目经理（或施工负责人）应根据法人代表的授权和《建设工程项目施工目标管理责任书》中内容对工程项目自开工准备至竣工验收、决算审计等实施全过程的全面管理。

5、项目经理（或施工负责人）必须服从公司法人代表和经理室的领导，接受公司管理层各部室、工程业主代表、监理组对工程项目施工的指导、检查、监督、考核。

6、项目经理（或施工负责人）因个人能力问题不能领导项目经理部组织工程施工或在施工管理过程中严重违法、违纪、违规时，公司可撤换项目经理（或施工负责人），并根据公司员工守则和内部责任书的规定进行相应的处罚。项目经理（或施工负责人）在工程项目施工期间因管理原因，出现诸多问题且久拖不改，业主、监理书面要求公司更换项目经理（或施工负责人），或出现施工期间因项目经理（或施工负责人）玩忽职守等情况，致使工程项目发生重大安全、质量事故，公司有权更换项目经理（或施工负责人）。

7、一般情况下，经公司确定的项目经理（或施工负责人）只能承接一个工程项目，该项目经理（或施工负责人）负责管理的工程项目因故停工或临近竣工阶段并经建设单位同意后可以兼任另一个工程项目的管理任务。

8、项目经理（或施工负责人）在承接工程项目施工期间，未经批准不得私自承接其它工程，未经公司领导批准而私自承接工程项目的将处以工程造价10％的罚款，如发现有违法违纪行为的，移送司法部门处理。

9、项目经理（或施工负责人）应履行下列职责：

a)服从公司经理室的领导，配合各职能科室的管理，执行公司的各项规章制度；

b)贯彻执行国家及地方行政主管部门有关法律、法规、政策和标准； c)代表公司实施项目管理，对工程项目的施工质量、进度、安全文明施工及经济效益负责；对项目部人员进行有效的管理，培养工程施工人才；

d)全面履行《建设工程施工合同》和《建设工程项目施工目标管理责任书》中规定的各项职责和义务，确保工程质量、工期、安全、效益等指标的实现；

e)沟通与业主、设计、监理、各协作单位的联系，及时解决工程施工中出现的各种问题，协调、处理好各种关系；

f)对施工要素进行合理配置，抓好劳务、机械、材料的计划管理； g)加强施工现场安全施工管理，建全项目安全管理体系，组织安全检查，发现安全隐患及时整改。对安全和文明施工负责；

h)加强工程施工进度的计划管理，主持工程总施工进度计划、月度施工进度计划及周施工进度计划的安排，并严格按进度计划安排好各种施工资源。如计划发生变化应及时进行调整；

i)抓好项目经理部质保体系的建立，组织施工质量检查，发现问题及时整改，确保施工质量。配合省、市市政优质示范工程的申报、评比工作；

j)配合招标部做好工程招投标工作；

k)抓好工程计量和决算工作，工程竣工验收后及时提供决算资料；配合工程审计工作；

l)注意检查工程施工技术资料的整理工作，工程完工后及时提交竣工验收资料；

m)配合有关单位、部门做好工程预验收及竣工验收工作，办理验收手续。负责工程保修工作；

n)按公司要求做好工程施工材料及周转材料的管理工作，施工过程中注意节约材料，防止失窃、损坏、浪费现象；

o)负责对材料供应商、劳务分包队、机械租赁人预付款项的初步审核。负责工程竣工后按照公司规定的时间完成工程劳务、材料、机械的结算工作；

p)严格控制工程项目管理费用的开支，对项目部零星费用进行初步审核； q)配合公司对项目部合理的人事调整； r)完成公司领导交办的其它工作任务。

10、项目经理（或施工负责人）的权限和义务： a)在法人代表授权下行使对工程项目的管理权； b)参与公司进行的项目投标工作和施工合同的签订；

c)参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构和人员。依照项目经理部各岗位人员职责和工作分工，行使对项目部施工管理人员的管理权利，并对其工作进行指导、检查、协调、管理，参与公司对项目部人员的考核、调整；

d)在公司财务管理制度范围内，安排、调度工程备用金的使用。严格控制工程非施工管理费用的开支；

e)根据公司《材料设备管理制度》组织工程施工材料（含周转材料）、施工机械进场施工；

f)按公司规定选择劳务分包方进场施工，在法人代表授权下代表公司签订劳务合同，并严格按合同条款进行管理；

g)根据职责要求协调处理好与施工项目管理有关的内部和外部事项； h)接受公司管理层对项目施工的指导、检查、管理、考核；

i)工程结束后，经考核和审计无正当理由未能完成《建设工程项目施工目标管理责任书》确定的工程质量、安全、工期、利润等指标的，按本办法有关规定及责任书中的有关条款承担责任、接受处罚。

三、项目经理部的组成

1、项目经理部是公司为工程项目施工而组建的临时组织机构，自工程中标后组建，直至工程竣工验收结束，在全部完成项目管理办法中职责和义务后解散，但项目经理部全体组成人员的义务必须延续到工程决算审计完成，保修期结束为止。

2、项目经理部人员的组成在公司领导层、相关部室与项目经理（或施工负责人）充分商洽的基础上慎重决定，做到人员优化配置，以满足工程施工管理的需要。

3、项目经理部的组建与解散均由项目经理（或施工负责人）和相关组成人员到公司综合办公室办理相关手续。综合办公室管理人员将相关审批手续传至财务科、领导层。

四、工程项目施工目标管理责任书的签订

1、项目部组建完毕后，在进场施工前壹周内，项目经理（或施工负责人）必须与公司签订《建设工程项目施工目标管理责任书》。

2、目标管理责任书中的主要目标管理内容为： a)工程成本节约目标（上交净利润率指标）； b)工程质量目标管理；

c)工程安全与文明施工目标管理； d)工程施工进度目标管理。

3、工程项目成本目标管理主要是公司及各科室在施工过程中对工程所用直接费、间接费的控制与审核。最终以上缴公司净利润为主要考核指标进行考核。

4、工程项目上交净利润指标的确定：

a)由公司招标部及财务部负责工程项目目标利润率的测算，并与项目经理（或施工负责人）协商一致；

b)测算工程项目目标利润率应根据工程中标价相对限价下浮率、限价相对预算价下浮率、施工期间季节气候、施工地点、项目经理部人员组成情况、工程工期情况、工程施工难易程度、施工期材料、机械价格情况等综合考虑。

c)工程上交利润率B计算公式： B＝（A-K1-K2）/（1-K1）

A：工程预算计划利润率（桥梁工程与道路排水工程取值不同一般为35%～40%）； K1：工程项目投标下浮百分率； K2：工程项目施工综合因素调整值。

（K2调整范围为－2％～＋2％，充分考虑工程施工工期、付款方式、工程地点因素、施工季节因素、项目部组成人员素质情况、工程难易程度、施工期间工程材料、机械费用等影响工程成本的因素，一般由经营科与公司领导层共同商量决定）。

5、工程项目施工进度目标（工期目标）与公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的相一致，但必须符合业主、监理对工程施工节点工期的要求，及对工期进行的调整。

6、工程质量目标按照公司投标时的承诺，执行公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的质量目标，执行公司有关工程施工质量管理、考核规定。当工程造价超过1000万元时，应在施工组织设计中明确创优计划，争创市优和省优质示范工程。

7、安全管理目标应符合国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、公司与业主签订的《建设工程施工合同协议书》以及国家、省、市其它现行有效的法律、法规要求，执行公司《安全管理规定》等一系列安全施工制度，切实做到安全生产无事故，公司保证安全施工措施费的投入。

8、文明施工目标应按国家、省、市有关主管部门颁布的有关规定及我公司的规章制度执行，做到文明施工、保护环境，造价达1000万元以上的工程项目应争创市文明工地和省文明工地。公司保证文明施工费用的投入。工程进场后应建立项目公示牌等五牌二图。

五、工程项目施工资源要素的配置和组织管理

工程项目施工要素及资源管理包括工程材料设备、施工机械、劳务分包队伍等管理。对人、材、机的管理是工程项目成本管理的关键内容。

1、劳务分包队伍的配置与管理：

a)劳务队的选择按照公司邀请、项目部推荐的办法进行选择。工程中标后，项目经理或施工负责人一旦确定，即由项目经理（或施工负责人）和工 程预算部负责人根据工程规模、工期要求、技术要求等在公司以往合作过的劳务分包队伍名册里选择、确定劳务分包队伍，应优先选择以往合作过程中与公司配合默契、信誉良好，具有一定的劳力调度配置能力和齐全的技术工种，服从项目经理部管理的劳务分包队伍进场，在按市场劳务分包价格协商好工程劳务费用占整个工程造价比例后（扣除非该劳务队施工的分部分项工程或该劳务队无能力施工而由其它专业施工队伍施工的工程量），经公司经理审核同意后，由公司工程预算部在法人代表的授权范围内代表公司与劳务分包队伍签订符合公司劳务合同统一格式的劳务分包合同。项目部、项目经理（或施工负责人）可以推荐优质的劳务分包队参加工程施工。

b)项目经理部根据工程施工需要，对劳务分包队提出相应的阶段性工期目标、劳务人数、技术工种配置数量、施工质量与安全要求，并在进场后组织劳务分包队伍对其进行施工技术交底和安全技术交底。项目经理部必须严格按分包合同的约定，履行对劳务队施工进度、质量、安全与文明施工的管理。

c)在施工期间，项目经理部应由专人记录劳务队每天参加现场施工的人数、施工内容及完成的主要工程量，作为进行劳务结算的参考。

d)施工期间，项目经理部按劳务分包合同要求及公司有关规定，按公司统一的表式审核劳务队预借生活费或进度计量款。

e)工程施工过程中，项目经理（或施工负责人）对劳务队已完成的分部分项工程应及时验收，发现不合格的及时发出整改或返工通知，若发现严重的不合格过程产品，项目经理部应根据双方合同规定进行相应的经济处罚，并责成分包队伍赔偿因返工而造成的材料和机械施工损失费。

F)在工程施工结束、并完成预验收中提出的需要整改的问题整改，项目经理部应在壹个月内完成劳务分包队的费用结算，结算单上应有结算人和项目经理（或施工负责人）签字认可，及时送公司工程预算部、财务部初审，经理批准上报总裁。

2、机械分包队伍的配置与管理：

a)工程项目进场后，项目经理部应根据工程项目施工现场的实际情况，编制切合实际的机械配置总计划和月度需求计划，并及时交公司材料物资部，以利公司及时组织施工机械进场施工。机械设备的管理应符合公司《材料设备管理制度》。

b)小型机械以公司自有机械进行配置为主，如拌和机、电动夯、各种水泵、钢筋机械、翻斗车、砼振动器等；在自有小型机械不能满足工程施工需要的情况下可书面汇报公司领导层，考虑自购或外租。公司自有小型机械按内部价格收取费用，在项目部签字审核后进入工程成本。

c)部分大型施工机械如挖掘机、压路机、汽车吊、摊铺机等以外租为主（但需优先使用公司自有机械）。由材料物资部根据市场价格负责租赁，并签订机械分包合同，交项目部实施。如项目部发现公司向外租赁的机械价格明显高于市场价，项目经理部可以向公司推荐价格合理、服务一流的机械分包商在与公司签订合同后进场施工。

d)施工机械进入施工现场后，项目经理部应建立机械台帐。对自有机械设备加强管理，防止失窃及人为损坏；对外租机械进行机械设备性能、操作人员持证上岗情况等进行检查，并对操作人员进行施工技术交底和施工安全技术交底。

e)项目经理部应切实加强对施工机械费用的控制，努力降低工程成本，每天如实、及时地记录、签订外租机械的台班费用，派专人监督和管理大型挖掘机等施工机械的实际使用时间，并用公司规定的统一表式进行记录和签证。施工机械台帐也应每天及时记录。项目经理部人员自有大型机械不得安排在自身项目部施工。

f)施工过程中，项目经理部应按机械分包合同要求严格审核施工过程中施工机械费用的预付，并按公司规定的表式审核上报公司工程预算部审核。工程结束后，项目经理部应在壹个月内完成所有分包机械费用的审核，并按统一的《工程机械费用结算单》上报公司工程预算部、财务部审核，经理批准上报总裁。

3、工程施工材料的供应与管理

a)用于工程施工的大宗材料由公司材料物资部根据审核批准过的材料计划统一采购供应。工程项目材料管理应符合公司《材料设备管理制度》。

b)项目经理部组成后，应由工程技术人员及时按公司统一的表式编制工 程总材料需求计划及月度材料进场计划，其计划数量以公司材料物资部及财务部审核进场数量为准，以利公司材料物资部及时组织采购和成本控制。

c)材料设备科接到工程总材料计划后应立即组织招标采购，并在法人代表授权下与供应商签订材料供应合同，由综合科将合同传递至项目经理部及公司相关科室，以利执行。项目部如发现公司采购的材料价格高于市场行情，项目经理可自行推荐材料供应商，与公司签订材料供应合同。

d)项目经理部应建立材料台帐，对送至工地的材料严格按质量要求进行验收；对材料数量可采用量方、过磅、抽磅等方法进行验收，不符合上述质量、数量要求的材料不得签收。工程材料应分期分批组织进场，加强保管，严格按定额量耗用，不得浪费。

e)材料进场经验收合格即开具“收料单”，领料时使用人申请，由施工管理人员按定额计算用量，开具领料单。项目部材料管理人员在购进成批的大宗材料后应及时汇总向材料物资部上报。

f)材料供应商凭项目部开具的收料单，开好正规发票，作为公司材料物资部审核及财务部付款的依据。

g)公司自有周转材料设备由材料物资部按内部使用价格收取费用，经项目经理部签字认可后由财务部进入工程成本。

H）工程抢险急用的零星材料（铁丝、铁钉、灯泡、绳子、小型工具等）原则上由项目经理部自行采购，但价格不得高于公司材料科认可的市场价。

六、项目资金使用管理

1、公司财务部对工程项目单独建账，实行独立核算。工程项目资金使用由公司财务部负责筹集并调度使用，资金的使用必须符合公司财务管理制度，原则上公司实行工程款专款专用，因业主付款原因等造成项目资金不能适应工程需要时，由财务部代表公司进行资金筹集，可采用向银行贷款、内部集资、借款等方法筹集，但资金使用成本（如利息、手续费等）必须计入工程成本。

2、项目经理部根据工程施工的进展情况编制月度工程资金使用计划，每 月25日之前送财务部审核后报经理批准。

3、财务部以每个工程项目为单位建立内部独立核算账户，费用分类准确、记账准确，以利工程成本核算和费用控制。

4、工程上发生的每一笔费用均应经过经手人签字，项目经理（或施工负责人）初审签字、各相关科室及公司法人代表批准后才能进入工程成本。

5、工程零星费用的使用：为了便于项目经理部各项工作的开展，工程进场后，每个项目部可根据工程量大小预借1～2万元备用金用于支付工程急用的零星材料费、招待费、项目部人员的伙食费等费用，该费用由项目部经办人和公司财务部每月结报，便于资金的周转使用。

七、公司管理层对工程项目经理部的考核与管理

1、公司财务部依据国家有关财务制度及公司财务管理制度行使对项目资金使用的管理审核权，严格审核，把握工程项目每笔资金的使用，加强对各种票据、凭证的审核，努力节约工程成本。

2、公司综合办公室负责对项目经理部全体施工管理人员每月进行检查和考核，负责工程技术人员的培训和继续教育，每月收集项目经理部人员考勤表，审核无误后交财务部编制工资表。

3、招标部在工程项目中标后及时将招标文件、施工合同、投标文件（商务标、技术标等）、施工图设计文件等传递至项目经理部，并办理交接手续。

配合相关科室对工程上交利润进行测算，在协商一致并经法人代表同意后，代表公司与项目经理部签订《建设工程项目施工目标管理责任书》。

施工过程中配合项目经理部对增加的工程项目（投标时无单价的）编制清单综合单价报监理审核；指导项目经理部进行工程量变更的签证及工程计量；工程施工结束后，配合项目经理部编制工程结算书送审计部门审核。

4、财务部执行公司《财务管理制度》，负责工程资金的筹措及施工费用的审核把关，建立以单项工程为单位的独立核算体系，按合同及公司资金情况，在法人代表授权或批准的情况下合理支付工程材料费、机械费、人工费等其它零星费用。配合项目部执行工程施工过程中对相关合作单位的处罚。工程施工结束后及时测算工程净利润。

5、公司材料物资部根据材料设备管理制度，负责采购工程大宗材料，组织工程施工机械，代表公司签订材料供应合同和机械租赁合同。在经过经理批准的工程总材料计划下执行材料采购，加强进场材料质量、数量的过程控制，防止超预算数量浪费材料。定期或不定期对工程材料进场使用情况进行检查，审核材料台帐，调度管理好周转材料的使用，对项目材料结算进行初审，并合理安排材料费的支付。

6、公司工程预算部根据国家、省、市有关安全施工的管理规定和职责开展工作，建立健全公司安全管理制度，按照公司《安全施工管理规定》，审核安全施工及文明施工措施费的投入。负责对工程项目经理部的安全文明施工进行指导、检查、考核，定期或不定期地对在建工程进行安全施工检查，发现安全隐患及时责令整改并进行跟踪检查，对安全隐患较大的具有一定危险性的施工项目应在现场进行指导监督，做好检查记录，确保安全施工。

7、公司工程预算部负责工程项目施工技术的指导工作，负责对工程施工质量。进度进行检查、考核。建立公司《工程项目施工质量检查考核办法》，并加以实施，对公司各工程项目施工质量进度勤加检查和考核，对技术含量高、施工难度较大的分项工程，工程科应到施工现场指导实施。根据合同规定对劳务分包队进行检查、协调、考核，对项目经理部劳务机械费用结算进行初审。

八、其它规定

1、工程项目竣工后，由公司财务部会同招标部、工程预算部及材料物资部，成立工程成本费用审核小组（即内部审计小组），对工程施工过程中发生的所有人工费、材料费、机械费、零星费用及合理分摊的管理费进行确定，计算出工程实际成本，与项目部编制的决算比较，初步确定利润率。在工程决算审计结束后，计算出准确的工程利润率，并以此作为对项目经理部奖惩的依据。

2、工程结算时，人工费不得超过分包合同规定的比例，机械费用不得超 过工程造价的8％，项目部业务招待费用实行定额控制，根据工程造价计算为：100万元以下为5‰，200万元以下为3.5‰，400～1000万元以下为2‰，1000万元以上的为1.5‰。

3、工程决算审计结束后，经财务部计算，如工程净利润超出《建设工程项目施工目标管理责任书》中规定的利润率，超出部分由公司经理和法人代表确定奖励比例，项目经理部的人员奖励额度由项目经理（或施工负责人）上报分配方案，公司领导批准后执行。工程施工中被公司开除或作开除处理的人员不参加项目利润节余的分配。

项目施工过程发生重大质量、安全事故、施工进度不能满足工期要求，或公司信誉和形象受到较大损害时，由公司领导层商量决定惩罚额度。

若该工程未能完成利润上交指标，由相关科室进行分析后按员工奖惩办法及《建设工程项目施工目标管理责任书》中的条款进行处罚，经查如发现项目经理部人员在施工过程中有违法行为的，公司将依法移送司法部门处理。

4、若工程项目成功申报省、市市政优质示范工程，且能完成目标管理责任书中规定的各项指标，公司将根据工程规模的大小，对市优工程奖励0.3‰～0.5‰，省优工程奖励0.5‰～1‰，国优工程1‰～2‰（一个工程项目同时获得多项优质工程的不累计发奖，按层次高的奖项计算）。

5、因工程项目安全文明施工管理工作成绩突出，从而获得市文明工地或省文明工地的，公司对市文明工地项目部奖励6000元，省文明工地项目部奖励12000元。

6、项目经理部在施工过程中因管理问题而发生重大安全事故或质量事故的，扣除相关责任人当月考核工资，情节严重的公司有权撤换该项目经理（或施工负责人）或相关人员，并根据员工守则给予一定的经济处罚。

7、如因工程项目施工管理不严，导致工程施工进度严重脱节，公司遭到监理或业主书面批评的，给予项目经理（或施工负责人）一次改过机会，若工程进度仍未能达到节点工期目标的考核要求，公司有权撤换项目经理（或施工负责人）。

公司建设工程管理制度 篇6

建设工程管理制度

第一章总则

第一条为了规范和加强公司建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，确保公司建设工程质量，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应社会主义市场经济发展的需要，结合公司现实情况，特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于

股份公司及公司所属矿的新建、扩建、改建等建设工程（包括矿、土、安）的施工项目管理。

第三条本管理制度明确了建设工程管理的责任制，以增强各级管理人员的责任性；明确工程质量管理及验收的内容、程序等。

第二章单位工程开工申请制度

第四条按照科学管理、合理组织施工的原则，要求施工单位在单位工程开工前，必须达到必备的开工准备条件。

第五条施工单位准备开工时应向建设单位申报开工报告，建设单位派工地代表对开工条件进行考核,所有考核项目全部达到合格后经建设单位主管部门批准后交付施工单位执行。

第六条施工单位应按照协议书约定的开工日期开工。施工单位不能按时开工，必须在约定的开工日期前7天，以书面形式提出延期开工的理由和请求，经建设单位确认后，工期相应顺延。建设单位不同意延期或施工单位未在规定时间内提出延期开工请求，工期不予顺延。

第二章施工图设计技术交底与图纸会审制度

第七条设计技术交底与图纸会审是保证工程质量的重要环节,也是保证工程顺利施工的重要步骤,各有关单位必须认真执行。

第八条技术交底与图纸会审的前提条件：

1、设计单位必须提交完整正式的施工图纸。

2、在技术交底与图纸会审之前,各有关单位工程技术人员要认真审图,并提出初步意见。

3、在技术交底和图纸会审时,设计单位必须派负责该项目的项目负责人和主要设计人出席,技术交底和图纸会审一般应在工程开工10天之前进行。

第九条设计交底与图纸会审工作的程序：

1、设计单位介绍设计意图、工艺要求、布置与结构设计特点和施工单位应注意的事项。

2、建设单位和施工单位提出图纸中的疑问、存在问题和需要解释说明的问题。

3、设计单位答疑。

4、建设单位对提出的问题进行研究与协商,拟定解决问题的方案。

5、建设单位负责写出技术交底和图纸会审纪要,并经各方签字。

6、图纸会审纪要应作为设计文件组成部分存档。

第十条图纸会审重点内容：

1、图纸是否经过设计单位按图纸划分经各级人员正式签署。

2、施工图与设备、特殊材料的技术要求是否一致。

3、设计与施工主要技术方案是否能相适应,对现场条件有无特殊要求。

4、预制构件、设备组件及现场加工要求是否能符合现场施工的实际能力。

5、各专业之间及设备和系统施工图设计之间是否协调,例如设备外形尺寸和基础尺寸、建筑物预留洞孔及预埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位、管线之间相互关系等。

6、施工图之间、总图和分图之间、总体尺寸与分部尺寸之间有无矛盾。

第十一条对会审中有可能出现的设计修改,由原设计单位按设计变更管理程序提出设计变更,经建设单位签证后交施工单位执行。

第三章施工组织总设计编报与审批制度

第十二条工程开工前，承建单位必须编制施工组织总设计，经单位技术负责人审批后，提交建设单位会审。

第十三条施工组织总设计会审工作，由建设单位主持，质监单位、施工单位、设计单位共同参加。会审后，由建设单位形成会议纪要，经各方签字后作为正式施工的依据。

第十四条施工单位编制施工组织设计时，必须结合工程实际情况和本单位具体条件，从技术、设备、机械化程度、组织管理、经济等方面进行全面分析，确保施工组织设计在技术上可行、经济上合理，措施得当，利于安全、文明施工，利于提高工程质量、缩短施工工期。

第十五条施工组织总设计的编制应符合下列要求：

1、符合建设单位对施工组织总设计的要求。

2、符合双方签订的合同书。

3、符合设计单位所提供的施工图纸设计，如有必要要求设计进行配合施工作局部修改时，应有充分论据，并征得设计方代表的同意。

4、符合国家现行的有关规程、规范和标准。

5、符合现场具体条件。

第十六条施工组织总设计应包括的内容：

1、工程概况，工艺流程，设计与设备特点等。

2、主要施工方案和措施，质量标准及质量控制点。

3、施工技术和物资供应计划，包括设计图纸交付计划。

4、主要施工机具配置和劳动力安排。

5、施工综合进度安排，包括开工、竣工日期、阶段形象进度及施工进度网络图。

6、施工场地安排及施工平面布置图。

7、安全、质量、文明施工计划和保证措施。

8、新工艺和新材料的使用。

9、费用估算及工作量进度。

第十七条施工单位必须

按施工组织总设计确定的进度计划组织施工，接受建设单位对进度的检查、监督。工程实际进度与施工组织总设计中安排的进度计划不符时，施工单位应按建设单位的要求提出改进措施，经建设单位审核后执行。因施工单位的原因导致实际进度与进度计划不符时，施工单位无权就改进措施提出追加费用。

第四章设计变更及工程签证管理制度

第十八条由于下列原因可要求设计单位对原设计图纸进行局部变更：

1、设计图纸有差错。

2、设计与实际情况不符或设计条件有变化。

3、现场条件所限,采用的材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求。

4、技术改进和合理化建议。

5、施工差错经有关方面批准的处理意见。

6、图纸设计与实际不符以及图纸外增加的工程量必须经建设单位签核后方可执行。

第十九条需要设计变更时,必须由要求设计变更的单位提出变更事由,经办理有关手续后方可进行设计变更。

第二十条设计变更按其性质与大小,分为下列三类：

1、一般小型设计变更(1万元以下),原则上不增减预算费用,不改变原设计原则,不影响质量、美观,如图面尺寸差错、材料等代换、图纸细部增补详图、图纸间矛盾处理。这类修改由要求修改的部门提出,经设计单位核签、建设单位工程主管部门批准后执行。

2、较大设计变更(1万元以上、10万元以下),工程内容与工程量有变化,但不涉及初设审定的原则,需要增加或减少预算费用,要对局部施工计划与施工进度有一定影响,这类设计变更由要求变更的部门提出,经设计单位签核、建设单位主管领导批准执行。

3、重大设计修改(10万元以上),涉及原初设审定的设计规模、设计原则、结构布置的修改,或涉及总承包合同所规定的概算需要调整,经建设单位负责人、原设计单位负责人审核后执行。

第二十一条设计变更应按其性质与大小先办理相应的审批手续之后才允许施工,不得先变更设计进行施工后补办手续。

第二十二条施工单位不得擅自对原工程设计进行变更。因施工单位擅自变更设计发生的费用和由此导致建设单位的损失，由施工单位承担，延误的工期不予顺延。

第二十三条设计变更资料作为设计文件组成部分应妥善保管，后作为竣工资料统一归档。

第五章工程施工质量管理制度

第二十四条施工图未经三方（建设单位、设计单位、施工单位）会审，不准开工。

第二十五条不按要求提前编制施工组织设计（或施工方案）的工程不准开工。

第二十六条第二十七条保证工程质量技术措施针对性不强的施工组织设计（或施工方案）不予审批实施。

第二十七条工程所使用的原材料不按要求进行试化验的，不准开工。

第二十八条施工质量不合格者，必须返工。

第六章施工总平面管理制度

第二十九条施工总平面布置是施工组织总设计文件的重要组成部分,其主要任务是完成施工场地的划分,交通运输的组织,各种临建,施工设施和器材堆放等方面的布设,场地的竖向布置,并满足防洪排水等各方面的要求,确保整个施工场地布置紧凑合理、符合流程、方便施工、节约用地、文明整齐。

第三十条施工单位进入施工现场前,应根据合同所规定承建的工程范围,按照施工组织总设计的要求,结合工程实际情况,绘制施工总平面图,由建设单位批准后实施。

第三十一条施工单位不得在给定的施工场地之外私建、乱建临时设施或堆放设备材料,更不允许占用道路作为施工场地。如有必要,应由建设单位批准。

第三十二条施工单位要对其所占用的施工场地范围内的安全道路和排水系统的畅通以及良好的施工环境负责，建筑垃圾、生活垃圾及各种污水不得随意乱堆乱排。

第三十三条施工单位在施工时需要开挖已有道路,中断交通或需要中断水源、电源时,必须提前2天提出书面申请,经建设单位批准后方可实施。施工单位必须在批准的时间内完成任务并予恢复,如不能按时完成并影响建设单位正常生产、生活,施工单位应负责赔偿并予以罚款。

第三十四条施工单位需建设单位提供水源、电源时,应事先提出申请,经批准后按指定地点和容量连接并应按承包合同的规定交纳费用。

第三十五条施工单位在矿区内取土或弃土,应在建设单位指定地点进行。施工中挖掘的多余土方,应由施工单位及时运至指定地点,不得随意堆放。

第三十六条设置在施工场地的测量标志或永久测量标石,施工单位应予以保护,不得损坏和移动。

第三十七条施工单位所承建的工程项目完工并经验收后,应立即撤离施工现场,所建临时设施应及时拆除，不得借故拖延。

第七章隐蔽工程质量验收制度

第三十八条隐蔽工程质量验收的目的是为使工程项目质量控制做到工序控制，将质量保证体系贯穿到每个操作工人的工序中，从工程建设内部层层把关，使工程整体质量得到保证。

第三十九条隐蔽工程是指在施工过程中上一道工序的工作结束,被下一道工序所掩盖,正常情况下无法进行复查的工作，一般验收项目如下：

1、工程建设工序进行中间环节验收。如建筑工程中的钢筋工程,验收内容有：钢筋的品种、规格、数量、位置、形状、焊接尺寸、接头位置、预埋件的数量和位置以及材料代用情况等。

2、埋入地下的基础工程。验收内容有：地基开挖土质情况、标高尺寸、基础断面尺寸，桩基中桩的位置、数量及制作质量、入土深度、最后贯入度等。

3、埋入结构或地下的防水工程。如屋面地下室水下结构的防水层防水处理措施及防腐处理等的施工质量。

第四十条隐蔽工程验收，必须填写“隐蔽工程验收记录”，并由各方代表签字。

第四十一条隐蔽工程验收，施工单位应提前24小时通知建设单位工地代表，经检查验收合格后方可进入下道工序。施工单位未通知建设单位自行隐蔽，建设单位工地代表有权提出重新开挖检查，费用由施工单位自理。经检查存在质量问题时，施工单位应按要求返工处理，不按要求返工处理的，建设单位工地代表有权通知施工单位停工，停工损失由施工单位负责。

第四十二条隐蔽工程质量验收记录分别由施工单位和建设单位作为工程文件长期保存。

第八章单位工程竣工验收制度

第四十三条单位工程的竣工验收,必须具备下列三个条件：

1、单位工程已按照合同规定和设计图纸的要求全部施工完毕，并达到国家规定的相应质量标准。

2、必须移交的文件、记录等资料完整、齐全。

3、施工现场清理完毕。

第四十四条单位工程验收文件,一般应包括以下内容：

1、单位工程开工报告。

2、图纸会审和设计交底记录。

3、单位工程竣工验收报告单、签证单,内容包括验收时间,验收意见等。

4、单位工程竣工图纸及设计变更。

5、隐蔽工程记录。

6、主要建筑及设施基础沉降观测记录。

第四十五条单位工程竣工验收一般分为预验收和正式验收。

1、单位工程竣工验收前,施工单位必须整理移交全部验收资料,填写竣工验收申请书。由建设单位组织,施工单位、建设单位工地代表等有关人员进行预验收。

2、单位工程竣工正式验收时,由建设单位组织,质检单位、监理单位、施工单位、设计单位参加,验收结果由主管领导批准。

第四十六条正式验收程序如下：

1、确定验收日期。

2、审阅验收文件及记录。

3、审阅预验收的验评结果。

4、检验或抽检。

5、验收总评意见,确定工程等级。

6、验收成员签字。

第四十七条单位工程竣工验收后,应及时搞好工程决算。

第四十八条单位工程一经正式验收,应及时办理移交工程相关图纸资料手续或代保管手续。

第九章合同管理制度

第四十九条工程建设开工前，必须签订书面施工合同，并全面履行。

第五十条施工合同的签订，应当遵守国家的法律、法规及行业规范，遵循平等互利、协商一致、等价有偿的原则。

第五十一条双方签订施工合同时，必须按照《建设工程施工合同示范文本》的“合同条件”，明确约定合同条款。对可能发生的问题，要约定解决的办法和自理原则。

第五十二条施工合同应包括以下主要内容：

1、工程名称、地点、范围、内容，工程价款及开竣工日期。

2、双方的权利、义务和一般责任。

3、工程质量要求、检验与验收方式。

4、材料、设备的供应方式与质量标准。

5、设计变更。

6、结算方式。

7、违约责任及处置办法。

8、争议解决方式。

9、安全生产防护措施。

10、合同的生效方式。

第五十三条合同文件应能相互解释，互为说明。组成合同的文件及优先解释顺序如下：

1、合同协议书。

2、标准、规范及有关技术文件。

3、图纸。

4、工程报价单或预算书。

第五十四条允许分包的工程，应签订分包合同，分包合同与总包合同发生抵触时，以总包合同为准。

第五十五条工程承包单位履行完合同全部义务，竣工结算完毕并向建设单位交付竣工工程后，合同即告终止。合同终止后，施工单位应遵循诚信原则，履行保密义务。

第十章机电设备安装工程管理制度

第五十六条安装工程除满足安装规范和其他制度外，还应符合下列要求：

安装的准备工作，对各种机电设备安装，施工单位必须做好有关准备工作，具备以下前提条件：

1.各种图纸齐全。

2.具有设备清册及出厂合格证。

3.熟悉安装指南。

4.仔细参阅国家和企业规定的设备安装质量和验收规范。

5.有厂家和厂家委托试验单位对设备主要技术经济指标及性能调试结果的报告。

6.使用说明书。

7.基础强度与尺寸要符合规定，环境要满足安装和运输起吊要求，要有能满足安装要求的中间验收。

8.编写具体施工计划及施工组织设计等。

以上条件具备后，方可申请开工。

第五十八条安装的经济技术要求。

1.必须遵守《煤矿安全规程》、《煤矿安装工程质量检验评定标准》及其它专业安装调试规定，制定出安全防范措施，按计划组织施工。

2.对有特殊要求的专业设备，如主立井提升设备安装、矿井胶带运输设备安装等，必须按国家有关规定执行。

3.必须做好隐蔽工程的检查与记录。

4.施工组织设计要符合安全、快速、经济的要求，重大安装项目必须进行工程网络技术优化。

5.必须严格按安装技术规范及设备质量标准要求施工。

第五十九条设备调试管理程序。

1.根据具体设备确定调试要求。

2.找出该设备运行的基本环节和基本元件，确定调试项目。

3.按照被调试设备出厂说明及使用要求，确定调试参数，以确保误差允许值。

4.制定调试方法、程序和使用设施。

5.编制调试计划与安全技术措施。

6.检查各项调试准备工作准备完善后，方可实施计划。

7.整理数据、编写调试报告。报告应包括对设备性能的评价及使用后的意见。并向使用单位提出初步验收申请。

第六十条试运转程序及要求。

1、对安装调试的设备初次验收合格，方可批准组织试运转。

2、为检查和鉴定安装质量和设备性能以及设备之间、系统之间的相互联系与综合能力，在设备与系统安装调试合格后，进行试运转和试生产。在运行前，应检查、核对电源、通讯、水源、风源、气源情况，然后进行空负荷运行。空负荷调试正常后，再带负荷调试。在设备和系统试运行时，首先制定具体的试运转细则，同时还要精心组织，认真检查，严明程序，密切配合，统一指挥。

3、设备试运转正常后，方可办理交接验收手序。

第六十一条交接验收程序。

1.验收组织。为评定设备安装质量，划分其责任，由公司生产管理部组织规划发展部、安全监察部及设备使用单位进行交接验收。其主要职责是：

1)检验单位工程技术档案、施工图、隐蔽工程记录、调试报告及设备清册。

2)对工程标准和安装质量进行抽检与复验，对质量和安全问题提出处理意见。

3)安装单位和使用单位编制试运行计划，检查试运转情况。

4)根据《煤矿安装工程质量检验评定标准》及其它专业设备安装评定标准对安装质量进行评定，填写工程竣工验收鉴定书。

2.验收终结后，对下列资料应归档：

1)设备出厂说明书、合格证、装箱单。

2)固定资产清单，包括未安装设备和已订未到设备。

3)装配图和随机配件图。

4)基础图。

5)调试记录和调试报告。

6)隐蔽工程记录及实测图。

7)系统图。

8)施工预算及决算。

第十一章井巷工程管理制度

第六十二条井巷工程除满足其他制度外，还应符合下列要求。

1.施工作业规程或施工技术措施中必须明确工程质量要求和相应的质量保证措施。

2.建立质量管理责任制。从施工单位到质量管理部门实行工程质量逐级负责制。施工单位负责施工过程中的技术、材料质量，管理部门负责提供相关图纸及施工作业规程的审查。

第六十三条施工单位在布置施工任务时，必须始终抓好质量管理和提高工程质量的职工教育工作，职工上岗前必须进行技术培训，使其在思想认识及技术上达到要求，方可上岗。

第六十四条质量管理部门在提供相关图纸前必须认真审查图纸，以保证施工图纸的质量。

第六十五条施工单位必须严格把好设备及材料质量关。施工单位要建立健全试验机构，认真做好原材料、半成品的检验、复查工作，凡是没有合格证明、材质不清的，严格按规定进行抽查。不合格的原材料、半成品不准使用。

第六十六条施工单位在施工组织设计、施工技术措施中，制定相关工程的施工工艺和技术措施，在施工过程中，必须及时督促、检查是否认真贯彻执行施工工艺和技术措施，严格遵守操作规程。

第六十七条开工前检查施工准备工作完善程度，并重点做好测量放射线、计算复核，施工大样图的校审、复核等。施工过程中做好各个施工环节的质量检查，上道工序不合格不进行下道工序施工，把不合格质量隐患消灭在施工过程中。

第六十八条严格按照施工质量标准及检验办法实行，在施工过程中认真检查，对于查出的质量问题，应及时反馈，令其整改，不整改的不予验收。

第六十九条如需变更原设计的材料品种规格时，必须征得设计部门的同意。

第七十条各单位必须配备专职质量验收员，负责每班的质量验收工作，做好班组质量验收记录、隐蔽工程记录、有关材料质量检验记录。

第七十一条改扩建井巷工程的工程质量必须符合《国有重点煤矿生产矿井质量标准化标准》及国家其它有关标准。

第十二章奖惩管理制度

第七十二条第对单位工程施工存在以下情形的，公司工程管理部门有权给予经济处罚：

一、安全

1、单位工程施工现场存在安全隐患，甲方代表责令整改连续通知两次而拒不整改的，视情节处以1000—3000元罚款并责令其停工整改。

2、工程施工现场发生安全事故，根据情节处以3000元以上，20000万元以下罚款。

二、进度

1、未按审定的开工报告规定的日期开工，延期5日以内，处以1000元罚款；超过5日，每延期1天，增加罚款500元；延期10日以上者，处以10000元罚款，并解除施工合同。

2、未采取积极有效的措施，致使工程进度严重滞后于施工进度计划，处以2000元罚款。

3、未按施工合同规定的竣工日期竣工，对公司生产、经营等造成影响的，除严格按合同约定条款执行外，另处以20000元罚款。

三、质量

1、超出允许误差范围，但无质量隐患且不影响使用功能和观感质量的质量事故，处以100-500元以下罚款。

2、超出允许误差范围，但无质量隐患且不影响使用功能，只影响观感质量的质量事故，处以500-2000元以下罚款。

3、对影响使用功能，但无质量隐患的质量事故，除令施工单位整改外，处以2000-5000元以下罚款。

4、对存在质量隐患的质量事故，除责令施工单位返工外，处以5000-10000元以下罚款。

5、工程技术资料和质保资料未能及时编写和完善，或弄虚作假，与实际情况不相符的，除要求施工单位限期补上或整改外，并处以1000元以下罚款。

第七十三条罚款由公司工程管理科以书面形式通知施工单位和公司财务部，在当月应付工程款中扣除。罚款列专帐作为工程奖励使用。

第七十四条获得省“飞天奖”和“省优质工程奖”的单位工程，按工程总造价的0.5进行奖励；获得国家“鲁班奖”的单位工程，按工程总造价的2进行奖励。

第十三章附则

第七十五条本制度自发布之日起执行。

第七十六条未尽事宜，按《中华人民共和国建筑法》、《现行施工规范》及国家相关规定和技术标准执行。

第七十七条本制度由规划发展部、生产管理部负责解释。

工程项目公司管理制度 篇7

工程项目成本管理是市场化的企业管理，市场是工程项目成本管理的环境和条件;企业是市场的主体，又是市场最基本的经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业管理要素的聚集地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。准东工程建设公司只有把管理的基点放在工程项目成本管理上，通过加强工程项目成本管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得社会的支持，提高社会的信誉，满足社会的需求，从而获得更为广阔的生存和发展的空间，为实现准东工程建设公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。

一、工程项目成本管理概述

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作，其主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理的内容是研究以高效益地实现工程项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑关系及规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部环境和外部环境，并组织高效益、高水准的施工。工程项目成本管理是为项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。

工程项目的管理要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合、相互制约的立体多维的关系。加强工程项目成本管理，必须对工程项目的管理要素进行再分析，认真研究并强化其管理。

（三）工程项目成本管理的系统

1. 工程项目成本管理的目标体系。

工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作，其主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。若不计成本地降低价格，企业必然就会在竞争中失败。因此，企业在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。

2. 工程项目成本管理的施工系统。

工程项目成本管理的施工系统包括技术、社会、经济三大系统，这三者是工程项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响、相互渗透。

(1）技术系统

技术系统是三个系统的核心，因为工程项目成本管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动的关键是技术性活动，企业只有采取先进的技术措施和方法，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。

(2）社会系统

工程项目是由人来操作的，因而必然产生人与人之间的联系，即社会系统。项目管理，人是第一要素。人的天性是懒惰的，要充分利用人与人之间的关系来达到自觉为工程而施工的目的。工程项目的第一责任人是项目经理，项目经理工作能力高低体现在能否充分调动员工的积极性，真正为工程出力、出策，是顺利实现项目目标的关键所在。

举例而言，项目部在贯彻工程管理的问题上，可以将整个工序进行分解，找出几个关键性的细节，用标准陈列图片、样板项目工程展示、文字说明等方式，如此图文并茂，既直观又深刻，而且易于监督、控制和考核。

(3) 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。企业对施工过程中的每个环节都要进行投入和产生分析，搞好项目成本管理，对所有资源要素按时间、节奏进行动态优化组合，从而保证以最低的投入获得最大的产出。

3. 工程项目成本管理的程序。

（1）分解预算成本

工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价 (定额) 计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。

(2）确定计划成本

计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分应从直接费或间接费中弥补。

按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。

在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。

人工费支出计划成本要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。

材料费支出计划成本可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以用几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额;二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。

机械使用费支出计划成本的测算分为两部分：一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。

按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。

(3）实施成本控制

成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。

(1) 制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。

(2) 定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

(3) 合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

(4）进行成本核算

成本核算要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续;需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价 (计划价) 核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季 (年) 末一次计算分配。

(5）组织成本分析

项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

(6）严格成本考核

工程项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果就会更好。

（四）工程项目成本管理的原则

工程项目成本管理的原则是企业项目成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须遵循以下基本原则：

1. 成本最低化原则。

工程项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低工程项目成本，以达到可能实现最低的目标成本。企业一方面要挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制订通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2. 全面成本控制原则。

项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3. 动态控制原则。

工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制，则由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也来不及纠正。

4. 目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5. 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。企业只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

（五）工程项目成本管理的意义

1. 相辅相成性。

工程项目成本管理与项目成本控制是相辅相成的，企业只有加强工程项目成本管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目成本管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目成本管理的本质特征，并代表着工程项目成本管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目成本管理绩效评价的公正标尺。

2. 实质性。

企业只有加强工程项目成本管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，获得社会的支持，满足社会的需求，从而获得更为广阔的生存和发展的空间，为实现企业的蓬勃发展奠定坚实的基础。

二、工程项目成本管理存在的问题

工程项目成本管理存在的主要问题是怎样才能把工程项目成本降低到最低，争取最大的利润空间。降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少不会有理想的降低成本效果。

工程项目成本管理是一个复杂的过程，准东工程建设公司如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关准东工程建设公司生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以准东工程建设公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。

（一）没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制

现代任何企业管理活动都应建立责权利相结合的管理体制，如此才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本 (如返工、停工等引起的费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等引起的费用) 、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量的问题，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，结果既增加成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

（三）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

（四）项目管理人员经济观念不强

目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，就必然保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本也还是降不下来。

三、解决工程项目成本管理存在问题的对策

（一）控制项目成本

工程项目成本管理的策略主要是控制项目成本的措施。控制项目成本的措施落实了，成本才能得以控制。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1. 组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2. 技术措施。

(1)制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(3)严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3. 经济措施。

(1)人工费控制管理。

主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

(2)材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

(3)机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

(4)间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制订项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。

（二）核算口径一致

预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。

每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。

（三）最终目标明确

工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制订积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

成本控制的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可循，更需要因项目而异，因时间而异。

（四）责权利相结合

施工阶段是工程项目产品形成阶段，也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，因此对施工阶段的造价管理也至关重要。

1. 严格审定工程预结算，真正体现工程的实际造价。

认真审核工程预结算，剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用，使预结算真正体现工程实际造价，这是控制工程造价不可忽视的环节。

2. 把好工程材料、设备价格关。

工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上，控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。建设单位有权根据自己所掌握的材料价格信息，要求施工单位选择物美价廉的供应来源，以达到降低工程造价的目的。

3. 把好施工变更关。

在施工过程中，由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化，工程变更必然会影响工程造价，因此建设单位必须对工程变更进行有效控制。

4. 做好施工记录，为工程结算提供可靠依据。

由于建筑工程的复杂性、多因素影响的特点，在施工过程中会不可避免地出现一些图纸以外的工程内容，因此建设单位一定要配合施工单位做好施工记录，为工程结算提供可靠的依据，避免双方产生纠纷。

参考文献

[1]万寿义主编.成本管理.北京:中央广播电视大学出版社, 2006.

[2]于晓霖主编.质量管理.北京:中央广播电视大学出版社, 2006.

[3]吴晓巍主编.小企业管理.北京:中央广播电视大学出版社, 2007.

[4]刘庆元主编.企业战略管理.中央广播电视大学出版社, 2008.

[5]《建设工程项目成本管理》编委会.建设工程项目成本管理.中国计划出版社, 2007.

涉外工程公司的财务风险管理 篇8

关键词：涉外工程公司 财务风险 风险管理

1、涉外工程公司财务风险来源

由于涉外工程公司的项目往往是在异国他乡，其所在的环境要素也常常存在较大的不确定性以及变化，这就导致了诸多风险的产生，其中也包括了财务风险。对于涉外工程公司财务风险的产生，主要来源于以下两个方面因素的影响：

1.1、经济层面

来自经济层面的因素，会对涉外工程公司企业财务造成重大影响。其中，就包括项目所在国经济政策发生重大变化，产业结构也相应发生了调整，银根紧缩；国际工程承包市场中，由于通货膨胀加剧，导致原材料进口风险加大；在结算过程中，由于涉及到两个不同国家，因此存在外汇汇率变动而带来的汇率风险等等。另外，在涉外工程公司的项目中较常出现的一种财务风险来源则是国际金融风险，在项目所在国，由于宏观财政金融政策的调整，对涉外工程公司企业财务所造成的风险影响。

1.2、管理层面

来自管理层面的因素，也会对企业财务产生一定的影响，很可能造成财务风险的产生。例如，对于产品市场的变化而随之带来的风险，不能及时进行有效控制，而导致涉外工程公司生产经营受到影响，从而影响到企业的财务状况；此外，由于涉外工程公司项目企业财务团队的判断或操作失误而由此产生的财务风险等等。

2、涉外工程公司财务风险分析

2.1、报表层面

从涉外工程公司的报表层面对企业财务风险进行分析，主要可以从以下几个方面着手。第一，流动比率、速动比率分析，通过提高企业的长期负债来达到维持企业资金长久需求的目的，将借款所筹集到的资金用于流动资产的储备，自有资金则用于增加企业的固定资产，这属于正常的资本结构安排，财务风险相对较小；第二，企业的资产负债表中，累计结余出现负数，则表明涉外工程公司的部分权益性资本遭受了侵蚀，自有资本占总资本的比例下降，在此种情况下，则表明了该企业的财务风险加大；第三，当企业连续出现了较大亏损，并且侵蚀了其原有的自有资金时，此时企业财务面临着高度风险。

2.2、收入层面

从涉外工程公司收入进行分析，可以找到隐藏的财务风险。如果涉外工程公司的利润、营业收入以及经常性收入均连续出现负数情况，则很可能表明企业的资本结构存在不合理现象，债务所产生的利息费用会给企业带来一定的风险。

3、涉外工程公司财务风险控制

针对涉外工程公司可能面临的财务风险，如何加强涉外工程公司财务风险的控制，是涉外工程公司财务管理工作的一个重点。

3.1、建立有效的风险防范机制

涉外工程公司在进行项目决策之前，不仅需要考虑该项目潜在的好处，同时也要考虑随之而来的可能风险，并针对财务风险可能存在的原因进行分析，并就该财务风险制定相应的控制措施及管理办法，以保证企业能够有效降低财务风险对企业带来的经济损失。同时，在企业生产和经营活动中，实时监控企业的财务状况，对于可能存在的风险及时采取有效措施，将企业的财务风险始终控制在一个可接受的程度范围之内，以确保涉外工程公司的正常生产以及经营活动的开展。

3.2、加快企业资金回流速度

对于涉外工程公司来说，尤其是建筑施工企业，当其在施工结束之后，应及时做好竣工验收工作，并办理好竣工结算手续，同时提供合同规定的资产负债表等等有关的材料。此外，还应当编制好结算书，并且确保数字的准确，进而提高竣工结算的处理速度，一切处理完毕之后，应当督促业主尽快将工程款结清，提高企业资金的回流速度，确保企业资金链的充足，从而保证企业的正常生产运营。当项目发生设计变更而造成了停工，由此产生的损失，应当及时确认现场，并向业主追加合同价款，尽量避免由于业主推迟支付工程而带来额外的经济损失，并努力提高应收账款周转率。

3.3、加强涉外工程公司资金的管理

首先，涉外工程公司应当合理调动企业资金。为了防止财务风险，涉外工程公司应当合理安排企业的货币资金及所需的财务资源。根据涉外工程公司其自身规模以及生产特点来合理安排企业的货币资金，以确保涉外工程公司的正常生产及经营的需要。并且，当利息支付期及借款还款日期到来的时候，应及时调度资金，做好资金储备工作，以避免财务风险对企业造成重大影响。对短期内到期且实在无法及时偿还的借款，应尽可能与债权人达成债务延期协议。其次，完善涉外工程公司的应收账款管理制度。涉外工程公司应当建立岗位责任制，并针对应收款项在财务部门设立专门的岗位，从而提高应收款项的管理工作。计提应收账款坏账准备制度的建立，以防范企业的财务风险。通过对企业应收账款的可收回性大小进行分析，并预计可能出现的坏账损失，来对涉外工程公司的应收账款计提相应的坏账准备。通过这种方式，对应收账款进行分期计提，有效避免了一次性大笔坏账对企业产生的重大影响。涉外工程公司也应该结合其企业自身的特点，来制定一个适合本企业的合理的计提坏账准备制度。最后，涉外工程公司应当建立应收账款账龄分析系统以及应收账款的催收系统。财政部门对于企业应收账款做出了明确的规定，要求企业要开展应收账款账龄分析，并结合本企业的实际情况，设计出合理的账龄分析的方法，对企业的应收账款进行实施监控。涉外工程公司可以设定一个信贷期间，超过该信用期的则视为可能存在账款无法收回情况，并按一定的比例计提坏账。在此基础之上，企业还应当制定可行的配套收账政策，以提高欠款的收回。

参考文献：

[1]邓卫兵.涉外工程项目的风险管理。

[2]顾晓安.企业财务预警系统的构建，财经论丛2000年7期